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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnPPRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO

NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – NEaD

Gestão de ProcessosLivro-texto EaD

Natal/RN2010

M539g Mendonça, Cláudio Márcio Campos de.. Gestão de processos / Cláudio Márcio Campos de Mendonça. – Natal: Edunp, 2010. 201p. : il. ; 20 cm

Ebook – Livro eletrônico disponível on-line. ISBN 978-85-61140-16-8

1. Gestão de processos. I.Título.

RN/UnP/BCSF CDU 658.5

DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP

Reitoria

Sâmela Soraya Gomes de Oliveira

Pró-Reitoria de Graduação e Ação Comunitária

Sandra Amaral de Araújo

Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação

Aarão Lyra

NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP

Coordenação Geral

Barney Silveira ArrudaLuciana Lopes Xavier

Coordenação Pedagógica

Edilene Cândido da Silva

Coordenação de Produção

de Recursos Didáticos

Michelle Cristine Mazzetto Betti

Coordenação de Produção de Vídeos

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Coordenação de Logística

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Revisão de Linguagem

e Estrutura em EaD

Priscilla Carla Silveira MenezesThalyta Mabel Nobre BarbosaÚrsula Andréa de Araújo Silva

Apoio Acadêmico

Flávia Helena Miranda de Araújo Freire

Assistente Administrativo

Eliane Ferreira de SantanaGabriella Souza de Azevedo Gibson Marcelo Galvão de SousaGiselly Jordan Virginia Portella

Cláudio Márcio Campos de Mendonça

Gestão de Processos1ª edição

Natal/RN2010

EQUIPE DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS

Organização

Luciana Lopes XavierMichelle Cristine Mazzetto Betti

Coordenação de Produção de Recursos Didáticos

Michelle Cristine Mazzetto Betti

Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD

Priscilla Carla Silveira Menezes

Ilustração do Mascote

Lucio Masaaki Matsuno

EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO

Delinea - Tecnologia Educacional

Coordenação Pedagógica

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Coordenação de Editoração

Charlie Anderson OlsenLarissa Kleis Pereira

Coordenação de Revisão Gramatical e Normativa

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Revisão Gramatical e Normativa

Daniel Boppré Felippe Morgana do Carmo Andrade Barbieri

Coordenação de Diagramação

Alexandre Alves de Freitas Noronha

Diagramação

Regina C. Cortellini

Ilustrações

Alexandre Beck

CLÁUDIO MÁRCIO CAMPOS DE MENDONÇA

Olá, sou Cláudio Márcio, autor desta disciplina. Gostaria de

apresentar a você a minha formação acadêmica e experiência como

docente no ensino superior, para em seguida ressaltar as funções

administrativas que já exerci, e por fim apresentar minha atuação

no momento. Vamos lá?

Bem, sou graduado em Processamento de dados (1996),

com especializações na área de Gestão Estratégica de TI (2004)

e Gestão Universitária (2009). Além disso, possuo mestrado em

Administração (2009). Toda minha formação acadêmica foi na

Universidade Potiguar!

Atuo como docente no ensino superior desde 1993.

Comecei lecionando em cursos de extensão universitária na

área de computação, quando em 1997 fui convidado para ser

professor do curso de Sistemas de Informação da UnP, bem

como para ministrar disciplinas de Introdução à Informática em

diversos cursos dessa Instituição.

Possuo experiência na área administrativa, onde atuei em

áreas da computação tais como digitador, programador, analista

de sistemas e gerente de tecnologia da informação. Também

exerci a função de Pró-Reitor de Graduação da UnP. Atualmente

sou Professor Tempo Integral da Universidade Potiguar, e coordeno

o projeto de extensão universitária “Informática Cidadã UnP”,

que tem como objetivo a inclusão digital de adolescentes de

escolas públicas. Presto serviços de consultoria na área de Gestão

Universitária e Tecnologia da Informação. Minhas áreas de pesquisa

de interesse são: Marketing de Serviços, Gestão por Processos,

Gestão de Tecnologia da Informação (Governança de TI, ITIL, COBIT

etc.) e Educação a Distância.

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GESTÃO DE PROCESSOS

Vamos agora conhecer o que abordarei no livro-texto Gestão

de processos.

Saiba que esse tema é muito importante nos dias atuais, pois

com o ambiente competitivo do setor privado e a necessidade

de uma melhor organização dos órgãos públicos para prestação

de serviços, as empresas precisam que seus processos sejam bem

definidos e acompanhados, para que estejam de acordo com as

necessidades do mercado e da comunidade como um todo.

E o que são os tais processos? Alguns autores conceituam

como atividades que se relacionam para transformar/beneficiar

insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Processos

existem em empresas de todos os portes, e também em órgãos

públicos de todas as esferas.

O profissional que trabalha com gestão de processos

é capaz de auxiliar as organizações no seu mapeamento,

modelagem e otimização de processos, tornando-as mais ágeis,

eficientes e consequentemente, mais produtivas. O mercado

está carente de profissionais analistas de processos, que saibam

utilizar adequadamente ferramentas da gestão organizacional,

tais como organograma, fluxograma, manualização, estudo

de layout, qualidade, indicadores de desempenho e os mais

variados diagramas, que permitem um melhor entendimento do

ambiente organizacional. Todos esses aspectos serão abordados

nesta disciplina.

Este livro-texto lhe trará mais do que conhecimento em uma

determinada disciplina na Universidade, trará também práticas

que podem ser utilizadas nas organizações, fazendo com que você

se torne um profissional diferenciado.

