1. PERFL DO PROFSSONALConceito - Esta uma funo de assessoria. Domina habilidades requeridas num escritrio, demonstra capacidade para assumir responsabilidade e tem iniciativa. - No dia a dia, este profissional deve ser mais do que a pessoa que digita, mantm seu arquivo e atende telefonemas. Deve assumir decises de nvel gerencial e transmitir segurana na realizao das tarefas. - importante adquirir tambm conhecimentos da rea em que atua. - A competncia deste profissional pode ser avaliada pela sua capacidade em lidar com as pessoas.Responsabilidades - Participao ativa em encontros.- Preparao de eventos.- Redao de correspondncias.- Preparao de relatrios administrativos.- Digitao e edio de textos.- Superviso e treinamento de auxiliares.- Seleo e recomendao de equipamentos para escritrio. - Aquisio de material de uso dirio.Natureza da funo e importncia - Esta profisso exige descrio.- Desenvolva tambm habilidades relativas a finanas, economia, marketing, administrao, comrcio exterior, contabilidade, tributao e relaes humanas no trabalho. - Para alcanar bom xito importante ser perseverante, aprender sempre e quebrar paradigmas. - Continue sempre aprendendo. Tenha a mente aberta para acompanhar o desenvolvimento do conhecimento e procure implementar suas habilidades. - Tenha rigoroso controle de qualidade de todo o seu trabalho e revise todo o que faz.Obstculos - Falta de informaes.- nibio.- Medo exagerado de situaes ou equipamentos novos.- ncapacidade para boa comunicao.- No saber ouvir.- Ser exageradamente extrovertido.- Ser exageradamente tmido.- ndiscrio.- Desinteresse profissional.- Uso abusivo do telefone para conversas particulares.- Desleixo com a expresso corporal e roupas.- Excesso de curiosidade.- Ausncia prolongada da sala onde trabalha.- Fofocas.- mpertinncia.- Egosmo.Conhecimentos desejveis - Procedimentos de trabalho.- Regulamento e filosofia da empresa.- Objetivos da empresa.- Organograma.- Poltica de negcios.- Slidos conhecimentos sobre administrao.- Saibam falar ingls.- Dominem variados processadores de texto e planilhas eletrnicas. - Conhecimento sobre organizao do trabalho.- Entendam de matemtica financeira.- Saibam operar calculadoras.- nteressam-se por marketing.Antes de ingressar na empresa - O emprego pode ser obtido por meio de indicao, classificados, lista telefnica e endereos eletrnicos. - H anncios que do nfase a boa aparncia, pedem fotos e do preferncia as solteiras. - Avalie voc tambm o comportamento da empresa em que pretende trabalhar.Currculo - A finalidade alcanar a entrevista.- Diga sempre a verdade.- A esttica deve ser bem cuidada.- Disponha de informaes claras e objetivas.- No revele salrio pretendido.Estrutura do currculo - Dados pessoais- Objetivo- Posicionamento profissional- Principais habilidades- Experincia profissional- Relao dos empregos Formao escolar- diomas- Cursos extracurriculares- Local e data- Assinatura- Carta de apresentaoCarta para acompanhar o currculo - Deve expressar o desejo de ingressar na empresa.- Deve apresentar alguns motivos pelos quais tomou essa deciso. - A linguagem deve ser clara, objetiva e precisa.- Submeta sua carta para correes a um amigo de bons conhecimentos lingsticos. - Fale sobre sua experincia.- Solicite uma entrevista. ANEXO MODELO DE CARTA DE APRESENTAOEntrevista - Seja objetivo nas respostas s perguntas feitas pelo entrevistador. - Apresente boa argumentao e organizao do pensamento. - Tenha ateno na maneira de vestir-se.- Preencha o cadastro ou a solicitao de emprego com letra legvel e caprichada. - Evite tnis, camiseta e chiclete.- Conhea o perfil da empresa e o perfil da vaga.- No se assuste com perguntas pessoais.- A linguagem deve ser formal.- Transmita uma boa imagem.- Leve uma cpia extra do currculo.- Seja discreto.- A voz deve ser suave e agradvel.- Seja simptico e sorria.Perguntas que ocorrem numa entrevista - Este seu primeiro emprego?- Porque deixou seu ltimo emprego?- Porque muda tanto de emprego?- Porque permaneceu tanto tempo na mesma empresa?- O que voc fazia anteriormente?- J teve problemas de relacionamento no trabalho?- Voc estuda?- Quais so seus objetivos profissionais?- Qual sua pretenso salarial?Base para a prtica da profisso - Comece numa empresa em que voc possa atingir suas metas e satisfazer as suas necessidades. - Aprenda rapidamente a desempenhar todas as tarefas.- Reconhea a poltica da empresa.- Faa sobressair seus valores pessoais.- Se algum dia tiver que deixar a empresa, faa de modo que a sua carreira no fique prejudicada.Atributos - Esprito cooperativo para trabalhar em equipe.- Cuidado com a aparncia.- Roupas apropriadas para o desempenho do seu trabalho.- Bons hbitos de higiene e sade.- Atualizao constantemente.- Cuidado com o que faz.- Bom senso nos julgamentos.- Viso de todo o trabalho.- Metodologia de execuo do trabalho.- Flexibilidade para enfocar a tarefa de diferentes modos.- Esprito de iniciativa e criatividade.- Sensibilidade para evitar ausentar-se de sua mesa.- Discrio e respeito por tudo o que deve ser mantido em segredo. - Capacidade para reconhecer interesses da empresa.- mpessoalidade diante de situaes subjetivas.- nteligncia para respeitar a autoridade hierrquica.- Deixar de fazer observaes maldosas aos colegas.- Compreenso para aceitar tarefas adicionais.Alternativas de execuo de tarefa, opinies e argumentaes.Qualidades ndispensveis - Segurana profissional .- Bom senso.- Equilbrio emocional.- Habilidade e intuio para tomar decises corretas.- Ponderao diante de situaes complexas.- Humildade.- Organizao e capacidade de planejamento.- Disponibilidade.- Discrio.- Senso de humor.Apresentao pessoal - Postura fsica equilibrada.- Caminhe com elegncia.- Evite andar com as costas curvadas e a cabea abaixada.- Evite a gesticulao excessiva.Como alcanar objetivos - Determine seus valores e metas de vida.- Conhea suas qualidades e fraquezas.EXERCCO 1) Liste seus pontos fortes. 2) Liste seus pontos fracos. 3) Quais so seus macros objetivos? 4) Quais so seus objetivos imediatos (pessoais, profissionais e acadmicos)? 5) Quais so seus objetivos de mdio prazo (pessoais, profissionais e acadmicos)? 6) Quais so seus objetivos de longo prazo (pessoais , profissionais e acadmicos)?EXERCCO 1) Como um assistente adm/secretria pode investir em sua profisso? 