24-Ed2_CS-Qualida

1Revista Eletrônica Lato Sensu – Ano 2, nº1, julho de 2007. ISSN 1980-6116

http://www.unicentro.br - Ciências Sociais e Aplicadas

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM AGÊNCIAS BANCÁRIAS DE LARANJEIRAS DO SUL: UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS

Cristiane Bartoski1

Silvio Roberto Stefano2

Aprovado em 23 de agosto de 2006

RESUMO

A complexidade de desenvolver a produtividade e a satisfação dos agentes bancários, considerando aspectos biopsicossociais e organizacionais, tornam os programas de qualidade de vida no trabalho imprescindíveis na gestão de pessoas, sendo vista como estratégia organizacional. A competitividade dos negócios requer profissionais qualificados e satisfeitos para agregar valor aos serviços prestados, visando atingir os objetivos organizacionais. O presente estudo visa analisar, através de pesquisa bibliográfica e de campo, quais são os níveis da satisfação dos funcionários dos bancos do município de Laranjeiras do Sul, Estado do Paraná, e se a QVT é vista como estratégia organizacional. Os questionários foram divididos em vários aspectos, totalizando quarenta e nove questões, que foram respondidas por quarenta e dois participantes, representando 61,76% dos bancários da cidade. Os resultados apontam níveis parciais de satisfação dos indicadores analisados entre 66,57% e 85,43% de satisfação total com as ações de QVT. São necessários programas estruturados com orçamentos definidos para desenvolver plenamente o bem-estar organizacional.Palavras-chave: Qualidade de Vida no Trabalho, Satisfação no Trabalho, Bem-Estar Organizacional.

ABSTRACT

The complexity in developing the productivity and satisfaction of the bank employees, considering the biopsicosocial and organizacional aspects, becomes the life quality work programs vital to people managing, when it is seen as organizational strategic. The business competitiveness needs qualified and satisfied professionals to add value to the rended service, and to catch the organizational scores. The goal of this study is to analyse through field and

1Pós-Graduanda do Curso de Especialização (Pós-Graduação lato sensu) em Estratégias Organizacionais. UNICENTRO. 2005.2Professor Orientador. Mestre em Administração. Departamento de Administração. UNICENTRO.

BARTOSKI, C.; STEFANO, S. R. - Qualidade de Vida no Trabalho em Agências Bancárias de Laranjeiras do Sul: Um Estudo de Múltiplos Casos

http://www.unicentro.br/



bibliography searching, what are the satisfaction levels of the bank employees of the Laranjeiras do Sul city, Paraná State, and if the QVT is seen as an organizational strategic. The questionaire were based in several aspects. They were forty nine questions and answered by forty two people, representing 61,76% of the Laranjeiras do Sul´s bank employees. The results pointed to parcial levels of satisfaction, between 66,57% and 85,43%, even though the QVT had already worked with. The conclusion showed us it is necessary structured programs with defined budgets to develop totally the organizational well being.Key words: Quality of Life in the Work, Satisfaction in the Work, Organizacional Well-being.

1 INTRODUÇÃO

A globalização causou diversas influências sobre os trabalhadores, exigindo a apresentação de resultados em tempo hábil atingindo metas e objetivos que aumentam a todo momento. Exigências somadas à diminuição de custos e aumento de produtividade faz com que o ser humano empreenda mais esforços e tempo ao trabalho, o que pode incorrer em fatores que o afetam biológica, psicológica e socialmente.

Por outro lado, a valorização do ser humano dentro das empresas ganhou destaque nas últimas duas décadas, sendo oferecidas várias formas de reconhecimento e remuneração, visando mantê-los produtivos e satisfeitos. Nesse sentido, os programas de qualidade de vida no trabalho vêm auxiliar na satisfação dos funcionários baseando-se em aspectos biopsicossociais e organizacionais (LIMONGI-FRANÇA, 2004).

A partir dessas visões, o presente estudo tem como objetivo principal analisar a satisfação dos bancários, em relação a ações/programas de qualidade de vida no trabalho nas agências bancárias (pública e privada), de Laranjeiras do Sul, Estado do Paraná, meio a estratégia organizacional.

A metodologia adotada foi de pesquisa exploratória, com levantamento de dados primários e secundários. Com amostra aleatória, a totalidade de participantes foi de quarenta e dois agentes bancários, funcionários das seis Instituições Financeiras que atuam no município, sendo eles: Banco do Brasil, Bradesco, Caixa Econômica Federal, HSBC, Itaú e Sicredi. O questionário contendo quarenta e nove questões, foi dividido em aspectos biológicos, psicológicos, sociológicos, organizacionais e dados pessoais.

O estudo busca ainda informações para a obtenção de conhecimento sobre as opiniões dos agentes bancários acerca de fatores inerentes à qualidade de vida no trabalho, possibilitando a identificação de medidas que podem ser desenvolvidas visando a melhoria da QVT no meio bancário do município de Laranjeiras do Sul, visando atingir as estratégias das Instituições Financeiras.





2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Fundamentos da Qualidade de VidaAs ciências humanas e biológicas deram origem a um movimento de

valorização dos parâmetros mais amplos que o controle de sintomas, diminuição da mortalidade e aumento da expectativa de vida.

Nesse contexto, a qualidade de vida é definida, segundo Carlini (2001) como condições que podem afetar a percepção do indivíduo, seus sentimentos e comportamentos relacionados ao seu funcionamento diário, incluindo, mas não se limitando, à sua condição de saúde e às intervenções médicas. WHOQOL GROUP (1994) conceitua qualidade de vida como “a percepção do indivíduo de sua posição na vida no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações.”

Ainda para o mesmo instituto, três aspectos fundamentais se enquadram no conceito de qualidade de vida, estes oriundos de grupo de experts de diferentes culturas, são eles: subjetividade, multidimensionalidade e presença de dimensões positivas e negativas.Maya (1984, p.2) afirma que:

O conceito de qualidade de vida compreende uma série de variáveis, tais como: a satisfação adequada das necessidades biológicas e a conservação de seu equilíbrio (saúde), a manutenção de um ambiente propício à segurança pessoal, a possibilidade de desenvolvimento cultural, e, em último lugar, o ambiente social que propicia a comunicação entre os seres humanos, como base de estabilidade psicológica e da criatividade.

Assim, entende-se como qualidade de vida, a satisfação nos campos social, psicológico e físico. Segundo Limongi-França (2004), a informação pode alterar o quadro da qualidade de vida, onde a aprendizagem oferece meios de mudança nos estilos de vida que venham a melhorar a saúde. “Para as grandes questões de saúde, a informação bem difundida é muito mais eficaz do que o hospital” (LIMONGI-FRANÇA, 2004, p. 36). Korn (1998) apud Limongi-França (2004, p.42) afirma que:

Qualidade de Vida é a busca contínua da melhoria dos processos de trabalho, os quais precisam ser construídos não só para incorporar as novas tecnologias como para aproveitar o potencial humano, individual e em equipe. No contexto empresarial ela se





insere na qualidade organizacional, no repensar contínuo da Empresa.

Nesse sentido, trata-se de uma temática de profunda relevância para as organizações, pois pode afetar o desempenho dos seus colaboradores e o atingimento dos resultados empresariais.

2.2 Evolução da Qualidade de Vida no TrabalhoA questão da humanização, junto com preocupações como

sustentabilidade estão sendo discutidas e estudadas em nível mundial, difundidas por vários países, inclusive no Brasil. Com estudos iniciados na década de 1950, o tema é visto como complexo e de fundamental importância para organizações; mais do que novas concepções de gestão, a qualidade de vida é encarada como estratégia dentro de um meio demasiadamente competitivo, onde aquelas organizações que se adaptarem com antecipação, poderão garantir maior produtividade e por fim, maior rentabilidade. (MCGREGOR, 1999)

Precursor dos estudos comportamentais e um dos principais estudiosos da Administração Científica, Taylor (1911) deu ênfase às tarefas e aos meios de alcançar a eficiência através de estudo de tempos e movimentos. Uma das premissas da Administração Científica era a de que o homem apenas realizava suas tarefas em função de natureza econômica (SILVA, MATOS, 2003).

