22/1/2016 PMP - Project Management Program Ementa-1 Cotia I |Cotia II MatériaExtraPeso 18/08|20/08...

27/04/2327/04/23PMP - Project Management PMP - Project Management

ProgramProgram

Ementa-1Ementa-1Cotia I |Cotia II Matéria Extra Peso 18/08|20/08 Apresentação do Programa e Introdução da Matéria 25/08|27/08 Ciclo de vida, organização e normas do projeto 01/09|03/09 Gerenciamento de integração do projeto Simulado I 10 08/09|10/09 Gerenciamento escopo do projeto Simulado II 10 15/09|17/09 Gerenciamento do tempo do projeto Simulado III 10 22/09|24/09 AD-1 Trabalho I 20+10 29/09|01/10 Gerenciamento de custos do projeto Simulado IV 10 06/10|08/10 Gerenciamento de qualidade do projeto Simulado V 10 13/10|15/10 Gerenciamento de recursos humanos do projeto Simulado VI 10 20/10|22/10 Gerenciamento de comunicação do projeto Simulado VII 10 27/10|29/10 AD-2 20 03/11|05/11 Gerenciamento de riscos do projeto Simulado VIII 10 10/11|12/11 Gerenciamento de aquisição do projeto Simulado IX 10 17/11|19/11 Revisão Trabalho II 10 24/11|26/11 AC 01/12|03/12 Prova Substitutiva 08/12|10/12 Prova Exame

--------150/15 10


ProgramProgram

Mapeamento dos ProcessosMapeamento dos ProcessosProcessos da Processos da

área de área de conhecimentosconhecimentos

Iniciação Planejamento(Plan)

Execução(Do)

Monitoração e Controle

(Control+Action)

Encerra-mento

IntegraçãoIntegração 4.1 4.1 DesenvolvimentDesenvolvimento do termo de o do termo de aberturaabertura4.2 4.2 DesenvolvimentDesenvolvimento da declaração o da declaração do escopo do escopo preliminar do preliminar do projetoprojeto

4.3 4.3 DesenvolvimentDesenvolvimento do plano de o do plano de gerenciamento gerenciamento do do projetodo do projeto

4.4 4.4 Orientar Orientar e e gerenciagerenciar a r a execuçãexecução do o do projetoprojeto

4.5 Monitorar e 4.5 Monitorar e controlar o controlar o trabalho do trabalho do projetoprojeto4.6 Controle 4.6 Controle integrado de integrado de mudançasmudanças

4.7 4.7 EncerraEncerrar o r o projetoprojeto


ProgramProgram




Execução(Do)


(Control+Action)

Encerra-mento

EscopoEscopo 5.1 5.1 Planejamento Planejamento do Escopodo Escopo5.2 Definição do 5.2 Definição do EscopoEscopo

5.3 Criação da 5.3 Criação da EAPEAP

5.4 Verificação 5.4 Verificação do Escopodo Escopo5.5 Controle do 5.5 Controle do EscopoEscopo


ProgramProgram




Execução(Do)


(Control+Action)

Encerra-mento

TempoTempo 6.1 Definição da 6.1 Definição da AtividadeAtividade

6.2 6.2 SeqüenciamentSeqüenciamento de Atividadeso de Atividades6.3 Estimativa 6.3 Estimativa de recursos de de recursos de AtividadeAtividade

6.5 6.5 DesenvolvimenDesenvolvimento do to do CronogramaCronograma

6.6 Controle do 6.6 Controle do CronogramaCronograma

6.4 Estimativa 6.4 Estimativa de Duração da de Duração da AtividadeAtividade


ProgramProgram




Execução(Do)


(Control+Action)

Encerra-mento

CustosCustos 7.1 Estimativa 7.1 Estimativa de Custosde Custos

7.2 7.2 OrçamentaçãoOrçamentação

7.3 Controle de 7.3 Controle de CustosCustos

QualidadeQualidade 8.1 8.1 Planejamento Planejamento da qualidadeda qualidade

8.2 Realizar a 8.2 Realizar a garantia da garantia da qualidadequalidade

8.3 Realizar o 8.3 Realizar o controle da controle da qualidadequalidade

Recursos Recursos HumanosHumanos

9.1 Planejar 9.1 Planejar Recursos Recursos HumanosHumanos

9.2 Contratar 9.2 Contratar ou Mobilizar ou Mobilizar Equipe do Equipe do ProjetoProjeto

9.3 Desenvolver 9.3 Desenvolver a Equipe do a Equipe do ProjetoProjeto

9.4 Gerenciar a 9.4 Gerenciar a Equipe do Equipe do ProjetoProjeto


ProgramProgram

Mapeamento dos ProcessosMapeamento dos ProcessosProcessos da área Processos da área de conhecimentosde conhecimentos