2) Escreva seu currculo e submeta-o a apreciao dos colegas. 3) Prepare uma carta candidatando-se a uma vaga de emprego.4) Que cursos extracurriculares so importantes para uma secretria. 5) Quais os atributos bsicos para exercer a profisso? 6) Quais so os obstculos consecuo de objetivos profissionais? 7) As secretrias encontram cursos de boa qualidade que as preparem para as novas funes na empresa? Quais?2. FORMAO EDUCACONAL- A complexidade hoje entre as empresas maior. - O sucesso das empresas depende da capacidade de seus profissionais. - Os assistentes funcionam como parceiros dentro da organizao. - Essa parceria exige confiana, objetivos comuns e competncia.Categorias - Secretrio Executivo Nvel superior- Tcnico em Secretariado Nvel mdio- Em virtude da lei, as empresas contratam profissionais no habilitados, registrando-os com outras ocupaes.3. TCA PROFSSONAL- tica um conjunto de princpios que visa disciplinar e regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas. - A tica utilizada para conceituar deveres e estabelecer regras de conduta no desempenho das atividades profissionais e em seu relacionamento com clientes e demais pessoas.Princpios ticos - Honestidade no trabalho.- Lealdade para com a empresa.- Formao de uma conscincia profissional.- Execuo do trabalho no mais alto nvel de rendimento.- Respeito dignidade da pessoa humana.- Segredo profissional.- Discrio no exerccio da profisso.- Prestao de contas ao chefe hierrquico.- Observao das normas administrativas da empresa.- Tratamento corts e respeitoso a superiores, colegas e subordinados hierrquicos. - Apoio a esforos para aperfeioamento da profisso.Faltas contra a dignidade no trabalho - Utilizar informaes e influncias obtidas na posio para conseguir vantagens pessoais. - Negar-se a prestar colaborao nas distintas dependncias da entidade para quem trabalha. - Prestar servio de forma deficiente, demorar injustamente sua execuo ou abandonar sem motivo algum trabalho que foi solicitado. - Delegar a outras pessoas a execuo de trabalhos que em forma estritamente confidencial lhe tenha sido solicitada. - Estimular a discrdia.- No prestar ajuda aos companheiros.- Ter conduta egosta na transmisso de experincia e conhecimentos.Recomendaes a um iniciante - Deixar suas preocupaes fora do escritrio.- Procurar melhorar sua capacidade de observao.- No demonstrar irritao quando tiver de prorrogar se horrio por necessidade de trabalho. - Tratar com pacincia e compreenso todas as pessoas.- Cooperar com seus colegas e ganhar o respeito de superiores e de pessoas que prestam servio a voc. - Ser simptico, agradvel, amvel e prestativo com todos.- Desenvolver a iniciativa e a criatividade no trabalho. - Ser discreto.- Ampliar o conhecimento sobre seu trabalho.- Desenvolver o senso de responsabilidade.EXERCCO 1) Que tica profissional? 2) Cite trs princpios ticos que considera fundamentais. 3) Cite trs procedimentos que se constituem em faltas dignidade na execuode um trabalho profissional como secretria. 4) Que recomendaes profissionais faria a um iniciante?4. ORGANZAO DO TRABALHOH algumas tcnicas de organizao do trabalho, so elas: - Definio dos objetivos a alcanar.(Parte 4 de 12)- Diviso da empresa em departamentos.- Coordenao das vrias partes envolvidas no procedimento produtivo. - Delegao de autoridade.- Superviso.- Assessoria.Trs princpios bsicos - Objetivo.- Autoridade.- Subordinao.Rotina de trabalho - Realizar servios gerais de escritrio.- Classificar e dar soluo aos mais variados assuntos.- Redigir cartas, memorandos, bilhetes, documentos de toda espcie, como procurao e editais. - Dar soluo a assuntos pendentes.- Colocar a mesa do executivo em ordem.- Redigir listas com a pauta do dia: visitas, nome das pessoas, assunto a ser tratado. - Atender ao chefe.- Cuidar dos instrumentos de trabalho.- Atender a telefonemas e solicitaes de entrevistas.- Selecionar assuntos e pessoas que sero atendidas pelo chefe. - Organizar arquivos.- Estabelecer contatos com outros departamentos.- Prestar informaes.- Transmitir recados.- Redigir e digitar correspondncia.- Receber, classificar e distribuir correspondncias.- Manter atualizado o arquivo de endereos, preparar a agenda de reunies, secretariar reunies. - Elaborar atas.- Preparar roteiros de viagens.- Providenciar reservas de hotis, passagens e documentos necessrios a uma viagem. - Ter conhecimentos profundos do que a empresa produz ou dos servios que presta, dos funcionrios que nela trabalham. - Deixar a mesa sempre em ordem.- Manter equipamentos em condio de uso.- Estocar material suficiente.- Colocar tudo ao alcance da mo.- Ter ateno ao conferir uma digitao.- Levar as atividades at o fim.- Manter a calma diante de situaes difceis.- Atender e fazer chamadas telefnicas.- Anotar recados.Eficcia Profissional - A eficcia o resultado da busca contnua de conhecimentos, tcnicas, observaes e mtodos de trabalho.- Ao planejar o dia de trabalho, lembre-se de deixar tempo livre para os imprevistos, dilatando otempo de alguma atividade.Normas Prticas - Planejar as tarefas que sero realizadas todos os dias, classific-las em ordem de importncia e de urgncia. - Manter a prpria agenda e a do executivo sempre atualizadas, bem como o follow-up.Administrao do tempo - O tempo torna-se maior, quando voc supera a capacidade de administr-lo. - Planeje os recursos.- Reexamine suas prioridades.- Concentre a ateno naquilo que essencial.- Estabelea prazos.- Tome providncias imediatas.- Elimine o caos e a desorganizao.Ambiente de trabalho - A disposio dos mveis deve ter em vista sobretudo a racionalizao ea reduo dos movimentos. - Guarde o material que no est sendo utilizado.- Cuide do arejamento da sala.- Guarde os papis em arquivos ou pastas.Procedimentos adequados quanto correspondncia - Separe a correspondncia.- Abra os envelopes com o auxlio de uma esptula.- Disponha a correspondncia o mais rpido possvel.- Confirme sempre que receber algum cheque ou ordem de pagamento. - Conserve o envelopegrampeado carta.- Mantenha os anexos juntos correspondncia.- Carimbe e rubrique a data de recebimento no canto superior direito de cada carta. - Grife palavras-chave.- Escreva, de forma objetiva, as providncias que devem ser tomadas. - Encaminhe a correspondncia.Material utilizado no escritrio - Agenda.