Em 1930, surge a Escola das Relações Humanas, embasada em princípios contraditórios aos de Taylor. Também denominada como Escola Humanística da Administração, surgiu das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Tinha como objetivo estudar a influência do ambiente de trabalho na produtividade e se eram causadores da fadiga dos funcionários.

A Escola de Relações Humanas serviu como base para a Teoria Comportamental (1950), tendo como autores que sobressaíram Maslow, Herberg e Mcgregor.

A abordagem comportamental – também denominada behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia) – marca a mais forte ênfase nas ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas pela sociologia – e mais especificamente pela sociologia organizacional – a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais – e, mais especificamente da psicologia comportamental. (MCGREGOR, 1999)





Segundo Rodrigues (1994, p.75) apud Silva, Matos (2003), a denominação de Qualidade de Vida no trabalho data do início da década de 1950, na Inglaterra, quando Eric Trist e colaboradores estudaram um modelo que agrupasse o trinômio indivíduo/trabalho/organização. Denominada de Abordagem Sócio-Técnica, tinha como objetivo principal a verificação das influências de requisitos do sistema tecnológico sobre o sistema social, onde o primeiro somente alcançaria otimização de produtividade através da adaptação do segundo. Nadler e Lawler (1983, p. 20), ressaltam, que “a qualidade de vida no trabalho é a solução para se atingirem altos índices de produtividade nas organizações.”

A Teoria X e Teoria Y, de Douglas McGregor (1960), propôs uma nova maneira de ver o indivíduo e o trabalho, sendo atualmente analisadas nos programas de qualidade de vida no trabalho. Segundo a Teoria X, o ser humano era avesso ao trabalho, evitava-o, não assumia responsabilidades, preferia seguir normas de supervisores e gerentes, não tendo iniciativa.

Segundo Lima (1995), pessoas tratadas como imaturas reagiam com frustração, razão pela qual as causas dos problemas deviam ser focalizadas no método de gerência adotado e não propriamente nas pessoas. Na Teoria Y, McGregor, através dos pressupostos da Teoria X, admitiu que o homem não é naturalmente avesso ao trabalho, mas ele aprende em condições adequadas a aceitar responsabilidades, onde a descentralização da tomada de decisões na organização influenciam diretamente na imaginação e a criatividade dos funcionários na busca da solução dos problemas organizacionais (MCGREGOR, 1999). Analisando as necessidades humanas, Herzberg estudou e forneceu um modelo distinto entre fatores higiênicos e fatores motivacionais que podem aumentar o nível dos esforços dos empregados.

2.2.1 Modelos de QVTHá vários modelos/métodos desenvolvidos por pesquisadores e

profissionais para avaliação de QVT, alguns são mais abrangentes e outros possuem enfoques mais específicos. No quadro 1, apresenta-se uma síntese dos autores que mais se destacam em estudos e os modelos de QVT: Quadro 1: Principais autores e modelos de QVT

Principais Autores Pressupostos e fatores dos modelos para análise de QVTWalton (1973) Compensação justa, uso das capacidades, possibilidade de

crescimento e segurança, integração social, constitucionalismo, trabalho e espaço total de vida, importância do trabalho na vida social.

Belanger (1973) Para analisar a QVT, é preciso considerar o trabalho em si, o crescimento pessoal e profissional, as tarefas com significado e a abertura das funções e estrutura.

Hackman e Oldham Estados psicológicos: significância percebida,





(1975) responsabilidade percebida quanto a resultados alcançados e conhecimento dos resultados do trabalho.

Lippitt (1978) Fatores individual, função, produção de trabalho e estrutura organizacional.

Westley (1979) Fatores econômico, político, psicológico e sociológico.Thériault (1980) Variáveis econômica, sociológica, psicológica e política/ética.

Denis (1980) Variáveis ambiente físico de trabalho e dimensões básicas da tarefa.

Werther e Davis (1983) Variáveis: supervisão, condições de execução do trabalho, pagamento, benefícios e projetos de cargos.

Nadler e Lawler (1983) Aborda 4 aspectos: participação dos funcionários nas decisões, reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas, inovação no sistema de recompensa e melhoria no ambiente de trabalho.

Huse e Cummings (1985)

Fatores: participação de trabalhadores, projeto de cargo, inovação no sistema de recompensas e melhoria no ambiente organizacional.

Eda Fernandes (1996) Fatores que tornam cargos satisfatórios: condições de limpeza, saúde, moral, compensação, participação, comunicação, imagem da empresa, relação chefe-subordinado e organização do trabalho.

Gonçalves (1998) Caracteriza a QVT em dois grandes grupos: condições ambientais e organizacionais de trabalho

Limongi-França (1996, 2004 e 2005)

Fatores interdependentes: biológicos, psicológicos, sociais e organizacionais.

FONTE: Elaborado pelos autores.Walton (1973) separa em oito aspectos a avaliação da QVT nas

organizações sendo elas: compensação justa e adequada, condições de trabalho, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e segurança, integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e espaço total de vida e relevância social do trabalho na vida. Walton, em seus estudos, considerou os aspectos cognoscitivos, fatores individuais, apoio dos superiores, variáveis constantes do grupo social e fatores estruturais das organizações (SANTOS JR, ZIMMERMANN, 2002).

Segundo Marques, Moraes, Costa et al (2003), Lippitt (1978), divide em quatro fatores a análise da QVT: indivíduo, função, produção de trabalho e estrutura da organização, muito próximo aos indicadores de Westley (1979) que considera quatro indicadores para avaliação da QVT: econômico, político, psicológico e sociológico. Dentro dessas dimensões, possibilita-se análise detalhada do ser humano, favorecendo resultados em QVT. Citado por Santos Jr, Zimmermann (2002), apud Rodrigues (1994) declara que as implicações de conflitos políticos geram insegurança, conflitos econômicos geram injustiça; psicológicos, alienação; e sociológicos geram anomia.





Huse e Cummings (1985), consideram o trinômio indivíduo-trabalho-organização e os seguintes fatores: participação de trabalhadores, projeto de cargo, inovação no sistema de recompensas e melhoria no ambiente organizacional. (MARQUES, MOARES, COSTA et al, 2003).

Nadler e Lawler (1983) citam seis fatores que influenciam a QVT: percepção de necessidades, foco do problema organizacional, estrutura para solução do problema, modelo do processo de treinamento e seus participantes, compensação projetada para processo e resultados, sistemas múltiplos afetados e envolvimento total da organização.

Santos Jr e Zimmermann (2002) citam ainda os autores Werther, Davis (1983) que deram maior enfoque a QVT referente a cargos. As variáveis que influenciam a QVT, segundo tais autores, são: supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios e projetos de cargos. Já como elementos de QVT, apontam para aspectos organizacionais (fluxo e práticas de trabalho), ambientais (habilidades dos funcionários e expectativas sociais) e comportamentais (autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformação).