Execução(Do)


(Control+Action)

Encerra-mento

ComunicaçãComunicaçãoo

10.1 10.1 Planejamento Planejamento das das comunicaçõescomunicações

10.2 10.2 Distribuição das Distribuição das InformaçõesInformações

10.3 Relatórios 10.3 Relatórios de Desempenhode Desempenho10.4 Gerenciar 10.4 Gerenciar as partes as partes InteressadasInteressadas


ProgramProgram

PMBokPMBokÁrea de Conhecimento


ProgramProgram

Mapeamento dos ProcessosMapeamento dos ProcessosProcessos da área Processos da área de conhecimentosde conhecimentos

Inicia-ção

Planejamento(Plan)

Execução(Do)


(Control+Action)

Encerramento

AquisiçãoAquisição 12.1 Planejar 12.1 Planejar compras e compras e aquisiçõesaquisições12.2 Planejar 12.2 Planejar ContrataçõesContratações

12.3 Solicitar 12.3 Solicitar respostas de respostas de fornecedoresfornecedores12.4 12.4 Selecionar Selecionar fornecedoresfornecedores

12.5 12.5 Administração Administração de contratosde contratos

12.6 12.6 Encerramento Encerramento do contratodo contrato


ProgramProgram

Processos de Gerenciamento de ProjetosProcessos de Gerenciamento de ProjetosVimos 32 ProcessosHoje 6 Processos-------------------------Total 38 Processos


ProgramProgram

IntroduçãoIntrodução Inclui os processos para comprar ou adquirir os

produtos, serviços ou resultados necessários para realizar o trabalho.

Também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.


ProgramProgram

Processos do Gerenciamento de AquisiçãoProcessos do Gerenciamento de Aquisição 12.1 Planejar Compras e Aquisição 12.2 Planejar Contratações 12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores 12.4 Selecionar Fornecedores 12.5 Administração de Contrato 12.6 Encerramento de Contrato


ProgramProgram

Planejar Compras e AquisiçõesPlanejar Compras e AquisiçõesObjetivo: Identifica quais necessidades do projeto podem ser

melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos ou serviços.

Envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando adquirir.


ProgramProgram

Entradas Fatores ambientais da empresa - Os fatores ambientais da

empresa considerados incluem as condições do mercado e quais produtos, serviços e resultados estão disponíveis no mercado, de quem e sob quais termos e condições.

Ativos de processos organizacionais - Políticas, procedimentos, diretrizes e sistemas de gerenciamento formais e informais existentes relacionados às aquisições que são considerados no desenvolvimento do plano de gerenciamento de aquisições e na seleção dos tipos de contratos a serem usados.

Declaração do escopo do projeto – Definição do Escopo (Escopo)

Estrutura analítica do projeto/Dicionário EAP – Criar EAP (Escopo)

Outras Entradas: Plano de gerenciamento do projeto, Registro de riscos, Acordos contratuais relacionados a riscos, Recursos necessários para a atividade, Cronograma do projeto, Estimativas de custos da atividade, Linha de base dos custos

Planejar Compras e AquisiçõesPlanejar Compras e Aquisições


ProgramProgram

Ferramentas e Técnicas Análise Fazer ou Comprar (make or buy)

Fundamentada na análise custo X benefício As restrições do orçamento do projeto são

consideradas A análise inclui os custos indiretos e também os

diretos.

Opinião Especializada: Freqüentemente será necessária uma opinião técnica especializada para avaliar as entradas e as saídas desse processo. Também poderá ser utilizada uma opinião especializada na área de compras para desenvolver ou modificar os critérios que serão usados para avaliar ofertas ou propostas feitas por fornecedores.



