2011.1

Gestão do Fator Humano –Uma Visão Baseada em Stakeholders

MUDANÇA

Contexto: o porquêInterno e externo

Conteúdo: o quêÁrea Objeto

Processo: o comoAções e reações

Fonte: Pettigrew, 1989.

Fatos históricos importantes:• República Oligárquica ou Burguesa (até 1930)• Estado Novo (1930-1945)• República Liberal (1945-1954)• JK e o Plano de Metas 50 anos em 5 (1954-1960)• Governo Militar – parte 1: anos de chumbo (1964-1977)• Governo Militar – parte 2: iniciando a transição (1977-1985)• Nova República (1985-1990)• Collor e a abertura do mercado (1990-1992)• Anos FHC (1994-2001)• Anos Lula (2002-2010)• 1ª. Mulher eleita e empossada presidente

O Surgimento do DP• Final do século IX, EUA: personnel office

– Necessidade de especialização– Possibilidade de escolha, por parte das empresas, com quem e como

trabalhar– Força de trabalho com mobilidade/ imigrantes

• Empregados tornam-se um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados racionalmente

Surgimento do DP - Brasil• Antes de 1930:

– Responsável: “guarda-livros” (Fase contábil)

– Ênfase em custos (empregado como

insumo)

– Inexistência da legislação trabalhista

– Inexistência do departamento pessoal

– Funções de gestão de pessoas sendo

realizadas pelo supervisor direto

– Predominância de relações pessoais e Informalidade

O Surgimento do DP - Brasil•1930 - 1950: O Período Burocrático-Legalista

– Legislação trabalhista– Departamento Pessoal surge para atender às exigências

legais– Empregado como recurso a

ser controlado– Estrutura burocrática

Período Burocrático-Legalista

(1930 –1950)• Rotina de “apontamentos” de freqüência, pontualidade, absenteísmo, registro de ponto, pagamento de salários

• Inexistência de processos de gestão de funcionários.• DP é responsável pela folha e pelos registros.

Do DP para o RH - EUA• Década de 50

– Necessidade de diferenciar as práticas de gestão de pessoas das práticas tradicionais de DP.

– Influência da academia – pesquisas acadêmicas que apontavam a importância do comportamento das pessoas no trabalho.

– Influência da psicologia.– Atuação focada no treinamento gerencial, nas

relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho, etc.

Período Tecnicista Especialista - Brasil (1950-1960)

• Implantação de várias fábricas, pólos industriais, principalmente multinacionais da indústria automobilística

• Modelo importado de Gestão de Pessoas (Administrador)• R&S• PCS• AD• TO• HST

Período Tecnicista - Brasil (1950 -1960)

• Necessidade de profissionalizar a empresa.

• Estruturação da atividades de gestão de pessoas

– Processos seletivos (predominância do saber técnico)

– Cursos IDORT

• Preocupação com eficiência e desempenho.

• Empregado como recurso eficiente

Final da Década de 60

• Grandes empresas multinacionais apresentam gerências de RH e responsáveis por Relações Industriais.

• Empresas brasileiras, em sua maior parte, se estruturam em DP.

Período da Abordagem Sistêmica (1960-1980)

• Surgem os primeiros cargos de gerência de RH, com responsabilidade de coordenar os sistemas de RH.

• Em algumas empresas, mais voltadas para o mercado, gerências faziam o papel de integração entre os objetivos negociais e as expectativas dos empregados. (DO)

• Ênfase no treinamento e desenvolvimento e na alimentação do trabalhador (incentivos governamentais).

Período da Abordagem Sistêmica (1960-1980)

• Primeiras práticas de gestão participativa e qualidade. (CCQ- Círculos de controle de Qualidade)

• Instrumentos de diagnóstico para a avaliação de desempenho.

• Relações trabalhistas (empregado como recurso a ser desenvolvido)

Período das Relações Industriais Integradas (1980-1990)

• Integração dos enfoques administrativos, estruturalista e comportamental.

• RI como apaziguador das pressões sindicais.

• Surgimento das células de produção.

• Treinamentos para a formação de liderança, trabalho em equipes.

• Mudanças organizacionais: reengenharia, downsizing, demissão em massa, automação.

Período da Abordagem Estratégica (Início da Década de 90)

• Pressões por maior competitividade refletindo em diferentes propostas de gestão.

• Crescimento das práticas de RH.

• Na GRH, adoção de diversos modelos de gestão de pessoas, com várias ferramentas sendo utilizadas.

• Empresas com estrutura de RH dividem espaço com empresas com estrutura de DP.

• Empregado como recurso estratégico.

Estágio de desenvolvimento do RHRudimentar

(20%)Básico(25%)

Pouco Evoluído (30%)

Evoluído(20%)

Avançado(10%)

RP básica; poucos benefícios; RS empírico.

Predomínio de RP; alguns benefícios; RS com alguma técnica; treinamento operacional.

RP bem-organizado e informatizado; recreação e lazer festivo; RS mais criterioso; TD mais quantitativo; PCS com políticas frágeis; MHST insuficiente; relações sindicais evitadas.

Boa comunicação; benefícios amplos; pesquisa de clima; TD técnico, comportamental e gerencial;PCS tradicional; ensaios de PPR; MHST valorizado; relações sindicais bem-sustentada.