Bons estudos!

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Capítulo 1 - Conhecendo as teorias administrativas ................................ 13

1.1 Contextualizando ........................................................................................................... 131.2 Conhecendo a teoria ..................................................................................................... 14

1.2.1 A escola clássica .................................................................................................... 171.2.2 A escola de relações humanas ........................................................................ 221.2.3 A escola estruturalista ........................................................................................ 251.2.4 A escola sistêmica ou sistemas abertos ....................................................... 261.2.5 A escola contingencial ....................................................................................... 28

1.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 291.4 Para saber mais ............................................................................................................... 311.5 Relembrando ................................................................................................................... 311.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 32 Onde encontrar ..................................................................................................................... 33

Capítulo 2 - O que realmente são processos? ..................................... 352.1 Contextualizando ........................................................................................................... 352.2 Conhecendo a teoria ..................................................................................................... 36

2.2.1 O conceito de processo ..................................................................................... 372.2.2 Modelos cásicos de processos ........................................................................ 412.2.3 Tipos de processos ............................................................................................... 422.2.4 Gestão de processo ............................................................................................. 442.2.5 As pessoas na gestão de processos .............................................................. 50

2.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 512.4 Para saber mais ............................................................................................................... 532.5 Relembrando ................................................................................................................... 542.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 55Onde encontrar ...................................................................................................................... 55

Capítulo 3 - Sistemas de informação e processos, um bom entrosamento? ...................................................................... 573.1 Contextualizando ........................................................................................................... 573.2 Conhecendo a teoria ..................................................................................................... 58

3.2.1 Dados x informação x conhecimento ........................................................... 583.2.2 Evolução da tecnologia da informação ....................................................... 593.2.3 Conceito de sistemas de informação ............................................................ 633.2.4 Sistema integrado de gestão empresarial

(Enterprise Resource Planning - ERP) ..............................................................653.2.5 Gerenciamento da cadeia de suprimentos

(Supply Chain Management - SCM) ................................................................703.2.6 Business Process Management (BPM) ............................................................. 72

3.3 Aplicando a teoria na prática ..................................................................................... 753.4 Para saber mais ............................................................................................................... 773.5 Relembrando ................................................................................................................... 773.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 78Onde encontrar ...................................................................................................................... 78

Capítulo 4 - Estudo organizacional e os instrumentos de coleta de

informações para os processos .................................................................. 81

4.1 Contextualizando .................................................................................................................................... 814.2 Conhecendo a teoria .............................................................................................................................. 82

4.2.1 Objetivos e estratégias do estudo dos processos ............................................................. 824.2.2 Analistas de negócios, de processos e de sistemas .......................................................... 844.2.3 Instrumentos de levantamento de informações dos processos .................................. 864.2.4 Utilização do Google Docs para levantamento de informações .................................. 93

4.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................1034.4 Para saber mais ......................................................................................................................................1034.5 Relembrando ..........................................................................................................................................1044.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................105Onde encontrar .............................................................................................................................................105

Capítulo 5 - Utilizando fl uxogramas ............................................................................107

5.1 Contextualizando ..................................................................................................................................1075.2 Conhecendo a teoria ............................................................................................................................108

5.2.1 Componentes básicos do fl uxograma .................................................................................1105.2.2 Tipos de fl uxogramas .................................................................................................................113

Fluxograma vertical ......................................................................................................................... 113Fluxograma parcial ou descritivo .................................................................................................... 116

5.2.3 Utilizando o Google Docs para criar fl uxogramas ...........................................................1205.3 Aplicando a teoria na prática ............................................................................................................1245.4 Para saber mais ......................................................................................................................................1245.5 Relembrando ..........................................................................................................................................1255.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................126Onde encontrar .............................................................................................................................................126

Capítulo 6 - Entendendo a estrutura organizacional, departamentalização

e arranjos físicos .......................................................................................127


6.2.1 Estrutura organizacional ..........................................................................................................1286.2.2 Departamentalização e organograma ................................................................................1306.2.3 Arranjos físicos .............................................................................................................................139


Capítulo 7 - Utilizando manuais ...................................................................................149


7.2.1 Manualização................................................................................................................................1507.2.2 Tipos de manuais .......................................................................................................................1557.2.3 Estrutura necessária para um manual ................................................................................1587.2.4 Criando um Manual eletrônico e disponibilizando na internet .................................159


Capítulo 8 - Conhecendo algumas tecnologias para gestão organizacional ...........171


8.2.1 Reengenharia ...............................................................................................................................1728.2.2 Qualidade ......................................................................................................................................1758.2.3 Benchmarking ......................................................................................................... 1818.2.4 Balanced Scorecard (BSC) ..........................................................................................................184


Referências ......................................................................................................................................................195

Capítulo 1

13Gestão de Processos

CONHECENDO AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

CAPÍTULO 11

1.1 Contextualizando

Provavelmente na sua época de escola, lá nas aulas de história, você ouviu

os professores falarem das pirâmides do Egito, que são monumentos erguidos

aproximadamente 2700 a.C., onde foram utilizados 2,3 milhões de blocos

de rocha, cada um pesando em média 2,5 toneladas. Para sua construção, a

estimativa é que tenham sido utilizadas 150 mil pessoas.

