1902 Administracao Ifsc Auxiliar Zeidan Apostila

______________________________ADMINISTRAO_____________________ Prof. ZEIDAN

www.CARREIRAPUBLICA.com.br (48) 4141-3220 4141-3222

IFSC

Auxiliar em Administrao - questes especficas para cada cargo de nvel de classificao C

Documentao e redao oficial; conceituao: ata, atestado, certido, circular, comunicado, convite, convocao, edital,

memorando, ofcio, ordem de servio, portaria, requerimento; qualidade no atendimento: comunicao telefnica e formas de

atendimento; noes de administrao e as funes administrativas: planejamento, organizao, direo e controle; tipo de

organizao: estruturas organizacionais; departamentalizao; organogramas e fluxogramas; noes de recrutamento,

seleo e capacitao; noes de liderana, motivao e comunicao; noes de protocolo; conceitos bsicos de patrimnio

e almoxarifado.



Contedo

INTRODUO ADMINISTRAO: ......................................................................................................................... 4

Processo administrativo ................................................................................................................................................ 6

Planejamento ............................................................................................................................................................. 7

Organizao ............................................................................................................................................................ 11

Direo .................................................................................................................................................................... 11

Controle ................................................................................................................................................................... 13

Aprofundamento: Controle adm. ................................................................................................................................ 14

Eficincia .................................................................................................................................................................... 16

Eficcia ....................................................................................................................................................................... 16

Efetividade .................................................................................................................................................................. 16

ORGANIZAO SISTEMAS E MTODOS. .............................................................................................................. 17

Organograma ............................................................................................................................................................... 18

Tipos de estrutura organizacional ............................................................................................................................... 21

Relaes de autoridade: .............................................................................................................................................. 21

Fluxogramas e Manuais .............................................................................................................................................. 22

Departamentalizao ................................................................................................................................................... 22

Princpios de Departamentalizao ......................................................................................................................... 23

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ..................................................................................................................... 24

Motivao ................................................................................................................................................................... 24

Principais autores e teorias da motivao ............................................................................................................... 24

Liderana ..................................................................................................................................................................... 27

Teorias sobre Liderana .......................................................................................................................................... 27

COMUNICAO ORGANIZACIONAL...................................................................................................................... 29

Conceito ...................................................................................................................................................................... 29

Objetivos ..................................................................................................................................................................... 30

Processo de Comunicao ........................................................................................................................................... 30

Forma .......................................................................................................................................................................... 30

Meios de comunicao ................................................................................................................................................ 32

Barreiras comunicao ............................................................................................................................................. 32

Relaes interpessoais na comunicao organizacional ............................................................................................. 33

RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................................................... 34

Recrutamento .............................................................................................................................................................. 36

Seleo: ....................................................................................................................................................................... 38

Capacitao ................................................................................................................................................................. 39

NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS ............................................ 40

ATENDIMENTO ........................................................................................................................................................... 42



Atendimento ao telefone ............................................................................................................................................. 50

NOES DE PROTOCOLO ......................................................................................................................................... 52

Procedimentos de protocolo ........................................................................................................................................ 52



INTRODUO

ADMINISTRAO:

Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administrao a

aplicao de tcnicas com o intuito de estabelecer

metas e operacionalizar o seu alcance pelos

colaboradores participantes das organizaes a fim de

que se obtenha resultados que satisfaam as

necessidades de seus clientes assim como s suas

prprias. Silva (1977, p.16) coloca que no se pode

imaginar a existncia de uma empresa (visando lucros)

ou entidade (sem fins lucrativos) sem o concurso da

administrao, pois no podemos alcanar um fim sem

usar os meios, e uma das vias que nos conduzem ao

objetivo das empresas ou entidades a administrao.

Levando-se em considerao que vivemos numa poca

de complexidades, mudanas e incertezas, a

administrao tornou-se uma das mais importantes

reas da atividade humana. Maximiano (2002, p.25),

um estudioso de administrao, diz que essa palavra

usada to freqentemente no dia-a-dia, que parece no

haver dvidas com relao a seu significado. Mas

para comearmos o entendimento do que

administrao, devemos levar em conta o fato de que

encontraremos muitas definies diferentes em vrias

apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no

geral, variaes do mesmo tema. De acordo com

Chiavenato (1997, p. 12): a palavra administrao

vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister

(subordinao ou obedincia) e significa aquele que

realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto

, aquele que presta servio a outro. Uma definio

mais atual nos dada por Stoner (2000, p.4), onde a

administrao o processo de planejar, organizar,

dirigir e controlar o trabalho dos membros da

organizao, e usar todos os recursos disponveis da

organizao para alcanar objetivos estabelecidos. J

para Kwasnicka (1981) administrao a atividade

que utiliza mtodos da cincia para tomar decises e

estabelecer cursos de ao. Ou ainda, conforme,

Maximiano (1995, p. 60) onde administrar o

processo que tem como finalidade garantir a eficincia

e eficcia de um sistema ou organizao.

Administrao planejar, organizar, dirigir e

controlar os esforos de um grupo de indivduos

para realizar os objetivos da organizao, bem como

de seus membros. Sendo um complexo processo de

tomar decises a respeito de recursos e de objetivos a

serem com ele alcanados. Para melhor entendermos o

conceito de Administrao, destacamos a seguir os

pontos principais em relao s diferentes teorias sobre

o assunto. Existem semelhanas fundamentais que

devem ser observadas: 1)A Administrao concentra a

ateno nos alvos a serem atingidos, ou seja, nos

objetivos, nos cursos de ao necessrios para

concretizar os resultados organizacionais;

2) composta de ferramentas, instrumentos,

mtodos cientficos, os quais possibilitam a gesto

organizacional;

3) Est diretamente relacionada s pessoas, aos

grupos de indivduos, aos participantes

organizacionais.

Relacionadas s semelhanas fundamentais entre os

diferentes conceitos de administrao, podemos ainda

definir a administrao segundo suas caractersticas,

que segundo o modelo de Scholz (1976) so: a)

objetividade o requisito primordial da administrao

a definio de objetivos e o sucesso da administrao

est implcito em alcan-los;

a) situao de permeio a administrao um

importante meio atravs do qual se exerce um impacto

decisivo sobre a vida humana. Atravs da

administrao pode-se estimular ou frustrar o

desempenho das pessoas de uma organizao;



b) esforo grupal - a administrao intrinsecamente

associada ao esforo grupal, pois no h possibilidade

de se administrar sozinho, haja vista que o esforo

integrado fundamental para o sucesso das

organizaes;

c) ser conseguida atravs de pessoas - o sucesso da

administrao depende da capacidade de formular

objetivos e conseguir canalizar os esforos das pessoas

para atingi-los;

d) impessoalidade a administrao atividade e no

uma pessoa ou grupo de pessoas;

requerer o uso de conhecimentos - a administrao

eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades e

vivncia. A teoria e a prtica no podem ser

dissociadas;

intangibilidade a administrao intangvel, pois

existe uma invisibilidade na atividade que s

evidenciada pelos resultados alcanados.

Considerando a complexidade das organizaes nos

dias de hoje, a tarefa de administrar requer um aparato

de pessoas estratificadas em diversos nveis

hierrquicos que se ocupam de incumbncias

diferentes.

Existem trs nveis de atuao do administrador, a

saber:

I Estratgico (institucional) de carter gerencial,

est relacionado a alta administrao da empresa.

II Ttico (intermedirio) departamental,

intermedirio, gerentes;

III Operacional nvel de execuo.

A fim de obter eficcia no desempenho de suas

funes, nos distintos nveis de atuao, o

administrador necessita de habilidades especficas.

Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que

habilidades gerenciais so aptides ou

comportamentos fundamentais ao sucesso num cargo

gerencial, complementando que essa abordagem

comea com a identificao de habilidades gerais e,

em seguida, passa a busca de habilidades especficas

relacionadas eficcia.

Em relao s habilidades gerais, so elencadas quatro

reas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser

proficientes, so elas: habilidades conceituais que

dizem respeito capacidade intelectual de

compreender e de lidar com situaes complexas;

habilidades interpessoais, que incluem a capacidade de

se trabalhar em equipe, compreender suas

necessidades, motivar, entender as outras pessoas;

habilidades tcnicas que envolvem a aplicao do

conhecimento especializado ou a experincia, o

entendimento da organizao em geral e a utilizao

dos mtodos necessrios para realizao das tarefas e

habilidades polticas para ampliar sua posio,

construir uma base de poder e fazer contatos corretos

(ROBBINS, 2005). Outro autor que no se pode

desconsiderar quando se fala em habilidades Robert

L. Katz (1986), que escreveu o texto Skills of na

Effective Administrator (As habilitaes de um

Administrador Eficiente), publicado originalmente

pela Harvard Business Review (Biblioteca de Harvard)

de Administrao de Empresas no desempenho de uma

gerncia eficaz. Trata-se de um trabalho clssico que

tem fundamentado a poltica de desenvolvimento

gerencial de numerosas organizaes (AMATUCCI,

2002).

