2 Agenda do Curso 1.Introdução ao Controle da Qualidade (histórico, objetivos e benefícios);...

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Agenda do Curso

1. Introdução ao Controle da Qualidade (histórico, objetivos e benefícios);

2. As Grandes Perdas;

3. O conceito da eficiência global dos equipamentos (OEE) e as perdas envolvidas;

4. Metodologia dos 5S’s;

5. Ferramentas da qualidade;

6. O Ciclo PDCA

7. Introdução aos 09 (nove) pilares do TPM (Gerenciamento Produtivo Total);

8. A Técnica do 5W1H;

9. Introdução à metodologia Seis Sigma;

10.Noções de ISO 9001

Capítulo 1Introdução ao Controle da

Qualidade (Histórico, Objetivos e Benefícios)

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História da qualidade

•ANOS 20:

A ordem é simplificar e padronizar o trabalho. São exemplos deste movimento a administração científica de Frederick Taylor e as linhas de montagem de Henry Ford.

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•ANOS 30:

A qualidade do produto industrial deve ser controlada e os defeitos, eliminados com a ajuda das estatísticas. Destaca-se nesta fase Walter Shewhart, dos laboratórios Bell.

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•ANOS 50:

O Controle de Qualidade norte-americano é imitado pelos japoneses.

Os especialistas dos EUA que influenciam a indústria do Japão são W. Edwards Deming e Joseph M. Juran.

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•ANOS 60:

Os japoneses impõem um Controle de Qualidade Total de Genichi Taguchi e os círculos de Kaoru Ishikawa.

PROBLEMA

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•ANOS 70:

Surge a administração por objetivos nos EUA, segundo a qual todos os níveis de uma organização devem trabalhar para atingir objetivos específicos. Mas a sensação geral é que o país e todo o Ocidente continuam estagnados.

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•ANOS 80:

Os EUA agora imitam o Japão nos métodos de Qualidade de produção, criando a Gestão da Qualidade Total. Motorola e Xerox são algumas das empresas líderes do processo. Começam a surgir as idéias de foco no cliente e nos serviços.

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•ANOS 90:

Presta-se cada vez mais atenção no consumidor e os serviços oferecidos são crescentemente valorizados. Ao mesmo tempo, há uma fusão com os planos de Qualidade Total na área produtiva. Vários consultores estudam o tema.

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•ATUALMENTE:

As ferramentas de melhoria contínua (Kaizen) são agora abordadas por uma base estatística muito forte, que tem como principal objetivo a satisfação cliente x fornecedor. É a época dos SEIS SIGMA.

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Objetivo do controle de qualidade

Manter a empresa sempre em posição de liderança, atingindo e até mesmo superando as expectativas dos clientes, assegurando a conformidade dos produtos de acordo com as especificações e tendo como base o desenvolvimento de padrões de excelência.

O controle de qualidade é uma ferramenta de caráter preventivo e não corretivo.

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Razão de ter Sistema Qualidade

Exigência de mercadoFabricação em lotes pequenosRedução de tempo de espera para o cliente

Exigência de qualidade dos produtosAs exigências de qualidade dos produtos vem se tornando cada vez mais rígidas

Ambiente econômico cada vez mais exigente Se faz necessário a eliminação dos desperdícios provenientes de: - Interrupção na produção (Quebras / Pequenas Paradas) - Produtos defeituosos (Refugo / Retrabalho)

-

-

-

ExpectativadosConsumidores

-- Qualidade

-- Custo

-- Tempo

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Confronto - Kaizen e Inovação

KAIZEN INOVAÇÃO

5.ENVOLVIMENTO

4. MUDANÇA

3. TEMPOS

2. RITMO

1. EFEITO

6. CAMINHO

7. MÉTODO

8. PONTO DE PARTIDA

9. REQUISITOSPRÁTICOS

10. ORIENTAÇÃO DA ATIVIDADE

11. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

A LONGO PRAZO E PROLONGADO, MAS NÃO TRAUMÁTICO

A PASSOS LENTOS

CONTÍNUO E CRESCENTE

GRADATIVA E CONSTANTE

TODOS

ATIVIDADES EM GRUPO, ESFORÇO COLETIVO, “APPROACH” SISTEMÁTICO

MANUTENÇÃO E MELHORAMENTO

“KNOW HOW” CONVENCIONAL E ESTADO DA ARTE

REQUER POUCO INVESTIMENTO, MAS NOTÁVEIS ESFORÇOS P/ MANTÊ-LOS

PESSOAS

PROCESSOS E ESFORÇOS PARAOBTER MELHORES RESULTADOS

A CURTO PRAZO

A PASSOS LONGOS

INTERMINENTE E NÃO CRESCENTE

IMEDIATA E INSTÁVEL

PESSOAS SELECIONADAS

INDIVIDUALISMO, IDÉIAS E ESFORÇOS INDIVIDUAIS

DESCARTAR E RECONSTRUIR

PROGRESSO TECNOLÓGICO, NOVAS INVENÇÕES, NOVAS TEORIAS

REQUER INVESTIMENTO CONSIDERÁVEIS,MAS POUCO ESFORÇO PARA MANTÊ-LOS

TECNOLOGIA

RESULTADOS PARA O LUCRO IMEDIATO

Capítulo 2As Grandes Perdas

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As 06 Grandes Perdas

AS 06 GRANDES PERDAS

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QUEBRASQUEBRAS

SET UP /SET UP /REGULAGENSREGULAGENS

REDUÇÃO DE VELOCIDADEREDUÇÃO DE VELOCIDADE

OPERAÇÃO EM VAZIO / PEQUENAS

PARADAS

OPERAÇÃO EM VAZIO / PEQUENAS

PARADAS

REFUGOS /REFUGOS /RETRABALHOSRETRABALHOS

INÍCIO DE OPERAÇÃO /INÍCIO DE OPERAÇÃO /QUEDA DE RENDIMENTOQUEDA DE RENDIMENTO


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Instalação com baixa eficiência

Vazamentos!

Abrasões!

Ruídoanormal! desgastes !

riscos!

Parece queestá tudobem!

Um quadro um pouco diferente daquele esperado!

ASSEIS

GRANDESPERDAS

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Estrutura das Perdas

EQUIPAMENTO / INSTALAÇÃO

TEMPO DE CARGA

TEMPO DE OPERAÇÃO

TEMPO EFETIVODE OPERAÇÃO

TEMPO DEOPERAÇÃO COM

VALOR AGREGADO

1 QUEBRAS

2 SET UP / REGULAGENS

3 OPERAÇÃO EM VAZIO / PEQUENAS PARADAS

4 REDUÇÃO DE VELOCIDADE

5 REFUGOS / RETRABALHOS

6 INÍCIO DA PRODUÇÃO / QUEDA DE RENDIMENTO

6 G

RA

ND

ES

PE

RD

AS

PERDAPOR PARADA

PERDA PORVELOCIDADEINADEQUADA

PERDA PORPRODUTOSDEFEITUOSOS

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Objetivos de MelhoramentosPERDAPERDA OBJETIVOOBJETIVO DESCRIÇÃODESCRIÇÃO

1. Perdas por quebras Zero As perdas por quebras devem ser zero para todas as máquinas

2. Perdas por set-up ou regulagem Mínimas

Minimizar set up ou regulagens, efetuando set up’s menores com zero regulagens

3. Perdas por velocidade ZeroEliminar todas as diferenças entre as condições atuais das máquinas e ascondições de projeto

4. Tempos mortos ou Pequenas paradas Zero

Devem ser completamente eliminadosde todas as máquinas

5. Defeitos no processo ZeroEstas perdas devem estar contidas emum campo mínimo (Ex.: 30 à 100 ppm)

6. Perdas por start-up Mínimas

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AS 16 GRANDES PERDAS

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Eliminar as 16 Grandes Perdas


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Tempos mortos e pequenas paradas;Redução de velocidade;Start-up;Defeitos e retrabalhos;Set-up e regulagens;Trocas de materiais;Paradas programadas;Quebras.

Máquina:Máquina:


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Homem / Método:Homem / Método:

Perdas por Gestão;

Perdas por Movimentação;

Perdas Organizativas;

Perdas logísticas;

Aferições e medições;

Queda de rendimento.


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MateriaisMateriais::

Refugos e retrabalhos.

Energia:Energia:Consumo energético.


Capítulo 3O Conceito da Eficiência Global dos Equipamentos e as Perdas

Envolvidas

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Definição do O.E.E.

EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

A Eficiência Global apresenta uma A Eficiência Global apresenta uma

medida da utilização real do uso da medida da utilização real do uso da

Máquina.Máquina.

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Tipos de Agrupamento de Perdas

PERDAS POR DISPONIBILIDADE:PERDAS POR DISPONIBILIDADE:São as perdas de tempo por máquina parada.São as perdas de tempo por máquina parada.

PERDAS POR PERFORMANCE:PERDAS POR PERFORMANCE:São as perdas de tempo por baixo rendimento São as perdas de tempo por baixo rendimento da máquina ou da mão de obra.da máquina ou da mão de obra.

PERDAS POR QUALIDADE:PERDAS POR QUALIDADE:É o tempo utilizado em produzir produtos É o tempo utilizado em produzir produtos defeituosos.defeituosos.

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Agrupamento de Perdas

DISPONIBILIDADE

PERFORMANCE

QUALIDADE

QUEBRA !!