Hackman e Oldham (1975) defendiam a tese de que a tarefa desenvolvia três estados psicológicos, que desencadeariam, ou não, a motivação do indivíduo; tais estados refletiriam na qualidade dos serviços/bens, reduzindo níveis de absenteísmo e rotatividade. Os estados citados são: significância percebida (importância percebida em relação ao trabalho), responsabilidade percebida em relação aos resultados do trabalho, e conhecimentos dos resultados do trabalho. (CARVALHO, SOUZA, 2003)

Conforme citam Brighenti, Silva e Fernandes (2002), Fernandes (1996) combinou vários modelos teóricos propondo uma metodologia intitulada Auditoria Operacional de Recursos Humanos para a Melhoria da QVT. No modelo, Fernandes (1996) relacionou nove fatores considerados chaves e seus respectivos indicadores de desempenho, são eles: condições de trabalho, saúde, moral, compensação, participação, comunicação, imagem da empresa, relação chefe-subordinado e organização do trabalho. Ainda segundo Fernandes, o conceito de QVT ganha expressão como “gestão dinâmica e contingencial” pelo fato de que as organizações e as pessoas mudam constantemente e que qualquer programa nesta área depende das contingências, ou seja, da realidade de cada empresa no contexto em que está inserida.

Limongi-França (2004) destaca a interdependência de fatores biológicos, psicológicos sociais e organizacionais na avaliação da QVT, denominando o modelo de Biopsicossocial e Organizacional. O fator biológico está relacionado a características físicas e genéticas adquiridas ao nascer, já o contexto de Qualidade de Vida no Trabalho, foca aspectos do ambiente de trabalho em que o ser humano está inserido; o fator psicológico refere-se a processos afetivos e emocionais, conscientes ou não, relacionado a realização do trabalho; a





dimensão social procura revelar valores socioeconômicos, culturais e valores coletivos que possam interferir na realização das atividades dentro da organização e o fator organizacional foca o investimento em pessoas, o humanismo e a competitividade. No quadro 2, Limongi-França (2004) expõe como as variáveis biológica, psicológica, social e organizacional são geralmente tratadas dentro das ações e dos programas de QVT:

Quadro 2: QVT – Ações específicas da EmpresaÁrea investigada

Descrição Programas específicos indicadores

Setores que desenvolvem

Social Ações que ofereçam benefícios sociais obrigatórios e espontâneos e criem oportunidade de lazer e cultura.

Direitos legais Atividades

associativas e esportivas

Eventos de turismo e cultura

Atendimento à família

Serviço social Grêmio esportivo Fundações

específicas Recursos Humanos.

Psicológica Ações que promovam a auto-estima e o desenvolvimento de capacidades pessoais e profissionais.

Processos de seleção e avaliação de desempenho

Carreira Remuneração Programas

participativos.

Recrutamento e seleção

Treinamento de pessoal

Cargos e salários Relações industriais e

ou RH.Biológica Ações que

promovam a saúde, que controlem os riscos ambientais e atendam às necessidades físicas.

Mapa de riscos SIPAT Refeições Serviço médico Melhorias

ergonômicas Treinamento

específicos.

Segurança do trabalho e medicina ocupacional

Ambulatório Nutrição Relações industriais e

ou RH.

Organizacional Investimento Humanismo Competitividade

Clareza nos procedimentos

Organização geral Contato com o

cliente

Processos de produção/tecnologia

Pressão dos clientes Preparo da

documentaçãoFONTE: Adaptado de Limongi-França (2004, 2005)

Limongi-França (2004, p.43) afirma que “os programas de qualidade de vida no trabalho são exigências dos tempos. Expressam um compromisso com os avanços da ciência, da civilização, da cidadania. E ainda, por isso, um desafio para muitos”.

Nesse mesmo sentido, Honório, Braga e Marques (2000) sugerem que a QVT pode ser conceituada como experiência de humanização do trabalho, na busca pela eficácia organizacional e produtividade individual, por meio de condições de trabalho como cargos produtivos, atividades desafiadoras,





recompensas inovadoras, troca de informações, feedback constante, participação nas decisões com solução dos problemas, e realização pessoal e profissional.

Conclui-se que a Qualidade de Vida no Trabalho procura benefícios mútuos, tanto para a pessoa trabalhadora quanto para a empresa empregadora. A manutenção da qualidade de vida no trabalho é conveniente para atender aos objetivos organizacionais através de investimento em motivação, buscando alcançar maior produtividade o que desencadeia em maior competitividade e crescimento, sendo base para o alcance das estratégias das empresas.

2.2.2 Satisfação e TrabalhoA satisfação é um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis

pelos quais os empregados vêem seu trabalho. Há uma diferença importante entre esses sentimentos associados ao cargo e outros elementos das atitudes dos empregados. Satisfação do trabalho é um sentimento de relativo prazer ou dor que difere de raciocínios objetivos e de intenções comportamentais. Em conjunto, esses três componentes do conceito de atitude ajudam os administradores a compreenderem as relações dos empregados em relação ao tipo de trabalho que executam e a preverem o efeito dessas reações sobre o comportamento futuro. Os administradores não podem estabelecer as condições que levam, hoje, à satisfação mais elevada e não dar atenção, ainda mais porque as necessidades dos empregados podem mudar de repente. (MORETTI, 2005)

Características intrínsecas do ser humano, a satisfação e a realização, possibilitam a execução de projetos de vida e a sensação de que é útil perante a sociedade em que está inserido.Nesse contexto, o trabalho é um meio para que o ser humano possa atingir, de diferentes maneiras, seus objetivos e metas, desencadeando a satisfação. Mais que a procura de satisfação de suas necessidades primárias, o trabalho permite a utilização de potencialidades para criação, desenvolvimento, produção de funções que lhe tragam valorização coletiva e individual.

A QVT proporciona meios para que o indivíduo encontre satisfação nos aspectos biológico, psicológico e social. Através desse instrumento, as organizações procuram oferecer aos seus funcionários ambientes agradáveis, de alto grau de integração social, na busca de resultados organizacionais que se enquadrem as estratégias organizacionais, gerando fatores psicológicos que aumentam a auto-estima dos envolvidos. Ultrapassa interesses individuais na busca de interesses em comum, sendo a soma dos esforços de todos aqueles que estão inseridos no meio.





2.3 Planejamento Estratégico e QVT O planejamento estratégico tornou-se uma ferramenta indispensável para

a administração das organizações, possibilitando aos gestores o conhecimento necessário sobre o mercado e a elaboração prévia de ações na busca da maior produtividade e competitividade. Tavares (1991, p.7) apud Furlan (2003) menciona que

O princípio dos anos 1960 trouxe significantes modificações à concepção anterior de planejamento; neste período a prática do planejamento de longo prazo se baseava na crença de que “o futuro pode ser melhorado por uma intervenção ativa no presente”. Para tanto era necessário estimar o futuro a partir da projeção de indicadores atuais e passados. Desses indicadores poderiam ser derivados três tipos de previsões: uma projeção referência para indicar o que pode acontecer a uma organização se nada de novo for feito; uma projeção desejável para indicar onde a organização poderia chegar se todas as suas aspirações fossem cumpridas e uma projeção planejada para descrever onde a organização deverá chegar efetivamente para atingir suas aspirações.

Mintzberg, Ablstrand e Lampel (2000), citados por Furlan (2003), dividem a formulação de estratégias em dez escolas e, para cada uma apresenta modelos básicos de planejamento estratégico, premissas, crítica, avaliação do contexto e da contribuição da escola no cenário do pensamento estratégico. Estas dez escolas são dividas em três subgrupos: prescritivas (design, planejamento e posicionamento), descritivas (empreendedora, cognitiva, do aprendizado, do poder, cultural e ambiental) e integrativa (da configuração).

A abordagem contingencial surgiu de uma série de pesquisas sobre relação da empresa com e dentro do seu ambiente. A fundamentação dessa abordagem está na teoria dos sistemas, já esta que defende a importância das inter-relações entre as partes de uma organização; e enfatiza que não há nada absoluto nas organizações, ou na teoria administrativa em que tudo é relativo e tudo se depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos da organização (FURLAN, 2003).