Katz (1986, p. 60) afirma que o principal critrio de

habilitao deve ser uma ao eficiente em diversas

circunstncias. Deste modo, Katz (1955 apud

MAXIMIANO, 2002, p. 65) corrobora da idia de que

a administrao eficiente se apia em trs habilidades

bsicas, so elas: a) habilidade tcnica: relaciona-se



com a atividade especfica do gerente caracterizada

pelos conhecimentos, mtodos e equipamentos

necessrios para a realizao das tarefas;

b) habilidade humana: que abrange a compreenso das

pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes.

c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de

compreender e lidar com a complexidade de toda a

organizao e de usar o intelecto para formular

estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio

abstrato e entendimento do contexto so manifestaes

da habilidade conceitual.

Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,)

menciona os requisitos essenciais para o

administrador, sendo eles: suficiente aptido tcnica

para entender a mecnica de seu cargo; suficiente

habilidade humana para ser capaz de cooperar no

esforo comum da equipe que dirige; suficiente

habilidade conceitual para conseguir o mximo de

vantagem para a organizao em geral. No entanto,

importante ressaltar que esta diviso utilizada por

diversos autores e que estas habilidades esto

intimamente relacionadas, mas ainda assim

interessante analis-las separadamente, j que

apresentam uma variao de importncia em diferentes

nveis da estrutura hierrquica. Nesse sentido, trs so

as habilidades necessrias para que o administrador

possa trabalhar eficazmente. J Mintzberg (1973, apud

MAXIMIANO 2002, p.67) identifica um maior

nmero de habilidades, subdividindo-as em oito

categorias: habilidades de relacionamento com

colegas, habilidades de liderana, habilidades de

resoluo de conflitos, habilidades de processamento

de informaes, habilidades de tomar decises em

condies de ambigidade, habilidades de alocao de

recursos, habilidades de empreendedor, habilidades de

introspeco. Para entender o que significa

administrao, preciso ir alm da interpretao da

palavra, . preciso tambm compreender o que uma

organizao. Segue, ento, outro tpico.

As organizaes: Uma organizao, segundo Lacombe

e Heilborn (2003), formada por um grupo de pessoas

que se articulam de forma organizada para atingir

objetivos comuns. J na viso de Robbins (2005, p.31),

uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou

mais pessoas que cumprem papis formais e

compartilham um propsito comum. Para Maximiano

(1992), uma organizao uma combinao de

esforos individuais que tem por finalidade realizar

propsitos coletivos. Por meio de uma organizao

torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que

seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande

empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o

corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so

todos exemplos de organizaes. J para Robbins

(1990), a organizao "uma entidade social

conscientemente coordenada, com uma fronteira

relativamente identificvel, que funciona numa base

relativamente contnua para alcanar um objetivo ou

objetivos comuns". Uma organizao formada pela

soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos,

recursos financeiros e outros. A organizao ento o

resultado da combinao de todos estes elementos

orientados a um objetivo comum. Logo, podemos

concluir as organizaes como uma combinao de

esforos individuais que tem por finalidade realizar

propsitos coletivos. Exemplo: empresas, associaes,

rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica

ou privada. Para os fins que se destinam esta apostila,

aos quais compreendem o significado e estudo da

administrao, neste momento, discorreremos acerca

da teoria geral da administrao.

Processo administrativo

Processo significa uma seqncia de funes que se

sucedem, uma maneira sistemtica de fazer as coisas.



um meio, mtodo ou maneira de conduzir certas

atividades. Referimo-nos ao processo administrativo

como um meio para enfatizar que todos os recursos

sero utilizados com maior eficcia, independente de

seus nveis ou funes ou atribuies. Deve se engajar

continuamente nas atividades inter-relacionadas de

planejar, organizar, dirigir e controlar, a fim de

alcanar os objetivos desejados. Da a denominao

processo administrativo dado o conjunto e seqncia

das funes administrativas. Na ilustrao a seguir

pode-se observar o ciclo das funes administrativas

que formam o ciclo administrativo.

Figura 1 Processo Administrativo

Na medida em que se repete o processo administrativo,

ocorre uma contnua correo e reajustamento por

meio de retroalimentao, ou feedback. Assim, o

desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as

correes que devero ser introduzidas no ciclo

seguinte, e assim continuamente. Cabe ento, discutir

brevemente cada uma dessas funes conforme segue

abaixo.

Planejamento

O planejamento define o que a organizao pretende

fazer no futuro e como dever faz-lo para chegar ao

desejado. Por essa razo, o planejamento a primeira

funo administrativa, definindo os objetivos para o

futuro desempenho organizacional e decidindo sobre

os recursos e tarefas necessrios para alcan-los

adequadamente. Graas ao planejamento, o

administrador se orienta atravs dos objetivos visados

e das aes necessrias para alcan-los baseando-se

em algum mtodo, plano ou lgica. O planejamento

produz planos que se baseiam em objetivos e nos

melhores procedimentos para alcan-los

adequadamente. Assim, planejar envolve soluo de

problemas e tomada de decises quanto a alternativas

para o futuro. O planejamento, portanto, o processo

de estabelecer objetivos e o curso de ao adequado

para alcanar esses objetivos.Ele se d em trs nveis:

I Estratgico (institucional) longo prazo, objetivo

global, abrangente, diretores;

II Ttico (intermedirio) mdio prazo,

departamental, intermedirio, gerentes;

III Operacional curto prazo, nvel de execuo.

Sendo a primeira funo administrativa, existe certa

dificuldade, quando da conceituao da funo do

planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real

amplitude e abrangncia. Para tanto, Steiner estabelece

as cinco dimenses do planejamento, cujos aspectos

bsicos so apresentados a seguir.

A primeira dimenso do planejamento corresponde ao

assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa,

novos produtos, finanas, marketing, instalaes,

recursos humanos etc. Outra dimenso corresponde

aos elementos do planejamento, entre os quais podem

ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas,

programas, oramentos, normas e procedimentos. Uma

terceira dimenso a de tempo do planejamento, que

pode ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo.

Outra dimenso corresponde s unidades

organizacionais onde o julgamento elaborado, e

nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de



subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de

departamentos, de produtos etc. Uma quinta dimenso

corresponde s caractersticas do planejamento, que

podem ser representadas por complexidade ou

simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou

ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal,

econmico ou caro.

Como conseqncia, o planejamento pode ser

conceituado como um processo, considerando os

aspectos abordados pelas dimenses anteriormente

apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma

situao desejada de um modo mais eficiente e efetivo,

com a melhor concentrao de esforos e recursos pela

empresa. O planejamento no deve ser confundido

com previso, projeo, predio, resoluo de

problemas ou plano, pois: previso corresponde ao

esforo para verificar quais sero os eventos que

podero ocorrer, com base no registro de uma srie de

probabilidades;

projeo corresponde situao em que o futuro tende

a ser diferente do passado, mas a empresa no tem

nenhum controle sobre o seu processo e

desenvolvimento;

resoluo de problemas a aspectos imediatos que

procuram to-somente a correo de certas

descontinuidades e desajustes entre a empresa e as

foras externas que lhe sejam potencialmente

relevantes;

plano corresponde a um documento formal que se

constitui na consolidao das informaes e atividades

desenvolvidas no processo de planejamento; o limite

da formalizao do planejamento; uma viso esttica

do planejamento; uma deciso em que a relao

custo-benefcio deve ser observada.