DESCANSO

REFUGO

QuebraSet-upAciclos de trabalhoTrocas frequenciadasFalta de materialFalta de pessoalC.A.T. (Material/Máquina)

C.A.T. (Material/Máquina)Pequenas paradasVariação de rendimentoAusências não programadas

Materiais refugados

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Definição de Tempos

Tempo Operativo Efetivo (TOE)PQ

Tempo Operativo Puro (TOP) PP

Tempo Operativo (TO) TP

Tempo Programado para Produção (TPPP) TnU

Tempo Disponível para Produção (TDPP) TnD

Tempo Total

Perdas por qualidade - Materiais refugados - Materiais retrabalhados

Perdas por Performance - C.A.T. máquina - Variações Rendimento - Peq.Paradas

Tempos Perdidos - Quebras - Trocas de Medidas (set-up) - Aciclos - Falta de Material - Falta Pessoal não programada - C.A.T. material

Tempo não Utilizado - Falta de Programa- Reuniões, Treinamentos - Repouso - Manutenção Preventiva - Refeição

Tempo não Disponível - Tempo não trabalhado - Domingos - Feriados - Ev.Excepcionais

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Exemplo de Cálculo do O.E.E.

TPPP

PROGRAMADOPRODUZIDO

600 200 100 600 400 100

2000

100 200

300

100

100

DISPONIBILIDADE

Quebras e Regulagens Set Up Aciclos

Falta de Material Mat.não conforme Falta de M.Obra

TP TEMPOS PERDIDOS

PERFORMANCE

PEQUENAS PARADAS PERDAS POR VELOCIDADE

PP PERDAS POR PERFORMANCE

QUALIDADEREFUGOS

PQ PERDAS POR QUALIDADE

10000 7600

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Exemplo de Cálculo do O.E.E.Cálculo de Perdas por Disponibilidade

Tempo Programado para Produção (TPPP)

Tempo Operativo (TO) TP

PROGRAMADO - PERDA DE TEMPO DISPONIBILIDADE = ------------------------------------------------------- X 100

PROGRAMADO

TEMPO OPERATIVO (TO)DISPONIBILIDADE = -------------------------------------------------------------------------- x 100

TEMPO PROGRAM. PARA PRODUÇÃO (TPPP)

10.000 - 2.000DISPONIBILIDADE = ------------------------------ x 100 = 80 %

10.000

Tempos Perdidos - Quebras - Trocas de Medidas (set-up) - Aciclos - Falta de Material - Falta Pessoal não programada - C.A.T. material

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Exemplo de Cálculo do O.E.E.Cálculo de Perdas por Performance

Tempo Operativo (TO)

Tempo Operativo Puro (TOP) PP

TEMPO OPERATIVO - PERDA DE PERFORMANCE PERFORMANCE = ------------------------------------------------------------------------ X 100

TEMPO OPERATIVO

TEMPO OPERATIVO PURO (TOP)PERFORMANCE = ----------------------------------------------------------------- x 100

TEMPO OPERATIVO (TO)

8.000 - 300PERFORMANCE = ------------------------------ x 100 = 96,3 %

8.000

Perdas por Performance - C.A.T. máquina - Peq.Paradas - Variações Rendimento

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Cálculo de Perdas por Qualidade

TEMPO OPERATIVO EFETIVO (TOE)QUALIDADE = -------------------------------------------------------------------------- x 100

TEMPO OPERATIVO PURO (TO)

7.700 - 100QUALIDADE = ------------------------------ x 100 = 98,7 %

7.700

TEMPO OPERATIVO PURO ( TOE) - PERDAS POR QUALIDADE

TEMPO OPERATIVO PURO (TOP)

Tempo Operativo Puro (TOP)

PQTempo Operativo Efetivo (TOE)

QUALIDADE = ------------------------------------------------------------------------------------------- x 100

Perdas por qualidade - Materiais refugados - Materiais retrabalhados

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10.000 - 2.000DISPONIBILIDADE = ------------------------------ x 100 = 80 % 10.000

8.000 - 300PERFORMANCE = ------------------------------ x 100 = 96,3 % 8.000

7.700 - 100QUALIDADE = ------------------------------ x 100 = 98,7 %

7.700

O.E.E. = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE

LOGO : 80 96,3 98,7

O.E.E. = ------ X ------- X ------- X 100 = 76 % 100 100 100

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Exemplo Gráfico do O.E.E.

100

95

90

85

80

75

70 76 % O.E.E.

PP

PD

MATERIAL NÃO CONFORME

REFUGO

PEQUENAS PARADASPERDAS DE VELOCIDADE

FALTA M.OBRA

FALTA DE MATERIAL

ACICLOS

SET UP

QUEBRAS

PQ

Capítulo 4Metodologia dos 5 S´s

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5 S

Um bom ambiente de trabalho influencia positivamente no estado de ânimo das pessoas. Todos nós passamos uma grande parte do dia na Fábrica, portanto, podemos nos sentir melhor e menos cansados em um ambiente limpo e organizado na qual todas as pessoas tenham sensibilidade com os pequenos problemas, procurando sempre solucioná-los.

Uma fábrica limpa e organizada é algo que alguém necessita nos proporcionar???

NÃO!!! Todos precisamos cooperar para manter nosso ambiente de trabalho o mais satisfatório possível, pois somente dessa maneira conseguiremos trabalhar com mais qualidade, otimizar nosso tempo e com isso desfrutar de momentos mais agradáveis.

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5 S

EFEITO SINERGÉTICO

Sinergia é ato ou esforço simultâneo (de todos ao mesmo tempo) na realização de um trabalho.

Este efeito é próprio dos times vencedores.

Nestes times não existem estrelas; o que se vê é uma constelação. Costuma se dizer que com sinergia 1 + 1 é igual a 3 ou mais.

Ao contrário, num time comum, o resultado dessa soma será sempre dois, ou menos.

Os 5 S’s são um movimento no qual todos participam e havendo sinergia, grandes progressos serão conseguidos.

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Relacionando algumas perdas

O estoque desnecessário causa um custo desnecessário de

estocagem.

Ainda surge a necessidade adicional de prateleiras,

armazenagens, mais espaço.

Transportes adicionais passam a ser necessários e com isso

mais carrinhos e paletes são necessários.

Torna-se difícil distinguir aquilo que realmente é necessário.

As coisas não necessárias atrapalham o serviço do dia-a-dia.

Qualquer alteração de layout torna-se difícil.

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Os 5 S

SEIRISEIRI

1- Selecionar e Eliminar

SEITONSEITON

2- Ordenar ferramentas,instrumentos e materiais

SEISOSEISO

3- Limpar o local de trabalho

SEIKETSUSEIKETSU

4- Estabelecer novos padrões

SHITSUKESHITSUKE

5- Manter e melhorar os padrões

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Quais são o objetivos dos 5 S?

Melhoria da Qualidade

Prevenção de acidentes

Redução de custos

Prevenção de quebras

Melhoria do ambiente de trabalho

Melhoria do ânimo dos empregados

Incentivo à criatividade

Administração participativa

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Organização e Limpeza do local de trabalho

Os operadores são responsáveis por:

Melhorar o processo e as atividades de set-up (trocas);

Individualizar e tratar as condições irregulares de funcionamento;

Colher dados significativos sobre processo, qualidade e procedimentos;

Manter maquinários, moldes, máscaras de montagem e utensílios.

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Limpar quer dizer inspecionar

COMEÇO LIMPANDO COM UM PANO

O VERDADEIRO SIGNIFICADO DA LIMPEZA

INSPECIONAR TAMBÉM O INTERIOR DA MÁQUINA

DESCOBRIR A FONTE DA SUJEIRA E DO PÓ

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Significado dos 5 S

Devemos separar e classificar Devemos separar e classificar o útil do inútil,o útil do inútil,

eliminando tudo que for eliminando tudo que for desnecessário.desnecessário.

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1º “S” – SEIRI (Descarte)

Tão simples, mas tão difícil de se realizar. Antes de

mais nada, é difícil separar aquilo que necessitamos

daquilo que não necessitamos. Mais difícil ainda se temos

que eliminar aquilo que classificamos como

“desnecessário”.

Vamos armazenando peças, materiais, em processo,

máquinas, sem uma previsão concreta de uso. E este

acúmulo acaba atrapalhando o fluxo normal da produção

do dia-a-dia.

E isto passa a ser perdas da fábrica, permanecendo

por longo tempo.

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DECIDA O QUE PRECISA E LIVRE-SE DO RESTO

Divida tudo (todos os objetos) em dois grandes lotes:

1- Coisas necessárias:A identificação do necessário será perfeita, se baseada na frequência de uso.

a) Objetos usados constantemente: colocar o mais próximo possível do local de trabalho.b) Objetos usados ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho.c) Objetos raramente usados, mais ainda necessários: dispor num outro local.

2- Coisas desnecessárias:As coisas que não são utilizadas e provavelmente jamais serão, deverão ser classificadas e eliminadas após um julgamento criterioso:

a) Sem uso potencial: venda ou sucata imediata.b) Potencialmente útil ou valiosa: transferir para onde for útil.c) Requer outro local especial: arranjar outro local.

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BENEFÍCIOS DO SEIRI

Conseguir liberação de espaço para os mais variados objetivos;

Eliminar ferramentas, armários, prateleiras, arquivos em excesso;

Facilitar o transporte;

Eliminar dados de controle ultrapassados;

Eliminar sobressalentes fora de uso;

Eliminar tempo de procura;

Eliminar itens fora de uso e sucatas.

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Significado dos 5 S

IDENTIFICANDO e PADRONIZANDO, IDENTIFICANDO e PADRONIZANDO, qualquer pessoa pode localizar tudo qualquer pessoa pode localizar tudo

facilmente.facilmente.