- Pasta para correspondncia ou documentos.- Pasta para documentos para assinar.- Pasta de pendncias.- Grampeador.- Borracha para tinta.- Lpis.- Bloco para recados.- Carimbos.- Rgua.- Furador.- Clips.- Elsticos.- Tubo de cola.- Canetas.- Papel de rascunho.- Papel sulfite.- Papel timbrado.- Suprimentos para informtica.Agenda - o livro em que se anotam compromissos, despesas, atividades, datas e horrios. - Liste todas as tarefas.- Evite marcar entrevistas para as primeiras e ltimas horas do dia, prximo s refeies, para segunda e sextafeira e imediatamente antes e aps frias e viagens. - Sugira horrios ao visitante.- Obtenha o nmero do telefone com quem est assumindo o compromisso. - nforme todas as manhs, os compromissos.Como recepcionar o visitante - Procure informar-se quanto ao nome da visita.- Procure saber tambm a qual organizao pertence e qual o propsito da visita. - Visitas freqentes devem ser atendidas com o mesmo bom humor. - Demonstre reconhecimento pelo nome.- Seja corts e prestativo.- Manifeste vontade de ajudar o visitante a alcanar seus propsitos. - Jamais julgue um visitante pela aparncia.- Cumprimente o visitante com alegria.- Deixe transparecer que a visita de qualquer pessoa muito importante para voc. - Proteja o tempo de seu executivo e resolva voc mesmo tudo o que estiver a seu alcance. - Cuide da sua postura, da sua sala e preocupe-se tambm com uma comunicao clara. - Quanto a sua apresentao, no use sapatos sem meia, evite excesso de cores e uso de jias barulhentas. - Quanto ao cabelo, prefira penteado simples e discreto, e evite toda forma leno na cabea. - Ao cumprimentar seu visitante, fixe-os nos olhos, sorria e ponha-se disposio. - Ao conduzir o visitante sala do executivo, caminhe lado a lado com ele, abra a porta sem ficar de costas, pea para que sente e apresente-o ao gerente e saia da sala. - Evite interromper a entrevista, exceto em caso de urgncia. - Em caso de telefonemas comunique seu chefe por escrito e ele saber como agir.Convocao de Reunies - s vezes necessria a convocao por edital.- O edital publicado pela imprensa ou nos lugares pblicos. - A finalidade do edital de anunciar ou tornar pblico fato que deve ser conhecido.Tipos de edital - De casamento.- De citao.- De praa.- De convocao.So partes de um edital - Timbre do rgo ou da empresa que o expede;- Ttulo: denominao do ato: Edital n de..... de....de 20....- Ementa: facultativa.- Texto: desenvolvimento do assunto tratado.- Local e data.- Assinatura.- Visto. ANEXO MODELO DE EDTALDo texto do edital de convocao constam: - Assunto da reunio e apresentao da agenda.- Local, dia e hora.- Se houver coordenador ou presidente da reunio, citar nome. - Relacione nome dos convidados.- Faa recomendaes gerais.- Pedir que confirme a presena na reunio.Reunies - H dois tipos de reunio: ordinrias e extraordinrias.- Aps decidida a reunio, marcam-se a data e horrio.- Procure saber o nmero de participantes e da pauta.- Emita a convocao.- Confirme as presenas. Prepare a sala e todo material que ser usado.- Verificar se precisa de equipamentos.- No caso de muitas pessoas desconhecidas o uso do crach importante. - de sua responsabilidade providenciar caf, gua ou refrigerante. - Somente sirva aps 30 min. da reunio.- Aps a reunio cuide da limpeza e organizao da sala.- Anote todas as discusses resumidamente e as resolues como foram formuladas. - Redija aata. ANEXO ATA DE REUNOAta de Reunio - o resumo escrito do que se disse ou se fez na reunio.- Anote o assunto principal, o motivo da reunio, o nome das pessoas, as decises e concesses. - No esquea do nome dos participantes.- A ata deve ser assinada pelos participantes da reunio.- O texto no deve ter rasuras.- Os nmeros so grafados por extenso.Preparao de viagens - nforme-se sobre a data da viagem, nomes de pessoas que viajaro, data dos compromissos, nome das pessoas que sero contatadas, horrio da viagem e tipo de transporte. - nforme-se tambm se haver necessidade de locar um veculo ou intrprete. - Veja se ser necessrio visto e passaporte.- Reserve lugares e confirme o bilhete at 48h antes de embarcar. - Reserve o hotel.- Pode-se contar com um agente de viagens.- Verifique quais documentos devem ser levados e itinerrio de viagem. - nforme-se como proceder durante a sua ausncia.Livro Caixa - Voc pode controlar pequenas quantidades de dinheiro para uso com gastos do escritrio. - O livro caixa destinado ao registro das operaes financeiras. - dividido em duas partes.- O movimento dirio iniciado da importncia do saldo anterior. - importante apresentar os comprovantes relativos a movimentao do caixa.1) Cite algumas tcnicas de organizao do trabalho. 2) Cite algumas atribuies dirias do trabalho da secretria. 3) Que regras prticas conhece para organizar o trabalho de uma secretria? 4) No manuseio da correspondncia h algumas regras prticas. Cite-as. 5) Como deve ser acolhido o visitante? 6) Redigir um texto convidando um cliente a participar de uma festa de fim de ano em sua empresa. 7) Redigir um edital de convocao para uma assembliageral ordinria. 8) Redigir uma ata de reunio. 9) Quantos tipos de reunio voc conhece? Cite-os.5. RELAES HUMANASntroduo - Conhea a si mesmo.- Compreenda os outros.- Tenha boa convivncia grupal.- Desenvolva suas aptides para o relacionamento humano.mportncia - As relaes humanas resume-se em obter e conservar a confiana dos semelhantes.Comportamentos que provocam atritos - Reaes agressivas.- nterromper quem est falando.- Passar por cima dos outros.- Falta de modstia e a presuno.Atitudes considerveis - Ouvir to bem quanto falar.- No interromper conversas.- No impor as prprias idias.- Compreender as pessoas a partir do ngulo de viso delas.Aspectos do comportamento humano - Atitudes.- Motivao.- Satisfao de necessidades.- Frustrao.- Comportamento defensivo.- EsteretiposProblemas que envolvem as relaes de trabalho - Conflito.- Fracasso.- Medo.- Ansiedade.Relacionamento com chefe, clientes e colegas - Conhea sua organizao.- No favorea ningum.- Troque idias com colegas.- Cumprimente a todos.- Evite falar ou rir desbragadamente.- No se lastimar da vida.- No bisbilhotar a vida dos outros.- Evite sentar ao lado de seu chefe se no for convidado.