O planejamento pressupe a necessidade de um

processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois

de sua elaborao e implementao na empresa. Este

processo de tomada de decises na empresa deve

conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e

organizacionais, bem como a ao nestes dois nveis

pode ser orientada de tal maneira que garanta certa

confluncia de interesses dos diversos fatores alocados

no ambiente da empresa.O processo de planejar

envolve, portanto, um "modo de pensar"; e um salutar

modo de pensar envolve indagaes; e indagaes

envolvem questionamentos sobre o que ser feito,

como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e

onde ser feito.Toda a atividade de planejamento nas

empresas, por sua natureza, dever resultar de decises

presentes, tomadas a partir do exame do impacto das

mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma

dimenso temporal de alto significado.O propsito do

planejamento pode ser definido como o

desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes

administrativas, as quais proporcionam uma situao

vivel de avaliar as implicaes futuras de decises

presentes em funo dos objetivos empresariais que

facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo

mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste

raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico

do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida

no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o

aumento da probabilidade do alcance dos objetivos e

desafios estabelecidos para a empresa.Alm disso, o

fato de o planejamento ser um processo de

estabelecimento de um estado futuro desejado e um

delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade

justifica que ele anteceda deciso e ao. Outro

aspecto a destacar, inerente ao processo decisrio, o

grande nmero de condicionantes organizacionais que

afetam a operacionalizao, com a intervenincia de

inmeras restries de ordem prtica, contribuindo

para reforar a idia de complexidade que lhe

caracterstica.A atividade de planejamento complexa

em decorrncia de sua prpria natureza, a de um

processo contnuo de pensamento sobre o futuro,

desenvolvido mediante a determinao de estados



futuros desejados e a avaliao de cursos de ao

alternativos a serem seguidos para que tais estados

sejam alcanados. E tudo isso implica um processo

decisrio permanente, acionado dentro de um contexto

ambiental interdependente e mutvel.

Sem a preocupao de estabelecer todas as

caractersticas bsicas da funo planejamento como

um processo contnuo, apresentam-se a seguir alguns

dos principais aspectos:

a)O planejamento no diz respeito a decises futuras,

mas s indicaes futuras de decises presentes.

Portanto, aparece como um processo sistemtico e

constante de tomada de decises, cujos efeitos e

conseqncias devero ocorrer em futuros perodos de

tempo.

b)O planejamento no ato isolado. Portanto, dever

ser visualizado como um processo composto de aes

inter-relacionadas e interdependentes que visam ao

alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-

se tambm considerar a necessidade de os objetivos

serem viveis com base na validade das hipteses em

que se baseiam.

c)O processo de planejamento muito mais importante

que seu produto final. O produto final do processo de

planejamento , normalmente, o plano, sendo que este

deve ser desenvolvido "pela" empresa e no "para" a

empresa. Se no for respeitado este aspecto, tm-se

planos inadequados para a empresa, bem como uma

resistncia e descrdito efetivos para a sua

implantao.

Princpios de Planejamento

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar

alguns princpios para que os resultados de sua

operacionalizao sejam os esperados. Podem-se

separar esses princpios em gerais e especficos.So

quatro princpios gerais para os quais o administrador

deve estar atento:

a) O princpio da contribuio aos objetivos, e neste

aspecto o planejamento deve sempre visar aos

objetivos mximos da empresa. No processo de

planejamento devem-se hierarquizar os objetivos

estabelecidos e procurar alcan-los em sua totalidade,

tendo em vista a interligao entre eles.

b)O princpio da precedncia do planejamento,

correspondendo a uma funo administrativa que vem

antes das outras (organizao, direo e controle). Na

realidade, difcil separar e seqenciar as funes

administrativas, mas pode-se considerar que, de

maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser

feito" aparece na ponta do processo. Como

conseqncia, o planejamento assume uma situao de

maior importncia no processo administrativo.

c)O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois

o planejamento pode provocar uma srie de

modificaes nas caractersticas e atividades da

empresa, por exemplo, modificaes em sistemas,

tecnologia e pessoas. As modificaes provocadas nas

pessoas podem corresponder necessidade de

treinamento, substituio, transferncias, funes,

avaliao etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela

evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de

fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer

alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos

nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes,

procedimentos, instrues etc.

d) O princpio da maior eficincia, eficcia e

efetividade. O planejamento; deve procurar maximizar

os resultados e minimizar as deficincias. Atravs

desses aspectos, o planejamento procura proporcionar

empresa uma situao de eficincia, eficcia e

efetividade.



Eficincia fazer as coisas de maneira adequada,

resolver problemas, salvaguardar os recursos

aplicados, cumprir o seu dever e reduzir os custos.

Eficcia fazer as coisas certas, produzir alternativas

criativas, maximizar a utilizao dos recursos, obter

resultados e aumentar o lucro.

Efetividade manter-se no ambiente e apresentar

resultados globais positivos ao longo do tempo

(permanentemente). A efetividade representa a

capacidade de a empresa coordenar constantemente, no

tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance

dos resultados globais e a manuteno da empresa no

ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva,

necessrio que ela tambm seja eficiente e eficaz.

importante salientar que a eficincia, eficcia e

efetividade so algumas das principais medidas para

avaliar uma boa administrao, pois normalmente os

recursos com os quais o administrador trabalha so

escassos e limitados.

Tipos de planejamento: Na considerao dos grandes

nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de

tipos de planejamento:

a) planejamento estratgico;

b) planejamento ttico;

c) planejamento operacional.

Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico pode ser conceituado como

um processo gerencial que possibilita ao executivo

estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com

vistas a obter um nvel de otimizao na relao da

empresa com seu ambiente.O planejamento estratgico

, normalmente, de responsabilidade dos nveis mais

altos da empresa e diz respeito tanto formulao de

objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem

seguidos para a sua consecuo, levando em conta as

condies externas e internas, empresa e sua

evoluo esperada. Refere-se ao planejamento das

metas de longo prazo.

Planejamento ttico

O planejamento ttico tem por objetivo otimizar

determinada rea de resultado e no a empresa como

um todo. Portanto, trabalha com os objetivos e desafios

estabelecidos no planejamento estratgico. O

planejamento ttico desenvolvido em nveis

organizacionais inferiores, tendo como principal

objetivo a utilizao eficiente dos recursos disponveis

para a consecuo de objetivos previamente fixados,

segundo uma estratgia predeterminada.O

planejamento ttico volta-se aos meios de atingir os

objetivos especificados, isto , refere-se aos

componentes da organizao e sua eficincia.Na

elaborao do planejamento ttico encontram-se

dificuldades de ordem prtica, uma vez que

necessrio definir objetivo de mais mdio prazo, que

sejam parties de objetivos de longo prazo, a fim de

que a consecuo dos primeiros possa levar

concretizao dos ltimos

Planejamento operacional:

O planejamento operacional pode ser considerado

como a formalizao, principalmente atravs de

documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantao estabelecidas.

Portanto, nesta situao, tem-se, basicamente, os

planos de ao ou planos operacionais. Os

planejamentos operacionais correspondem a um

conjunto de partes homogneas do planejamento

ttico. Cada um dos planejamentos operacionais deve

conter com detalhes:

Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e

implantao;

Os procedimentos bsicos a serem adotados;

Os produtos ou resultados finais esperados;



Os prazos estabelecidos;

Os responsveis pela sua execuo e implantao.

Na considerao dos nveis estratgico e ttico pode-se

ter alguma dificuldade de diferenci-los, pois no

existe distino absoluta entre ambos. Entretanto, o

primeiro nvel est voltado dimenso estratgica da

empresa, referindo-se aos seus objetivos e sua

eficcia. As decises estratgicas tm, geralmente,

alcance temporal prolongado e elevado grau de

impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o

planejamento ttico mais voltado aos meios de atingir

os objetivos especificados, isto , refere-se aos

componentes da empresa e sua eficincia.

De acordo com Ackoff, estratgia e ttica so dois

aspectos de comportamento. A estratgia relaciona-se

com objetivos de longo prazo e com modos de

persegui-los que afetam o sistema como um todo; a

ttica relaciona-se com metas de curto prazo e com

meios de atingi-Ias, que geralmente afetam somente

uma parte da empresa. Embora no possam ser

separadas a princpio, freqentemente os so na

prtica.

Organizao

A organizao visa estabelecer os meios e recursos

necessrios para possibilitar o planejamento e reflete

como a organizao tenta cumprir os planos. A

organizao a funo administrativa relacionada com

a atribuio de tarefas, agrupamento de tarefas em

equipes ou departamentos e alocao dos recursos

necessrios nas equipes e nos departamentos. ,

portanto, o processo de arranjar e alocar, estabelecer a

autoridade e os recursos entre os membros de uma

organizao para que eles possam alcanar os

objetivos estabelecidos.Assim sendo, a organizao o

processo de engajar as pessoas em um trabalho

conjunto de uma maneira estruturada para alcanar

objetivos comuns.

Organizar constituir o duplo organismo, material e

social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a

Administrao necessria a Organizao.Os

Fundamentos da Organizao Formal: o conjunto de

cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o

objetivo da empresa.