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2º “S” – SEITON (Ordenação)

Ao realizar o SEIRI, no local de trabalho, acaba sobrando apenas o estritamente necessário. O

próximo passo é ordenar de tal forma que qualquer um possa localizar o necessário, sem procurar.

Nesta fase estamos realizando o SEITON.

SEITON é deixar em ordem aquilo que é necessário, identificando-o de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente.

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REGRAS PARA REALIZAÇÃO DO SEITON

Analise e defina um lugar para cada coisa.

Habitue-se a recolocar as coisas somente em seus devidos

lugares.

Mantenha estas regras, não as mude impulsivamente.

Lembrando que...

Arrumar, significa guardar seguramente as coisas úteis em quantidades, lugares, disposição e distâncias adequados, para que, no mínimo de espaço, tudo possa ser guardado e resgatado por todos e em perfeitas condições de uso, no menor tempo possível.

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IMPLEMENTAÇÃO

Nomear cada coisa;Coloque etiquetas com nome e localização em todos os objetos;Coloque listas do conteúdo de armários, gavetas e caixas em suas portas

ou tampas;Prefira as linha e ângulos retos na arrumação;Marcar a posição ou localização, pintando o contorno dos objetos;Use cores para identificação;Pinte faixas para demarcar trajetos;Prefira a altura entre os joelhos e os ombros;Guarde ferramentas conforme ordem de uso;Nunca coloque objetos no chão;Guarde peças reserva protegidas contra choques, corrosão, pó e quedas;Reduza o número de ferramentas;Guarde os óleos, graxas, tintas e solventes observando as normas de

segurança;Utilize caixas para os objetos pequenos;Gerencie as perdas, empréstimos e reposições.

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BENEFÍCIOS DA ORDEM

Elimina as causas de acidente e incêndios;

Previne o desperdício de energia;

Proporciona o melhor aproveitamento do espaço tão precioso;

Garante a boa aparência da fábrica;

Encoraja melhores hábitos de trabalho;

Impressiona o cliente;

Reflete uma Fábrica bem administrada;

Simplifica o trabalho de limpeza;

Torna o trabalho mais fácil e agradável de ser realizado.

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Significado dos 5 S

Mais importante do que limpar é aprender a não Mais importante do que limpar é aprender a não sujar.sujar.

Um ambiente de trabalho limpo, além de causar Um ambiente de trabalho limpo, além de causar boa impressão aos clientes pode evitar boa impressão aos clientes pode evitar

acidentes bobos...acidentes bobos...

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3º “S” – SEISO (Limpeza)

É mais uma filosofia que conduz ao compromisso de se

responsabilizar por todos os aspectos daquilo que você

usa, garantindo perfeito funcionamento e conservação.

É A PRIMEIRA ETAPA DA “MANUTENÇÃO AUTÔNOMA”

SEISO significa muito mais que manter as coisas limpas, significa inspecionar, detectar problemas e eliminar causas.

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A limpeza deve ser dividida em três etapas:

MACRO: Limpeza geral do todo (da fábrica, da seção, do prédio, da oficina, etc.)

INDIVIDUAL: Considera locais ou equipamentos específicos - individuais (área da furadeira, a furadeira, a área de usinagem de eixos, etc.)

MICRO: Considera as últimas subdivisões. (uma peça, uma pasta, uma ferramenta, etc.)

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Dessa maneira, é possível descobrir as reais causas das

fontes de sujidade e estabelecer ações para cada uma

delas.

O que fazer para não precisar limpar?

Pergunte 5 vezes “Por que?”

O desafio é não sujar para não precisar limpar.O desafio é não sujar para não precisar limpar.

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Significado dos 5 S

Significa manter limpo e organizado SEMPRESignifica manter limpo e organizado SEMPRE.

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4º “S” – SEIKETSU (Asseio)

O termo “SEIKETSU” representa um “estado” ou uma “consequência”.

SEIKETSU significa manter o estado dos três primeiros S’s

O SEIKETSU tem muito a ver com o SEIRI, SEITON, mas principalmente com o SEISO.

Realizar a limpeza das máquinas é “fazer SEISO”.Manter o estado de limpo é SEIKETSU.

O SEIKETSU busca a padronização, com o objetivo de evidenciar rápida e eficientemente as anomalias, que por ventura ocorram durante um processo e tornar automáticas e eficazes as ações das pessoas diante do fato.

SEIKETSU significa manter limpo e organizado sempre.

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4º “S” – SEIKETSU (Asseio)

Exemplos de Recursos utilizados na Padronização

Cor vermelho para localização de extintores; Uniformes; Faixas para demarcação de corredores e passagens. Setas para indicação do sentido de movimento (volantes de

válvulas, liga/desliga); Mapa de riscos; Símbolos de advertência (alta tensão, calor) Quadros “Onde estou?”; Práticas padrão para manutenção e operação; Demarcação de faixa de trabalho nos mostradores de

instrumentos; Etiquetas coloridas para identificar defeitos (brancas,

amarelas ou vermelhas).

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Significado dos 5 S

Nada mais é do que REEDUCAR nossas atitudes!Nada mais é do que REEDUCAR nossas atitudes!

Com hábitos corretos, vai ficar mais fácil manter Com hábitos corretos, vai ficar mais fácil manter nosso ambiente de trabalho sempre saudável e nosso ambiente de trabalho sempre saudável e

digno de respeito!digno de respeito!

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5º “S” – SHITSUKE (Disciplina)

Todos nós brasileiros sabemos que não basta o técnico reunir os melhores jogadores do país para ter a melhor seleção de futebol. É preciso que este técnico tenha um bom, plano tático e que os jogadores obedeçam este plano, que sejam disciplinados taticamente. Não basta que todos saibam o que deve ser feito e que a padronização seja perfeita. É preciso um pouco mais, é preciso trabalhar com disciplina. Isto porque todos cometem erros, o que é normal. Mas se adotarmos a atitude de executar cada etapa do nosso trabalho de maneira metódica e disciplinada, estaremos garantindo a redução dos erros a valores mínimos. Devemos praticar bastante, até que se torne um hábito. Enfim, praticar o quinto “S” significa estar sempre atento aos perigos dos atalhos e evitar a todo custo improvisações, que quase sempre são mais fáceis e ERRADAS. Para obter sucesso, todos devem se comprometer a fazer seu trabalho corretamente, e isto é disciplina.

SHITSUKE é a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que está determinado.

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DISCIPLINADISCIPLINA: Todos devem ter o hábito de:

1.Seguir as regras estabelecidas e decisões tomadas para aperfeiçoar as operações.

2. Organizar e simplificar suas áreas de trabalho e designar um local para tudo.

FAZER DISTO UM MODO DE VIDAFAZER DISTO UM MODO DE VIDA

Exemplos de Disciplina:Em segurança: Uso do cinto de segurançaNo trânsito: Passarelas para pedestres.No esporte: exímios batedores de faltas no futebol e cestinhas no basquete, repetem (treinam) até o esgotamento, chutes e arremessos, para criarem o hábito de chutar ou arremessar a bola com precisão.

Exemplos: Requisição de material no almoxarifado (utilização de documento); Parada de máquina (utilização de documento); Solicitação de Trabalho para manutenção (utilização de documento), utilização de crachá, entre outros.

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DISCIPLINA = CRIAÇÃO DO HÁBITO DE FAZER AS COISAS DE MODO SEMPRE CORRETO, NATURALMENTE.

BENEFÍCIOS DA DISCIPLINA

Reduz a necessidade de controle.

Facilita a execução de toda e qualquer tarefa / operação

Evita perdas oriundas do não-surgimento de rotinas

Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação;

Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade,

reduzindo a necessidade de controles;

Ressaltar as partes defeituosas da máquina.

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Resultado dos 5S´s

Uso correto dos instrumentos de medição.

Elimina estoque excedente.

Elimina excesso de locais de estoque liberando

áreas para outras finalidades;

Fácil localização de objetos.

Fácil visão dos locais de risco.

Eliminação dos tempos de procura;

Local de trabalho limpo e agradável;

Melhoria dos ânimos dos empregados;

Administração participativa

Facilita a movimentação de materiais.

Maior satisfação dos clientes.

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Mantendo o Programa

A maneira para verificar se está vigente o hábito que foi criado

entre as pessoas na aplicação dos 5S’s para garantir que o local

de trabalho permaneça sempre organizado, arrumado, limpo e

padronizado é o CHECK-LIST.

O check-list é uma tabela que possui a relação de itens que

precisam ser monitorados periodicamente através de vistorias na

área, os quais comparados com uma situação padrão indicará se

o local está de acordo com o previsto ou se está necessitando de

ajustes / correções.

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CHECK LIST PARA VERIFICAÇÃO 5'S Time nº

FÁBRICA: AREA/MÁQUINA: DATA:TITULO ITEM FATORES DE AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO

RUIM 1 FRACO 2 REG. 3 BOM 4 EXCEL. 5

LIXO ESTÁ NO SEU DEVIDO LUGAR?

DISPOSITIVOS/FERRA-

MENTAS

SÃO ESTOCADOS ADEQUADAMENTE E MANTIDO

PARA USO?

EQUIPAMENTOSEXISTEM COISAS DESNECESSÁRIAS OU

OBJETOS PESSOAIS?AO REDOR DOS

EQUIPAMENTOSEXISTEM COISAS DESNECESSÁRIAS OUOBJETOS PESSOAIS?