ProgramProgram

Fazer ou Comprar Exemplo: O gerente de projeto está participando da

decisão de comprar ou alugar um item para seu projeto. O custo diário do aluguel é $ 120. Para comprar o item é necessário um investimento de $ 1000 e um custo manutenção diário de $ 20. Quanto tempo será necessário para que o custo do aluguel seja o mesmo que o custo da aquisição?

Resposta: $ 120d = $ 1000 + $ 20d $ 120d - $ 20d = $ 1000 d = 10 dias

Conclusão: Após 10 dias o custo do aluguel passa a ser superior ao custo da aquisição, assim sendo, se o gerente de projeto pretender utilizar o item por mais de 10 dias, torna-se mais vantajosa a aquisição do mesmo, pois haverá redução de custos.



ProgramProgram

Tipos de Contratos São considerados 3 tipos de contratos:

Preço fixo (fixed price) Custos reembolsáveis (cost reimbursable)

Custos + remuneração (cost plus fee) ou Custos + % dos custos (cost plus percentage of costs)

Custos + remuneração fixa (cost plus fixed fee) Custos + remuneração de incentivo (cost plus incentive fee)

Tempo e material (time & material)



ProgramProgram

Tipos de Contratos Preço Fixo

O contrato tem um preço total fixo para um produto bem definido.

Os contratos de preço fixo podem também incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados.



ProgramProgram

Tipos de Contratos Custos Reembolsáveis

Envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor.

Os custos são classificados como custos diretos ou indiretos. Os custos indiretos também são chamados

de “overhead”



ProgramProgram

Tipos de Contratos Custos Reembolsáveis - Tipos

Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais percentual do custo (CMPC): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração calculada como um percentual acordado dos custos. A remuneração varia de acordo com o custo real.

Custo mais remuneração fixa (CMRF): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. A remuneração fixa não varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanças no escopo do projeto.

Custo mais remuneração de incentivo (CMRI): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos pela realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração predeterminada, um bônus de incentivo, com base na realização de determinados níveis de objetivos de desempenho definidos no contrato. Em alguns contratos CMRI, se os custos finais forem menores que os custos esperados, tanto o comprador quanto o fornecedor se beneficiarão da redução de custos com base em uma fórmula de divisão previamente negociada.



ProgramProgram

Tipos de Contratos Tempo e Material (Time&Material)

Os contratos T&M são um tipo híbrido de acordo contratual que contém aspectos dos acordos de custos reembolsáveis e de preço fixo.



ProgramProgram

Vantagens - Tipos de Contrato

Preço Fixo Custos Reembolsáveis Tempo e Material

•Menos trabalho para o comprador gerenciar

•O fornecedor tem um forte incentivo para controlar custos

•Organizações tem um maior experiência com este tipo de contrato

•O comprador sabe o preço total assim que o projeto começa

•Escopo de Trabalho Simplificado

•Frequentemente requer menos trabalho na descrição do escopo do que no contrato de preço fixo

•Geralmente, os custos do projeto são menores que o contrato de preço fixo, pois o fornecedor não tem necessidade de incluir riscos

•Rapidamente Criado

•A duração do contrato é rápida

•Uma boa opção quando está se contratando pessoas que vão ser gerenciadas como parte do seu staff



ProgramProgram

Desvantagens - Tipos de Contrato

Preço Fixo Custos Reembolsáveis Tempo e Material

•Fornecedor pode ter subestimado o custo do projeto e tentar recuperar a receita durante as requisições de mudança

•Fornecedor pode não completar o escopo do trabalho se ele começar a perder dinheiro

•Mais trabalho para documentação do escopo do trabalho

•Pode ser mais caro que o contrato CR, pois o fornecedor adicionará o risco

•Requer auditoria dos trabalhos/horas que estão sendo gastas para execução do projeto

•Mais trabalho para o comprador gerenciar.