Ainda nas aulas de história, os professores devem ter falado também que

para a civilização chinesa se proteger de invasões de forças inimigas, construiu

uma grande muralha, a famosa Muralha da China, que estudos mais recentes

constataram possuir por volta de 8.850 km de extensão. Acredita-se que foi

utilizada mão de obra de aproximadamente 1 milhão de pessoas.

Já avançando no tempo e chegando em nossos dias atuais, você deve ter

visto em algum jornal ou revista de notícias, a inauguração do edifício Torre

de Burj Dubai (Dubai), que é considerado na atualidade o prédio mais alto

do mundo. Possui uma estrutura de mais de 800 metros de altura, tendo 160

andares. Foi utilizada mão de obra de 12 mil homens.

Você acha que essas magníficas obras do homem foram construídas sem

procedimentos? Sem divisão de tarefas? Sem indicadores de produtividade?

Sem planejamento? Sem liderança? Sem pessoas motivadas? E sem processos

definidos de trabalho?

A realidade é que teorias administrativas, práticas, técnicas, métodos

e processos foram utilizados em empreendimentos de todas as espécies, em

civilizações diferentes, e em tempos diferentes.

Capítulo 1

14 Gestão de Processos

Antes de estudarmos a gestão de processos, tema desta disciplina,

é importante analisarmos alguns conceitos da administração científica

e a evolução de suas teorias, principalmente as advindas das Escolas da

Administração científica, que dão embasamento para a gestão por processos.

Assim, nesse capítulo espera-se que você atinja os seguintes objetivos:

• compreender algumas das teorias administrativas;

• identificar e diferenciar as escolas da Administração.

1.2 Conhecendo a teoria

Conceitos, métodos e práticas de administração são utilizadas em

civilizações desde suas origens. Veja o exemplo das pirâmides do Egito,

onde se empregava o planejamento administrativo, pois com a grande

quantidade de matéria-prima e recursos humanos para a construção, o

planejamento e a logística eram fundamentais. Também na história foram

encontrados documentos da antiguidade que tratavam de questões ligadas

à liderança e à motivação.

Segundo Silva (2002), os chineses são conhecidos pela sua sabedoria, mas

existem poucas pesquisas sobre o ponto de vista deles sobre a Administração.

Estudos demonstram que eles já criavam manuais sofisticados com funções,

atribuições e responsabilidades bem definidas dentro do império.

Os militares também deram sua contribuição com conceitos sobre

planejamento, estratégia, divisão de trabalho, necessidade de trabalho

em equipe e delegação de autoridade. Ao longo da história, observou-se

também na igreja católica vários exemplos de liderança, divisão de trabalho

e avaliação de desempenho.

Já na era medieval, por volta do século XV, algumas civilizações já

possuíam conceitos de linha de montagem para construção de navios, de

gerenciamento de recursos humanos, padronização de procedimentos,

controle da área financeira e de estoques de materiais.

Avançando um pouco mais no tempo, você deve ter visto na disciplina

de história, algum assunto tratando da Revolução Industrial que ocorreu no

século XVIII. Com o surgimento da “força da máquina”, trabalhos manuais

Capítulo 1


foram substituídos por trabalhos executados por máquinas, movidas pela

nova fonte de energia da época, o vapor.

Durante quase dois séculos a ciência da Administração travou uma dura

batalha para se impor, ser respeitada e conhecida como ciência. Inúmeras

experiências foram realizadas visando ordenar o caos trazido pela Revolução

Industrial. Foi devido a essa revolução que o capitalismo começou a existir de

fato. E esse acontecimento transformou radicalmente a maneira das pessoas

interagirem administrativa e financeiramente.

Antes da Revolução industrial, a atividade produtiva era relativamente

baixa, principalmente devido às técnicas artesanais de produção. Com a

Revolução Industrial, que iniciou na Inglaterra por volta do século XVIII e

posteriormente abrangeu boa parte do mundo no século XIX, esse movimento

trouxe grandes mudanças no processo produtivo.

A demanda por produtos era muito grande, e os processos artesanais já

não conseguiam suprir essa necessidade crescente da população. O mundo se

encontrava em grande expansão sócio-econômica, sobretudo devido ao início

da existência do capitalismo. Com o aumento da produção, os estudiosos

buscaram em teorias e práticas, métodos que melhorassem a produtividade e

ordenassem o caos (CRUZ, 2008).

Silva (2002) elaborou uma cronologia do pensamento administrativo,

que ajudará no entendimento sobre a evolução da Administração no decorrer

do tempo (Quadro 1).

ANO LOCAL EVENTOS

5000 a.C. Suméria Controle administrativo.

4000 a.C. Egito Planejamento, organização e controle.

2600 a.C. Egito Descentralização do poder.

2000 a.C. BabilôniaEstabelecimento do salário mínimo. Conceito de controle e responsabilidade.

500 a.C. China Planejamento, organização e direção.

400 a.C. Grécia Habilidades Gerenciais.

Capítulo 1


1430 Veneza Linha de montagem.

1525 Roma Liderança e descrição de táticas políticas.

1800 InglaterraPadronização de princípios operativos. Planejamento, incentivos, bonificação, métodos de trabalho, seguro de vida.

1832 InglaterraÊnfase no método científico. Especialização, divisão de trabalho, estudo de tempos e movimentos.

1856Estados Unidos

Uso do organograma para ilustrar a estrutura organizacional.

1881Estados Unidos

Fundado o primeiro curso de administração.

1900Estados Unidos

Administração Científica.