CORREDORES ENTRE

ÁREAS DE ESTOCAGEMESTÃO CLARAMENTE DEMARCADAS NO PISO?

MÉTODO DEMATERIAIS SÃO EMPILHADOS COM COISAS

DIFERENTES EMBAIXO?EMPILHAMENTO EXISTEM MATERIAIS EMPILHADOS MUITO

ALTOS? ALGUMAS PILHAS PODEM CAIR?

METODO DE OS MATERIAIS COMPRIDOS SÃO COLOCADOSHORIZONTALMENTE?

DISPOSIÇÃO EXISTE ALGUM EQUIPAMENTO OBSTRUINDO EQUIPAMENTOS DE COMBATE AO INCENDIO?AS ÁREAS DE ESTOCAGEM ESTÃO CLARAMENTE DEMARCADAS?

ARRANJO ADEQUADOEXISTEM COISAS COLOCADAS NOS CORREDORES?AS "COISAS" ESTÃO DE MANEIRA DESORDENADA?

QUADRO DE FORAM COLOCADAS DE FORMA FÁCIL DE VER?

AVISO AINDA EXISTEM AVISOS OU NOTICIAS VELHAS?PISOS A CONSERVAÇÃO É ADEQUADA?

EXISTEM MEDIDAS PARA EVITAR ACIDENTES?EQUIPAMENTO OCIOSO ESTÃO IDENTIFICADOS?

PISO ALGUMA MANCHA DE AGUA OU ÓLEO?

CAVACOS, SUCATAS EXISTE ALGUMA DISPERSÃO EM VOLTA?

EQUIPAMENTO TODAS AS PEÇAS ESTÃO TOTALMENTE LIMPAS?

MATERIAL LIMPEZA ESTÁ A DISPOSIÇÃO PRÓXIMO A UTILIZAÇÃO?

APARELHAG./FERRA. ESTÃO SUJOS?

LOCAL DE TRABALHO NOTA-SE ORGANIZAÇÃO?

FUMAÇA E GASES É DESIGNADO UM LOCAL PARA FUMANTES?

TEM GASES NO AMBIENTE?

ÓLEO ALGUM VAZAMENTO OU ODOR RUIM?NORMAS DE SEG. / PROCESSO SÃO OBSERVADAS E SEGUIDOS?

APARELHAG./FERRA.OS ITENS PADRONIZADOS SÃO USADOS ADEQUADAMENTE?

MÉTODOS DE TRABALHO E ETC.

SÃO SEGUIDOS ADEQUADAMENTE?

EPI'S SÃO USADOS ADEQUADAMENTE?TOTAL

PADRO_

NIZAÇÃO

LIXO

ARRUMAÇÃO

LIMPEZA

DISCI_

PLINA

Capítulo 5Ferramentas da Qualidade

70

Ferramentas da Qualidade

Brainstorm

Diagrama de Correlação

Estratificação

Histograma

5 Porquês

Diagrama Causa X Efeito

Análise de Pareto

Carta de Controle

Lista de Verificação

71

Estratificação

A estratificação é o método usado para separar (ou “estratificar”) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um padrão. Quando esse padrão é descoberto, fica fácil detectar o problema e identificar suas causas. A estratificação ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema.

72

Estratificação

A estratificação começa pela coleta de dados com perguntas do tipo:

1. “Os turnos de trabalho diferentes podem ser responsáveis por diferenças nos resultados?”;2. “Os erros cometidos por empregados novos são diferentes dos erros cometidos por empregados mais experientes?”;3. “A produção às segundas-feiras é muito diferente da dos outros dias da semana?”.

73

Estratificação

Um exemplo comum de estratificação é o das

pesquisas realizadas por institutos de pesquisa

que aparecem nos jornais diariamente.

Em época de eleições, por exemplo, os dados da

pesquisa podem ser estratificados por região de

origem, sexo, faixa etária, escolaridade ou

classe sócio-econômica do eleitor.

74

Estratificação

O exemplo a seguir é uma estratificação por região.

75

Estratificação

MÁQUINA

OP

ER

AD

OR SEXTAQUINTAQUARTATERÇASEGUNDA

MANHÃ MANHÃ MANHÃ MANHÃTARDE TARDE TARDE TARDE TARDE

A

C

D

B11

22

LEGENDAARRANHÃO

TORQUE ERRADO

FALTOU CONEXÃO

ROSCA ESPANADA

MANHÃ

76


Lista de verificação (ou “check list”) é uma ferramenta usada para o levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou o número de ocorrências de um evento qualquer. Na realidade, é uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento.

Quando você vai à feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, está fazendo uma lista de verificação.

77


Como exemplo, vamos mostrar uma lista de verificação de projetos criada por um escritório de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta de dados.

78

Histograma

O histograma é uma ferramenta usada para registrar o comportamento de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as freqüências de vários fenômenos em um momento ou período definido.

É um gráfico estatístico de colunas que mostra a variação de um grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da distribuição de freqüência.

79

Histograma

Vamos supor que o gerente de um supermercado deseje saber se os clientes têm razão quando reclamam da demora nas filas dos caixas. Para descobrir isso ele reúne os operadores e os fiscais de caixa, discutem o problema, e resolvem reunir dados (tempo e freqüência da demora) e colocá-los em um histograma.

O resultado obtido é o seguinte:

80

Histograma

DISPERSÃO

CLASSE

FR

EQ

UÊ

NC

IA

CLASSE = INTERVALO PRÉ-DEFINIDO DOS VALORES DA CARACTERISTICAS MEDIDAS

FREQUÊNCIA = Nº DE EVENTOS / MEDIDAS NA MESMA CLASSE

DISPERSÃO = DIFERENÇA ENTRE O VALOR MÁXIMO E O VALOR MÍNIMO NO INTERIOR DA AMOSTRA

81

Brainstorm

Brainstorm ou Tempestade Cerebral é uma técnica utilizada para fornecer rapidamente um grande número de soluções alternativas para um problema claramente descrito.

A etapa fundamental desta técnica é a parte do levantamento de idéias, na qual deve haver total desinibição dos participantes.Alex Osborn, criador deste método em 1938,

afirma que “uma pessoa normal consegue criar duas vezes mais ideias em grupo do que

individualmente”.

82

Fases do Brainstorm

1.Ordenação: definição clara dos objetivos.

2.Preparação: levantamento de dados pertinentes ao problema.

3.Análise: decomposição detalhada do problema em sub-problemas.

4. Ideação: geração de idéias para os sub-problemas.

5. Incubação: descanso para produzir novas associações subconscientes.

6.Síntese: Reunião das idéias em forma de soluções alternativas.

7.Avaliação: Julgamento e escolha final das alternativas.

83

Princípios do Brainstorm

Existem dois princípios que servem como base à técnica:

1. O julgamento retardado é para permitir à parte criativa da mente criar novas idéias sem se preocupar com o julgamento das mesmas, ou seja, no decorrer desta técnica não podem existir críticas às idéias de outros. O custo de criticar idéias não amadurecidas (espontâneas) é impedir essa idéia de se desenvolver. As idéias serão julgadas mais tarde, depois da geração das mesmas.

2. A quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias existirem para a solução de um problema melhor será a solução.

84

Regras básicas do Brainstorm

1. Anotar todas as idéias.

2. Criticar idéias é proibido.

3. Quantidade.

4. Combinação e melhoramentos.

Freqüentemente, duas ou mais idéias mesmo absurdas, quando combinadas, são a chave para a

solução do problema em discussão, isto é, uma idéia cresce pela anexação de outras, por

contigüidade, semelhança ou contraste. São as chamadas “caronas”.

85

Diagrama Causa Efeito

Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e todas as possíveis "causas" que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e listadas à esquerda.

86


PROBLEMA

MÉTODO MATERIAIS

MÁQUINAMÃO DE OBRA

MEDIDA

MEIO AMBIENTE

Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta

(arranjo físico).

87


Má qualidade dacomida

MÉTODO MATERIAIS

MÁQUINAMÃO DE OBRA

MEDIDA

MEIO AMBIENTE

Poucos Ajudantes

Cozinheiro sem experiência

Armazenamento inadequado

Forno desregulado

Refrig. pequeno

Lav. com defeito

Poucas opções no cardápio

Falta de Higiene

Produtos estragados

Porções desproporcionais

Muito salMá qualidade óleo

Temperatura decrescendo

88

A Técnica dos 5 Porquês

A técnica dos 5 Porquês tem como objetivo identificar a causa raiz de um problema, para que seja tomada uma ação definitiva, ao invés de uma ação de contenção.

89

A Técnica dos 5 PorquêsNº 1º PORQUÊ 2º PORQUÊ 3º PORQUÊ 4º PORQUÊ 5º PORQUÊ AÇÃO

01Dificuldade em

localizar a válvula defeituosa

Método atual não satisfaz

Grande número de operações para localizar a válvula

problema

Elaborado para o isométrico antigo

Revisar o método antigo, treinar novo

método e colocar engate rápido na

saída da válvula 2

02Novo isométrico não padronizado

Posicionamento (dis-tância entre válvu-las) diferente entre

máquinas

Incluir no desenho do novo isométrico as

distâncias entre válvulas

03Falta padroniza-ção /instalação de válvula de

bloqueio na en-trada da válvula 5

Instalar válvula de bloqueio próximo

entrada da válvula 5 nos vulcanizadores

04Suportes das

tubulações soltosOxidação da base Substituir os

suportescom base danificada

Não fixados na época da montagem

Desconhecimento da importância da

fixação

Fixar suportes

05Manutentores

desconhecem a gravidade do

problema

Não foram orientados

Treinar/ conscientizá-los quanto à im-

portância do MDT da vulcanização

90

Análise de Pareto

O Diagrama de Pareto constitui um

método gráfico de análise que permite

discriminar entre as causas mais

importantes de um problema (os poucos

e vitais) e as que são menos importantes

(os muitos e triviais).