Diviso Do Trabalho: a especializao das pessoas,

atravs da designao de tarefas especficas a cada

uma das partes da empresa, para aumentar a eficincia.

Quanto maior a diviso do trabalho, maior a eficincia

da empresa.

Direo

A direo representa a colocao em marcha daquilo

que foi planejado e organizado. Dessa forma, a direo

a funo administrativa que envolve o uso de

influncia para ativar e motivar as pessoas a alcanar

os objetivos organizacionais. Ela envolve liderana,

comunicao e motivao das pessoas para

desempenhar tarefas essenciais.A direo, portanto, o

processo de influenciar e orientar as atividades

relacionadas com as tarefas dos diversos membros da

equipe ou da organizao como um todo.

Dirigir o processo de dirigir esforos coletivos para

um propsito comum.

- Dirigir a terceira funo administrativa que compe

o processo administrativo.

- Dirigir o processo de guiar as atividades dos

membros da organizao nos rumos desejados.

- Dirigir a maneira pela qual os objetivos devem ser

alcanados atravs da atividade das pessoas e da

aplicao dos recursos organizacionais.



- Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas

e dar as instrues e orientao sobre como execut-los

e garantir o alcance dos objetivos. A direo o

processo de guiar as atividades dos membros da

organizao nos rumos adequados. Esses rumos,

naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos

objetivos organizacionais e, de preferncia, atendam

tambm aos objetivos pessoais dos membros. A

direo envolve a focalizao nos membros

organizacionais como pessoas e a abordagem de

assuntos como moral, arbitragem de conflitos e o

desenvolvimento de boas relaes entre os indivduos.

A direo a funo administrativa que se refere ao

relacionamento interpessoal do administrador com os

seus subordinados. Para que o planejamento e a

organizao possam ser eficazes, eles precisam ser

complementados pela orientao e apoio s pessoas,

atravs de uma adequada comunicao, liderana e

motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador

precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto

as outras funes administrativas - planejamento,

organizao e controle - so impessoais, a direo

constitui um processo interpessoal que determina as

relaes entre os indivduos. A direo est

relacionada diretamente com a atuao sobre as

pessoas da organizao. Por essa razo, constitui uma

das mais complexas funes da administrao. Alguns

autores preferem substituir a palavra direo por

liderana ou influenciao.A direo uma funo

administrativa que se distribui por todos os nveis

hierrquicos da organizao. No nvel institucional,

denomina-se direo; no nvel intermedirio,

chamada de gerncia e, no nvel operacional, recebe o

nome de superviso de primeira linha. Assim, quando

falamos de direo, queremos dizer que, no nvel

institucional, o presidente e os diretores dirigem

pessoas; no nvel intermedirio, os gerentes dirigem

pessoas e, no nvel operacional, os supervisores

dirigem pessoas, cada qual dentro de sua rea de

competncia. Contudo, o processo exatamente o

mesmo para todos: lidar com as pessoas que lhes so

subordinadas, atravs da comunicao, liderana e

motivao.

Os estilos de direo:

Um dos mais populares expoentes da teoria

comportamental, Douglas McGregor publicou um

livro clssico, em que procura mostrar com

simplicidade que cada administrador possui uma

concepo prpria a respeito da natureza das pessoas

que tende a moldar o seu comportamento em relao

aos subordinados. Ele chegou concluso de que h

duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a

natureza humana. Uma delas antiga e negativa,

baseada na desconfiana nas pessoas. A outra

moderna e positiva, baseada na confiana nas pessoas.

McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria X e

Teoria Y. As pressuposies de cada uma delas esto

abaixo:

Pressuposies da Teoria X

a) Detestam o trabalho e procuram evit-lo

sempre.

b) So preguiosas e indolentes.

c) No tm ambio ou vontade prpria.

d) Evitam a responsabilidade.

e) Resistem s mudanas.

f) Preferem sentir-se seguras na rotina.

g) Preferem ser dirigidas a dirigir.

Pressuposies da Teoria Y

a) Gostam de trabalhar e sentem satisfao em

suas atividades.

b) So aplicadas e tm iniciativa. - So capazes

de autocontrole.

c) Aceitam responsabilidade

d) So imaginativas e criativas.



e) Aceitam desafios

f) So capazes de auto-direo.

Para a Teoria Comportamental, o papel do

administrador promover a integrao e articulao

entre as variveis organizacionais e as variveis

humanas, focalizando o ambiente e, mais

especificamente, o cliente. De um lado, existem as

variveis organizacionais como misso, objetivos,

estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as

variveis humanas - como habilidades, atitudes,

valores, necessidades individuais etc, que devem ser

devidamente articuladas e balanceadas. Planejar,

organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem

exatamente para proporcionar essa integrao e

articulao.

Controle

O controle representa o acompanhamento, monitorao

e avaliao do desempenho organizacional para

verificar se as coisas esto acontecendo de acordo com

o que foi planejado, organizado e dirigido. Controle a

funo administrativa relacionada com o

monitoramento das atividades a fim de manter a

organizao no caminho adequado para o alcance dos

objetivos e permitir as correes necessrias para

atenuar os desvios. O controle, portanto, o processo

de assegurar que as atividades atuais estejam em

conformidade com as atividades planejadas.

O controle visa garantir que as atividades sejam

desenvolvidas da forma que foram planejadas,

organizadas e dirigidas.

Etapas do processo de controle:

Figura 2 Processo de Controle

importe discorrer brevemente sobre a segunda etapa

do processo de controle que medir o desempenho.

Desempenho significa: cumprir, executar, exercer

aquilo que estava planejado. Conjunto de caracterstica

ou de possibilidades de atuao para a execuo de

uma determinada tarefa. Existem muitas maneiras para

se medir o desempenho, a saber: Observao (inspetor

que anda nas lojas); Mtodos automticos (velocmetro

no carro; visor na mquina indicando quantas unidades

ela est produzindo); Inspeo (policial de trnsito); O

Controle uma das funes que compem o processo

administrativo. A funo controlar consiste em

averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com

as atividades que foram planejadas.Oliveira (2005,

p.427) explica que controlar comparar o resultado

das aes com padres previamente estabelecidos, com

a finalidade de corrigi-las se necessrio. A funo

administrativa de controle est relacionada com a

maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados

atravs da atividade das pessoas que compem a

organizao. O planejamento serve para definir os

objetivos, traar as estratgias para alcan-los e



estabelecer os plano de ao. A organizao serve para

estruturar as pessoas e recursos de maneira a se

trabalhar de forma organizada e racional. A direo

mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que

utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por

fim, o controle serve para que tudo funcione da

maneira certa e no tempo certo. Nesse sentido, o

controle consiste basicamente de um processo que guia

a atividade exercida para um fim previamente

determinado.

O processo de controle tem quatro etapas ou fases:

1. Estabelecimento de objetivos ou padres de

desempenho.

2. Avaliao ou mensurao do desempenho

atual.

3. Comparao do desempenho atual com os

objetivos ou padres estabelecidos.

4. Tomada de ao corretiva para corrigir

possveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto

cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser

visualizado como um processo sistmico em que cada

etapa influencia e influenciada pelas demais.

Caractersticas do Controle

O administrador deve compreender que um sistema

eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

a) Orientao estratgica para resultados: o

controle deve apoiar planos estratgicos e

focalizar as atividades essenciais que fazem a

real diferena para a organizao.

b) Compreenso: o controle deve apoiar o

processo de tomada de decises apresentando

dados em termos compreensveis. O controle

deve evitar relatrios complicadas e

estatsticas enganosas.

c) Orientao rpida para as excees: o controle

deve indicar os desvios rapidamente, atravs

de uma viso panormica sobre o local em que

as variaes esto ocorrendo, e o que deve ser

feito para corrigi-los adequadamente.

d) Flexibilidade: o controle deve proporcionar

um julgamento individual e que possa se

modificado para adaptar-se a novas

circunstancias e situaes.

e) Autocontrole: o controle deve proporcionar

confiabilidade, boa comunicao e

participao entre as pessoas envolvidas.

f) Natureza positiva: o controle deve enfatizar o

desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve

alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar

o papel da penalidade e das punies.

g) Clareza e objetividade: o controle deve ser

imparcial e acurado para todos. Deve ser

respeitado como um propsito fundamental: a

melhoria do desempenho.

h) Quanto aos tipos de controle temos:

Preliminar: exercido antes da execuo de

uma funo.

i) Concomitante: aquele que se estabelece ao

mesmo tempo em que as aes vo se

desenvolvendo.

j) Ps-controle: exercido aps a execuo de

uma funo.