Quadro 1 - Cronologia do pensamento administrativoFonte: adaptado de Silva (2002, p. 108).

Para Araújo (2008), a Administração científica foi marcada pela evolução, desde o momento dos primeiros estudos que buscavam o entendimento da adaptação do ser humano à máquina, passando pelo excesso de cuidados da Escola de Relações Humanas, até os processos mais complexos dos dias atuais

SAIBA QUE

Vamos começar agora a estudar algumas dessas teorias da

Administração científica, que foram distribuídas cronologicamente nas

seguintes Escolas:

• Escola Clássica

• Escola de Relações Humanas

• Escola Estruturalista

• Escola Sistêmica

• Abordagem das Contingências

Capítulo 1


1.2.1 A Escola Clássica

A primeira tentativa de estudar, documentar e resolver os problemas

organizacionais foi da Escola Clássica. Na abordagem clássica era recomendado

que os administradores se empenhassem continuamente no aumento da

eficiência da empresa a fim de que a produção sempre tivesse crescimento,

reflexo da necessidade do homem em se adaptar às novas máquinas de

produção que eram criadas a cada momento.

Havia ainda a preocupação com a estrutura formal da organização. Este

último aspecto é de extrema importância para organizações da época, bem

como as atuais.

Você já imaginou um exército composto somente por soldados? Sem generais, coronéis, tenentes? O que aconteceria com esse exército sem níveis hierárquicos bem definidos? Sem uma estrutura formal bem definida? Se todos possuíssem o mesmo nível na estrutura militar, quem estaria subordinado a quem? Quem daria as ordens e quem as cumpriria?

REFLEXÃO

Outra característica marcante da abordagem clássica foi a estruturação

do trabalho, de modo a torná-lo mais eficiente. As pessoas eram tratadas como

uma ferramenta voltada totalmente para produção e utilizadas para alcançar

a eficiência da organização.

Neste panorama, o papel do administrador tornava-se relevante e a

autoridade era considerada como um fluxo de cima para baixo, no que se

refere aos níveis hierárquicos da organização. Isso demonstrava uma visão um

pouco pessimista a respeito da natureza humana, uma vez que considerava o

operário como irresponsável e negligente (SILVA, 2001).

Ao se falar da Escola Clássica, é fundamental conhecermos dois

personagens importantes, Frederick Taylor e Henri Fayol. Embora tenham

existido outros pensadores nesta Escola, os dois foram os que mais se

destacaram. Vamos falar sobre cada um deles a seguir.

Capítulo 1


Frederick Winslow Taylor (1856-1915), chamado também de Pai da Administração Científica, nasceu nos Estados Unidos. Iniciou sua carreira profissional como operário e depois passou a ser engenheiro chefe da Midvale Steel Co. da Filadélfia. Alguns autores defendem que ele revolucionou os processos tradicionais de trabalho, através da aplicação de métodos científicos em muitas empresas americanas

BIOGRAFIA

Silva (2001) examinou a personalidade de Taylor sob três aspectos:

a) como experimentador e pesquisador;

b) como autor e divulgador dos seus experimentos;

c) como formador de uma equipe e linha de pensamento.

Taylor buscava a racionalização do trabalho nas fábricas, ou seja, a

busca pela melhoria da produtividade por meio da padronização das tarefas

(simplificação do trabalho), além de buscar documentar o processo produtivo,

com a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Essa

documentação era necessária para que as tarefas pudessem ser ensinadas.

Imagine-se no ano de 1900, com muitas máquinas a vapor, muita produção, muitas pessoas, mas todo o conhecimento sobre a forma de trabalhar, de fazer as tarefas e de manipular as máquinas apenas na cabeça das pessoas, nada documentado. Como você aprenderia se ninguém tivesse o interesse em lhe ensinar? Imagine como era difícil aprender as tarefas.

REFLEXÃO

Taylor defendia justamente que esse conhecimento fosse documentado,

deixasse de ser tácito para se tornar explícito, fazendo com que as pessoas

tivessem acesso à informação e exercessem suas atribuições com maior

conhecimento do que estavam fazendo.

Capítulo 1


Taylor preconizava também:

• a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim

de assegurar seus objetivos “de máxima produção a mínimo custo”;

• os princípios da seleção científica do trabalhador;

• o trabalho em conjunto;

• a supervisão;

• a ênfase na eficiência.

Jules Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla, em uma família da alta burguesia. Foi educado em Lion na França. Em 1860 se formou em Engenharia de Minas, e trabalhou a vida inteira no Consórcio Francês Commentry-Four-Chambault Company.

BIOGRAFIA

Fayol foi um dos mais influentes pensadores da Escola Clássica. Inicialmente

seus conceitos preconizavam a separação clara dos papéis da área administrativa

e da área técnica. Fayol notou que o efeito da administração sobre as atividades

do negócio era considerável, pois orientações de especialistas técnicos poderiam

ser destruídas por procedimentos administrativos falhos (SILVA, 2001).

Fayol afirmava ainda que toda organização precisava da administração,

independente do segmento, seja ele comercial, industrial, político, militar

ou filantrópico. Em qualquer situação existe uma função administrativa

a ser executada. Além disso, ele dividiu as atividades e operações que são

essenciais para o funcionamento da empresa (independente do seu tamanho

e complexidade) nas seguintes categorias:

• atividades/operações Técnicas – transformação e produção de bens,

sejam eles produtos ou serviços;

• atividades/operações Comerciais – transações de compra, venda e troca;

• atividades/operações Financeiras – captação e bom uso do capital;

• atividades/operações de Segurança – preservação e proteção dos

trabalhadores e dos bens;

Capítulo 1


• atividades/operações Contábeis – toda parte de inventários,

balanços e custos;

• atividades/operações Administrativas – atividades administrativas

que atuam em todas as outras atividades/operações.