•Fornecedor tem um incentivo moderado para o controle dos custos

•O custo total do projeto é desconhecido

•Cobrança é feita por hora

•O fornecedor não tem incentivo para controlar os custos

•Apropriado somente para pequenos projetos

•Requer verificação diária por parte do comprador



ProgramProgram

Situação Tipo do Contrato

Vc necessita que o trabalho comece imediatamente

T&M

Vc necessita comprar “expertise” e depois determinar o que deverá ser feito

Custo Reembolsável

Vc sabe exatamente o que precisa ser feito Preço Fixo

Vc está adquirindo um programador para fazer parte do seu staff

T&M

Vc precisa que o trabalho seja executado, porém vc não tem tempo para auditoria das faturas

Preço Fixo



ProgramProgram

Planejar Compras e AquisiçõesPlanejar Compras e Aquisições SaídasSaídas

Plano de Gerenciamento de Aquisições Como serão geradas as propostas Tipos de contratos a serem usados Quais os documentos formais Definição dos representantes Restrições e premissas que poderiam afetar as

compras e aquisições planejadas Métricas de aquisição a serem usadas para

gerenciar contratos e avaliar fornecedores.


ProgramProgram

Planejar Compras e AquisiçõesPlanejar Compras e Aquisições Saídas

Declaração do Trabalho (Statement of work – SoW) Define, para os itens que estão sendo comprados

ou adquiridos, apenas a parte do escopo do projeto incluída no contrato.

É desenvolvida a partir da declaração do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto (EAP) e do dicionário da EAP.

Descreve o item ou serviço de aquisição em detalhes suficientes para permitir que possíveis fornecedores determinem se são capazes de fornecê-lo.

Redigida de forma que seja clara, completa e concisa.


ProgramProgram

Planejar Compras e AquisiçõesPlanejar Compras e Aquisições Saídas

Decisões de Fazer ou Comprar - As decisões documentadas de quais produtos, serviços ou resultados do projeto serão adquiridos ou desenvolvidos pela equipe do projeto.

Mudanças Solicitadas - As mudanças solicitadas no plano de gerenciamento do projeto, em seus planos auxiliares e em outros componentes podem resultar do processo Planejar compras e aquisições.


ProgramProgram

12.1 Planejar Compras e Aquisições12.1 Planejar Compras e Aquisições

Número: 12.112.1Processo: Planejamento das aquisiçõesPlanejamento das aquisições

I P

C EE

.1 Fatores ambientais da empresa.2 Ativos de processos organizacionais.3 Declaração do escopo do projeto.4 Estrutura analítica do projeto.5 Dicionário da EAP.6 Plano de gerenciamento do projeto - Registro de riscos - Acordos contratuais relacionados a riscos - Recursos necessários - Cronograma do projeto - Estimativa de custos da atividade - Linha de base dos custos

EntradasEntradas.1 Análise de fazer ou comprar.2 Opinião especializada.3 Tipos de contratos

Ferramentas e Ferramentas e técnicastécnicas

.1 Plano de gerenciamento de aquisições.2 Declaração do trabalho do contrato.3 Decisões de fazer ou comprar.4 Mudanças solicitadas

SaídasSaídas


ProgramProgram



ProgramProgram

12.2 Planejar Contratações12.2 Planejar ContrataçõesObjetivos Prepara os documentos necessários para dar

suporte ao processo Solicitar respostas de fornecedores e ao processo Selecionar fornecedores.

Também define os critérios de avaliação São usados para classificar ou pontuar

propostas. Eles podem ser objetivos (por exemplo, “O gerente de projetos proposto precisa ser um Profissional de gerenciamento de projetos, PMP®, certificado”) ou subjetivos (por exemplo, “O gerente de projetos proposto precisa ter experiência anterior documentada com projetos semelhantes”).


ProgramProgram

12.2 Planejar Contratações12.2 Planejar Contratações Entradas

Plano de gerenciamento de aquisições Declaração do contrato do trabalho Decisões de fazer ou comprar Plano de gerenciamento do projeto

- Registro de riscos - Acordos contratuais relacionados a riscos - Recursos necessários - Cronograma do projeto - Estimativa de custos da atividade - Linha de base dos custos


ProgramProgram

12.2 Planejar Contratações12.2 Planejar Contratações Ferramentas e Técnicas

Formulários padrão - Os formulários padrão incluem contratos padrão, descrições padrão de itens de aquisição, termos de confidencialidade, listas de verificação de critérios de avaliação de propostas ou versões padronizadas de todas as partes dos documentos de licitação necessários.

Opinião especializada


ProgramProgram

12.2 Planejar Contratações12.2 Planejar Contratações Saídas

Documentos de aquisição - Os documentos de aquisição são usados para buscar propostas de possíveis fornecedores.