Aprofundamento: Controle adm.

Conforme entendemos ao estudar o Processo

Administrativo notamos que a funo controle visa

monitorar a consecuo dos objetivos de gesto por

meio da anlise das aes. Segundo Djalma de

Oliveira o Controle uma funo do processo

administrativo que, mediante a comparao com

padres previamente estabelecidos, procura medir e

avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a



finalidade de realimentar os tomadores de decises, de

forma que possam corrigir ou reforar esse

desempenho ou interferir em funes do processo

administrativo, para assegurar que os resultados

satisfaam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

Ainda seguindo a linha de raciocnio do mesmo autor

chegamos aos principais objetivos da funo:

Identificar problemas, falhas e erros que se

transformam em desvios do planejado, com a

finalidade de corrigi-los e de evitar sua

reincidncia;

Fazer com que os resultados obtidos com a

realizao das operaes estejam, tanto quanto

possvel, prximos dos resultados esperados e

possibilitem o alcance dos objetivos

previamente estabelecidos

Fazer com que a empresa trabalhe de forma

mais adequada;

Proporcionar informaes gerenciais

peridicas, para que seja rpida a interveno

no desempenho do processo.

Podemos aprofundar esse conceito com os aspectos do

processo de controle definidos por Idalberto

Chiavenato:

Objetivo, que pode ser um fim, padro, norma, regra,

critrio etc;

Medio, ou seja, obteno de informaes, por

meio de indicadores;

Comparao: procedimento que compara o que foi

medido com o padro;

Correo: mecanismos que permitem modificar os

rumos da atividade em curso, inclusive reajuste do

planejamento, de forma que possam ser alcanados

resultados satisfatrios.

Segundo Stonner e Freeman o controle est sujeito aos

seguintes princpios:

Princpio da segregao das funes: as unidades

organizacionais responsveis pelas outras funes, tais

como a execuo, no devem ser as mesmas que tm

como atribuio o controle. Assim, garante-se a

independncia da unidade que tem o poder de auditar o

ato e verificar se ele ocorreu regularmente.

Princpio da independncia tcnico-funcional: os

servidores responsveis pela ao do controle devem

ter independncia para ter acesso a documentos, dados

e informaes relativas ao processo auditado. O agente

do controle deve estar livre de quaisquer presses,

podendo atuar com autonomia e rigor tcnico.

Princpio do custo-benefcio: enuncia que o custo do

controle jamais poder ser maior que o benefcio por

ele gerado. Entre os custos do controle, esto os

salrios dos trabalhadores que controlam, manuteno

da estrutura fsica, suporte de TI etc. Entre os

benefcios, esto as economias e melhorias de

desempenho geradas a partir de oportunidades

identificadas em auditorias,fiscalizaes etc.

Princpio da qualificao adequada: os agentes do

controle devem ter as competncias necessrias

pertinentes ao objeto auditado. Imagine que um

servidor pblico v auditar a construo de uma

plataforma de prospeco de petrleo. Para lidar com

os auditores, a empresa auditada ir designar

especialistas em projetos,construo, indstria

petroleira etc, e o servidor deve possuir as

competncias e conhecimentos tcnicos para analisar

os documento se colher as informaes necessrias.

Princpio da aderncia a diretrizes e normas: em

uma auditoria,s pode ser exigido a conformidade com

a letra das leis e normas, ou seja, s se pode analisar a

coerncia com o referencial normativo.



Eficincia

Podemos definir eficincia como o nvel de utilizao

do recursos (normalmente o custo ou o esforo) e o

resultado proporcionado por estes.A relao

matemtica expressando o (custo) do recurso (ou dos

recursos) empregados para atingir determinado

Objetivo:

Eficincia fazer as coisas de maneira adequada,

resolver problemas, salvaguardar os recursos

aplicados, cumprir o seu dever e reduzir os custos.

Segundo Maximiano: Eficincia a relao entre os

custos e os resultados. O princpio geral da eficincia

o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor

o esforo necessrio para produzir um resultado, mais

eficiente o processo. A anttese da eficincia o

desperdcio Indicadores de eficincia so aqueles que

expressam a relao entre os custos de uma atividade e

os resultados alcanados. Buscar eficincia buscar

otimizao.

Eficcia

Podemos definir eficcia como o grau de consecuo

dos objetivos planejados. Isso expressa em qual grau

os objetivos planejados tornam-se resultados. Podemos

expressar matematicamente a relao eficcia da

seguinte forma:

Eficcia fazer as coisas certas para Atingir um

objetivo, produzir alternativas criativas, maximizar a

utilizao dos recursos, obter resultados e aumentar o

lucro.

Efetividade

Podemos definir a efetividade como algo muito

prximo a constncia. a medida do grau de

atingimento dos objetivos que orientaram a

constituio de um determinado programa, expressa

pela sua contribuio variao alcanada dos

indicadores estabelecidos pelo Plano. Notamos que

diversos autores associam o conceito de efetividade

alinhando eficincia com eficcia, de modo a produzir

um efeito concreto. Efetividade manter-se no

ambiente e apresentar resultados globais positivos ao

longo do tempo (permanentemente). A efetividade

representa a capacidade de a empresa coordenar

constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo

em vista o alcance dos resultados globais e a

manuteno da empresa no ambiente.

Como visto anteriormente, no conjunto, as quatro

funes administrativas planejamento,

organizao, direo e controle formam o

processo administrativo. E por conseqncia, a

articulao desse processo que d suporte ao que

comumente chamamos de modelo de gesto. Mais

especificamente torna-se oportuno apresentar o

desdobramento dessas quatro funes nos trs nveis

organizacionais, o que pode ser visualizado na figura

que segue.

Alm da distribuio proporcional nos nveis

administrativos, algumas outras caractersticas bsicas

delineiam o processo administrativo:

1. cclico e repetitivo: o processo permanente e

contnuo e est sempre sendo completado e repetido



continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a

melhorar e aperfeioar-se continuamente.

2. interativo: isto , cada funo administrativa

interage com as demais, influenciando-as e sendo por

elas influenciada.

3. iterativo: o processo administrativo uma

seqncia de passos que, embora no sejam

rigidamente seguidos, formam um itinerrio sujeito a

ajustamentos e correes, avanos e recuos, ao longo

de sua implementao.

4. sistmico: o processo no pode ser analisado por

cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas

pela sua totalidade e globalidade. Para se entender

cada uma das funes administrativas, necessrio

conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser

administrada sem uma estreita vinculao com as

outras.

Uma boa dica que: O processo administrativo

cclico, dinmico e interativo. Quando

consideradas em um todo integrado, as funes

administrativas formam o processo administrativo.

Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a

direo, a organizao e o controle constituem funes

administrativas.

ORGANIZAO SISTEMAS E

MTODOS.

Organizar constituir o duplo organismo, material e

social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a

Administrao necessria a Organizao.Os

Fundamentos da Organizao Formal: o conjunto de

cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o

objetivo da empresa.

Diviso De Trabalho: a especializao das pessoas,

atravs da designao de tarefas especficas a cada

uma das partes da empresa, para aumentar a eficincia.

Quanto maior a diviso do trabalho, maior a eficincia

da empresa.

Tipologia

1)Vertical: Segundo o nvel hierrquico, definindo os

diferentes escales e seus nveis de autoridade (cargo)

2)Horizontal: A diviso a nvel das atividades, num

mesmo nvel hierrquico (funes). Ex: Departamentos

ou sees de uma mesma diretoria, com funes

distintas

Especializao: a diviso de trabalho conduz

especializao.

Responsabilidade: a cobrana exigida na realizao

dos deveres.

Autoridade: o direito de dar e o poder (moral =

voluntrio, ou coercitivo = pela fora ou duplo) de se

fazer obedecer, no comando da execuo de algo,

conforme a maneira considerada adequada pelo

possuidor da autoridade, para os objetivos da empresa.

A autoridade o fundamento da responsabilidade.

Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens

de apenas um superior (unidade de comando),

formando uma linha de autoridade do escalo mais alto

at o mais baixo (cadeia escalar) .

Quanto mais o funcionrio sobe na estrutura da

empresa, sua amplitude de controle diminui.

Quanto maior o nmero de subordinados por chefe,

menor o nmero de nveis hierrquicos da empresa.