- Manifeste sempre vontade de cooperao. No demonstre reprovao quanto s manias do chefe.- Use tratamento adequado, quando dirigir-se ao seu chefe. - Controlar o prprio temperamento.- Apoiar as polticas da empresa.- Evitar discutir assuntos que tratou com seu chefe.- Realizar tudo conforme determinao dele.- Evitar choques de opinio.- Seguir a metodologia de trabalho por ele estabelecido.- Evitar perguntas tolas e inconvenientes.- Aprenda a contornar as situaes difceis.- Evite entrar, atropeladamente e a todo instante, na sala de seu chefe. - Lembre-se do aniversrio da pessoa com quem trabalha.- Jamais conclua que seu chefe menos inteligente ou competente que voc. - No recusar trabalhos que voc nunca fez.- Jamais d a impresso de que conhea tudo.- Tenha pacincia.- Procure desempenhar o trabalho de forma eficiente e profissional. - Saiba aceitar as crticas.Timidez - Est ligada a insegurana, ao medo do desconhecido, de errar, de ser visto como intruso. - Em geral, ocorre o medo de no sermos aceitos, tememos que o trabalho no seja aceito, tememos por nossa capacidade de executar determinado trabalho. - Retrao do comportamento, ou fugas no ajudam a vencer obstculos. - O dilogo um procedimento eficaz para superar a timidez.Relaes de liderana - Conquiste a cooperao espontnea do grupo.- A instruo deve ser compreensvel ao subordinado.Habilidades necessrias para liderar - Admitir que o funcionrio capaz.- Ser claro e objetivo na comunicao.- Manifestar cortesia e pr-se a disposio para qualquer dificuldade. - Evitar excesso de tarefas para uma mesma pessoa.- Elogiar o trabalho feito.- Evitar crticas.- Motivar a pessoa.- Use canais apropriados.- Certifique-se de que a ordem foi compreendida.- Acompanhe, no caso de iniciantes.- Aprenda a ouvir.- Trabalhe a persuaso.- Cumprimente os colegas sempre que os encontrar.- Lembre-se sempre dos nomes, data de aniversrio, etc.Dirigindo uma equipe - Diga claramente o que voc espera deles.- D informaes com clareza.- Valorize todo desempenho.- Motive-os a alcanar metas e atingir objetivos.- Crie um ambiente agradvel e saudvel.- Aceite suas falhas e admita seus erros.- No mostre favoritismo.- No seja extremamente rigoroso.Relacionamento com visitas - Equilbrio emocional ao receber visitas inesperadas.- Capacidade para resolver problemas, como visitas inoportunas. - Jeito para cancelar entrevistas ou compromissos.- Eficincia para conseguir entrevistas difceis.- Ao tratar com clientes, evite elogios a outros clientes.1) Que se entende por esteretipo? D exemplos. 2) Que frustrao? D exemplos. 3) Que entende por comportamento defensivo? D exemplos. 4) Que voc acha de uma secretria queno admite falas em seu trabalho? 5) O que necessrio para persuadir?6. DOCUMENTAOConceito - um conjunto de tcnicas cujo objetivo primordial a produo, sistematizao, distribuio e utilizao de documentos. - A documentao se refere a facilidade de acesso as informaes e conhecimentos especializados.Natureza - Comercial- Cientfica- OficialFinalidade - Reunir e organizar todos os conhecimentos.- Facilitar o acesso e a obteno de dados atualizados.Acompanhar a realidade do ambiente.- Prever situaes futuras no s de mercado, mas tambm conjunturais. - Conhecer as inovaes tecnolgicas.- dentificar as tendncias do mercado.- Oferecer treinamento e estudos de especializao.- Facilitar a obteno e a troca de informaes.- Obter dados que proporcionem boa tomada de deciso.Caractersticas - No passado, a documentao era esttica.- Nos dias atuais, a documentao assume uma posio mais dinmica.Era da nformao - Provocou verdadeira revoluo- Como conseqncia veio a exploso do conhecimento.Fontes de informao - Livros.- Manuais.- Jornais.- Revistas.- Publicaes especializadas.- Relatrios.- Noticirios tcnicos.- Anlises.- Estudos de tendncias.- Monografias.- Dissertaes.- Conferncias.- Simpsios.- nformaes pessoais.- Correspondncia.- Dados estatsticos.- ndice de produo, etc.Funes especficas - Captar informaes direta ou indiretamente relacionadas com a empresa. - Direcionar para os vrios setores da empresa um fluxo constante de informaes que no lhes dizem respeito ou que no sejam de seu interesse imediato. - Manter um sistema prtico e atualizado a qualquer momento.Fases do processo de documentao - Recolhimento.- Leitura.- Classificao.Classificao - Alfabtico.- Numrico.- Alfanumrico.- Assunto em ordem alfabtica.- Assunto em ordem de codificao.- Cronolgico.- Origem ou destino em ordem alfabtica.- Origem ou destino em ordem de codificao.- Geogrfico.- Natureza do documento.7. ARQUVOntroduo - Desburocratizao.- Avaliao constante.Conceito - Conjuntos organizados de documentos.- Podem ser pblicos ou privados.Organizao - Segurana.- Preciso.- Simplicidade.- FlexibilidadeAcesso.Tipos de arquivo - Ativo.- nativo.- Morto.Vantagens da centralizao - Eficincia.- Responsabilidade.- Economia.- Uniformidade.- Concentrao.- Utilizao.Desvantagens da centralizao - Consulta dificultada.- Acmulo de pessoas.- Perda de tempo.- Espao.- Dificuldade no sigilo.- Disperso.Regras prticas - No empilhe papis.- preciso estabelecer dia e hora para a organizao do arquivo. - Trabalhe com dois arquivos.- Se trabalhar para mais de uma pessoa, mantenha separados os arquivos de uma e de outro. -No use clipes para juntar documentos.- Se precisar sacar algum documento de um arquivo, escreva nele onde estava arquivado.Mtodos de arquivamento - Alfabtico.- Numrico.- Alfanumrico.1) Quais so as condies necessrias para a organizao de um arquivo? 2) Quais as vantagens e desvantagens da centralizao de arquivos? 3) Quantos so os sistemas de arquivamento? 4) Cite os mtodos de arquivamento. 5) Descreva o mtodo alfabtico. 