Albuquerque (2002), citado por Kanikadan, Vieira, Bose et al (2005), agrupa as diversas escolas estratégicas em três categorias distintas: a prescritiva (preocupação em detalhar como as estratégias devem ser formuladas), a descritiva (procura detalhar como as estratégias são elaboradas) e a configuracional (combinação de contribuições de várias escolas que descrevem a estratégia como processo de mudança). O autor ainda elenca os vários aspectos da estratégia que resultam da análise dessas escolas: estratégia





fornece direção; resulta de um processo de decisão; decisões são principalmente qualitativas e têm influência no longo prazo; abrange a organização e o seu ambiente; e envolve tanto conteúdo quanto processo em todos os níveis da organização.

Os resultados obtidos em pesquisas de Huselid (1996); Youndt, Snell, Dean e Lepak, (1996) parecem indicar que independentemente da estratégia adotada, algumas práticas como a segurança no emprego e a distribuição de lucros são positivamente relacionadas a melhores indicadores financeiros de desempenho; e alguns conjuntos de práticas são mais indicados para determinados tipos de estratégia (DELERY, DOTY, 1996). Outros estudos buscaram relacionar práticas de gestão de pessoas a indicadores intermediários, como rotatividade e a produtividade. Becker e Gerhart (1996), por exemplo, constataram que a adoção de um conjunto de práticas denominadas como High Perfomance Work Practices (HPWP) está negativamente relacionada à taxa de rotatividade e positivamente correlacionada ao aumento da produtividade. Esse conjunto de práticas inclui, entre outros, a segurança no emprego, a presença de um sindicato, gestão da remuneração, avaliação da satisfação dos empregados e gestão do comprometimento com a organização (KANIKADAN, VIEIRA, BOSE et al, 2005).

Segundo Furlan (2003), a estratégia numa empresa está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

Vinculado à estratégia organizacional a estratégia de RH, que serve como um meio no alcance dos objetivos da empresa e do empregado.

Carvalho e Serafim (2001) afirmam que é necessário um sistema organizacional aberto e interdependente, em que o RH dita políticas com a finalidade de atingir objetivos estratégicos gerais da organização.

Entre as ferramentas de RH, os programas de Qualidade de Vida no Trabalho acentuam a necessidade de manter uma equipe de trabalho motivada dentro dos aspectos essenciais para alcance de produtividade: saúde física, mental e vida social satisfatória.

Nesse contexto, Limongi-França (2004, p.94) afirma que “A competência da gestão de QVT deve pressupor sempre integração comunitária, organizacional e da pessoa no trabalho, resultando em evidências de bem-estar”.

Segundo a mesma autora, a visão estratégica em qualidade de vida no trabalho, dentro de programas empresariais, propicia desenvolvimento do pensamento crítico, essencial para a evolução das relações trabalhistas no mundo globalizado, sendo positivo para as organizações e colaboradores.

“Os aspectos positivos de QVT são percebidos pelos executivos de RH, majoritariamente, na área organizacional, com ênfase no aumento da





produtividade, na competitividade, nos resultados e imagem da empresa e na qualidade dos processos e produtos” LIMONGI-FRANÇA (2004, p. 174).

Nesse sentido, Carvalho e Serafim (2001) enfatizam que o alcance da boa saúde mental dos funcionários da organização depende da formação da equipe de RH, que deve ser competente, motivada, tendo objetivos estabelecidos para que possam encontrar disparidades entre a função exercida e o empregado. A equipe de RH deve buscar o equilíbrio perfeito entre empregado e função, através de análise contínua do perfil do funcionário, atividades inerentes à função e às necessidades individuais.

Na era da comunicação, a pessoa deve ser valorizada, incentivada, desafiada a utilizar sua criatividade, a fim de aumentar a produtividade. Isso fará com que sua auto-estima se eleve e se sinta motivado, de acordo com Carvalho e Serafim (2001).

3 METODOLOGIA

O presente estudo baseou-se em conceitos e conhecimentos sobre qualidade de vida no trabalho, tendo como foco de pesquisa os funcionários dos bancos instalados no município de Laranjeiras do Sul, Estado do Paraná. Primeiramente, foi realizada fundamentação teórica sobre os vários autores que abordam a temática de QVT, demonstrando a diversidade de concepções existentes sobre o assunto.

A pesquisa de campo foi realizada de forma exploratória e aplicada, conforme as variáveis biopsicossociais e organizacionais de Limongi-França (2004).

Considerando-se variáveis dependentes e independentes, as quarenta e nove questões foram divididas em fechadas e abertas, enquadrando-se em aspectos organizacionais, biológicos, psicológicos, sociais, organizacionais e opinião pessoal.

As variáveis dependentes enfatizaram o grau de satisfação dos bancários quanto à gestão, às necessidades comportamentais e ao seu bem-estar organizacional.

As variáveis independentes procuram evidenciar o grau de satisfação quanto à gestão, ao controle de resultados, às campanhas e aos programas, ou seja, estão relacionadas com as ações da empresa.

A amostra foi caracterizada por colaboradores efetivos das agências bancárias do município de Laranjeiras do Sul que totalizam seis bancos, sendo eles: Banco do Brasil, Bradesco, Caixa Econômica Federal, Itaú, HSBC e Sicredi em ordem aleatória são denominados Instituições Financeiras: A, B, C, D, E, F, para não identificá-las. Os questionários totalizaram quarenta e dois, ou seja, 50% mais um dos funcionários dos bancos que atendem o município. O





processo foi aleatório/acidental: através de sorteio, tinham-se as pessoas que participariam da pesquisa, somado a mais um. Segundo Selltiz (1960, p. 578) citado por Stefano, Gattai, Rossini et al (2005) “Na amostragem acidental, apenas considera-se os casos que aparecem e continua-se o processo até que a amostra atinja o determinado tamanho”.

A pesquisa foi realizada no período de três semanas, do mês de março de 2006, e utilizou-se dados primários e secundários; os questionários estruturados foram distribuídos aos bancários, após visita realizada a cada agência e conversa explicativa com a pessoa responsável (gerentes/supervisores), dessa mesma forma foram recolhidos. A pesquisa foi realizada de uma única vez, sem considerar a evolução do tempo, ou seja, de corte ocasional. Para evitar distorções no entendimento das questões, anexou-se carta detalhando o objetivo da pesquisa e a maneira de preenchê-la.A seguir apresenta-se os resultados e as devidas análises da pesquisa de campo.

Tabela 1 – Universo e Amostra da PesquisaUniverso Amostra

Instituição Financeira Colaboradores efetivos

Realizado (a) Realizado (%)

A 23 13 56,52%B 4 3 75,00%C 9 6 66,67%D 5 4 80,00%E 4 3 75,00%F 23 13 56,52%

TOTAL 68 42 61,76%FONTE: Elaborado pelos autores e dados coletados na pesquisa de campo.

A tabela 1 apresenta o universo e a amostra de pesquisa por agência bancária, que contou com a participação de quarenta e dois entrevistados, selecionados por sorteio, independente de idade, sexo, cargo ou tempo de empresa. Por meio da combinação da análise descritiva, realizou-se estudo comparativo entre os funcionários dos seis bancos participantes.

Das quarenta e nove questões da pesquisa, trinta e uma utilizaram-se da escala Likert. Selltiz (1960, p.415-416) citado por Stefano, Gattai, Rossini et al (2005) afirma que:

O tipo de escala somatória mais freqüentemente usado no estudo de atitudes sociais... é denominado escala tipo Likert. Nessa escala, os sujeitos devem responder a cada item, através de vários graus de acordo ou desacordo. A escala de tipo Likert não pretende ser mais que uma escala ordinal; vale dizer, permite a ordenação de indivíduos através de ‘favorabilidade’ de sua atitude





com relação a determinado objeto, mas não apresenta uma base para dizer quanto o indivíduo é mais favorável que outro, nem para medir a quantidade de mudança depois de certa experiência.

