23| Junho | 2014 Gestão Hospitalar Desafios, mudanças e inovações Manuel Roque.
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23| Junho | 2014
Gestão HospitalarDesafios, mudanças e inovações
Manuel Roque
CIRCUITO ECONÓMICO DA SAÚDE - CASO PORTUGUÊS
OUTROS ESQUEMASDE
SEGURO-DOENÇA ESTADO
FAMÍLIASEMPRESAS
LABORATÓRIOS
P. PRIVADOS
FARMÁCIAS
SECTOR PÚBLICO
C. SAÚDE
HOSPITAIS
SECTOR PRIVADO (EMPRESAS)
Quotizações
Pagamento de bens e serviços - 2.º ou 3.º pagador
Gastos em bens e serviços
Consumo Médico
Rendimentos pagos pelas empresas
Impostos
Pagamento de serviços como 3.º pagador
Quotizações
Vencimentos
consumo
Pagamento de serviços como 3.º pagador
Consumo Médico
Impostos
SEGURADORAS
OS MELHORES E OS PIORES SISTEMAS DE SAÚDE OS MELHORES E OS PIORES SISTEMAS DE SAÚDE ( Selecção de Países )( Selecção de Países )
PaísesPaíses PosiçãoPosição PaísesPaíses PosiçãoPosição
FrançaFrançaItáliaItáliaSão MarinoSão MarinoAndorraAndorraMaltaMaltaSingapuraSingapuraEspanhaEspanhaOmã Omã ÁustriaÁustriaJapãoJapãoNoruegaNoruegaPortugalPortugalGrã-BretanhaGrã-BretanhaColômbiaColômbiaAlemanhaAlemanhaArábia SauditaArábia SauditaEmiratos Árabes UnidosEmiratos Árabes Unidos
11223344556677889910101111121218182222252526262727
MarrocosMarrocosCanadáCanadáAustráliaAustráliaCosta RicaCosta RicaEstados UnidosEstados UnidosNova ZelândiaNova ZelândiaMéxicoMéxicoIndiaIndiaRússiaRússiaChinaChinaAfeganistãoAfeganistãoAngolaAngolaNigériaNigériaRepublica D. CongoRepublica D. CongoRepublica Centro AfricanaRepublica Centro AfricanaMyanmar (Birmânia)Myanmar (Birmânia)Serra Leoa (último)Serra Leoa (último)
2929303032323636373741416161
112112130130144144173173181181187187188188189189190190191191
Fonte: World Health Report 2000. Health Systems: Improving PerformanceFonte: World Health Report 2000. Health Systems: Improving Performance
Serviço de Planeamento e Controlo de Gestão
Proveitos
Serviço de Planeamento e Controlo de Gestão
Situação Financeira
Serviço de Planeamento e Controlo de Gestão
Custos
8 Linhas de Actuação para o CHLN
E . Internacionalizar o processo de prestação numa lógica de turismo de saúde e de partilha de saberes.
A . Redefinir a missão, clarificar a sua actividade e definir as áreas de excelência.
B . Modernizar e aperfeiçoar o modelo organizacional e informatizar a área clínica.
C . Assegurar a participação e envolvimento dos profissionais.
D . Promover a qualidade.
E . Reforçar a articulação com as instituições de ensino e investigação
Clarificar o modelo de negócio, reforçar a
qualidade e dinamizar o ensino e a investigação
G. Explorar sinergias do centro hospitalar centralizando funções e responsabilidades.
E . Internacionalizar o processo de prestação numa lógica de turismo de saúde e de partilha de saberes.
F. Adaptar modelo operacional de centros de custo deficitários procurando maior eficiência.
Adequar custos e modelos
operacionais ao nível de actividade
Atingir o break even
operacional e sustentar o futuro do
CHLN
Linha de Orientação Estratégica / Linha de Actuação Interna Responsável
…… …….
Caracterização da Iniciativa Descrição da Iniciativa Equipa
…… …..
Resultados pretendidos (descrição) Resultados Métrica
Resultados Pretendidos e
Quantificação
Actividade Responsável Ponto de
situação
Principais actividades / acções
da Iniciativa
Constrangimentos / Requisitos à Implementação Importância (1 a 3 max.) Urgência (1 a 3 máx.)