6) Comofunciona o mtodo especfico ou por assunto?8. ATENDMENTO TELEFNCOntroduo - O telefone um importante veculo de comunicao para todo profissional, por se tratar de um meio de comunicao rpido, eficiente, e por isso, bastante prtico. - de bom tom que se evite longas conversas desnecessrias principalmente em ambiente de trabalho. Familiares e amigos tem de ser prevenidos no sentido de fazer ligaes pessoais apenas em situaes de absoluta emergncia. - Considerando-se que as pessoas que se comuniquem por telefone no se vem, no podendo, portanto, observar reaes e expresses faciais. o tom de voz e a linguagem que estabelece a simpatia do interlocutor. Uma voz alegre e profissional causa boa impresso, ao contrrio daquela seca e distante.Cuidados - Atender, prontamente, ao chamado, evitando espera excessiva por parte de quem deu o telefonema; - Dizer o nome da empresa ou setor, o cumprimento e o seu nome; - Ouvir atentamente o que a pessoa fala;- Falar tranqilamente, com clareza e certa cerimnia, em tom adequado para ser bem ouvido; - Ser cordial e objetivo, evitando qualquer expresso vulgar, no condizente com um atendimento profissional;- Se tiver que interromper a ligao por alguns segundos deve explicar e pedir a quem est na linha que aguarde; - Boa dico e terminologia correta so imprescindveis e no deve haver intimidades. As informaes tm de ser precisas, sem ser comprometedoras, pois, podem gerar idias erradas e h informaes que no podem ser divulgadas.Algumas formas - "O Sr. Fulano est em reunio, no presente momento, quer deixar algum recado, por favor? - "O Diretor est viajando, transmitirei seu recado ao seu retorno, tudo bem?Dicas - Nunca se esquea de ter a mo caneta e bloco de recados. - Quando se tratar de nomes mais complicados certifiquese de que est anotando corretamente, pedindo que a pessoa soletre. No caso de datas, endereos, telefones ou quaisquer dados numricos convm repeti-los aps sua anotao, para reduzir ao mximo a margem de erros.Algumas regras - Evite os diminutivos;- Evite termos como: Meu Bem, Meu Amor, etc.- Quando deixar algum esperando no telefone agradea por ter esperado; - Faa sempre uso das expresses: Por favor, Obrigada, Pois no, Desculpe-me, Por nada. - No colocar o telefone entre o rosto e o ombro, isso dificulta a dico. - A distncia entre a boca e o aparelho deve ser mais ou menos 3 cm. - Queixas e reclamaes telefnicas so desagradveis para quem as ouve, mas inevitveis. O profissional deve estar preparado para esta possibilidade. O reclamante pode mesmo no ter razo, mas de qualquer forma, deve ser ouvido com ateno econsiderao. Procure solucionar o problema o mais rpido possvel e jamais tente se livrar do problema, transferindo a chamada para outra pessoa, a no ser que tenha certeza de que ela pode resolver.1) Transformar expresses rspidas em expresses de cortesia:- "Fique na linha. - "Com quem?- "O Sr. Paulo nunca vem antes das dez.- "Quem est falando.- "Qual o seu nome?- "Repita isso, eu no entendi.- "Ele no est na sala, mas est em algum lugar da empresa...- "Pedi-lhe que ligasse para o senhor, mas a sua memria no grande coisa. - "D para esperar?- "S um minutinho.- "Quem deseja?- "Quem gostaria?- "Ce pode falar um pouquinho mais alto.- "Pera que eu vou ver se ela est.- "Eu no sei.- "Ela no se encontra no momento.2) Porque o telefone considerado um importante meio de comunicao, especialmente no universo profissional? 3) dentifique alguns dos comportamentos imperdoveis para quem atende o telefone. 4) Que consideraes voc faz comrespeito ao uso de grias em chamadas telefnicas? Quando se busca uma informao pedida pelo cliente ao voltar ao telefone, como se deve agir? 6) Quais cuidados se deve tomar quando se tem mais de um telefone sobre a mesa? 7) Que recomendaes faria a uma iniciante sobre a tonalidade da voz e cuidados relativos pronuncia das palavras ao telefone? 8) A um desconhecido que lhe pea por telefone que transfira imediatamente uma ligao para seu executivo o que voc diria? 9) Que comentrios voc faz sobre uma inexperiente secretria que diz ao telefone: "Meu chefe foi ao bar tomar umaperitivo, mas voltar imediatamente. 10) Como devemos agir ao transferir ligaes? 1) Que cuidados tomar para a realizao de telefonemas para seu executivo? 12) Que acha de uma secretria que faz ao telefone comentrios sobre seu executivo?9. COMUNCAES ADMNSTRATVASntroduo - Comunicao administrativa um sistema de informao estabelecido para favorecer aqueles que ocupam funes administrativas numa organizao. - Comunicao significa tornar comum, trocar opinies, fazer saber; implica participao, interao, noo de mensagens. um processo de participao de experincias, que modifica a disposio mental das partes envolvidas. - A comunicao pode ser: escrita, falada ou gestual.Regras para uma boa comunicao - Falar com clareza.- Certificar-se de que foi bem compreendido.- Saber ouvir.- Estar atento a comunicao no-verbal.- Falar olhando nos olhos.- Sorrir.- Evitar gria.Elementos bsicos no processo de comunicao - Fonte e emissor.- Cdigo e canal.- Mensagem.- Receptor e rudo.- Contexto.- Feedback e repertrio.- Redundncia.Bloqueio e distores - Os problemas de comunicao ocorrem quando a mensagem mal compreendida, distorcida ou interrompida. - Durante a comunicao possvel que hajam falhas no processo. - s vezes, as mensagens so transformadas ou alteradas medida que correm do emissor ao receptor. - A transformao da mensagem ocorre por omisso ou por distoro. - Esses fatos so causados freqentemente por sobrecarga de informaes. - A comunicao s acontece quando as pessoas tem interesses comuns. - Outro grande problema de comunicao ocorre em virtude da semntica.Comunicao persuasiva - As mensagens servem como instrumento para influenciar clientes e funcionrios. - Essa comunicao envolve: planejamento, organizao, liderana e controle. - Ao realizar o planejamento de sua comunicao, estabelea e anuncie os objetivos que tem em vista;Admita reestruturar conceitos e opinies; Reformule-os se for o caso.Eficcia da comunicao - A comunicao determinada pelo emissor, por sua posio pelo status que ocupa na organizao, pela credibilidade e reputao que desfruta, pelas experincias passadas de comunicao. - H determinadas expectativas que devem ser consumadas quando uma pessoa entra em contato com outra. A efetividade da comunicao fica depauperada se tais expectativas no se confirmam. - O emissor pode dizer algo muito diferente daquilo que o receptor espera dele; caso contrrio, no se estabelece comunicao positiva. - A comunicao influenciada, sobretudo pela oportunidade, pelo quando se diz algo.