Dentre estas atividades, Fayol deu mais ênfase para as atividades/

operações administrativas, dividindo-as em funções descritas a seguir:

Prever – é a tentativa de visualizar situações futuras para a organização no cenário na qual ela se encontra.

Organizar – é a utilização dos recursos (humanos e materiais) para que a organização obtenha sucesso.

Comandar – é estabelecer coordenadas para que os empregados consigam agir conforme as necessidades da organização.

Coordenar – é a obtenção da união e harmonia de todas as atividades e esforços da organização.

Controle – é o monitoramento das ações para que elas sejam executadas conforme o planejado.

Além das contribuições já mencionadas acima, Fayol ainda definiu

14 princípios gerais da administração, que são utilizados até hoje no

ambiente organizacional:

1) Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo

da hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo a eficiência da

produção e aumento da produtividade.

2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos

superiores de dar ordens que teoricamente serão obedecidas. Já a

responsabilidade envolve ser confiável, ou seja, para dar ordens é

preciso ter segurança no que está se pedindo aos trabalhadores de

nível hierárquico inferior.

3) Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas

um chefe, evitando contra-ordens.

Capítulo 1


4) Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação

de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

5) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de

trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina

gera o caos na organização.

6) Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização

devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7) Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos

funcionários e da própria organização.

8) Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade

devem ser centralizadas.

9) Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando

“à risca” uma linha de autoridade fixa.

10) Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um

lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11) Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização,

justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

Direitos iguais.

12) Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem

consequências negativas sobre desempenho da empresa e a moral

dos funcionários.

13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um

plano e cumpri-lo.

14) Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo

precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

Apesar das grandes contribuições oferecidas pela Escola Clássica, a

mesma apresenta algumas limitações, tais como:

Capítulo 1


• manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais;

• excessiva unidade de comando e responsabilidade;

• não enfatizava as variáveis humanas adequadamente;

• uma certa obsessão pelo comando, autoridade e responsabilidade;

• a necessidade de adaptação do homem à máquina.

1.2.2 A Escola de Relações Humanas

O surgimento da Escola de Relações Humanas teve como ponto de

partida as experiências na fábrica da Western Electric, no Estado de Illinois, no

bairro chamado Hawthorme. Sobretudo a experiência da iluminação versus

produtividade, onde foram feitos testes no ambiente de trabalho, alterando a

iluminação (diminuída), ao mesmo tempo em que era avaliada a performance

(produtividade dos trabalhadores).

Observou-se por meio desta experiência que a produtividade não foi

reduzida, pelo contrário, ela em alguns momentos chegou até a aumentar.

A conclusão da pesquisa foi que fatores sociais garantiram a satisfação de

cada um com o trabalho. Com a participação nas experiências, um melhor

padrão de vida foi proporcionado pelo aumento da produtividade, além da

atenção especial que a eles foi dispensada. Essa Escola adotou e adaptou

conceitos das áreas da Psicologia, Sociologia e Antropologia, propondo-se

oferecer uma visão mais ampla sobre o que motiva as pessoas a agirem ou se

comportarem do modo que o fazem, particularizando situações específicas

do indivíduo no trabalho.

Alguns outros conceitos importantes da Escola de Relações Humanas foram:

• incentivo - entende-se como incentivo ou “recompensa” um estímulo

externo que induz o indivíduo a tentar fazer alguma coisa, ou lutar

para conseguir algo;

• estímulo - o motivo é um estímulo interno que dirige o comportamento

consciente a satisfazer uma necessidade ou a alcançar uma meta;

• metas - a meta é o fim, que direciona o comportamento motivado;

• motivação - a motivação é a tensão que leva uma pessoa ou grupo

com suas próprias necessidades e características distintas a trabalhar

Capítulo 1


para atingir os objetivos da organização, ao mesmo tempo em que

trabalha para alcançar os seus próprios objetivos.

Os principais autores da Escola de Relações Humanas foram: Chester

Barnard, Ross Stagner, Frederick Herzberg, David McClelland, Abraham

Maslow, Douglas McGregor, Chris Argyris e Herbert Simon. Você irá conhecer

neste capítulo dois deles – Frederick Herzberg e Abraham Maslow – devido à

relevância dos seus estudos.

Frederick Herzberg (1923-2000) ficou conhecido no mundo da

Administração como o autor da “Teoria dos dois fatores”, onde buscou

compreender os fatores que causariam insatisfação, bem como os que seriam

responsáveis pela satisfação no ambiente organizacional. Dentre estes

destacou os fatores motivadores e higiênicos.

Em sua teoria, Herzberg afirmava que a satisfação no cargo é em função

do conteúdo ou de atividades desafiadoras e estimulantes, que são os chamados

fatores motivadores. E agrupando os fatores relativos ao ambiente de trabalho,

tais como supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho e salário,

o autor chamou de fatores higiênicos. Vamos explorar estes fatores mais a fundo?