91

As vantagens - Análise de Pareto

• Ajuda a concentrar nas causas que tenham maior impacto.

• Proporciona uma visão simples e rápida da importância relativa dos problemas.

• Seu formato é altamente visível e é um incentivo para melhoria contínua.

92

Utilizações - Análise de Pareto

• Determinar quais são as causas chaves de um problema, separando das outras menos importantes.

• Comparar a sucessivos diagramas obtidos em momentos diferentes, para verificar a eficácia das ações tomadas.

• Investigar efeitos ou causas de um problema.

• Comunicação eficaz com outros membros da organização, informando causas, efeitos e custos dos erros.

93

Passos - Análise de Pareto

1. Estabelecer os dados que serão analisados, assim como o período de tempo que estes dados foram coletados. É necessário determinar como estes dados serão classificados;

2. Agrupar os dados por categorias, de acordo com um critério determinado;

3. Tabular os dados, ordenando em ordem decrescente.

4. Calcular: Freqüência absoluta, freqüência absoluta acumulada, freqüência relativa unitária e freqüência relativa acumulada;

5. Representar os dados em forma gráfica: Frequência absoluta e freqüência relativa acumulada;

6. Analisar o diagrama.

94

Exemplo - Análise de Pareto

Uma empresa de transporte, apresentam como dados 162 reclamações de clientes, que estão agrupados nas seguintes categorias:

CategoriaNº de

Reclamações

O Pacote chega tarde 52

Envio com danos 28

A fatura não é enviada 12

Pacote perdido 41

Funcionários “grosseiros” 16

Nota de chegada com data incorreta 10

Outros 3

95


Nº CategoriaFreq. Abs

Freq. Abs.

Acumulada

Freq. Rel.

Unitária

Freq. Rel. Acumula

da

1O Pacote chega tarde

52 52 32,1 32,1

2 Pacote perdido 41 93 25,3 57,4

3 Envio com danos 28 121 17,3 74,7

4Funcionários “grosseiros”

16 137 9,8 84,5

5A fatura não é enviada

12 149 7,4 91,9

6Nota de chegada com data incorreta

10 159 6,2 98,1

7 Outros 3 162 1,8 100

96


Gráfico de Pareto

52

41

28

1612

10

3

100

32,1

57,4

74,7

84,591,9

98,1

0

10

20

30

40

50

60

O Pacote chegatarde

Pacote perdido Envio com danos Funcionários“grosseiros”

A fatura não éenviada

Nota de chegadacom dataincorreta

Outros

Tipo de Reclamação

Va

lor

da

Re

cla

ma

ção

0

20

40

60

80

100

120

97

Classificação ABC

É um método de diferenciação dos problemas segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa.

0

20

40

60

80

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% itens

% v

alo

r

A B C

Classe % de itens % do valor A 10 a 20 50 a 70 B 20 a 30 20 a 30 C 50 a 70 10 a 20

98

Exercício VII

Item X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10Demanda Anual 9000 4625 1075 15000 59500 16000 10000 4250 13500 1000Custo Unitário 10 4 80 1 5 5 2 50 1 17

Ordem ItemDemanda

Valorizada% Individual Demanda

ValorizadaAcumulada

% AcumuladoClasse

1 X5 297500 35,0 297500 35,0 A2 X8 212500 25,0 510000 60,0 A3 X1 90000 10,6 600000 70,6 B4 X3 86000 10,1 686000 80,7 B5 X6 80000 9,4 766000 90,1 B6 X7 20000 2,4 786000 92,5 C7 X2 18500 2,1 804500 94,6 C8 X10 17000 2,0 821500 96,6 C9 X4 15000 1,8 836500 98,4 C10 X9 13500 1,6 850000 100,0 C

Com base nestes dados, construa o gráfico de Pareto

99

Carta de Controle

O gráfico de controle é usado para pesquisar tendências e padrões que acontecem ao longo do tempo.

É usado também para monitorar um processo, verificando se ele está sob controle estatístico e indicando a faixa de variação incluída no sistema. Quer dizer, ele ajuda a descobrir se ocorreu alguma mudança significativa no processo, bem como as causas de variação no momento em que essa mudança ocorre.

100

Carta de Controle

Essa ferramenta pode ser de dois tipos:

a) Gráfico de controle para variáveis quantitativas como peso, altura, comprimento, tempo etc.

b) Gráfico de controle para atributos, ou características qualitativas, como sexo, estado civil, peça boa ou ruim etc.

101

A partir de dados do processo, obtém-se a média, o limite superior de controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem para indicar que um processo está fora de controle quando existem pontos fora desses limites.

Carta de Controle

102

Carta de Controle

As causas comuns referem-se às muitas fontes de variação dentro de um processo que tem uma distribuição estável e repetitiva ao longo do tempo.

Tamanho

Tem

po

Objetivo

Previsão

Se apenas causas comuns de variação acham-se presentes, o resultado do processo forma uma distribuição estável no decorrer do tempo, sendo previsível.

103

Carta de Controle

Quando há presença de causas especiais de variação, o resultado do processo não é estável no decorrer do tempo e não apresenta possibilidade de previsão.

Tamanho

Tem

po

Objetivo

Previsão?

As causas especiais referem-se a quaisquer fatores que causam variações, mas não atuam sempre no processo

A menos que sejam identificadas e cuidadas elas continuarão a afetar o resultado do processo.

104

Carta de ControleMédia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

ZONA I

ZONA II

X

LM

LIC

LSC

Limite Superior de Controle

Limite Inferior de Controle

Limite Médio

105


O diagrama de dispersão é um gráfico

que correlaciona duas características

ou variáveis do tipo peso e altura,

quantidade e preço, aumento de

temperatura e velocidade, etc., afim de

estabelecer a existência de uma

relação real de causa e efeito.

106

Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo Minas queria conhecer qual a correlação entre a quantidade de sal no queijo e o tempo de banho em água com sal.


Capítulo 6O Ciclo PDCA

108

O ciclo PDCA

P

D

C

A

P

DC

A1. Plan

2. Do3. Check

4. Act

109

PDCA

O CICLO PDCA O CICLO PDCA

O CICLO PDCA É RECONHECIDAMENTE UMMÉTODO EFICAZ PARA O CONTROLE

DOS PROCESSOSPROCESSOS.

PDC

A

Walter A. Shewhart - Década de 30

110

PDCA

PROCESSO PROCEDIMENTO

SEQUENCIA EFETIVADE UMA ATIVIDADE. ÉA REPRESENTAÇÃOESQUEMÁTICA DOQUE É PRATICADO

SEQUENCIA IDEAL DE UMAATIVIDADE. É A

REPRESENTAÇÃO DESCRITIVADO QUE DEVERIA OCORRER.QUEM , O QUE , COMO, ONDE,QUANDO E PORQUE SE FAZ.

PDC

A PDC

A PDC

A PDC

A PDC

A PDC

A PDC

A PDC

A PDC

A PDC

A PDC

A

111

PDCAC

arac

terí

stic

a de

con

trol

e

Situação Ideal ouDesejada

Situação efetiva

ExistemProblemasa Atacar

PDC

A PDC

A PDC

A

112

PDCA

P

DC

A PLANEJAR

EXECUTAR

CHECAR

AGIRO CICLOO CICLOPDC

A

113

PDCA

Definir as metas

Definir os métodosque permitirão atingiras metas propostas

Educar, treinar einformar

Executar a tarefa(coletar dados)

Verificar os resultadosda tarefa executada.

Atuar corretivamente

AS ETAPASAS ETAPASPDC

A

P

DC

A

114

PDCA

P

DC

ARecolher e analisar dados e informações• Valorizar a necessidade do cliente e o impacto do problema.• Individualizar condições e vínculos do contexto.Definir o objetivo• Em termos quantitativos e qualitativos (mensuráveis)Analisar as causas• Levantar as possíveis• Analisar as prováveis.Definir as ações (contramedidas)• Projetar as ações em função das causas; e• Fazer de modo que o problema não se repita.

1ª- PLANEJE1ª- PLANEJEPDC

A

115

PDCA

P

DC

A

Aplicar as contramedidas escolhidas• Educar, treinar, disciplinar as equipes• Experimentar as ações de contramedida• Assegurar-se que as mesmas sejam executadas conforme o projeto.

2ª - DESENVOLVA2ª - DESENVOLVAPDC

A

116

PDCA

Verificar os resultados alcançados• Confrontar os resultados obtidos com os objetivos propostos• Interpretar cada desvio ocorrido.

3ª - CONFIRA3ª - CONFIRAPDC

A

P

DC

A

117

PDCA

Padronizar o novo processo• Transmitir o novo padrão ao pessoal• Aumentar a escala do plano• Medir os resultados e assegurar a manutenção• Documentar o processo.

4ª - ATUE4ª - ATUEPDC

AP

DC

A

118

PDCA

CondiçãoAtual

Levantamentodos problemas

Análisedas causas

Busca das soluções

Valorizaçãodas alternativas

Escolha doPlano de atividades

Verificaçãodo avanço

SOLUÇÃOCONTRIB.