A variação das escalas são sete, entre insatisfação total (1) e satisfação total (7), com uma escala adicional NT (não tem) possibilitando a identificação de esforço inexistente nos bancos. O padrão da escala de Likert foi realizado da seguinte forma:

NT 1 2 3 4 5 6 7

NT = não existe a ação no banco, assinale com um X, quando for o caso.

No item VIII, foi utilizada a escala ordinal, onde o pesquisado deveria especificar em ordem de importância palavras que para o mesmo, expressassem qualidade de vida no trabalho. Selltiz (1960, p. 214) afirma que “uma escala ordinal define a posição relativa de objetos ou indivíduos, com relação a uma característica, mas não tem suposições quanto à distância entre as posições. A exigência básica de uma escala ordinal é que o pesquisador possa verificar a ordem das posições.”

Três questões (32-33-37) foram abertas, pelas quais o respondente podia se expressar, conforme sua percepção sobre o assunto.

Doze questões (38 a 49) visaram identificar o perfil dos respondentes, com informações sobre cargo que ocupa, tempo de serviço na agência atual, tempo que trabalha em bancos, horas trabalhadas por dia, se realiza trabalhos referentes à função na residência, tempo relacionado à últimas férias tiradas sua duração, se efetua outra atividade profissional além da prestada no banco, escolaridade, dependentes, faixa salarial e sexo.

Os dados foram processados e analisados utilizando-se de planilhas e tabelas, baseando-se em métodos estatísticos. O software utilizado foi o excel.


Satisfação Total

Insatisfação Total

Satisfação




4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A partir da tabulação dos dados, foi possível a verificação das seguintes informações quanto ao perfil dos respondentes (tabela 2), e dados pessoais (tabela 3).

Tabela 2 – Perfil dos Respondentes por Instituição FinanceiraA B C D E F

Posição hierárquica

Gerência 7,69% 33,33% 0 50% 33,33% 0

Supervisão 38,46% 0 0 0 33,33% 15,38%Operacional 53,85% 66,67% 100% 50% 33,33% 84,62%

Tempo de agência

Média (anos) 3 4 7 10 4 3

Tempo como bancário

Média (anos) 6 11 8 18 18 4

Escolaridade Ensino Médio 0 0 0 25% 0 0Graduação 92,30% 100% 50% 75% 33,33% 92,30%Especialização 7,7% 0 50% 0 66,67% 7,70%

Sexo Masculino 23,08% 66,67% 33,33% 75% 66,67% 30,76%Feminino 76,92% 33,33% 66,67% 25% 33,33% 69,24%

FONTE: Elaborado pelos autores e dados coletados na pesquisa de campo.

A tabela 2 apresenta o perfil dos respondentes por banco, em que vinte e oito dos pesquisados ocupam cargos operacionais, oito atuam como supervisores e seis como gerentes. A média do tempo trabalhando na agência atual é de cinco anos; já a dos anos trabalhados em bancos eqüivalem a onze.

Quanto à escolaridade dos respondentes, estão, principalmente, em nível de graduação, somando trinta e quatro; havendo um funcionário com segundo grau e sete com especialização. Do total dos respondentes, vinte e sete concluíram ou estão em fase de conclusão do Curso de Administração; sete cursam ou cursaram Ciências Contábeis; havendo ainda os formados nos

Cursos de Matemática, Letras, Geografia e Economia, cada curso representado por um funcionário. A maioria dos entrevistados são do sexo feminino, somando vinte e seis pessoas, já do sexo masculino são dezesseis.

Tabela 3 – Dados pessoaisA B C D E F

Horas trabalhadas/dia

De 6 a 8 horas 92,30% 100% 83,33% 75% 0 69,29%

De 8 a 10 horas 7,70% 0 16,64% 25% 100% 30,71%Mais de 10 horas 0 0 0 0 0 0

Costuma levar p/ casa

Sim 0 0 0 25% 33,33% 7,70%

Não 100% 100% 100% 75% 66,67% 92,30%Últimas férias gozadas

Menos de 1 ano 61,53% 100% 66,67% 100% 100% 61,54%





De 1 a 2 anos 30,77% 0 0 0 0 23,07%Mais de 2 anos 7,70% 0 33,33% 0 0 15,39%

Duração das férias

Menos de 10 dias 7,69% 0 16,66% 0 33,33% 7,70%

De 11 a 20 dias 23,07% 0 66,67% 75% 66,67% 84,60%Mais de 20 dias 69,24% 100% 16,67% 25% 0 7,70%

Outras atividades profissionais

Sim 7,70% 0 16,67% 0 33,33% 15,39%

Não 72,30% 100% 83,33% 100% 66,67% 84,61%Dependentes Nenhum 38,46% 33,33% 16,67% 50% 33,33% 53,85%

Um 15,38% 33,33% 16,67% 0 0 38,46%Dois 38,46% 33,33% 50% 50% 0 7,69%Três 7,70% 0 16,66% 0 66,67% 0Quatro 0 0 0 0 0 0Mais de quatro 0 0 0 0 0 0

Faixa salarial Até R$ 900 0 0 0 0 0 38,46%R$ 901 a R$ 1.800 53,84% 66,66% 83,33% 25% 0 53,85%R$ 1.800 a R$ 2.700

30,77% 0 16,67% 50% 33,33% 7,69%

Acima de R$ 2.700 15,39% 33,33% 0 25% 66,67% 0FONTE: Elaborado pelos autores e dados coletados na pesquisa de campo.

Na tabela 3, é possível verificar que a grande maioria dos entrevistados trabalham entre seis e oito horas/dia; do total dos participantes, três afirmaram levar serviço para efetuar em casa, representando 7,14%, ou seja, uma pequena parcela. Isso demonstra que apesar das exigências do cargo e funções a realizar, a maioria consegue executá-las dentro do período pré-determinado por contrato de trabalho: quarenta horas semanal.

A maioria dos participantes gozou férias em menos de um ano; apenas no banco C, esse período foi maior caracterizado por contratações recentes. A duração das férias, para a grande maioria, foi de onze a vinte dias, com exceção do banco B que as férias foram superior a vinte dias.

Cinco respondentes afirmaram manter outra atividade profissional: quatro trabalham com agropecuária (duas horas/dia) e uma executa trabalhos contábeis.

Participantes que não possuem dependentes ou que possuem dois dependentes representaram oitenta por cento, com dezessete pesquisados para cada caso; enquanto nove por cento afirmaram ter um dependente e onze por cento três dependentes.

Vinte e seis respondentes afirmaram receber remuneração entre novecentos e um e um mil e oitocentos reais; sete recebem entre um mil e oitocentos e dois mil e setecentos reais; cinco menos de novecentos e um reais e quatro mais de dois mil e setecentos reais.





4.1 Percepção dos agentes bancários quanto a QVTAs questões trinta e dois e trinta e três analisaram a percepção dos

agentes bancários quanto à existência de programas de qualidade de vida no trabalho e o que poderia ser melhorado nesse sentido. Entre as ações de QVT foram citadas: ginástica laboral, prevenção a Lesões por Esforços Repetitivos – LER, com acompanhamento fisioterapêutico três vezes na semana, planos de saúde, incentivos salariais, educacionais e culturais, segurança, programa de apoio ao pessoal. Em alguns bancos as ações da QVT são mais evidentes e mais perceptíveis pelos funcionários e em outros, menos. Respondentes do banco F salientaram a falta de ginástica laboral e de planos de previdência complementares; pesquisados do banco C sentem necessidade de intervalos para descanso a cada duas horas de trabalho e maior tempo para horário de almoço. Já no banco E, os respondentes sugeriram a existência de sala adequada visando aliviar nível de stress, música ambiente, e reconhecimento dos trabalhos executados por parte dos supervisores e gerentes.