Critérios de avaliação - Os critérios de avaliação são desenvolvidos e usados para classificar ou pontuar propostas.

Declaração do trabalho do contrato (atualizações) - É possível identificar modificações em uma ou mais declarações do trabalho do contrato


ProgramProgram

12.2 Planejar Contratações12.2 Planejar Contratações Tipos de Documentos de Aquisição

Convite para Licitação ou Coleta de Preços (IFB – Invitation for Bid): solicita um preço para executar todo o trabalho. Geralmente mais apropriado para itens de compra comuns e de rotina, onde o objetivo principal é encontrar o melhor preço. O comprador deverá saber descrever completamente o item a ser adquirido, geralmente não há negociação e o fornecedor que oferece o melhor preço ganha a concorrência.

Solicitação de Propostas (RFP – Request for Proposal ou Tender): solicita o preço, mas também uma proposta detalhada de como o trabalho será feito, quem será responsável por fazê-lo, os currículos dos profissionais envolvidos, experiências anteriores do fornecedor, etc.

Solicitação de Preços (RFQ – Request for Quotation): solicita o preço do item ou serviço a ser adquirido.


ProgramProgram

12.2 Planejamento das Contratações12.2 Planejamento das ContrataçõesNúmero: 12.212.2Processo: Planejamento das contrataçõesPlanejamento das contratações

I P

C EE

.1 Plano de gerenciamento de aquisições.2 Declaração do contrato do trabalho.3 Decisões de fazer ou comprar.4 Plano de gerenciamento do projeto - Registro de riscos - Acordos contratuais relacionados a riscos - Recursos necessários - Cronograma do projeto - Estimativa de custos da atividade - Linha de base dos custos

EntradasEntradas.1 Formulários padrão.2 Opinião especializada


.1 Documentos de aquisição

.2 Critérios de avaliação

.3 Declaração do contrato do trabalho (atualizações)

SaídasSaídas


ProgramProgram



ProgramProgram

12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores ObjetivosObjetivos

Obtém respostas, como cotações e propostas, Obtém respostas, como cotações e propostas, de possíveis fornecedores.de possíveis fornecedores.


ProgramProgram

12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores Ferramentas e Técnicas

Conferências/Reuniões de licitação São reuniões com os fornecedores potenciais, antes da preparação

de suas propostas. Também chamadas conferências com terceiros, conferências com

fornecedores ou conferências de pré-licitação. Têm o objetivo de assegurar que todos os fornecedores possuam

uma compreensão clara e comum do processo de aquisição (requisitos técnicos, requisitos contratuais, etc. ).

Todos os fornecedores potenciais devem receber o mesmo tratamento durante as conferências, onde é dada a oportunidade de apresentar todos os questionamentos e dúvidas.

As respostas às questões devem ser incorporadas aos documentos de aquisição como emendas, de maneira que todos os fornecedores potenciais fiquem em situação de igualdade durante o processo.

As reuniões com fornecedores podem ser a chave para garantir que a precificação na resposta do fornecedor estará de acordo com o trabalho a ser feito, conseqüentemente será o menor preço possível.

Tais conferências trazem benefícios tanto para o comprador como para o fornecedor.

A ética é muito importante nesta fase.


ProgramProgram

12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores Ferramentas e Técnicas

Anúncios - As listas existentes de possíveis fornecedores muitas vezes podem ser ampliadas através da colocação de anúncios em publicações de circulação geral, como jornais, ou em publicações especializadas, como revistas profissionais.

Desenvolver a lista de fornecedores qualificados - Contém os fornecedores que são qualificados e solicitados a apresentar uma proposta ou cotação.


ProgramProgram

12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores Saídas

Lista de fornecedores qualificados - A lista de fornecedores qualificados contém os fornecedores que são solicitados a apresentar uma proposta ou cotação.

Pacote de documentos de aquisição - O pacote de documentos de aquisição é uma solicitação formal preparada pelo comprador enviada para cada fornecedor e é a base sobre a qual um fornecedor prepara uma proposta para os produtos, serviços ou resultados solicitados que estão definidos e descritos na documentação de aquisição.

Propostas - As propostas são documentos preparados pelos fornecedores que descrevem a sua habilidade e disposição de fornecer o produto solicitado. Essas propostas são elaboradas de acordo com os requisitos dos documentos/formulários de aquisição e seus anexos. Conforme já mencionado, as propostas podem e devem ser complementadas por uma apresentação oral.