AO OBJETIVOCUSTO

FACTIBILIDADE

1

2

3

4

Condiçãoesperada

Fee

db

ack

Fee

db

ack

119

PDCA

CondiçãoAtual

Levantamentodos problemas

Análisedas causas

Busca das soluções

Valorizaçãodas alternativas

Escolha doPlano de atividades

Verificaçãodo avanço

SOLUÇÃOCONTRIB.

AO OBJETIVOCUSTO

FACTIBILIDADE

1

2

3

4

Condiçãoesperada

Fee

db

ack

Fee

db

ack

PDC

A

PDC

A

PDC

A PDC

A PDC

A

PDC

A

Capítulo 7Introdução aos 09 Pilares do TPM (Gerenciamento Produtivo Total)

121

Definição

O TPM é um modelo de gestão e significa:

“TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT”,

em português poderia ser traduzido como

Gerenciamento Produtivo TotalGerenciamento Produtivo Total

122

Definição

• MANAGEMENT = Gerenciamento:FORMAÇÃO CONTÍNUA DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL CAPAZ DE SOBREVIVER AOS NOVOS TEMPOS, POR MEIO DE UMA BUSCA CONSTANTE DO LIMITE DE EFICIÊNCIA, NUM ESFORÇO PARA SE ADEQUAR ÀS MUDANÇAS DA CONJUNTURA

•PRODUCTIVE = Produtivo:BUSCA DO LIMITE MÁXIMO DA EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO, ATINGINDO “ZERO ACIDENTE, ZERO DEFEITO E ZERO QUEBRA / FALHA”, OU SEJA ELIMINAÇÃO DE TODOS OS TIPOS DE PERDA

123

Definição

• TOTAL = Total: TER COMO OBJETIVO A CONSTITUIÇÃO DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL QUE VISE A MÁXIMA EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO (EFICIÊNCIA GLOBAL).

CRIAR NO PRÓPRIO LOCAL DE TRABALHO MECANISMOS PARA PREVENIR AS DIVERSAS PERDAS, ATINGINDO “ZERO ACIDENTE, ZERO DEFEITO E ZERO QUEBRA / FALHA”, TENDO COMO OBJETIVO O CICLO TOTAL DE VIDA ÚTIL DO SISTEMA DE PRODUÇÃO.

ENVOLVER TODOS OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA, E CONTAR COM A PARTICIPAÇÃO DE TODOS, DESDE A ALTA ADMINISTRAÇÃO ATÉ OS OPERÁRIOS DE PRIMEIRA LINHA.

124

TPM - OBJETIVO

REALIZAR A MELHORIA DA ESTRUTURAEMPRESARIAL MEDIANTE A MELHORIA DA

QUALIDADE DO PESSOAL E DOEQUIPAMENTO

125

TPM – OS PILARES

CO

ST

DE

PL

OY

ME

NT

ME

LH

OR

AM

EN

TO

FO

CA

LIZ

AD

O

MA

NU

TE

NÇ

ÃO

P

LA

NE

JAD

A

MA

NU

TE

NÇ

ÃO

AU

TÔ

NO

MA

GE

ST

ÃO

PR

EC

OC

ED

OS

EQ

UIP

AM

EN

TO

S

SE

GU

RA

NÇ

A &

ME

IOA

MB

IEN

TE

TP

M O

FF

ICE

MA

NU

TE

NÇ

ÃO

PA

RA

QU

AL

IDA

DE

EDUCAÇÃO & TRENAMENTO

T.P.M.

126

Cost DeploymentC

OS

T D

EP

LO

YM

EN

T

De acordo com a política de redução de custos, aplicar simples e eficientemente a metodologia estabelecendo ações prioritárias para redução das perdas na produção.

OBJETIVOS:

127

CO

ST

DE

PL

OY

ME

NT

Identificar as causas das perdas

Desenvolver uma relação CUSTO - PERDA

Fixar prioridades baseada na:

Definir as metas de custo por Pilar

Acompanhamento dos resultados

Análise das perdas Elementos de custo Seções / Máquina Know how das metodologias e técnicas

ATIVIDADES:

Cost Deployment

128

CO

ST

DE

PL

OY

ME

NT

Cost Deployment

Quebras

Refugos

Set-Up

Qual aPrioridade ?

Perdas

Cost

Deployment

Definiçãodas

Prioridades

Unidade Comumà todas as perdas

Cada perda temuma unidade demedida diferente

129

Melhoramento FocalizadoM

EL

HO

RA

ME

NT

O F

OC

AL

IZA

DO

Direcionar as atividades da

Empresa para eliminar as 16

grandes perdas do processo

produtivo de acordo com a política

dos deployments e estimular a

cultura do melhoramento contínuo.

OBJETIVOS:

130

ME

LH

OR

AM

EN

TO

FO

CA

LIZ

AD

O

Deployments para: Benchmarking

Expansão horizontal:

Planejar e monitorar as atividades / resultados dos times na fábrica

Volume Produtividade Set-up

Metodologia Melhoramentos

ATIVIDADES:

Melhoramento Focalizado

131

Set-up

É A SEQUÊNCIA DE OPERAÇÕES É A SEQUÊNCIA DE OPERAÇÕES

NECESSÁRIAS PARA EFETUAR, EM NECESSÁRIAS PARA EFETUAR, EM

UM CERTO LOCAL DE TRABALHO, A UM CERTO LOCAL DE TRABALHO, A

PASSAGEM DE UM PRODUTO PARA PASSAGEM DE UM PRODUTO PARA

O OUTRO.O OUTRO.

ME

LH

OR

AM

EN

TO

FO

CA

LIZ

AD

O

132

Manutenção PlanejadaM

AN

UT

EN

ÇÃ

O P

LA

NE

JAD

A

MANUTENÇÃO DAS CONDIÇÕES PARA O ZERO DEFEITO

REDUZIR O CUSTO OPERACIONAL DO CICLO DE VIDA ÚTIL DO EQUIPAMENTO ATRAVÉS DAS ATIVIDADES:

MELHORAR DISPONIBILIDADE

• CONFIABILIDADE (MTBF )

• MANUTENIBILIDADE ( MDT )

REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS

•CUSTOS DE MANUTENÇÃO

•CUSTOS COM QUALIDADE

•CUSTOS COM PRODUÇÃO

FAZER CHEK’S REGULARES

REPAROS DE CORREÇÕES PREVENTIVAS

•CUSTOS ENERGIA

OBJETIVOS:

133

MA

NU

TE

NÇ

ÃO

PL

AN

EJA

DA

Atuar com a metodologia M.P. para suporte da Fábrica

Fornecer suporte para a M.Autônoma e M.Qualidade

Administrar o estoque de peças de reposição

Melhorar RCM (Reability Centred Maintenance) e CBM (Condition Based Maintenance)

Desenvolver controle do ciclo de vida útil dos componentes Otimizar o consumo de energia

Gerenciar relatório de custo de manutenção

Monitorar os Deployments de Quebras, MTBF (Mean Time Between Failures) e MDT (Mean Down Time)

Definir habilidades dos manutentores e treinamento

Rever estrutura da manutenção

Monitorar os relatórios dos indicadores de manutanção

ATIVIDADES:

Manutenção Planejada

134

Manutenção para QualidadeM

AN

UT

EN

ÇÃ

O P

AR

A Q

UA

LID

AD

E

Promover a mudança cultural

na Administração da

Qualidade e difundir a

metodologia para a busca do

ZD (Zero Defeito).

OBJETIVOS:

135

MA

NU

TE

NÇ

ÃO

PA

RA

QU

AL

IDA

DE

Planejar atividades conforme metas estabelecidas pelo Steering Committee

Fornecer suporte metodológico para os times de Manutenção para Qualidade e Melhoramento Focalizado Acompanhar a evolução dos grupos de Manutenção Autônoma para a implementação da Manutenção para Qualidade

Fornecer Feed Back para os grupos de Manutenção para Qualidade através de auditorias

Em base às informações de mercado, controlar os índices de Qualidade dos produtos e dar assistência ações de fábrica

ATIVIDADES:

Manutenção para Qualidade

136

Manutenção AutônomaM

AN

UT

EN

ÇÃ

O A

UT

ÔN

OM

A

Introduzir e disseminar a cultura do auto gerenciamento nos postos de trabalho através da metodologia da Manutenção Autônoma.

OBJETIVOS:

137

Organizar e planejar ostrabalhos para atingir osobjetivos definidos peloSteering Committe

Definir com outrossub-comitês as necessidades para garantir a evolução conforme o planejado

Garantir recursosnecessários para atingirobjetivos planejados

Monitorar o O.E.E., nºquebras em conformidadecom a metodologia daManutenção Autônoma

Desenvolver e promover ametodologia daManutenção Autônoma

Controlar, monitorar,orientar e motivar osgrupos nos períodos delançamentos / desenvolvimento

Controlar as atividades eresultados dos grupos emconformidade com aManutenção Autônoma

ATIVIDADES:

MA

NU

TE

NÇ

ÃO

AU

TÔ

NO

MA

Manutenção Autônoma

138

MA

NU

TE

NÇ

ÃO

AU

TÔ

NO

MA


Definição

É o envolvimento dos operadores de produção na gestão das máquinas através de controles diários, lubrificações, determinação precoce de anomalias, e substituição de peças ou pequenas reparações.