No item VIII da pesquisa de campo questionou-se a opinião pessoal do significado de qualidade de vida no trabalho, as palavras mais citadas foram: saúde mental e física (10), clima organizacional elevado e satisfação com o trabalho (06), salários adequados com as atividades exercidas (05). Ainda citaram reconhecimento por parte do supervisor, benefícios, maior produtividade, desburocratização, administração participativa, planos de previdência privada, amizade, bom humor, segurança e gerentes capacitados em relacionamento com subordinados. Tais respostas demonstram que os agentes bancários possuem um conceito adequado de qualidade de vida no trabalho. Questionou-se ainda a relação estratégia organizacional e qualidade de vida no trabalho, onde a grande maioria afirmou haver uma correlação entre os termos, ou seja, segundo os respondentes, a QVT influencia diretamente sobre o resultado dos serviços prestados, conseqüentemente sobre melhor e maior competitividade, que está engajada na estratégia global das Instituições Financeiras.

Tabela 4 – A Saúde nos Últimos Doze MesesA B C D E F

Utilizou remédios para dores específicas?

Sim 30,77% 0 16,67% 25% 33,33% 38,46%

Não 69,23% 100% 83,33% 75% 66,67% 61,54%Sofreu internação em hospital? Sim 15,38% 0 0 0 33,33% 7,70%

Não 84,62% 100% 100% 100% 66,67% 92,30%Faltou ao trabalho por mal-estar ou doença?

Sim 15,38% 0 0 0 0 7,75

Não 84,62% 100% 100% 100% 100% 92,30%FONTE: Elaborado pelos autores e dados coletados na pesquisa de campo.

Na tabela 4, pode-se constatar que a maioria dos respondentes afirmaram não ter ingerido nenhum tipo de remédios; já doze deles marcaram que sim. Entre as





principais causas da ingestão de medicamentos, citaram dor de cabeça, tensão muscular, stress e dor de estômago. Três afirmaram terem sofrido internação hospitalar, devido à cirurgia, intoxicação alimentar e rotavírus. Entre os males que incorreram em absenteísmo, estão intoxicação alimentar, rotavírus e gripe.

Tabela 5 – Percepção do trabalho (média de respostas)Banco 1 Autonomia para

execução do trabalho

2 Variedade de habilidades para exercer função

3 Quão importante é seu trabalho?

4 Há feedback do trabalho realizado?

A 5,07 5,69 6,30 5,30

B 4 4,5 6,5 6,66

C 4 5,33 6,5 5,2

D 4,5 5 7 4,33

E 5,66 6,66 5,66 5,33

F 4,76 5,23 6 5


A tabela 5 demonstra o nível de percepção quanto ao trabalho executado, conforme pode ser verificado, todos os quesitos relacionados demonstraram haver uma oscilação entre satisfação e satisfação total, ou seja, em alguns casos a percepção do trabalho pode ser melhorado com implantação de medidas que busquem sanar as dificuldades encontradas, a fim de melhorar a produtividade e satisfação no trabalho realizado, sendo o caso do quesito autonomia nos bancos B e C.

A média do feedback do trabalho realizado é expressiva, pois se apresenta em mais de 80% de satisfação, demonstrando que a comunicação é rápida favorecendo a tomada de decisão contínua através de relações interpessoais no sistema participativo e consultivo.

Tabela 6 – Aspectos OrganizacionaisBanco 5 Imagem da

empresa junto aos agentes bancários

6 Oportuni-dade de treinamento/desenvolvi-mento profissional

7 Melhorias nos processos de trabalho e novas tecnologias

8 Oportuni-dade de participar de comitê de decisão

9 Qualidade dos procedi-mentos administra-tivos (ausência de burocracia)

10 Atendimen-to às rotinas de pessoal (registro, documen-tos, atendimen-to etc)

11 Nível de comunicação interna

A 6,46 6,07 6,07 5,61 5,46 6 6,38

B 6,66 7 7 5,33 5,66 6,66 6,66

C 5,5 4,5 4,66 5,33 3,66 4,33 4,66

D 6 5 5,75 3 3,75 3,33 4,5

E 5,66 5 5,66 5 6 6 5,33

F 5,76 6,07 5,53 4,69 4,84 5,15 5,61


A análise dos aspectos organizacionais, conforme tabela 6, demonstram que a imagem das agências bancárias pesquisadas junto a seus funcionários é





satisfatória, esse fato se repete em todos os quesitos organizacionais. A exceção dá-se no banco D que apresenta algumas dificuldades em aspectos como oportunidade de participação de comitê de decisão, ausência de burocracia, atendimento às rotinas de pessoal, ficando abaixo da média dos demais bancos pesquisados, inferior a média de 3,5, ou seja, inferior a 50% de satisfação.

Tabela 7 – Aspectos BiológicosBanco 12 Controle

dos riscos ergonômicos (DORT) e ambientais

13 Atendimento do convênio médico

14 Estado geral da saúde dos colegas e supervisores

15 Qualidade dos programas de prevenção de doenças

16 Ao final da jornada de expediente, você se sente fisicamente

A 5,30 6,53 6,25 6 5,53

B 5 5,33 7 5,5 5,66

C 5,33 6 5,5 5,83 4,16

D 5,75 5,25 5,25 5,25 4,25

E 6 5,66 6 5,33 6

F 4 6 5,76 3,92 4,84

Fonte: Elaborado pelos autores e dados coletados na pesquisa de campo.

Embora os aspectos biológicos oscilem em médias acima de satisfatório, conforme tabela 7, o que garante saúde equilibrada, há exceção que se dá no banco F, onde programas de prevenção a doenças, como a LER, estão enquadrados abaixo de satisfatório.

Tabela 8 – Aspectos PsicológicosBanco 17 Confiança

nos critérios de recrutamento e seleção de potenciais agentes bancários

18 Forma de avaliação do desempenho do seu trabalho

19 Clima de camaradagem entre as pessoas

20 Oportunida- de de carreira

21 Satisfação com o salário

22 Ao final da jornada de expediente, você se sente mentalmente

A 6,15 6,07 6,38 6,23 5,69 5,30

B 6,33 5,33 6,66 5,66 6 5

C 6,16 5,66 6 5,66 5,16 4,83

D 5,66 4,25 5 4,5 4,25 4,5

E 6,66 6 5,33 5 6,66 6

F 4,84 5 5,30 5,53 4,07 4,84

Fonte: Elaborado pelos autores e dados coletados na pesquisa de campo.

Na tabela 8, os aspectos psicológicos demonstram serem bem trabalhados nos bancos pesquisados, havendo satisfação. A confiança nas agências bancárias, nos colegas de trabalho e nas oportunidades oferecidas pela empresa aos funcionários é vista acima de satisfatória, isso se comprova através das médias que variam entre 4,07 (satisfação) e 6,66 (satisfação total).





Tabela 9 – Aspectos SociaisBanco 23 Qualidade de

convênios (médicos)24 Oportunidade para distração e entretenimento (futebol, área de lazer, excursões, reuniões informais etc.)