- Apresentar dificuldades prprias, problemas de vida e emocionais, quando o receptor tambmtem os seus prprios, pode tal fato prejudicar o estabelecimento e a efetividade da comunicao, provocar reaes negativas e no gerar nenhuma receptividade. - O sucesso da comunicao depende de adaptar as tentativas de intercomunicaes ocasio, situao, ao tema, s pessoas envolvidas, a um tom previam e escolhido. - Se o tempo determinante, se necessrio rapidez, a comunicao face a face, ou por telefone, talvez seja a mais recomendvel. - Deve-se acompanhar todo o processo da comunicao para verificar se a mensagem foi compreendida como se deseja. - Outro fator que facilita a comunicao uma atmosfera de mtua confiana entre os membros de uma organizao. - Uma mensagem deve ser coerente. A incoerncia reduz a probabilidade de que uma mensagem seja entendida. No deve haver entre pontos estabelecidos numa mensagem ou competio de informaes. - Evita-se obstculos srio comunicao com o uso de linguagem simples; a complexidade de linguagem a principal barreira boa comunicao.EXERCCO V 1) Para que uma comunicao se torne eficaz, preciso que o objetivo seja atingido. Quando no alcanamos o que planejamos, no houve comunicao. Assim, que precaues voc toma ao redigir um texto, ou ao realizar um telefonema, para que o objetivo seja alcanado? 2) Quais so alguns dos rudos que ocorrem numacomunicao escrita? Como evit-los? 3) Quando a melhor alternativa um telegrama? 4) Quando a melhor alternativa enviar uma mensagem por e-mail? 5) Comentar:como este de hoje Voc no sabe, Maria, que o escritrio"Seu relatrio da semana passada estava cheio de erros, no vou despender tempo e passar aborrecimentos moderno segue moral antiga: o passado compromete o presente? 6) A secretria do departamento de vendas muito cuidadosa. Antiga como na empresa, faz de seus arquivos uma propriedade particular. meticulosa com papis, e tudo registra por motivo de segurana. Com a introduo de computadores na empresa, ele perdeu um pouco de prestgio. Recusou-se a aprender a digitar e continuou a encher os arquivos de documentos em papel. Seu diretor est aborrecido, buscando um meio de comunicar-lhe que aintroduo dos novos mtodos de trabalho necessria. Ajude-o, construindo uma mensagem eficaz que ser enviada secretria. 7) O que envolve uma comunicao persuasiva? 8) Adicionar problemas da vida particular favorece o estabelecimento de uma comunicao eficaz? Por qu?10. COMO ESCREVER RELATROSComunicao interna e externa - A comunicao interna permite que a empresa tenha conscincia de si mesma. - A comunicao externa realizada da empresa para fora ou vice-versa.Memorando Para: nome ou departamento do destinatrio De: nome ou departamento do emissor Assunto: o ttulo que resume o teor da comunicao Data: Mensagem: Assinatura:Relatrios administrativos - A importncia consiste em sua utilidade.- Os relatrios administrativos proporcionam informaes quanto aos planos da empresa a longo e a curto prazo, informaes sobre os problemas da empresa, etc.Tcnicas de elaborao de relatrios - Para maior eficincia, ao organizar relatrios considere o assunto, o enfoque, as circunstncias, o receptor e rena todas as informaes antes de comear a redigi-los. - recomendado usar poucas palavras ou troc-las por grficos, tabelas e outras ilustraes que causem maior impacto que as palavras.Competncia estratgica e ttica - A comunicao para ser bem sucedida necessrio conhecimentos e habilidades tcnicas. - A competncia estratgica refere-se a seus conhecimentos, suas aptides de avaliar, suas aptides para pensar, a sua capacidade intelectual, a sua aptido para compreender, a sua capacidade para processar e reproduzir informaes. - A competncia ttica composta pelas habilidades, tcnicas e capacidade de um indivduo para transformar as informaes que produz em formas consumveis. - Relatar responder s clssicas perguntas: o que? Quem? Quando? Como? Onde? Por que?1. COMO ESCREVER CARTAS COMERCASConceito e importncia - Correspondncia o conjunto de normas regedoras das comunicaes escritas entre pessoas ou entidades. - Correspondncia Comercial , pois, toda a parte de relaes por escrito entre pessoas de comrcio, indstria, bancos, firmas em geral.Dividimos a carta comercial em trs partes principais, a saber: 1) Abertura 2) Exposio de assunto 3) Fecho- Responda as cartas com o mximo de presteza e fique atento a todos os cuidados que uma carta deve ter. Evite a pressa, pois ela provoca redaes mal elaboradas, incompletas e com erros de digitao e de gramtica. - Sua carta muito importante para o destinatrio; pode causar prazer ou desprazer, e tal fato poder proporcionar bons negcios sua empresa. Se escrever ou apresentar mal uma carta, o receptor procurar outra empresa para fechar seu negcio. Por isso que se recomenda preciso, ordem de idias, resposta no mesmo dia, clareza e cordialidade. - A correspondncia abrange maior quantidade de pormenores que o de carta. Esta a comunicao escrita, acondicionada em envelope e endereada a uma ou vrias pessoas.- o meio de comunicao usado na indstria e no comrcio. A linguagem deve ser clara, simples, objetiva e correta.Espcies - particular, familiar ou social;- bancria;- comercial- oficial.Formato - Usar papel A-4;- Texto em um lado s do papel;- 20 a 25 linhas por pgina;- Margens: direita (2 cm), esquerda (3 cm), superior (2 cm), inferior (2 cm). O espao a esquerda maior para permitir arquivamento. - Entre os pargrafos usar espao interlinear;- O vocativo de uma carta tem depois dois pontos;- Participamos-lhe que- Desejamos cientific-los de que- Comunicamos a V. Sa. que- Com relao aos termos de sua carta- Solicitamos a V. Sa. que- Com referncia carta de V. Sa. de- Em vista do anncio publicado nontrodues Comuns - Ao corrente das reclamaes, apressamo-nos em levar a V. Sa. os devidos esclarecimentos.Fechos de Cortesia - Atenciosamente;- Com elevada considerao;- Cordiais saudaes;- Saudaes;- Com distinta considerao;Apreciaremos sua pronta resposta;- Antecipadamente somos gratos;Pronomes de TratamentoAbreviatura Tratamento Usado paraV.A. Vossa Alteza Arquiduques,Cardeais, PrncipesV. Em Vossa Eminncia CardeaisV. Ex Vossa Excelncia Altas autoridades do Governo e das Foras ArmadasV. Mag VossaMagnificnciaReitores de Universidades, bispos e arcebisposV. Revm VossaReverendssimaSacerdotes em geralV. S. Vossa Santidade PapaV. S Vossa Senhoria FuncionriosPblicos, pessoas de cerimniaPrincpios do sistema de comunicao - Predisposio- Moral- LinguagemComo escrever - Problemas: falta de conhecimento, mal uso da linguagem, vocabulrio imprprio, insuficincia de argumentao, falta de lgica dos pensamentos. - preciso que se tenha aptido para pensar claramente.