139

MA

NU

TE

NÇ

ÃO

AU

TÔ

NO

MA


Atividades de manutenção

Operações normais

Manutenção diária

Manutenção preventiva

Manutenção preditiva

Manutenção por quebra

Operações corretasSet up

Limpeza, coleta e correção dos defeitos latentes - pequenos reparosLubrificaçãoReaperto de parafusosInspeções diárias

Recuperações periódicasTestes periódicos

Controle da tendênciaManutenção programada

Levantamento rápido das anomalias, chamada rápida e recuperação

Inspeções periódicas

Reparos esporádicos

Produção

Manutenção

Produção e Manutenção

O QUE FAZ? QUEM FAZ?

140


Atividades de melhoramento

Melhoramento confiabilidade

Manutenção diária

Melhorar a resistência das partesReduzir as cargasMelhorar a precisão

Melhoramento do padrão de intervençãoMelhoramento do padrão dos testesMelhoramento qualidade de intervenção

Monitoramento das condições

Manutenção

Produção e Manutenção

O QUE FAZ? QUEM FAZ?

Estamos melhorando

141

MA

NU

TE

NÇ

ÃO

AU

TÔ

NO

MA

Limpeza inicial

Eliminar as fontes de sujeira e as áreas difíceis de limpar

Padrão de lubrificação e limpeza

Inspeção geral

Inspeção autônoma

Padronização

Programa de gestão autônoma totalmente implementado

1

2

3

4

5

6

7


142

Gestão Precoce dos Equipamentos

GE

ST

ÃO

PR

EC

OC

E D

OS

EQ

UIP

.

Introduzir a metodologia para reduzir o tempo de implantação de novos projetos, garantindo os níveis pré-estabelecidos para funcionamento e assegurando ao processo e equipamentos as propriedades de prevenção de manutenção.

OBJETIVOS:

143

GE

ST

ÃO

PR

EC

OC

E D

OS

EQ

UIP

. Utilizar o sistema de revisão de desenhos para os projetos Incrementar o nº de informações no banco de dados da M.Planejada Eliminar as modificações do projeto nos últimos estágios Prevenir quebras crônicas e facilitar o design para operação de rotina

Garantir a flexibilidade da máquina para o MIX de produção

Desenvolver um projeto de forma a facilitar a verificação a operação e a manutenção da máquina

Garantir um processo capaz

Melhorar o tempo de produção

Adotar a prática de segurança da máquina

ATIVIDADES:


144

GE

ST

ÃO

PR

EC

OC

E D

OS

EQ

UIP

.

EASY TO:


FORNECER INDICAÇÕES PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO AFIM DE OBTER A MÁXIMA FACILIDADE DE CONDUÇÃO, GESTÃO E CONTROLE DA MÁQUINA EM RELAÇÃO A TODAS AS ATIVIDADES OPERATIVAS DE:

PRODUÇÃO SET-UP RESTAURAÇÃO REGULAGEM E INICIAÇÃO DE PARÂMETROS CONTROLE DE QUALIDADE LIMPEZA MANUTENIBILIDADE

145

GE

ST

ÃO

PR

EC

OC

E D

OS

EQ

UIP

.

EASY TO:


Decodificação das características

1. Ergonomia 1.1 Esforço físico solicitado (intensidade - concentração e constância nas habilidades - posição de trabalho) 1.2 Esforço psíquico (intensidade de concentração e continuidade) 1.3 Descomodidade ambiental (rumor - temperatura - vibrações) 1.4 Distâncias a percorrer

2. Segurança pessoal (risco e gravidade de acidente)

3. Condução - Gestão - Controle visual 3.1 Acesso aos comandos 3.2 Simplicidade nos comandos (tipo e força para acioná-los) 3.3 Velocidade e precisão de execução consentida 3.4 Visibilidade de conjunto (de processo) 3.5 Visibilidade de detalhe

146

GE

ST

ÃO

PR

EC

OC

E D

OS

EQ

UIP

.

EASY TO:


Decodificação das características

4. Risco erro / quebra 4.1 Possibilidade de manobras erradas e/ou indevidas que possam provocar e/ou perdas de produto 4.2 Possibilidade de manobras erradas e/ou indevidas que provocam quebras e/ou danos

5. Controles instrumentais 5.1 Instrumentos legíveis / clareza indicações 5.2 Posição instrumentos 5.3 Possibilidade de acúmulo sujeira no instrumento 5.4 Clareza e eficácia dos sinais de bloqueio / mal função /alarme

6. Aparelhagens (adequação das mesmas)

7. Documentação disponível (completa, clara, acessível ao operador)

147

Segurança e Meio AmbienteS

EG

UR

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AM

BIE

NT

E

APLICAR A METODOLOGIA TPM PARA A OBTENÇÃO DO ZERO ACIDENTE E MELHORAR AS CONDIÇÕES AMBIENTAIS INTERNAS / EXTERNAS PARA A CERTIFICAÇÃO ISO 14001.

OBJETIVOS:

148

SE

GU

RA

NÇ

A E

ME

IO A

MB

IEN

TE

Análise dos riscos e acidentes:

Fornecer suporte ao Pilar de M.Autônoma no 4º passo Fornecer suporte ao Pilar de Educação & Treinamento Análise dos riscos do Meio Ambiente

Uso das políticas do Meio Ambiente

Elaboração de contramedidas e extensão

ATIVIDADES:

Segurança e Meio Ambiente

149

TPM OfficeT

PM

OF

FIC

E

PROMOVER A METODOLOGIA TPM EM TODA

ORGANIZAÇÃO, VOLTADA PARA UMA MUDANÇA

CULTURAL E DE VISÃO COM INFORMAÇÕES

RÁPIDAS, CONFIÁVEIS E ÚTEIS, BEM COMO

AUMENTAR O NÍVEL DE EFICIÊNCIA DOS

ESCRITÓRIOS ATRAVÉS DE MELHORIAS NOS

PROCESSOS E OTIMIZAÇÕES DO TEMPO NA

EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES.

OBJETIVOS:

150

TPM OfficeT

PM

OF

FIC

E

Organização e limpeza dos escritórios

Eliminação de papéis

Organização de arquivos

Acesso rápido às informações

Eliminar as atividades que não agregam valor

Melhorar o fluxo do processo

Utilização do tempo de trabalho em atividades importantes

ATIVIDADES:

151

Educação e TreinamentoE

DU

CA

ÇÃ

O E

TR

RE

INA

ME

NT

O ADEQUAR SISTEMATICAMENTE OS

CONHECIMENTOS, AS HABILIDADES E

ATITUDES DOS COLABORADORES DA

EMPRESA PARA ATENDER AS

NECESSIDADES DA FÁBRICA DE UMA

FORMA EFICIENTE E EFICAZ.

OBJETIVOS:

152

ED

UC

AÇ

ÃO

E T

RR

EIN

AM

EN

TO

DESENVOLVIMENTO DO GERENCIAMENTO

TREINAMENTOS OPERACIONAIS

ATIVIDADES:

Educação e Treinamento

Capítulo 8A Técnica do 5W1H

154

5W1HQ

UE

M?

QU

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DO

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DE

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OR

QU

E?

CO

MO

?

QUEM FAZ?QUEM ESTÁ FAZENDO?QUEM DEVERIA FAZER?QUEM MAIS PODERIA FAZER?QUEM MAIS DEVERIA FAZER?QUEM ESTÁ PERMITINDO A PRODUÇÂO DE DESPERDÍCIOS?

O QUE É FEITO?O QUE DEVERIA SER FEITO?

O QUE DEVE SER FEITO?

O QUE PODERIA SER FEITO?QUE MAIS DEVERIA SER FEITO?QUAIS DESPERDÍCIOS SÃO VERIFICADOS?

EM QUE OUTRO LUGAR PODERIA SER FEITO?

ONDE DEVE SER FEITO?ONDE É FEITO?ONDE DEVERIA SER FEITO?

EM QUE OUTRO LUGAR DEVERIA SER FEITO?ONDE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS?

POR QUE AQUELA PESSOA FAZ?POR QUE FAZER?POR QUE FAZER LÁ?POR QUE FAZER DEPOIS?POR QUE FAZER DAQUELA MANEIRA?POR QUE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS?

COMO SE DEVE SER FEITO?COMO SE FAZ?COMO SE DEVERIA FAZER?

EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER?EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER?COMO O MÉTODO CAUSOU DESPERDÍCIOS?

EM QUE OUTRO MOMENTO PODERIA SER FEITO?

QUANDO DEVE SER FEITO?QUANDO É FEITO?QUANDO DEVERIA SER FEITO?

QUANDO SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS?

EM QUE OUTRO MOMENTO DEVERIA SER FEITO?

155

5W1H

•QUEM FAZ?

•QUEM ESTÁ FAZENDO?

•QUEM DEVERIA FAZER?

•QUEM MAIS PODERIA FAZER?

•QUEM MAIS DEVERIA FAZER?

QU

EM

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156

5W1H

•EM QUE OUTRO MOMENTO PODERIA SER FEITO?

•QUANDO DEVE SER FEITO?

•QUANDO É FEITO?

•QUANDO DEVERIA SER FEITO?

•QUANDO SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS?

•EM QUE OUTRO MOMENTO DEVERIA SER FEITO?QU

AN

DO

?

05/jun06/jun07/jun08/jun09/jun

157

5W1HO

QU

E ?

•O QUE É FEITO?

•O QUE DEVERIA SER FEITO?

•O QUE DEVE SER FEITO?

•O QUE PODERIA SER FEITO?

•QUE MAIS DEVERIA SER FEITO?

•QUAIS DESPERDÍCIOS SÃO VERIFICADOS?

158

5W1HO

ND

E ?

•EM QUE OUTRO LUGAR PODERIA SER FEITO?

•ONDE DEVE SER FEITO?