25 Qualidade dos seguros de previdência privada

26 Financiamento para cursos externos (pós graduação, faculdade etc.)

A 6,46 5,46 6,16 6,07

B 5,66 3,33 5,66 5

C 5,66 4,33 5,83 4,83

D 4,75 2,75 5,25 4,5

E 5,66 5 7 6

F 5,61 5,08 4,7 5,92


Dentro dos aspectos sociais, tabela 9, o quesito distração e entretenimento, via encontros informais como futebol, excursões, entre outros, demonstrou nível abaixo do satisfatório no banco D, representando apenas 39,29% de aceitação pelos agentes bancários; se repetindo o mesmo com o banco B que mantém satisfação de 47,57%, ou seja, os respondentes desses bancos sentem falta de eventos informais. É importante ressaltar que há necessidade de rever os programas de reuniões informais, que nos bancos acima citados ficam abaixo de 50% de satisfação. Por outro lado, dentro dos quesitos sociais, a maior porcentagem fica quanto à questão de convênios médicos, onde os respondentes do banco A apontam para satisfação de 92,29%, demonstrando que tais convênios são de alta qualidade.

Figura 1 – Média das Escalas de Avaliações dos Fatores de Bem-Estar Organizacional


4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

AspectosOrganizacionais

6,01 6,42 4,66 4,48 5,52 5,38

Aspectos Biológicos 5,92 5,70 5,36 5,15 5,80 4,90

Aspectos Psicológicos 5,97 5,83 5,58 4,69 5,94 4,93

Aspectos Sociais 6,04 4,91 5,16 4,31 5,92 5,33

Geral 5,98 5,72 5,19 4,66 5,79 5,14

A B C D E F





A figura 1 possibilita a visualização de comparativo entre os seis bancos participantes, dentro dos aspectos já mencionados. Observando-se o quesito organizacional, nota-se que há uma oscilação, sendo este fator o que mais se aproxima da satisfação total, mantendo porcentagens entre 91,06% e 64%. Isso comprova que a imagem ética das Instituições Financeiras estão elevadas junto aos agentes bancários, devido a ações organizacionais condizentes com os objetivos dos bancos e de seus funcionários. Analisando os aspectos biológicos, observa-se que é o fator que menos oscila, entre 84,57% e 70% de satisfação, ou seja, há uma preocupação acentuada quanto à questão saúde física, garantida por convênios médicos e odontológicos e pela manutenção de programas de prevenção contra trabalhos repetitivos. Os aspectos psicológicos são melhores trabalhados nos bancos A e E, com 85,29% e 84,86% de satisfação, o que garante um inter-relacionamento acima de satisfatório, tanto entre os funcionários quanto com a empresa em si; enquanto que o banco D é o que menos trabalha com o quesito psicológico de seus agentes bancários, mantendo satisfação em 67%. O quesito social é o que mantém a menor média, podendo haver uma melhora neste aspecto através de planejamento de reuniões informais. Nesse aspecto o banco A desenvolve programas sociais e informais em que há satisfação de 86,29%, já o banco D mantém a porcentagem de 61,57%. É importante ressaltar que tais porcentagens foram realizadas através das médias gerais de cada Instituição Financeira, dentro de cada aspecto mencionado.

A visão geral da pesquisa junto aos agentes bancários de Laranjeiras do Sul, possibilita verificar que há variações nas médias entre os bancos, não se caracterizando em insatisfação, pois oscilam em satisfação e satisfação total, ou em porcentagens: 66,57% e 85,43%. Este fato, porém, não quer dizer que não exista aspectos a serem melhorados, como é o caso do quesito social. O conhecimento desses dados podem desencadear um interesse na busca contínua do aperfeiçoamento dos programas de QVT, originando melhorias em todos os aspectos organizacionais, inclusive nas estratégias das instituições financeiras. Analisando as médias gerais dos bancos em termos de porcentagem de satisfação quanto à qualidade de vida no trabalho, a classificação ficaria da seguinte forma: Banco A – 85,43%, Banco B – 81,71%, Banco C – 74,14%, Banco D – 66,57%, Banco E – 82,71%, Banco F – 73,43%.

Tabela 10 – Opinião pessoalBanco 27 Sensação de

bem-estar no trabalho

28 Estado geral de tensão (stress) pessoal

29 Satisfação com o seu modo próprio de viver o dia a dia (estilo de vida)

30 Adequação das ações de QVT da sua empresa para as suas necessidades pessoais

31 Importância da QVT para o resultado do seu trabalho





A 6,07 5 5,92 5,46 5,46

B 5,33 5 5,66 5,66 7

C 5,33 3,83 5 5,33 5,5

D 5 4,5 5,33 4,66 5

E 5,33 6 6,66 5,33 6

F 5,69 4,53 4,92 5 5,33


A tabela 10 visa analisar como os participantes da pesquisa percebem sua vida pessoal relacionado ao trabalho no banco. A maioria mantém médias acima de satisfatória. Observa-se, contudo, que o nível de stress ou tensão que sofrem incorre numa recaída das médias, demonstrando que as exigências do cargo interferem diretamente na qualidade de vida do respondente que, no caso especifico do banco C, fica com satisfação em 54,71%. Já quanto à questão de sensação de bem-estar no trabalho, o banco A apresenta a maior porcentagem de satisfação, 86,71%.

5 CONCLUSÃO

O presente trabalho visou analisar a percepção da satisfação dos bancários do município de Laranjeiras do Sul quanto à Qualidade de Vida no Trabalho, utilizando-se de indicadores Biopsicossociais e Organizacionais e sua correlação a estratégia organizacional. Considerando tal objetivo, a literatura sobre o tema e a análise de informações colhidas através de pesquisa de campo, é possível concluir que existe a percepção da Qualidade de Vida no

Trabalho pelos agentes bancários do município, contudo, observa-se também que em alguns bancos, os programas se encontram mais desenvolvidos que em outros. Nesse sentido, as Instituições Financeiras devem rever seus programas de qualidade de vida no trabalho, a fim de alcançar melhores objetivos organizacionais e manter um nível de vida satisfatório aos seus funcionários.

Questões de entretenimento, como reuniões informais, são apontados como falhos por participantes de alguns bancos, devendo receber maior atenção.

Observa-se que a QVT é adotada pelas instituições financeiras em todos os níveis, enquadrando-se dentro da sua estratégia global, visando atingir objetivos mais amplos. Com a valorização do ser humano, a qualidade de vida no trabalho tornou-se um meio de alcançar esses objetivos: além de garantir um nível de vida melhor, garante retorno à organização, pois envolve motivações que são desenvolvidas continuadamente.

Através da análise do resultado da pesquisa de campo, é possível verificar que o banco que mais se destaca em seu programa de qualidade de





vida no trabalho é o A, com percentual de 85,43%; enquanto o banco B mantém percentual de 81,71% e o C de 74,14%. O banco D mantém o menor percentual geral ficando com aceitação em 66,57%, havendo a possibilidade de elevar tal porcentagem através de estudos junto aos agentes bancários na tentativa de tomar conhecimento em quais aspectos sentem maiores dificuldades, visando resolver situações de insatisfação. O banco E tem a segunda maior porcentagem de satisfação, 82,71%, e o banco F apresenta 73,43% de satisfação por parte de seus agentes bancários. Embora as porcentagens sejam satisfatórias, todas as Instituições Bancárias tem possibilidades de melhorar seus programas por meio de estudos mais aprofundados na busca de aspectos que possam ser trabalhados, a fim de alcançar ou se aproximar mais do percentual máximo, que é 100% de satisfação.

Quanto à questão biopsicossocial, há incontestável preocupação com a saúde física, garantida por manutenção de planos de saúde e ações visando instruir a prevenção de doenças derivadas de trabalhos que exigem movimentos repetitivos. Embora a QVT, segundo Limongi-França (2004), envolva as questões biológicas, psicológicas e sociais, é notório que esse trinômio é concebido como fragmentado.