- Aprender a escrever antes de tudo, aprender a pensar.- Debates e discusses podem ajudar a aprender encontrar argumentos, e a pensar com coerncia.Expresses vazias - aspecto- casualmente- circunstncia- coisa- conjuntura atual- efetivamente- ensejo- eventualmente- fatores- mui respeitosamente- negcio- oportuno- outrossim- sobretudo- seu estimado favor- ao mesmo tempo- por sua vez- via de regra- verdadeiro caos- lacuna preenchida- por especial obsquio- para os devidos fins- motivos de ordem superior- chamo sua ateno- reportando-me a sua missivaxito - Procure empregar palavras cujo sentido voc conhece i que so apropriadas ao momento. - Ordene o assunto antes de escrever.- Organize seus pensamentos. No utilize palavras desconhecidas do destinatrio. Coloque-se no lugar dele, reflita sobre o assunto, seja natural e corrija suas cartas antes de envi-las. - A redao profissional ser tanto mais eficaz quando se diz tudo o que se pensa de tal forma que o leitor entenda logo que acabe a leitura.1) Que acha do uso da gria na correspondncia comercial ? 2) Como possvel ser claro numacarta comercial? 3) Quando a comunicao eficaz?12. ESTLO E TCNCAS DE ELABORAO DE CARTAS COMERCASAntes de redigir - Tenha um objetivo em mente.- Coloque-se no lugar do receptor.- Tenha informaes suficientes.- Planeje a estrutura da comunicao a ser feita.- Domine todas as palavras necessrias.- Trate do assunto com prioridade.- Selecione fatos e evite opinies.- Reflita sobre o assunto.- Seja natural e conciso.- Use linguagem de fcil compreenso.- Responda todas as perguntas, no caso de resposta a uma carta. - Use espao maior em cartas de texto pequeno.Qualidades da Redao - Exatido- Coerncia de idias- Clareza- ConcisoTcnicas de Simplificao - Acusamos o recebimento: recebemos.- Anteriormente citado: citado.- Segue anexo a esta: anexamos.- Sua correspondncia datada de: sua carta de.- Ser prontamente atendido: ser atendido.- Na expectativa de: esperamos.- Um cheque nominal no valor de: um cheque de.- No decorrer do ano em curso: durante.- O corrente ms de julho: neste ms.1) Se voc tem de escrever uma carta de cobrana, qual seu objetivo? 2) Que significa colocar-se no lugar do receptor? Ao escrever, o redator deve levar em conta quem vai ler a carta? Deve preocupar-se com o grau de escolaridade dessa pessoa? Como ser o vocabulrio dessa carta? 3) Ao escrever uma carta comercial, uma secretria precisa de informaes sobre o que ser o assunto dela? Por qu? 4) Como que voc planeja a estrutura de comunicao de uma carta? Voc tem o hbito de elaborar o plano de uma carta, considerando o que colocar na introduo, no desenvolvimento, na concluso? Tem o costume de abordar todos os ngulos da questo: os positivos e os negativos? Por qu? 5) Que significa ter de refletir antes de escrever uma carta? 6) Frases curtas para ampliar a eficcia da mensagem procedimento adequado na prtica da redao comercial?13. MENSAGENS ELETRNCAS- Evite a todo custo tentar construir uma mensagem literria. - Escreva com clareza, apresentando suas idias em ordem direta. - O texto deve ter um vocativo, a mensagem propriamente dita, uma despedida respeitosa e assinatura.elaA guia empurra seus filhotes para a beirada do ninho. Seu corao maternal se acelera com as emoes dos filhotes aos persistentes cutuces: " Por que a emoo de voar tem que comear com medo de cair? ela pensou. Esta questo secular ainda no estava respondida paraComo manda a tradio da espcie, o ninho estava localizado bem no alto de um pico rochoso,nas fendas protetoras de um dos lados dessa rocha. Abaixo dele, somente o abismo e o ar para sustentar as asas dos filhotes. "E se justamente agora isso no funcionar?, ela pensou.Restava ainda uma tarefa o empurro.Apesar do medo, a guia sabia que aquele era o momento. Sua misso maternal estava prestes a se completar.precipitou para o abismo e eles voaram!A guia tomou-se de coragem que vinha de sua sabedoria interior, enquanto os filhotes no descobrirem as asas, no haver propsito para suas vidas. Enquanto eles no compreenderem o privilgio que nascer uma guia. Era seu supremo ato de amor. E ento, um a um, ela osTalvez algum os tenha empurrado para c ou vocs mesmos tenham resolvido pular de espontnea vontade para aprender a voar. Seja como for, desejo a voc muito sucesso!Daniela de Oliveira contato@danieladeoliveira.com.brCARGO: ASSSTENTE DE ADMNSTRAO-SESMA Redao de expedientes. Noes de relaes humanas. Comunicao no ambiente de trabalho. Noes de administrao financeira, de recursos humanos e de material. ntroduo Administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Formas de atendimento ao pblico. tica na prestao de servios. tica e trabalho. Documentao empresarial: tipos de correspondncias, documentos e processos administrativos. Tcnicas de arquivo: arquivo e sua documentao (classificao). Secretariado.Relaes Humanas Conceito de Relaes Humanas: As relaes humanas se estruturam atravs das interaes entre as essoas no seu dia-a-dia, por intermdio de uma rede de situaes oriundas do prprio ser, em aquisies de experincias passadas e presentes e da interao do prprio individuo como meio. Relao Relacionamentos entre pessoas, conexo, interao social. Humana Concernente ao homem, prprio do homem, originrio do homem. Resumo: Este processo de relacionamento entre indivduos acaba sendo de extrema importncia para a estruturao da personalidade do ser humano. A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova orque, em 1929. Grande objetivo: Busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. Teoria Clssica: Trabalhador tratado de maneiraaltamente mecnica. Teoria das relaes humanas: Trabalhador tratado de maneira humana, foco nas pessoas. Precursor: Elton Mayo- Mdico socilogo e Autraliano. Devido a diferentes fatores que so envolvidos nas relaes humanas, tais como as caractersticas psicolgicas de cada indivduo, de como se integra nos ciclos sociais, da sua historia de vida, este um processo de alta complexidade, que no possui modelos ou frmulas mgicas. Os modos de procedimentos nas relaes humanas so demarcados pelas regras sociais as quais os indivduos devem observar e adaptar (ou no) as prprias caractersticas