• Fatores de motivação

Estes fatores também são chamados de intrínsecos, pois são

relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que

a pessoa executa. Ao contrário dos higiênicos, os fatores motivacionais

estão sob controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que

ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual,

reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que

o indivíduo realiza no seu trabalho.

Os efeitos dos fatores motivacionais são profundos, pois quando são

ótimos, eles provocam satisfação nas pessoas, em contrapartida quando são

precários, eles evitam a satisfação.

• Fatores Higiênicos ou de Manutenção

Os fatores higiênicos também são chamados de extrínsecos, pois se

localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições

Capítulo 1


dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como estas condições são

administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do

controle das pessoas.

Os principais fatores higiênicos são benefícios sociais, salário, tipo de

chefia, condições de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de

relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos internos etc.

As pesquisas de Herzberg revelam que quando os fatores higiênicos

são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, e se elevam

a satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Em compensação,

quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação

dos empregados.

Os fatores higiênicos, para Herzberg, são essencialmente preventivos,

pois eles evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Os sistemas de

incentivo financeiro também são duramente criticados pelo autor. O salário é

para Herzberg um fator higiênico.

Imagine a seguinte situação: você é uma pessoa que gosta de novos desafios, que gosta de se superar e de buscar novas oportunidades, mas se encontra em uma empresa onde o salário não é tão ruim, mas as suas atribuições são de uma atividade totalmente sem desafios, sempre com as mesmas atividades, dia após dia. Você acha que somente a questão salarial conseguirá lhe manter por muito tempo na organização?

Você acha que aspectos financeiros no início geram motivação, mas depois já não conseguem mantê-la?

REFLEXÃO

Outro autor desta Escola foi Abraham Maslow (1908 a 1970), psicólogo

americano, conhecido pela proposta “hierarquia de necessidades de

Maslow”. Ele afirmava que as pessoas têm um comportamento com objetivos

de alcançar as suas necessidades mais imediatas. Veja a seguir o princípio da

hierarquia das necessidades:

Capítulo 1


• As necessidades humanas podem ser dispostas em uma hierarquia de

importância, progredindo de uma ordem mais baixa para uma mais

alta de necessidades. Essa hierarquia é composta pelo nível mais baixo

com fatores chamados fisiológicos (relacionados às necessidades

humanas de sobrevivência – alimentação, fome etc.), passando por

fatores como segurança (busca de proteção contra ameaças e privações

– doenças, desemprego, roubo etc.), fatores sociais (necessidade

de participação em grupos, amizades, amor etc.), estima (como o

indivíduo se vê e se avalia – envolve autoconfiança, autorrespeito

etc.) e, por último, a realização pessoal do indivíduo (necessidades

mais elevadas – autodesenvolvimento).

1.2.3 A Escola Estruturalista

A abordagem estruturalista é uma síntese das Escolas Clássicas e de Relações

Humanas. A mais importante contribuição da Escola Estruturalista foi a introdução

de uma nova variável no estudo das organizações: o comportamento social.

Essa variável possibilitou aumentar o conhecimento e o entendimento sobre

os acontecimentos nas fábricas, por entender que havia um complexo e poderoso

sistema que determinava o modo de agir das pessoas: o meio ambiente.

Para Silva (2001, p. 283) o “estruturalismo marcou sua presença no campo da administração por implicar o estudo das organizações num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatores que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma análise comparativa e global”. Parte-se da premissa de que os fenômenos organizacionais se interligam,

interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta todas as outras partes.

SAIBA QUE

Araújo (2008) afirma que a Escola Estruturalista não se limitou apenas à

constatação da existência de conflitos na organização, ela também relacionou

as seguintes variáveis apresentadas por outras Escolas:

Capítulo 1


• A Escola de Relações Humanas abordou principalmente o

relacionamento informal, esquecendo os aspectos formais das

organizações, enquanto que os estruturalistas observaram que

os grupos informais não são tão comuns quanto se pensava na

abordagem de relações humanas. E que os grupos informais são mais

comuns nas posições mais elevadas da organização.

• Nas abordagens das Escolas Clássica e de Relações Humanas, as

pesquisas foram feitas somente no âmbito interno das organizações,

sem se preocupar com as relações com o ambiente.

Para alguns autores o estruturalismo não constitui propriamente

uma corrente específica ou individualizada das teorias da Administração.

Muitos textos da área de Administração não fazem referências a esta Escola.

Mas uma importante contribuição do estruturalismo deve ser levada em

consideração: a percepção da interdependência dos componentes internos

e externos da organização.

1.2.4 A Escola Sistêmica ou Sistemas Abertos

A introdução da variável ambiente, que há pouco iniciou a sua

trajetória nos estudos teóricos sobre as organizações complexas, ganhou

projeção definitiva no trabalho de Katz e Kahn (1987). Essa teoria abordou

uma nova vertente de discussão além das questões de subordinação

homem à máquina ou da máquina ao homem, pois eles colocaram o meio

ambiente (ambiente na qual a organização se encontrava inserida) como

variável principal.

Para Silva (2001, p. 357), as “organizações são sistemas construídos

pelos indivíduos em interação com o ambiente (consumidores, clientes,

concorrentes, organizações de mão de obra, fornecedores, governo e

outras entidades)”, conforme Figura 1. Além disso, as organizações são

sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em conjunção para

alcançar um determinado número de metas, tanto das organizações como

dos indivíduos.