Potenciais Constrangimentos/Re-
quisitos
Direcções do Hospital
Relaccionadas
A1
Os prestadores de saúde são cada vez mais desafiados por pressões externas
Clientes
•Aumento da percepção dos níveis qualidade e de serviço
•Emergência de comportamentos “consumeristas” (maior envolvimento do cliente nas decisões)
• Procura crescente
Corpo clínico
•Decréscimo da oferta de profissionais de saúde, nomeadamente médicos
•Poder negocial elevado dos profissionais de saúde
Pagadores / Regulação
• Aumento da pressão para reduzir custos e melhorar qualidade
• Consolidação na indústria • Maior utilização de mecanismos
de mercado
Tecnologia
• Aumento da complexidade tecnológica dos tratamentos
• Aumento de qualidade com custos crescentes
Prestadores
Hoje
•Instituições que fornecem serviços médicos de acordo com a lei aplicável
•Foco centrado na disponibilização de cuidados
•Cobertura alargada da totalidade das especialidades médicas
•Incentivos limitados à gestão óptima do negócio
Tendo em conta estas pressões, os hospitais terão de evoluir de forma significativa…
•Prestadores de saúde funcionam em mercado, com concorrência crescente
•Necessidade de optimização da gestão e dos processos
•Foco na qualidade de prestação e de nível de serviço como factor diferenciador
•Cooperação próxima com médicos
e seguradoras
•Importância crescente de competências de marketing
Amanhã
… actuando sobre 5 prioridades chave
Melhoria contínua da eficiência
Gestão rigorosa da performance
Foco na qualidade clínica e no nível de serviço
Gestão integrada/cooperação com intervenientes chave do sistema
Gestão contínua da mudança
Source:análises McKinsey
27
Agenda Tendências na Saúde e implicações para a gestão hospitalar
Cinco prioridades chave para os prestadores de serviços de Saúde
1. Melhoria contínua da eficiência
2. Gestão rigorosa da performance
3. Enfoque na qualidade clínica e no nível de serviço
4. Gestão integrada/cooperação com intervenientes chave do sistema
5. Gestão contínua da mudança
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Tipicamente, a performance hospitalar pode ser optimizada através do lançamento de quatro conjuntos de iniciativas ILUSTRATIVO
Iniciativas de melhoria a nível do hospital
Iniciativas de facilitação a nível do hospital
• Optimização dos resultados dos tratamentos de saúde e dos níveis de serviço
• Optimização da produtividade• Racionalização de custos, contribuindo para o
equilíbrio financeiro
+
++
Iniciativas de transformação dos serviços
Urgências Medicina geral Cardíologia
Aprovisionamento
Clínico (médico e de enfermagem)
Serviços auxiliares
Gestão da performance (indicadores de qualidade e de eficiência)
Desenvolvimento de capacidades (CRIs)
…
1
Alavancas críticas
Aumentar receitas
Optimizar processos operacionais (p.ex., percursos clínicos)
Optimizar políticas de staffing
Optimizar processo de compras
2
3
4
Fonte: McKinsey Research
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Agenda Tendências na Saúde e implicações para a gestão hospitalar
Cinco prioridades chave para os prestadores de serviços de Saúde
1. Melhoria contínua da eficiência
2. Gestão rigorosa da performance
3. Enfoque na qualidade clínica e no nível de serviço
4. Gestão integrada/cooperação com intervenientes chave do sistema
5. Gestão contínua da mudança
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DimensõesImplicações para o hospital Implicações para a
liderançaPerspectiva do cliente
Perspectiva interna do negócio
Perspectiva da aprendizagem e do crescimento
Perspectiva financeira
Satisfação dos pacientes
Utilização eficiente da capacidade do hospital
Formação e desenvolvimento do staff
Rentabilidade do hospital
De que forma deverão os processos ser redesenhados para reduzir os tempos de espera e aumentar o “conforto” dos pacientes no hospital?
De que forma deverão os processos ser redesenhados para reduzir o ‘desperdício’ (variabilidade e redundância) no sistema?
Como melhorar os níveis de satisfação e aprendizagem do staff através do redesenho de actividades e responsabilidades?
Como minimizar os custos com pessoal e os custos não com pessoal, garantindo a qualidade dos serviços prestados?Fonte: “The Balanced Scorecard”, Kaplan & Norton (1992), Harvard Business Review
Dada a pluralidade de dimensões associadas à missão de um hospital é necessário avaliar a performance em vários ângulos
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Em resumo…
•Conjugação da gestão empresarial com prestação de cuidados de saúde de excelência
•Qualidade como vantagem competitiva
•Optimização contínua da eficiência e dos processos
•Risco partilhado entre pagadores, prestadores e utentes
• Incentivos dos médicos alinhados com objectivos do hospital
•Vagas contínuas de mudança
Hospital do futuro
•Foco exclusivo na prestação de um serviço
•Qualidade como centro de custo
•Risco principalmente do lado dos pagadores
•Ausência de incentivos/incentivos pouco alinhados comos objectivos da organização
•Mudanças pontuais
Hospital do passado