Nmero de subordinados maior que a amplitude

administrativa: perda de controle, desmotivao,

ineficincia de comunicaes, decises demoradas e

mal estruturadas, queda no nvel de qualidade de

trabalho

Nmero de subordinados menor que a amplitude

administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos

administrativos maiores, falta de delegao,

desmotivao, pouco desenvolvimento dos



subordinados.

Organograma

Conceito: O organograma um grfico que

representa os rgos ou unidades que integram uma

determinada empresa e suas interdependncias, ou

seja, as relaes hierrquicas de autoridade,

subordinao, coordenao, vinculao e servios.

Objetivo: Representar a estrutura da empresa e

fornecer, de uma maneira geral, a indicao da

finalidade ou funo de cada unidade componente,

atravs do nome ou ttulo do grfico.

Importncia: Alguns autores esclarecem que o

organograma est para a pessoa que analisa a

organizao, como o esqueleto est para o corpo

humano. No possvel desenvolver um sistema

correto para um setor, sem conhecer os vnculos desse

setor com outros da Empresa.O organograma de uma

empresa um diagrama (uma ilustrao grfica) da

estrutura de uma organizao, mostrando as funes,

os departamentos ou as posies na organizao, e

como estes elementos se relacionam.Assim, a maneira

pela qual as diversas partes de uma organizao so

formalmente dispostas chamada de organograma.

Em um organograma delineia-se: os nveis de

administrao; as relaes de superviso; as

subunidades principais de uma empresa; a diviso de

trabalho instituda e; os fluxos formais de

comunicao.Existem muitos variedades de

representao grfica para se desenhar um

organograma; entretanto o mais comum, simples e de

ampla aceitao o que representa os rgos ou

unidades por caixas ou retngulos, e as relaes de

autoridade por linhas. A seguir veremos os tipos de

organograma.

Tipos grficos de Organograma.

Quanto a estrutura utilizada pela organizao, essa

pode assumir diferentes tipos a seber: linear funcional,

linha e staff, divisional matricial, colegiado e estrutura

em redes.

a) Estrutura Linear: Esta estrutura indicada para

pequenas empresas e situaes estveis e quando

contrata-se assessoria externa. Suas caractersticas

so: autoridade linear ou nica, centralizao da

deciso, formato piramidal e comunicao formal

linear.

Vantagens: Definio clara de autoridade e

responsabilidade

Estrutura simples e de fcil compreenso

Desvantagens: Centralizao excessiva Chefes

generalistas demais

Pode tornar-se autocrtica

Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a

interferncias

Tende a atrapalhar o crescimento da organizao

Exemplo Organizao linear:

b) Estrutura Funcional: Aplica o princpio funcional

ou especializao. Caracteriza-se pela autoridade

diluda, comunicao direta, descentralizao e

superviso tcnica;

Vantagens:Especializao das chefias

Comunicaes diretas, rpidas e sem

interferncias

Descentralizao nas decises

B.1 B.2 B.3

B

C.1 C.2 C.3

C

A



Desvantagens:Submisso a autoridades

diferentes (s vezes contraditrias)

Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de atuao,

perdem a viso do todo

Pode gerar conflitos na organizao

Exemplo: Organizao Funcional

c) Linha e Staff: Mais complexa, combina as duas

anteriores

Autoridade de linha

Hierrquica e absoluta, transmite ordens e espera

obedincia

Autoridade de staff

Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres

tcnicos

Permite descentralizao nas decises que dizem

respeito a aspectos tcnicos

Bastante utilizada atualmente

Exemplo Organizao Linha Staff:

d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional

ou divisionalizada ocorre quando os departamentos

so agrupados juntos em divises com base nos

resultados organizacionais. Na estrutura divisional,

cada diviso criada como uma unidade autocontida e

auto-suficiente para produzir um determinado produto

ou servio. Cada diviso possui todos os

departamentos funcionais necessrios para gerar o

produto ou servio ou parte dele. Enquanto na

abordagem funcional todos os compradores so

agrupados juntos para trabalhar sobre todas as

compras da organizao, na estrutura divisional

existem vrios departamentos de compras que so

alocados em cada uma das divises. A abordagem

divisional pode ser feita por: produtos ou servios; por

clientes; por rea geogrfica; por processos.

e) Estrutura matricial, matriz ou organizao

em grade: uma estrutura mista, combinando dois

tipos de departamentalizao (geralmente funcional +

produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada

departamento segue a orientao de dois gerentes

simultaneamente. denominada organizao em

grade ou matriz e envolve cadeias de comando

funcionais e divisionais simultaneamente na mesma

parte da organizao. A matriz tem duas linhas de

autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e

cada pessoa tem dois chefes. Um para atender

orientao funcional (seja finanas, vendas, etc) e

outro para atender orientao divisional (seja o

produto/servio, cliente, localizao geogrfica,

processo ou para o projeto especfico que est sendo

desenvolvido). uma estrutura mista utilizada quando

a organizao deseja ganhar os benefcios divisionais

e manter a especialidade tcnica das unidades

funcionais.

rgoA

rgoB

rgoC

rgoC1

rgoC2

rgoB1

rgoB2

GernciaRegional

rgo deSTAFF

Diretoria deO&M



Exemplo Organizao Matricial:

e) Colegiado: Essa estrutura apresenta como

caracterstica principal a chefia colegiada, a qual

apresenta uma pluralidade de componentes, que

dividem entre si as responsabilidades.

O rgo colegiado ou comissionado possui elevada

importncia na definio das metas de mdio e longo

prazo da organizao.

Esse tipo de estrutura muito utilizada nas grandes

organizaes (grupos de empresas). Para fazer

cumprir as metas estabelecidas pelo rgo colegiado

necessrio que exista um rgo executivo, que

normalmente a Presidncia da organizao.

Vantagens

Prepara executivos com viso global.

Promove a continuidade das polticas da

organizao.

Favorece o surgimento de decises mais

ponderadas.

Restries

Dilui a responsabilidade.

Pode retardar o processo decisrio.

Pode reduzir a iniciativa do executivo.

Exemplo Orgo Comissionado

f) Estrutura em redes: Essa estrutura (network)

desagrega as funes principais da organizao,

transferindo-as para empresas separadas que so

interligadas atravs de uma pequena organizao

coordenadora, que passa a ser o ncleo central. Coca-

Cola, Pepsi e Mc Donalds so empresas organizadas

em rede no mundo todo.

O Organograma de imensa utilidade em vrias

circunstncias: - Para os dirigentes obterem

uma viso geral da empresa;

-Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento,

levantamento de dados e na implantao ;

rgoA

rgoB

rgoC

GernciaAdministrativa

GernciaRegional

GernciaIndustrial

grupoB1

grupoB2

grupoC1

grupoC2

Projeto 1

Projeto 2

rgoA

rgoB

rgoC

rgoC1

rgoC2

rgoB1

rgoB2

GernciaAdministrativa

DiretorExecutivo

GernciaIndustrial

Dep.Pessoal

Dep.Compras

FAB. A FAB. B

COLEGIADOComissoDiretora



-Para os funcionrios (recm admitidos) se

localizarem dentro do quadro hierrquico;

-Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato

com Divises especficas dentro da empresa.

Tipos de estrutura organizacional

Todas as organizaes possuem uma estrutura

formal, composta por um organograma, fluxogramas,

cronogramas, normas, regulamentos, processos,

manuais de organizao, entre outros.Quanto a

formalidade da estrutura organizacional, subdividimos

em dois grupos: estrutura formal, estrutura informal.A

formalizao se refere ao grau em que as tarefas

dentro da organizao so padronizadas. Quando uma

tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca

autonomia para decidir o que, quando e como deve ser

feito.A estrutura formal representa essencialmente as

relaes de autoridade, em que cada homem dentro da

empresa deve saber exatamente quais so seus

comandados e a quem ele deve se reportar.A estrutura

organizacional deve estar em constante mutao, de

modo a acompanhar a dinmica empresarial e portanto

o instrumento pelo qual se formaliza essa estrutura

deve ser constantemente atualizado. Nas organizaes

altamente formalizadas existem descries explcitas

de tarefas, muitas regras organizacionais e

procedimentos claramente definidos sobre os

processos de trabalho.A estrutura informa no define

nenhuma relao oficial de autoridade, prevalecendo

essencialmente as ligaes puramente pessoais, de

acordo com convenincias e interesses de cada

indivduo no contexto empresarial.A estrutura

informal d nfase s pessoas, enquanto a formal d

nfase s posies em termos de autoridade. A

autoridade informal vem daqueles que so objetos do

seu controle, enquanto que a autoridade formal vem

dos de fora que so os superiores.Quando a

formalizao baixa, os comportamentos so

relativamente no programados e os empregados tem

uma boa dose de liberdade para decidir sobre o

trabalho. Como a autonomia individual

inversamente proporcional programao do

comportamento pela organizao, quanto maior a

padronizao, menor a interferncia do funcionrio

sobre como seu trabalho deve ser realizado.