Capítulo 1


Organizações / Indivíduos

ConcorrênciaMercado demão de obra

Governo Consumidores

Fornecedores Outras entidades

Figura 1 - Organizações e sua interação com o ambiente

Cruz (2008) cita algumas características principais dos sistemas abertos:

• importação de energia: as organizações precisam de suprimentos de

energia de outras organizações, das pessoas, ou do meio ambiente

material;

• a transformação: o processamento de materiais, na criação de um

novo produto ou serviço;

• a saída (output): os sistemas abertos exportam certos produtos para

o meio ambiente;

• sistemas como ciclo de eventos: O resultado monetário é utilizado

para a obtenção de mais matéria-prima e mais trabalho, que gerarão

mais entrada, transformação e saída;

• entradas de informação: As entradas são também de caráter

informativo e proporcionam sinais à estrutura sobre o ambiente e

sobre seu próprio funcionamento em relação a ele. O tipo mais comum

é o feedback negativo, que permite ao sistema corrigir seus desvios da

linha anteriormente determinada.

Na teoria dos sistemas abertos ou Escola Sistêmica as organizações são

vistas como um sistema, onde possuem entrada (dados ou recursos humanos

ou materiais), existe o processamento e a saída que é a produção de bens ou

Capítulo 1


serviços. Além disso, existe um processo de retroalimentação (feedback), que

auxilia no aprendizado da organização (Figura 2).

Entrada Transformação SaídaT

FEEDBACK

Figura 2 - legenda Conceito de sistema

1.2.5 A Escola Contingencial

A teoria contingencial tem como fundamentação a teoria de sistemas.

Segundo Ferreira et al (2002), a abordagem contingencial surgiu como

resultado de pesquisas que examinavam a relação da empresa com seu

ambiente interno e externo. Ela foi elaborada por um grupo de pesquisadores,

administradores e consultores, onde seu objetivo era aplicar os conceitos das

principais Escolas em situações gerenciais concretas, sendo seus principais

pesquisadores Lawrence e Lorsch.

Segundo Lacombe e Heilborn (2003), na abordagem contingencial, as

condições ambientais causam transformações no interior das organizações, ou

seja, o ambiente provoca o fenômeno organizacional. As organizações se adaptam

ao ambiente na qual estão inseridas, de acordo com as suas contingências.

CONCEITOCONCEITO

A Teoria das contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações (SILVA, 2001, p. 365, grifo nosso).

Capítulo 1


Para Araújo (2008), uma importante característica da abordagem

contingencial é a de que não se consegue um alto nível de sofisticação

organizacional com a aplicação de um só modelo de dinâmica organizacional,

ou seja, não há uma só forma de tornar uma organização eficaz e eficiente.

Haverá sempre alternativas para o encaminhamento de estudos, problemas e

demandas organizacionais.

Já Chiavenatto (2004) diz que na abordagem contingencial o ambiente

constitui a variável independente, enquanto as características organizacionais

funcionam como variáveis dependentes. Refere ainda que as organizações com

sucesso são aquelas capazes de se ajustar às pressões, coações e contingências

do ambiente e aproveitar as oportunidades que surgem.

Enfim, ao longo deste capítulo pudemos verificar que cada Escola aqui

abordada surgiu com um único intuito: melhorar o processo produtivo. No

próximo capítulo, você estudará os conceitos relacionados ao processo e ao

seu gerenciamento. Até lá!

1.3 Aplicando a teoria na prática

Leia o Texto 1 a seguir, e reflita sobre os conceitos das teorias

administrativas abordadas neste capítulo, fazendo a vinculação entre o texto

e as teorias.

TEXTO 1

Google dá até corte de cabelo a funcionários

MOUNTAIN VIEW - O dia de trabalho acaba de começar, mas alguns funcionários do Google já estão fazendo uma pausa para cortar o cabelo. A cada dia, três trailers Winnebago reformados chegam aos estacionamentos de famosas empresas de alta tecnologia do Vale do Silício, como Yahoo, eBay, Cisco Systems e Genentech.

O serviço, oferecido pela Onsite Haircuts, ilustra a cultura de trabalho característica da região, e é recebido de maneira positiva pelas empresas porque motiva os trabalhadores e cria um senso de comunidade entre eles. Em última análise, avaliam os especialistas, um ambiente de trabalho assim estimula a produtividade.

“Tudo que acontece aqui é tão diferente”, disse Jeral Poskey, gerente de um dos grupos técnicos do Google, enquanto um barbeiro aparava seus cachos em uma manhã recente de sexta-feira.

Capítulo 1


O Vale do Silício há muito combina a informalidade da cultura de praia da Califórnia com o lado rebelde de um setor cujo sucesso depende de causar abalos nas maneiras estabelecidas de se fazer as coisas.

O Google, sediado em Mountain View, ao sul de San Francisco, oferece comida orgânica de graça, máquinas de lavar, uma academia de ginástica, massagens, quadras de vôlei, consertos de bicicleta e médicos disponíveis no local de trabalho. Os trabalhadores com bebês recém-nascidos podem cobrar até 500 dólares ao mês da empresa em custos de refeições delivery.

“As culturas aqui são muito mais relaxadas”, diz Dena Kaufer, 43, que trabalhava no setor de tecnologia até perder o emprego durante a última recessão no Vale do Silício e fundou a Onsite Haircuts em 2003.