Por mais que os programas de QVT sejam adotados pelas instituições financeiras, percebe-se que não há uma metodologia para avaliar os seus resultados. A avaliação das ações pode favorecer na melhoria de alguns aspectos, garantindo maior satisfação aos agentes bancários o que incorre em melhor produtividade e maior competitividade ao banco. Segundo Gonçalves (1998, p. 30) “...sendo possível medir a qualidade de vida no trabalho, será possível geri-la, e pode-se medi-la com grande facilidade.”

A percepção do trabalho exercido pelos agentes bancários demonstra que há satisfação inerentes à função, desenvolvendo um clima organizacional elevado através de feedback interno e relações trabalhistas positivas.

A média dos aspectos organizacionais oscilam quanto à oportunidade de participação em comitês de decisão, decaindo. Isso demonstra que as decisões estão em níveis hierárquicos mais elevados, desencadeando em procedimentos burocráticos e atividades rotineiras. Nesse sentido, é relevante ressaltar a importância da existência de cargos interessantes e que agreguem significado ao executor, para que não se transforme em “trabalho vazio”, que segundo Codo e Sampaio (1995) é aquele trabalho sem um produto concreto ao seu final, sem muitos elementos que o justifiquem e valorizem, do ponto de vista humano, que pode ser o caso dos agentes bancários.

A percepção relacionada ao intercâmbio vida particular e profissional, demonstra estar equilibrada, onde a importância da qualidade de vida no trabalho é vista como primordial para essa satisfação ser alcançada.





Em artigo científico focando qualidade de vida no trabalho e estresse, tendo como pesquisados os bancários de Irati, Estado do Paraná, concluiu-se que o nível de estresse percebido é preocupante nesse meio. Entre as melhorias sugeridas pelos autores do artigo, estão a diminuição das horas extras, a valorização financeira e humana do trabalho e o estabelecimento de uma política a médio e a longo prazo em busca de práticas de atividades físicas do interesse dos trabalhadores, fora do horário de trabalho. Segundo Rosch (2001), apud Stefano, Gattai, Rossini et al(2005) “A compreensão de que alguns profissionais, como os bancários, professores e policiais, são “vítimas” do estresse no ambiente de trabalho é tão forte, que nos Estados Unidos, as indenizações resultantes desta compreensão são cada dia mais freqüentes.”

A nova visão do ambiente profissional e a valorização do ser humano faz com que a complexidade envolvendo programas de qualidade de vida no trabalho se transforme num meio na busca pela melhor produtividade. A consciência de que somente por meio de níveis de qualidade de vida satisfatória é possível alcançar objetivos organizacionais, faz com o tema ganhe destaque nos meios científicos, ou seja, somente oferecendo condição adequada de vida às pessoas é que as empresas conseguem sobreviver, valendo-se da lógica de que, empresas constituídas por pessoas com qualidade de vida no trabalho influenciam no desenvolvimento da organização.

6 REFERÊNCIAS

BRIGHENTI, G.C.; SILVA, A.B; FERNANDES; C.B. Qualidade de Vida no Trabalho: Um Estudo dos Fatores e Dimensões Presentes na Central de Relacionamentos com os Clientes da Tim Celular de Santa Catarina. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. Rio de Janeiro. Anais ... Rio de Janeiro: ENANPAD, 2002.

CARLINI, M. P. Avaliação de Qualidade de Vida de Pacientes Submetidos à Cirurgia Bariátrica. Tese (Dissertação de Mestrado em Engenharia da Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2001. Disponível em: http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9368.pdf. Acesso em 01 abr 2006.

CARVALHO, A. V; SERAFIM, O.C.G. Administração de Recursos Humanos. Volume II. São Paulo: Pioneira, 2001.



http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9368.pdf



CARVALHO, V.; SOUZA, W.J. Qualidade de Vida em Organização de Trabalho Voluntário: O modelo de Hackman e Oldham aplicado à Pastoral da Criança. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ENANPAD, 2003.CODO, W. E.; SAMPAIO, J. J. Sofrimento Psíquico nas Organizações: saúde mental e trabalho. Petrópolis, Rio de Janeiro. Vozes, 1999.

FERNANDES, E. C. Qualidade de Vida no Trabalho. 3ª ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.

FURLAN, W. Análise do Ambiente Organizacional Aplicado aos Projetos Estratégicos de Exportação de Empresas Brasileiras de Software e Serviços Correlatos. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, 2003. Disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-26062004-161221/ Acesso em: 11 mai 2006.

GONÇALVES, C. F. F. Ergonomia e Qualidade nos Serviços: Uma Metodologia de Avaliação. Londrina: UEL, 1998.

HONÓRIO, L.C.; BRAGA, J.O.; MARQUES, A.L. Qualidade de Vida e Estresse no Trabalho: O caso de uma Instituição Religiosa. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ENANPAD, 2000.

KANIKADAN, A.Y.; VIEIRA, E.H.; BOSE, M.; SHINYASHIKI, R.T. Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho e Estratégia Empresarial: Estudo de Caso na Empresa X. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO - SEMEAD, 8., 2005, São Paulo. Anais... São Paulo: s, n., 2005 .

LIMA, I. S. Qualidade de Vida no Trabalho na Construção de Edificações: avaliação do nível de satisfação dos operários de empresas de pequeno porte. Tese (Doutorado em Engenharia) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 1995. Disponível em: http://www.eps.ufsc.br/teses/ire/indice/index.html Acesso em: 01 abr 2006.





LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de Vida no Trabalho – Conceitos e Práticas nas Empresas da Sociedade Pós-Industrial. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2004.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2005.

MARQUES, A.L.; MORAES, L.F.R.; COSTA, R.P; FERREIRA, J.R.; RODRIGUES, J. Qualidade de Vida e Estresse no Trabalho em uma grande Corporação de Polícia Militar. São Paulo, 2003. Disponível em: http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/ Acesso em: 12 jan 2006.

MAYA, R. – Disponível em: http://www.econews.com.br/dicionarioambiental/conceitos-q.thm Acesso em: 06 jan 2006.

MCGREGOR, D. O Lado Humano da Empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

MORETTI, S. Qualidade de Vida no Trabalho x Realização Humana. Instituto Catarinense de Pós Graduação. Disponível em: http://www.icpg.com.br/artigos/rev03-12.pdf. Acesso em: 19 abr 2006.

SANTOS JR, A.A.; ZIMMEMMANN, R.C. A Qualidade de Vida no Trabalho na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos Sediada na Região Operacional 08. FECAP Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado. São Paulo, 2002. Disponível em: http://www.fecap.br/adm.online/art34/aldo.htm. Acesso em: 12 jan. 2006.

SELLITZ, C. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais. São Paulo: EPU, 1960.SILVA, J. M.; MATOS, F.R.N. Qualidade de Vida no Trabalho e Produtividade na Indústria de Castanha. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ENANPAD, 2003.

STEFANO, S. R.; GATTAI, M. C. P.; ROSSINI, V. B.; LIMONGI-FRANÇA, A. C. Satisfação da Qualidade de Vida no Trabalho com Relação aos Fatores Biopsicossociais e Organizacionais: um estudo comparativo entre docentes de uma Universidade Pública e uma Universidade Privada. In:



http://www.fecap.br/adm.online/art34/aldo.htm

http://www.econews.com.br/dicionarioambiental/conceitos-q.thm



SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO - SEMEAD, 8., 2005, São Paulo. Anais... ( São Paulo: s, n., 2005 ).

WALTON, R.E. Quality of working life: what is it? Sloan Management, 15: 11-21, 1973.

WHOQOL G. Versão em Português dos Instrumentos de Avaliação de Qualidade de Vida (WHOQOL). Disponível em: http://www.ufrgs.br/psiq/whoqol1.html. Acesso em 06 jan 2006.



http://www.ufrgs.br/psiq/whoqol1.html

24-Ed2_CS-Qualida

Documents

Transcript of 24-Ed2_CS-Qualida