ProgramProgram

12.3 Solicitar Respostas de Fornecedores12.3 Solicitar Respostas de FornecedoresNúmero: 12.312.3Processo: Solicitar resposta de fornecedoresSolicitar resposta de fornecedores

I P

C EE

.1 Ativos de processos organizacionais.2 Plano de gerenciamento de aquisições.3 Documentos de aquisição

EntradasEntradas.1 Reunião com licitantes.2 Anúncios.3 Desenvolver lista de fornecedores qualificados


.1 Lista de fornecedores qualificados.2 Pacote de documentos de aquisição.3 Propostas

SaídasSaídas


ProgramProgram



ProgramProgram

12.4 Selecionar Fornecedores12.4 Selecionar Fornecedores Objetivo

Recebe cotações ou propostas e aplica critérios de avaliação, conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitáveis como um fornecedor.


ProgramProgram

12.4 Selecionar Fornecedores12.4 Selecionar Fornecedores Ferramentas e Técnicas

Negociação contratual: envolve o esclarecimento e a concordância mútua sobre a estrutura e os requisitos do contrato antes de sua assinatura. A linguagem final do contrato deve refletir, o máximo possível, todos os acordos firmados.

Sistemas de Ponderação: um sistema de ponderação é um método para quantificar dados qualitativos de forma a minimizar os efeitos de influências pessoais na seleção de fornecedores. A maioria destes sistemas envolve

1) designar um peso numérico para cada critério de avaliação; 2) atribuir notas para cada fornecedor em cada critério; 3) multiplicar o peso pela nota e 4) totalizar os produtos resultantes para o cálculo do resultado

final Sistemas de Triagem: um sistema de classificação envolve o

estabelecimento de requerimentos mínimos de desempenho para um ou mais critérios de avaliação

Estimativas Independentes: em muitos documentos de aquisição, a organização contratante pode preparar suas próprias estimativas para servir de base para a avaliação dos preços propostos.

Sistema de Classificação de Fornecedores: Os sistemas de classificação de fornecedores são desenvolvidos por muitas organizações e utilizam informações como desempenho passado, avaliação de qualidade, desempenho de entrega e atendimento do contrato pelo fornecedor.


ProgramProgram

12.4 Selecionar Fornecedores12.4 Selecionar Fornecedores Ferramentas e Técnicas

Opinião Especializada: A opinião especializada é usada na avaliação de propostas de fornecedores. A avaliação de propostas é realizada por uma equipe de análise multidisciplinar com especialização em cada uma das áreas cobertas pelos documentos de aquisição e pelo contrato proposto.

Técnicas de avaliação de propostas: Muitas técnicas diferentes podem ser usadas para classificar e pontuar propostas, mas todas elas utilizarão alguma opinião especializada e alguma forma de critérios de avaliação


ProgramProgram

12.4 Selecionar Fornecedores12.4 Selecionar Fornecedores Saídas

Fornecedor(es) selecionado(s) Contrato(s) assinado(s) Plano de gerenciamento de contratos: No caso

de compras ou aquisições significativas, é preparado um plano para administrar o contrato com base nos itens especificados do comprador específico dentro do contrato, como documentação e requisitos de entrega e desempenho que o comprador e o fornecedor devem cumprir.

Disponibilidade de recursos: São documentadas a quantidade e a disponibilidade de recursos e as datas nas quais cada recurso específico pode estar ativo ou ocioso.

Plano de gerenciamento de aquisições (atualizações)

Mudanças solicitadas


ProgramProgram

12.4 Selecionar Fornecedores12.4 Selecionar FornecedoresNúmero: 12.412.4Processo: Selecionar fornecedoresSelecionar fornecedores

I P

C EE

.1 Ativos de processos organizacionais.2 Plano de gerenciamento de aquisições.3 Critérios de avaliação.4 Pacote de documentos de aquisição.5 Propostas.6 Lista de fornecedores qualificados.7 Plano de gerenciamento do projeto - Registro de riscos - Acordos contratuais relacionados a riscos

EntradasEntradas.1 Sistema de ponderação.2 Estimativas independentes.3 Sistema de triagem.4 Negociação do contrato.5 Sistema de classificação de fornecedores.6 Opinião especializada.7 Técnica de avaliação de propostas


.1 Fornecedores selecionados

.2 Contrato

.3 Plano de gerenciamento de contratos.4 Disponibilidade de recursos.5 Plano de gerenciamento de aquisições (atualização).6 Mudanças solicitadas

SaídasSaídas


ProgramProgram



ProgramProgram

12.5 Administração de Contrato12.5 Administração de Contrato Objetivo

O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos semelhantes. Cada uma das partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem às suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais estão protegidos.