O irlandês Donal Mountain, 30, pesquisador de “experiência do usuário” do Google, é um dos muitos trabalhadores que apreciam a flexibilidade. Ele disse que um jogo de bocha com seus colegas, um dia desses, deu a ele algumas idéias de negócios. “Eu não teria marcado uma reunião, mas começamos a conversar sobre as coisas, no jogo”, disse.

Mountain revelou que não tem horário fixo de trabalho, mas que algumas semanas atrás virou a noite no escritório. “Esses tipos de atrativos fazem você pensar: ´Ei, eu faço parte de uma coisa especial. Estamos quebrando as regras das empresas, nós temos um fliperama no lobby”, disse Andrew Hargadon, professor da Escola de Administração Davis, da Universidade da Califórnia.

Um dos dois fundadores do Google (os agora bilionários Sergey Brin e Larry Page) já cortou o cabelo com ajuda da empresa, disse Kaufer. Ela não quis falar mais por causa de um acordo de confidencialidade que teve de assinar. E ela tinha uma outra razão para fazer silêncio: um agente de uma empresa monitorou a conversa dela com um repórter.

Mas ainda sim, ambientes de trabalho envolventes não são suficientes para motivar todos os funcionários a ficar na empresa. Jay Davies, 24, deixará o Google em breve para buscar um trabalho em jornalismo, dizendo que escrever bons memorandos não é o suficiente. “Eu realmente me sinto culpado”, disse Davies. “Mas mesmo elaborando o mais cuidadoso email não satisfaz meu desejo de escrever”.

Fonte: Revista INFO, editora Abril, maio de 2007.

Quais relações você conseguiu fazer? Vamos resolver juntos agora.

Seguem algumas relações possíveis.

Relação 1: Necessidade crescente por aumento de produtividade, faz

com que as organizações busquem melhores práticas ou adaptações. Isto

aconteceu nas empresas no início do século XIX e acontece nos dias atuais com

empresas novas e modernas como o Google;

Capítulo 1


Relação 2: As empresas se adaptam ao ambiente de acordo com as suas

necessidades. Empresas como o Google precisam de um ambiente diferenciado

para fazer com que seus colaboradores consigam ser a cada dia, mais e mais

criativos. O Google não utilizou um modelo específico (clássico, de relações

humanas, estruturalista etc.), ela usa uma abordagem contingencial, onde as

adaptações são feitas para conseguir o aumento de produtividade;

Relação 3: Fatores tidos como higiênicos (bons salários) não estão

conseguindo manter algumas pessoas, como é o caso do Jay Davies do

Google, que sairá da organização para satisfazer suas necessidades pessoais

de realização profissional e de novos desafios. É um exemplo dos fatores

motivacionais se sobrepondo aos fatores higiênicos.

1.4 Para saber mais

Filme: Tempos Modernos (Modern Times)

Direção: Charles Chaplin Ano: 1936

No filme “Tempos Modernos” você poderá identificar características da escola clássica, abordadas neste capítulo, tais como: busca pela eficiência, divisão de trabalho e supervisão constante da gerência. Vale a pena conferir!

Site: RH.com.br

URL: <http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/capa/>

Neste site você encontrará artigos da área de Recursos Humanos que abordam o tema “motivação e recursos humanos nas organizações”.

1.5 Relembrando

Neste capítulo, você estudou os seguintes temas:

• O início da Administração científica: desde a antiguidade o homem

busca a melhoria da produtividade. A Revolução Industrial e o real

surgimento do capitalismo gerou um consumo em escala mundial,

levando ao surgimento da Administração como solução para a

melhoria do processo produtivo.

Capítulo 1


• Escola Clássica: o processo produtivo é analisado sob a perspectiva

da adaptação do ser humano à máquina: prática da divisão do

trabalho, ênfase no estudo de tempos e métodos a fim de assegurar

os objetivos da máxima produção a mínimo custo, princípios da

seleção científica do trabalhador, do trabalho em conjunto, da

supervisão e da ênfase na eficiência.

• Escola de Relações Humanas: valorização da pessoa na organização e

a preocupação com a motivação dos trabalhadores.

• Escola Estruturalista: a ênfase não foi na máquina e nem no homem,

e sim no componente social.

• Escola de Sistemas Abertos ou Sistêmica: a organização é vista

como um sistema de componentes inter-relacionados, onde existem

entradas, processamentos e saídas.

• Escola Contingencial: não existem modelos de gestão perfeitos para

cada organização e as organizações devem buscar alternativas de

acordo com as contingências que surgem.

1.6 Testando os seus conhecimentos

Você viu que a Administração científica foi formada por Escolas, e que elas

contribuíram e contribuem até hoje com as organizações, principalmente para a

melhoria da produtividade. Procure características das 5 Escolas estudadas (Clássica,

Relações Humanas, Estruturalista, Sistêmica e Contingencial), e faça uma associação

com situações atuais, do dia-a-dia, de alguma organização que você conheça.

Capítulo 1


Onde encontrar

ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão

organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment,

gestão da qualidade total, reengenharia. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CHIAVENATTO, I. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

CRUZ, T. Sistemas, organizações e métodos: estudo integrado das novas

tecnologias de informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

FERREIRA, A.A.; REIS, A.C.F.; PEREIRA M.I. Gestão empresarial: de Taylor aos

nossos dias. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2002.

LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN, G.L.J. Administração: princípios e tendências.

São Paulo: Saraiva, 2003.

SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thompson, 2001.

TEMPOS modernos. Direção de Charles Chaplin. Produção de Charles Chaplin.

EUA, 1936, DVD.

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