•ONDE É FEITO?

•ONDE DEVERIA SER FEITO?

•EM QUE OUTRO LUGAR DEVERIA SER FEITO?

•ONDE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS?

159

5W1HP

OR

QU

E ?

•POR QUE AQUELA PESSOA FAZ?

•POR QUE FAZER?

•POR QUE FAZER LÁ?

•POR QUE FAZER DEPOIS?

•POR QUE FAZER DAQUELA MANEIRA?

•POR QUE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS?

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160

5W1HC

OM

O?

•COMO SE DEVE SER FEITO?

•COMO SE FAZ?

•COMO SE DEVERIA FAZER?

•EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER?

•EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER?

•COMO O MÉTODO CAUSOU DESPERDÍCIOS?

?

Capítulo 9Introdução à Metodologia Seis

Sigma

162

Programa “Six Sigma” - Definições

“Uma estratégia para melhoria da qualidade e processos, com ênfase na redução de defeitos,

de tempos de processamento e de custos.”

“É uma medida alvo de qualidade, que provoca a busca contínua por maior

satisfação do cliente e custos mais baixos.”

163

Programa “Six Sigma” - Definições

“É um método estruturado que utiliza procedimentos padronizados para obtenção de dados e análise estatística,

para identificar, tratar e eliminar fontes de erros/problemas.”

“Um processo de negócios que permite à empresa melhorar seus resultados, projetando

e monitorando continuamente as suas atividades, de modo a minimizar perdas e

recursos e aumentar a satisfação dos clientes.”

164

Programa “Six Sigma” - Histórico

A Motorola criou o termo “6 Sigma” no final dos anos 80, para designar seu programa corporativo para melhoria de qualidade de produtos e processos;

Foram definidas metas a serem atingidas a cada 2 anos, como marcos de uma trajetória denominada “Best in Class Performance”;

Defeitos passam a ser medidos em ppm (partes por milhão).

165

Programa “Six Sigma” - Histórico

O termo “6 Sigma” está relacionado à curva de distribuição normal;Trabalhar com desvios padrão da ordem de ±

6 significa admitir que, a cada milhão de operações realizadas/produtos fabricados, admite-se 3,4 defeitos (daí o termo ppm);

Portanto, o Programa 6 define um “target”.

166

Programa “Six Sigma” - Evolução

O Programa incorporou outras ferramentas e técnicas ao longo do tempo de utilização;

Além do ferramental estatístico, engloba técnicas tradicionalmente conhecidas da Engenharia de Produção;

Enfatiza-se também a necessidade de aplicação do Programa 6 aos setores não produtivos das empresas, para garantir melhores resultados;

As empresas e consultorias que se propõem a ensinar a metodologia 6 , utilizam uma estrutura muito semelhante.

167

Programa “Six Sigma” - Objetivos

O Programa 6 representa um processo de melhoria sistematizado e quantificável;

Objetiva proporcionar maior satisfação dos clientes, redução de custos e aumento da margem de lucro da empresa;

Estes objetivos são alcançados aplicando-se técnicas e ferramentas para aumento da qualidade e otimização de recursos.

168

O Foco do 6-Sigma

f (X)f (X)Y=Y=

X1 . . . XN Independente Entrada Causa Problema Controle

Para atingir os resultados, nós focaríamos nossos comportamentos no Y ou X?

Se nós somos tão bons para o X, porque constantemente inspecionamos o Y?

Foco no X em vez de Y, como fizemos historicamente

Y Dependente Saída Efeito Sintoma Monitoramento

169

Estrutura Básica para Treinamento

Senior Manager

s

Black Belt

Green Belt

Especialista no Programa, treinado em todos os módulos,

conhece os conceitos e técnicas, é um Consultor

Interno ou Externo.

Identifica problemas e supervisiona as atividades do programa, mede resultados,

possui treinamento nível intermediário.

Nível operacional, especialista em aplicação de técnica; nível

básico.

170

Exemplos de Níveis de Defeitos

Defeitos Atividade6 3,4 Transporte aéreo de

passageiros

3,5 a 4 6.000 a 23.000 Transporte debagagem

3,5 a 4 6.000 a 23.000 Conta em restaurante

3,5 a 4 6.000 a 23.000 Transações bancárias

3,5 a 4 6.000 a 23.000 Prescrições médicas

p/ milhãoNível Sigma

171

Etapas para Implantação

1. Reconhecer

2. Definir

3. Medir

4. Analisar

5. Melhorar

6. Controlar

7. Padronizar

8. Integrar

4 FASES

ESSENCIAIS

MAIC ou DMAIC

(Define, Measure, Analyse, Improve and Control)

Capítulo 10Noções de ISO 9001

173

O que é a ISO

Fundada em 23/02/1947 Sede em Genebra, Suíça Órgão não governamental Congrega 132 países

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION

“Organização Internacional para a Normalização”

International Organization For Standardization(Organização Internacional para Normalização)

174

Objetivos da ISO

ESTABELECER NORMAS QUE REPRESENTEM E TRADUZAM O CONSENSO DOS DIFERENTES PAÍSES DO MUNDO.

A EXPECTATIVA DA ISO É QUE AS NORMAS PUBLICADAS REFLITAM O ATUAL “ESTADO DA ARTE” E COMO FORMA DE ASSEGURAR A SUA PERMANENTE ADEQUAÇÃO.

OS COMITÊS TÉCNICOS DA ISO ENCARREGADOS DO DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DEVEM REVÊ-LAS E ATUALIZÁ-LAS, NO MÍNIMO, A CADA 5 ANOS.

175

Missão da ISO

Promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas no mundo com vistas a facilitar o comércio internacional de bens e serviços e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e econômica.

176

A Origem da ISO Série 9000

MIL-Q-9858MIL-I-45208

ISO TC 176TECHNICAL COMMITEE

1987 / 1994 / 2000

AQAP-1AQAP-4AQAP-9 DEF. STAN. 0521

DEF. STAN. 0524DEF. STAN. 0529

CZ 229NORMAS

DIVERSAS

OUTRASNORMAS

ISOISO 9004

ISO 9001ISO 9002 (94)ISO 9003 (94)

ISO 9000

177

Participação do Brasil na ISO

Sociedade civil sem fins lucrativos, fundada em 1940, é o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.

Representa o Brasil nas organizações internacionais de normalização ISO (Organização Internacional para Normalização), do qual é membro fundador, e IEC (Comissão Eletrotécnica Internacional).

Possui 53 Comitês Brasileiros e 3 Organismos de Normalização Setorial.

CB-25COMITÊ BRASILEIRO DE QUALIDADE

178

As Normas da família ISO 9000:2000

ISO 9000Fundamentos e vocabulário.

ISO 9001Sistemas de gestão da qualidade –

Requisitos.

ISO 9004Sistema de gestão da qualidade –

Diretrizes para melhorias de desempenho.

179

ISO 9001:2000

Norma internacional que define requisitos para implantação de

Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).

180

Adequação da ISO 9001:2000

Todos os tipos de organização:

Comercial ou Industrial Pequeno, médio ou grande porte Fornecedor de produtos ou

serviços

181

Síntese da ISO

DIGA O QUE FAZ

FAÇA O QUE DIZ

PROVE

182

Qual a definição correta de Qualidade?

183

O que é Qualidade?

Segundo Crosby:“É a conformidade com as exigências do consumidor”

Segundo Deming:“Qualidade é um Controle Estatístico do Processo”

Segundo Taguchi:“São perdas mensuráveis e imensuráveis após a expedição do material”

Segundo Juran:“Qualidade é o nível de satisfação alcançado por um determinado produto no atendimento aos objetivos do usuário, durante a sua utilização, chamada de adequação ao uso”

184

Segundo a ISO:

“Qualidade é o grau no qual um conjunto de

características inerentes atende a requisitos”

185

Qual é de melhor qualidade?

186

Gestão da Qualidade

“Atividades coordenadas para orientar e controlar uma

organização em relação à qualidade”

187

Controle de Qualidade

“É a parte da gestão da qualidade focalizada em atender aos requisitos da qualidade”

188

Garantia da Qualidade

“Parte da gestão da qualidade focalizada em fornecer confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos”

189

Padronização

O objetivo do desenvolvimento e implantação de um sistema padronizado é reduzir a variabilidade dos processos, gerando assim a satisfação permanente do próximo processo e do cliente externo.

. . . . .

Entradas

PROCESSOS

SaídasPADRONIZAÇÃO

190

Gestão da Qualidade

Princípios:

Foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica Melhoria contínua Abordagem factual à tomada de decisão Relacionamento mutuamente benéfico de

fornecedores / clientes

191

A Estrutura da ISO 9001:2000

Sumário

0. Introdução1. Objetivo2. Referencia normativa3. Termos e definições4. Sistema de gestão da qualidade5. Responsabilidade da alta administração6. Gestão de recursos7. Realização do produto8. Medição, análise e melhoria

Anexo A – Correspondência entre NBR ISO 9001:2000 e 14001/96

Anexo B - Correspondência entre NBR ISO 9001:2000 e 9001/94

Bibliografia

192

Visão geral da ISO 9001

Sistema de gestão da qualidade

Melhoria contínuaResponsabilidade da alta administração

Gestão de recursos

Medição, análise e melhoria

Clie

nte

Clie

nte

Sati

sfa

ção

Req

uis

itos

Realização do produto

ProdutoEntrada

Saída

2 Agenda do Curso 1.Introdução ao Controle da Qualidade (histórico, objetivos e benefícios);...

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