Possui um componente de gerenciamento financeiro

que envolve o monitoramento de pagamentos ao fornecedor.


ProgramProgram

12.5 Administração de Contrato12.5 Administração de Contrato Observação

Tenha em mente que diferentes tipos de ação devem ser tomados para os diferentes tipos de contratos efetuados no projeto.

Lembre-se também que você deverá gerenciar todas as partes do contrato, não somente o escopo.


ProgramProgram

12.5 Administração de Contrato12.5 Administração de Contrato Entradas

Contrato Plano de gerenciamento de contratos Fornecedores selecionados Relatórios de desempenho Solicitações de mudança aprovadas Informações sobre o desempenho do

trabalho


ProgramProgram

12.5 Administração de Contrato12.5 Administração de Contrato Ferramentas e Técnicas

Sistema de Controle de Mudanças no Contrato Define o processo pelo qual o contrato pode ser modificado. Inclui a documentação, os sistemas de acompanhamento, os procedimentos

para resolução de disputas Também inclui os níveis de aprovação necessários para a autorização de

mudanças. Está integrado ao sistema de controle integrado de mudanças.

Análise de desempenho conduzida pelo comprador - Uma análise de desempenho de aquisições é uma análise estruturada do progresso do fornecedor em oferecer o escopo do projeto e qualidade, dentro dos custos e no prazo,em comparação com o contrato.

Inspeções e auditorias - Utilizadas para identificar quaisquer deficiências nas entregas ou processos de trabalho do fornecedor.

Relatório de desempenho - O relatório de desempenho fornece à gerência informações sobre o grau de eficácia com que o fornecedor está atendendo aos objetivos contratuais.

Sistema de pagamentos - Os pagamentos ao fornecedor geralmente são tratados pelo sistema de contas a pagar do comprador.


ProgramProgram

12.5 Administração de Contrato12.5 Administração de Contrato Ferramentas e Técnicas

Administração de reclamações: As reclamações são documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas durante todo do ciclo de vida do contrato, geralmente de acordo com os termos do contrato. Se as partes não resolverem uma reclamação por conta própria, talvez ela precise ser tratada de acordo com os procedimentos de resolução de disputas estabelecidos no contrato.

Sistema de Gerenciamento de Registros: Um sistema de gerenciamento de registros é usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentação do contrato.

Tecnologia da informação: O uso das tecnologias da informação e de comunicação pode aumentar a eficiência e a eficácia da administração do contrato


ProgramProgram

12.5 Administração de Contrato12.5 Administração de Contrato Saídas

Documentação do contrato: Inclui, mas não se limita ao contrato, junto com todos os cronogramas de apoio, mudanças no contrato solicitadas não aprovadas e solicitações de mudança aprovadas. Também inclui as documentações técnicas desenvolvidas pelo fornecedor e outras informações sobre o desempenho do trabalho, como entregas, relatórios de desempenho do fornecedor, garantias, documentos financeiros, inclusive notas fiscais e registros de pagamentos, e os resultados de inspeções relacionadas ao contrato.

Mudanças solicitadas Ações corretivas recomendadas: Uma ação corretiva

recomendada é qualquer coisa que precisa ser feita para que o fornecedor fique em conformidade com os termos do contrato.

Documentação de avaliação de desempenho do fornecedor: Essas avaliações de desempenho documentam a capacidade do fornecedor para continuar a realizar o trabalho no contrato atual, indicam se é possível permitir que o fornecedor realize trabalhos em futuros projetos ou avaliam a qualidade com que o fornecedor está realizando o trabalho do projeto.


ProgramProgram

12.5 Administração de Contrato12.5 Administração de Contrato Saídas

Ativos de processos organizacionais (atualizações) Correspondências: os termos e condições do contrato

frequentemente requerem documentos escritos para certos aspectos de comunicação fornecedor/comprador, tais como avisos de desempenho insatisfatória e mudanças ou esclarecimentos contratuais.