Relaes de autoridade:

um conjunto de ordens e instrues transmitidas

pelos chefes e dirigentes a subordinados, bem como a

recproca, que so as prestaes de contas, sugestes

para melhoria do trabalho. Dependendo de sua

atribuio a autoridade pode ser:

a) Linha: Esta estrutura indicada para empresas

em situaes estveis e quando contrata-se assessoria

externa. Suas caractersticas so: autoridade linear ou

nica, centralizao da deciso, formato piramidal e

comunicao formal linear. Uma organizao onde s

exista esse tipo de subordinao chamada

organizao de linha.

b) Assessoria (Staff): Sua principal caracterstica

a presena de assessores que ajudam no

aconselhamento em relao ao seu superior sobre

tendncias de mercado, mtodos e modelos de gesto

que devem ser seguidos. Estas pessoas esto no

mesmo nvel que o Gerente de Produo. Eles no tm

autoridade oficial nenhuma sobre a linha de produo;

no podem decidir o que ser fabricado, nem parar as

mquinas, nem modificar os processos de fabricao.

c) Autoridade Funcional: Quando o assessor

possui autoridade para dar ordens linha, diz-se que

ele detm autoridade funcional. Essa autoridade

sempre restrita rea de especializao do assessor e

refere-se a mtodos de trabalho, e a procedimentos

tcnicos.

d) Organizaes hbridas: Na grandes

organizaes, nem sempre possvel adotar um nico



tipo de relaes de autoridade para todos os seus

nveis hierrquicos. Na realidade, as grandes

organizaes tm uma mistura de formas estruturais:

elas so organizaes hbridas, pois adotam diferentes

tipos de departamentalizao: a funcional, matricial,

etc.Grandes organizaes quase sempre apresentam

estruturas hbridas com um ou mais tipos de estrutura

no nvel institucional, outros no nvel intermedirio e

outros ainda no nvel operacional. J no que tange o

grau de centralizao e descentralizao, pode-se

afirmar que este refere-se ao quanto a autoridade para

tomar deciso est centrada no topo ou dispersa na

base da organizao. A centralizao significa que a

autoridade para decidir est localizada no topo da

organizao. A descentralizao significa que a

autoridade para decidir est dispersa nos nveis

operacionais mais baixos.As principais vantagens da

centralizao so um melhor mtodo de controle e

reduo de custos. As principais vantagens da

descentralizao so a agilidade no processo

decisrio, a estimulao de independncia e

criatividade nas pessoas e as novas tecnologias, que

tem permitido uma maior descentralizao da

autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de

Informao) permite que a autoridade seja delegada

aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao

recebe informao em tempo real.

Fluxogramas e Manuais

O fluxograma uma tcnica de representao

grfica que se utiliza smbolos previamente

convencionados, permitindo a descrio clara e

precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo, bem

como sua anlise e redesenho.Aspetos principais:

padronizar a representao dos mtodos e os

procedimentos administrativos; maior rapidez na

descrio dos mtodos administrativos; facilitar a

leitura e o entendimento; facilitar a localizao e a

identificao dos aspectos mais importantes; maior

flexibilidade; e melhor grau de anlise.Vantagens:

aumenta a competncia e influncia de quem os

elabora; seu desempenho afeta a maneira como outros

usam determinada sada; desenvolve o esprito da

equipe; cria motivao pelas fontes de informaes e

apoio disponveis; floresce a responsabilidade

individual; facilita o estabelecimento de

objetivos.Desvantagens: apresentam dificuldades no

desenho e alteraes; depurao e testes no so

fceis, em geral; dificuldade na deciso do nvel de

detalhes a serem colocados nos fluxogramas; no

apresentam a organizao de dados e estruturas de

entrada e sada.

Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical;

parcial ou descritivo; global ou de colunas.Oliveira,

(2002), conceitua os manuais como todo e qualquer

conjunto de normas, procedimentos, funes,

atividades, polticas, objetivos, instrues e

orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos

pelos executivos e funcionrios da empresa, bem

como a forma como estes devem ser executados, quer

seja individualmente, quer seja em conjunto. Tem

como objetivos: a) Reunir informaes de forma

sistematizada, criteriosa e segmentada

b) Ser instrumento de permanente consulta

c) Ser uma ferramenta acessria, sem limitar a

criatividade

Departamentalizao

Definio: a diviso de empresas em unidades

bsicas, seguindo o princpio de que a especializao

permite obter maior produtividade e melhor qualidade

no trabalho.O procedimento envolve 02 (duas) etapas:

- A identificao de todas as atividades necessrias

organizao e a combinao das atividades em

Deptos.



- Reagrupamento das atividades quando se estuda uma

organizao existente.

O entendimento dominante no sentido de que a

Departamentalizao corresponde a uma

especializao horizontal, ou seja, agrupamento de

atividades em rgos que se situam em um mesmo

nvel hierrquico.

Critrios de Departamentalizao: O agrupamento das

tarefas administrativas faz-se de acordo com os

seguintes critrios: Departamentalizao por funo:

As funes constituem o principal critrio em torno do

qual so construdas as estruturas organizacional.

natural agrupar atividades comuns ou homogneas

para conseguir unidades funcionais, lgico por

exemplo, para evitar duplicaes de servios e obter o

benefcio da especializao:

Agrupamento: Reunir pesquisadores em um Depto

de Desenvolvimento de produtos; Ex. Reunir

inspetores em Depto de Controle de Qualidade

Reagrupamento: Unificao do Depto Mecnico em

Eltrico em um Depto de manuteno, dando

preferncia a funcionrios que conheam essas duas

funes.

Departamentalizao por Produto: Se a produo

bastante grande para utilizar, de maneira completa,

instalaes especializadas, a departamentalizao por

produtos economicamente vantajosa. Exemplo:

Fbrica de automveis utilitrios e de passageiros.

Departamentalizao por Territrio: Por este

critrio, a administrao da atividade se faz segundo o

local. A Diviso do Depto de Vendas por territrios

conveniente para uma empresa que distribua seus

produtos por todo o pas. Exemplo: Estrada de ferro.

(Eng por extenso quilomtrica) Empresa de

transporte areo. (base de manuteno autnoma para

avies a Hlice, e para avies a jato.)

Departamentalizao por Cliente: muito usada

para dividir atividades de vendas e propaganda e, de

modo geral, quando so importantes os contatos em

base pessoal. Exemplo: Uma de uma montadora de

caminhes cria um Almoxarifado especial

completamente separado do almoxarifado de produo

destinado a suprir o mercado de reposio de

caminhes usados, constitudo por revendedores e

oficinas de conserto.

Departamentalizao por Processo:

extremamente usada para dividir as sees fabris. A

prpria seqncia do processo de fabricao e a

disposio racional do equipamento convidam a

adotar esse tipo de diviso. Exemplo: Fundio,

Pintura, Montagem, embalagem, Expedio

Princpios de Departamentalizao

Os critrios de Departamentalizao no permitem,

por si s, construir o edifcio hierrquico, pois no

indicam como relacionar entre si os diversos

departamentos, nem dizem a que administrador eles

devem ser subordinados. A Departamentalizao no

um fim, mas um meio de organizar a empresa para a

consecuo de seus objetivos. Entretanto, a separao,

qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de

coordenao de difcil soluo. Existem certos

princpios de departamentalizao que permitem ao

dirigente solver esse problema. Porm, esses

princpios no so absolutos e s vezes, conflitam

entre si. Quatro so os princpios utilizados que

tendem a minorar esse problema: Princpio de maior

uso: O Depto que maior uso fizer de uma atividade,

deve t-la sob sua jurisdio;

Princpio de maior interesse: O Depto que mais

interesse tenha por uma atividade deve supervision-

la, porque se torna proficiente nela;

Princpio da Separao do Controle: As atividade

de controle devem ser autnomas, independentes e



separadas das atividades que esto sendo controladas.

Deve-se eliminar a concorrncia entre departamentos,

agrupando atividades diversas em um s

departamento, para evitar a rivalidade

interdepartamental. Embora em certos casos, a

rivalidade interdepartamental seja saudvel quando

cria uma competio natural e leal. Vale ressaltar que,

na prtica, a utilizao de um ou outro tipo isolado de

Departamentalizao rara. O comum encontrarmos

a Departamentalizao combinada.

RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

Motivao

a atividade administrativa que presume a reunio,

coordenao e a colocao de direo para todos os

recursos necessrios, a fim de que a organizao possa

estruturar e coordenar o movimento do negcio.

Assim, o que ficou delineado na funo organizao

posto em prtica com a direo.

Conseqentemente, por essa funo que os gestores

dirigem a organizao, tendo em vista os objetivos,

normas e diretrizes pr-estabelecidas. Para tanto,

necessrio que o administrador ao exerc-la emita

ordens e instrues, acompanhe o desenvolvimento e o

desempenho das tarefas e motive todos os

colaboradores do processo para a ao tima.

Diante do exposto, apropriado ressaltar, que qualquer

organizao, para alcanar seus fins, deve ter a

afluncia da direo, para que a equipe seja conduzida

e coordenada na execuo das tarefas, indicando-lhes

como, e de que forma deve ser feito. O sucesso ou

fracasso da empresa est diretamente relacionado com

as pessoas que a conduzem.

De todas as funes administrativas, expe Onate

(1982), a direo de maior teor de complexidade,

devido a grande variabilidade de indivduos e dos

elementos constituintes que tem uma organizao.

Desta forma, cada dirigente adotar um mtodo de

ao diretiva. Mesmo assim, o autor apresenta cinco

etapas fundamentais desta funo, as quais so:

1. planificar a ao diretiva a partir da

determinao do nvel motivacional, da indicao dos

meios de comunicao, da especificao dos contatos

hierrquicos necessrios, da identificao das relaes

informais e dos fatores fsicos, tcnicos e financeiros a

serem empregados no processo;

2. transmitir ordens e informaes;

3. coordenar as relaes humanas;

4. motivar subordinados;

5. controlar o trabalho direto, o que consiste na

anlise dos desempenhos particulares.

Dessa forma, durante a operacionalizao do processo

de direo, o gestor deve utilizar as seguintes tcnicas:

orientao, emisso de ordens, delegao de

autoridade, unidade de comando (FARIA, 2002;

MONTANA e CHARNOV, 2003).

Principais autores e teorias da motivao

1) Maslow

A teoria da motivao de Maslow (1975), apresentou o

ser humano como um tipo de organismo psicolgico

que luta para satisfazer suas necessidades, numa busca

de completo crescimento e desenvolvimento. Essa

teoria sugeriu que os seres humanos so motivados por

uma hierarquia de necessidades de diferentes tipos, a

saber, fisiolgicas, sociais e psicolgicas.

As necessidades fisiolgicas se referem s

necessidades biolgicas dos indivduos, como a fome,

a sede, o sono. So as mais prementes, dominando a

____________________________

www.CARRE

direo do comportamento do ser humano quando este

se encontra insatisfeito (MASLOW, 1975).

As necessidades de segurana surgem na medida em

que as necessidades mais bsicas esto

satisfeitas. Segundo o autor acima citado, so essas

necessidades que levam as pessoas a protegerem

dos perigos, sejam eles reais ou imaginrios, fsicos ou

abstratos. O organismo pode ser fortemente dominado

por tal necessidade e, assim como as necessidades

fisiolgicas, estas tambm podem dominar as funes

perceptivas e cognitivas do ser humano, levando

pensar e a ter como prioridade a satisfao dessas

necessidades.

Tendo satisfeito razoavelmente as necessidades acima,

surgem as necessidades de amor, afeio e

participao, ou seja, sociais. So necessidades sociais

presentes em todo ser humano. Maslow (1975), afirma

que estas se referem necessidade de afeto das pessoas

que consideramos (namorado, filhos, amigos).

As necessidades de estima se referem s necessidades

ou desejos das pessoas de uma auto-avaliao estvel,

bem como, de uma auto-estima firme. A satisfao

destas necessidades gera sentimentos de autoconfiana,

valor, capacidade, sentimentos de utilidade. Sua

frustrao leva a sentimentos de inferioridade,

fraqueza e desamparo (Maslow, 1975).

As necessidades de auto-realizao so necessidades

de crescimento e revelam uma tendncia de todo ser

humano em realizar plenamente o seu potencial. Essa

tendncia pode ser expressa como o desejo de a pessoa

tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o

que pode ser (Maslow, 1975, p.352). O aparecimento

destas necessidades supe que as anteriores estejam

satisfeitas: fisiolgicas, de segurana, de amor (sociais)

e de estima.

____________ADMINISTRAO_____________________

ww.CARREIRAPUBLICA.com.br (48) 4141-3220

direo do comportamento do ser humano quando este

se encontra insatisfeito (MASLOW, 1975).

As necessidades de segurana surgem na medida em

razoavelmente

satisfeitas. Segundo o autor acima citado, so essas

necessidades que levam as pessoas a protegerem-se

dos perigos, sejam eles reais ou imaginrios, fsicos ou

abstratos. O organismo pode ser fortemente dominado

como as necessidades

fisiolgicas, estas tambm podem dominar as funes

perceptivas e cognitivas do ser humano, levando-o a

pensar e a ter como prioridade a satisfao dessas

Tendo satisfeito razoavelmente as necessidades acima,

ecessidades de amor, afeio e

participao, ou seja, sociais. So necessidades sociais

presentes em todo ser humano. Maslow (1975), afirma

que estas se referem necessidade de afeto das pessoas

que consideramos (namorado, filhos, amigos).

de estima se referem s necessidades

avaliao estvel,

estima firme. A satisfao

destas necessidades gera sentimentos de autoconfiana,

valor, capacidade, sentimentos de utilidade. Sua

leva a sentimentos de inferioridade,

realizao so necessidades

de crescimento e revelam uma tendncia de todo ser

humano em realizar plenamente o seu potencial. Essa

a como o desejo de a pessoa

se sempre mais do que e de vir a ser tudo o

que pode ser (Maslow, 1975, p.352). O aparecimento

destas necessidades supe que as anteriores estejam

satisfeitas: fisiolgicas, de segurana, de amor (sociais)

Alm da auto-realizao, posteriormente, o autor

acrescentou sua teoria, as necessidades denominadas

cognitivas e inclui os desejos de saber e de

compreender, sistematizar, organizar, analisar e

procurar relaes e sentidos. Para ele tais necessidades

viriam antes da auto-realizao.

Maslow (1975, p.160) ressalta ainda que existem

certas precondies para que as necessidades

fundamentais possam ser satisfeitas: a liberdade de

falar e agir como se deseja, desde que no se fira o

direito alheio, a liberdade de auto expressar

investigar e procurar informaes, de se defender e

buscar justia, equidade e ordem dentro do grupo so

exemplos de condies prvias para que sejam

satisfeitas as necessidades fundamentais. Para o autor,

sem essas precondies seria impossvel a satisfao

das necessidades.

Para Maslow, tais necessidades apresentam

hierarquia de importncia e premncia, conforme

ilustrao, a seguir.

Figura 3 Pirmide de Maslow

2) Herzberg

Segundo Menegasso (1998), no final da dcada de 50,

foi apresentada a teoria dos dois fatores pelo psiclogo

________ Prof. ZEIDAN

3220 4141-3222

realizao, posteriormente, o autor

acrescentou sua teoria, as necessidades denominadas

cognitivas e inclui os desejos de saber e de

compreender, sistematizar, organizar, analisar e

procurar relaes e sentidos. Para ele tais necessidades

realizao.

Maslow (1975, p.160) ressalta ainda que existem

certas precondies para que as necessidades

fundamentais possam ser satisfeitas: a liberdade de

falar e agir como se deseja, desde que no se fira o

dade de auto expressar-se, de

investigar e procurar informaes, de se defender e

buscar justia, equidade e ordem dentro do grupo so

exemplos de condies prvias para que sejam

satisfeitas as necessidades fundamentais. Para o autor,

es seria impossvel a satisfao

Para Maslow, tais necessidades apresentam-se numa

hierarquia de importncia e premncia, conforme

Segundo Menegasso (1998), no final da dcada de 50,

foi apresentada a teoria dos dois fatores pelo psiclogo



e consultor americano Herzberg. De suas descobertas,

ele relacionou diferentes fatores.

Os primeiros, fatores higinicos ou fatores extrnsecos,

dizem respeito ao ambiente de trabalho. Esses fatores

mantm a satisfao no trabalho ou podem ser

1902 Administracao Ifsc Auxiliar Zeidan Apostila

Documents

Transcript of 1902 Administracao Ifsc Auxiliar Zeidan Apostila