RH integrado; Plano de carreira; gestão de clima; DG associado ao DO; remuneração estratégica; políticas de relações trabalhistas; relações sindicais maduras; learning organization.Fonte: ABRH, 1999.

Participação DP x RHDados de 1999

RH39%

DP61%

Uma Proposta Alternativa Ulrich

• Ulrich (1998) apresenta um modelo de múltiplos papéis

para a área de RH, introduzindo 4 papéis a serem

desenvolvidos pelos profissionais de Recursos

Humanos: administração da estratégia, administração

da transformação e mudança., administração da infra-

estrutura da empresa e administração da contribuição

dos funcionários.

RH como Parceiro Empresarial• Múltiplos papéis para a área de RH

– Dois eixos:

• o foco

• as atividades do profissional de RH

– Quatro papéis:

• administração da estratégia,

• administração da transformação e mudança,

• administração da infra-estrutura da empresa e

• administração da contribuição dos funcionários

RH como Parceiro Empresarial

ATIVIDADES Pessoal

Futuro/estratégico

Cotidiano/operacional

FOCO

Administração daTransformação e Mudança

Administração de Estratégias de Recursos Humanos

Administração da Infra-estrutura da Empresa

Administração da contribuição dos funcionários

Processos

ULRICH, 1999

Administração das Estratégias de Recursos Humanos

• Ajustar suas estratégias à estratégia geral da empresa;

• Definir e utilizar a arquitetura organizacional;

• Realizar um diagnóstico organizacional;

• Definir prioridades para as iniciativas;

• Auxiliar os gerentes de linha na execução da estratégia.

Administração da Infra-Estrutura da Empresa

• Visão tradicional das funções da área de RH;

• Conceber e desenvolver processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e gerir o fluxo de funcionários.

Administração da Contribuição dos

Funcionários• Envolver-se nos problemas, preocupações e

necessidades cotidianas dos funcionários.

• Ser a voz dos funcionários nas discussões com a gerência.

Administração da Transformação e da Mudança• Ser catalisador da cultura organizacional.

• Melhorar a concepção e a implementação de iniciativas que garantam o melhor desempenho da empresa.

• Liderar o processo de transformação.

Execução das estratégias

Eficiência administrativa

Envolvimento dos funcionários

Mudança cultural

Valor Adicionado

Encerrando...• A ARH, no Brasil, apresenta vários modelos e

várias formas de estruturação.

• Atualmente, pode-se observar tanto empresas com um estrutura de RH consolidada quanto empresas que operam com estrutura de DP.

O que é um Stakeholder?

• Stakeholder é qualquer grupo de indivíduos que afeta, ou pode ser afetado, pela realização e alcance dos objetivos das organizações. (Freeman, 2001)

• São stakeholders a atmosfera, a hidrosfera, a litosfera e a biosfera?

• O stakeholder precisa ser necessariamente um ente físico?

• Valores terminais como o amor podem ser considerados como stakeholders?

• E os valores instrumentais (honestidade, bondade, senso de comunidade)?

• Stakeholder é um indivíduo, ou um grupo, com quem a organização interage e que nela possui algum interesse no sentido de se sentir com algum direito a alguma demanda sobre ela. (Caroll, 1993)

Stakeholder Primário (críticos)

• Relacionamento contratual com a empresa.

• São afetados diretamente pelas atividades e decisões da empresa.

• Ex.: acionistas, investidores, empregados, consumidores, fornecedores, clientes, public stakeholders (agências, etc.)

Stakeholder Secundário

• Relacionamento não regulado por contratos.

• Compreende os demais grupos da sociedade.

Teorias dos Stakeholders (Donaldson e Preston, 1995)

• Normativa – prescrição de como o mundo deve ser, a partir dos valores organizacionais (performance moral e de resultados = ética+negócios).

• Descritiva – como o mundo é, ou seja, como as organizações interagem com os stakeholders.

• Instrumental – relações entre os meios e os fins, ou, como a organização deve se comportar para alcançar os resultados desejados.

Teoria Descritiva (modus operandi)

• Pró-ação (antecipação);

• Acomodação (atendimento aos interesses);

• Defesa (cumprimento da legislação);

• Reação (ataque aos interesses).

Teoria Instrumental

• Vantagem Competitiva Sustentável (VCS) a partir das relações entre as organizações e seus stakeholders baseada na confiança mútua (mutualidade) e cooperação.

Gestão Estratégica dos Stakeholders (Blair e Fottler, 1998)

1. Identificar todos os stakeholders relevantes para a organização;

2. Identificar o subconjunto de stakeholders-chave (que podem ameaçar a organização);

3. Diagnosticar a relação com os stakeholders-chave (apoio x oposição x marginais);

4. Formular estratégias genéricas (envolvimento, colaboração, monitoramento);

5. Implementar estratégias genéricas e desenvolver táticas específicas;

6. Avaliação dos resultados

E como fica a Gestão do Fator Humano na perspectiva da Teoria dos Stakeholders?

Pessoas como ativo estratégico contextualizado, formando o capital social organizacional, que é o recurso que reflete o caráter das relações sociais existentes na organização, decorrente da orientação coletiva para alcançar os resultados e confiança compartilhada por seus membros, facilitando o aprendizado coletivo.

(Leana e Buren, 1999)

• Mas, onde começa e termina a organização?

• Quais são seus limites, se as relações sociais rompem “os muros” que a cercam?

Ponto de partida:

análise da cultura organizacional e seus valores constituintes

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