Mudanças contratuais: as mudanças (aprovadas ou não aprovadas) são realimentadas através dos processos apropriados de planejamento do projeto e de aquisições do projeto, e o plano do projeto, ou outra documentação relevante, é atualizado quando apropriado.

Requisições de pagamentos: se a empresa utiliza um sistema de pagamento externo, teremos requisições de pagamentos. Se o projeto tem o seu próprio sistema de pagamentos, então teremos somente pagamentos


ProgramProgram

12.5 Administração de Contrato12.5 Administração de ContratoNúmero: 12.512.5Processo: Administração de contratosAdministração de contratos

I P

C EE

.1 Contrato

.2 Plano de gerenciamento de contratos.3 Fornecedores selecionados.4 Relatórios de desempenho.5 Solicitações de mudança aprovadas.6 Informações sobre o desempenho do trabalho

EntradasEntradas.1 Sistema de controle de mudanças no contrato.2 Análise de desempenho conduzida pelo comprador.3 Inspeções a auditorias.4 Relatório de desempenho.5 Sistema de pagamentos.6 Administração de reclamações.7 Sistema de gerenciamento de registros.8 Tecnologia da informação


.1 Documentação do contrato

.2 Mudanças solicitadas

.3 Ações corretivas recomendadas.4 Ativos de processos organizacionais (atualizações).5 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) - Plano de gerenciamento de aquisições - Plano de gerenciamento de contratos

SaídasSaídas


ProgramProgram



ProgramProgram

12.6 Encerramento de Contrato12.6 Encerramento de Contrato Objetivo

Suporte ao processo Encerrar o projeto, pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis.

Também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro.

O contrato pode ser encerrado nas seguintes situações Término (entrega) do trabalho. Fim do contrato Antes do término do trabalho. Rescisão do

contrato.


ProgramProgram

12.6 Encerramento de Contrato12.6 Encerramento de Contrato Observação

Todos os contratos devem ser encerrados, não importando a circunstância.

Os requisitos para o encerramento formal do contrato geralmente são definidos nos termos do contrato e seriam incluídos no plano de gerenciamento de contratos.

Também são realizadas “lições aprendidas” neste processo.


ProgramProgram

12.6 Encerramento de Contrato12.6 Encerramento de Contrato Entradas

Plano de gerenciamento de aquisições Plano de gerenciamento de contratos Documentação do contrato Procedimento de encerramento de contratos


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12.6 Encerramento de Contrato12.6 Encerramento de Contrato Ferramentas

Auditorias de aquisição - Uma auditoria de aquisição é uma análise estruturada do processo de aquisição do processo Planejar compras e aquisições até a Administração de contrato.O objetivo de uma auditoria de aquisição é identificar sucessos e falhas que forneçam um embasamento para o reconhecimento na preparação ou na administração de outros contratos de aquisição no projeto ou em outros projetos dentro da organização executora.

Sistema de gerenciamento de registros


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12.6 Encerramento de Contrato12.6 Encerramento de Contrato SaídasSaídas

Contratos Encerrados - O comprador, em geral através do seu administrador de contratos autorizado, apresenta ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato terminou. Os requisitos para o encerramento formal do contrato geralmente são definidos nos termos do contrato e seriam incluídos no plano de gerenciamento de contratos, se ele fosse preparado.

Ativos de processos organizacionais (atualizações) - Arquivo do contrato, Aceitação da entrega, Documentação das lições aprendidas.


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12.6 Encerramento de Contrato12.6 Encerramento de ContratoNúmero: 12.612.6Processo: Encerramento de contratoEncerramento de contrato

I P

C EE

.1 Plano de gerenciamento de aquisições.2 Plano de gerenciamento de contratos.3 Documentação do contrato.4 procedimento de encerramento de contratos

EntradasEntradas.1 Auditorias de aquisição.2 Sistema de gerenciamento de registros


.1 Contratos encerrados

.2 Ativos de processos organizacionais (atualizações)

SaídasSaídas

22/1/2016 PMP - Project Management Program Ementa-1 Cotia I |Cotia II MatériaExtraPeso 18/08|20/08...

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