de personalidade. Teoria de gesto includa na escola comportamental surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada em uma fbrica no bairro que d nome a pesquisa, em Chicago, EUA. Objetivos: Ao fazer testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produo. Percebeu: a influencia da luminosidade; do trabalho em grupo; da qualidade do ambiente Descobrimento determinante: que o cuidado com os aspectos sociais era favorvel aos empresrios. Essa experincia ficou nomeada como: Novas Variveis so acrescentadas atravs das relaes humanas:*a integrao social e comportamento social dos empregados; *as necessidades psicolgicas esociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes nomateriais; *o estudo de grupos informais e da chamada organizao informal; *o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; *a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; *a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas; Experincia de Hawthorne! O foco das relaes empresariais e profissionais mudou: Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida.Destacamos a seguir: Nvel de Produo Resultante da ntegrao Social: a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. (envolvimento Xequipe). ntegrao no grupo Favorece produtividade Comportamento Social dos Empregados: Apoio no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. Grupos informais A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Dinmica de grupo. Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima recprocos.As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcanados. Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber: O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o comportamento podem encontrarapoio ou resistncia do grupo sobre os seus membros. O grupo como meta de mudana, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidadepossa ser a mudana do comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana. O grupo como agente de mudana. Certas mudanas de comportamento podem ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudana Abordagem contempornea das relaes humanas: *Melhorar o desenvolvimento das relaes entre as pessoas basear-se na compreenso. Cada situao uma situao. *Observar com ateno os fatores que caracterizam uma relao harmoniosa entre as pessoas. *Saber respeitar cada indivduo com suas caractersticas e peculiaridades. Relaes nterpessoais, Social e Profissional/Relacionamento- vrias modalidades Ns podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vrios outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento o seu propsito, principalmente para que no se tenha ambivalncia nas interpretaes. No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho. No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar so as condies para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa. dentificando o real motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcanarmos com xito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho. A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica. Apesar de tudo isso compartilhamos de algo que comum a todos os seres humanos: a capacidade de nos relacionarmos de forma consciente e voluntariamente uns com outros. Desta feita, no h processos unilaterais na interao humana. Para que haja interrelacionamento so necessriose imprescindveis dois elementos- EU e OUTRO (S). De acordo com Gualberto (2008) os processos de relacionamento interpessoal so submetidos a dois tipos de foras: as que impulsionam e as que restringem. Foras que mpulsionam: Empatia Motivao niciativa Competncia Apoio Foras que Restringem Vaidade Apatia Dependncia Timidez Manipulao Pilares das relaes humanas . A importncia da comunicao para as relaes humanas: O que comunicao? uma busca de entendimento, de compreenso. uma ligao, transmisso de sentimentos e de idias. Ao se comunicar o indivduo coloca em ao todos os seus sentidos com o objetivo de transmitir ou receber de forma adequada a mensagem. A comunicao no feita apenas com palavras. Essas, na verdade, representam apenas uma pequena parte de nossa forma de expresso. Comunicaes: Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu relacionamento humano. Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi compelir os administradores a: a- Assegurar a participao dos escales inferiores nasoluo dos problemas da empresa. b- ncentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: a- Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzirse nas suas tarefas. b- Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao no cargo. Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as posies e no conhecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes das orientaes Tomadas. Redes de comunicao: Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. O estudo das redes de comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar. O desenvolvimento da comunicao deu-se em funo da necessidade das sociedades primitivastrocarem informaes e relacionarem-se entre si. A definio operacional da comunicao: 1-Acomunicao envolve pessoas, e que compreender a comunicao, portanto, implica na tentativa de entender como as pessoas se relacionam umas com as outras. 2-A comunicao envolve significados compartilhados, o que sugere que para se comunicar, as pessoas devem concordar quanto a definio dos termos que esto usando. 3A comunicao simblica, gestos, sons, letras, nmeros e palavras s podem representar ou sugerir as idias que elas pretendem comunicar. Tipos de comunicao * A comunicao interna (intrapessoal): So as coisas que imaginamos, sentimos e dizemos dentro de ns mesmos. Quando falamos a ns mesmos, podemos determinar o nosso sucesso em tudo aquilo que desejamos realizar. A comunicao externa (interpessoal): So as nossas expresses verbais (fala, linguagem) e noverbais (gestos, expresses) no mundo exterior, na nossa relao com o mundo e com outras pessoas. nossa maneira de estar e de ser no mundo que determina nossos resultados.Para a prova: A comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um agrupamento de cdigos - mensagem - transmitido. Objetivo da comunicao nas relaes humanas: nfluenciar com o objetivo de se obter uma reao especfica do outro interlocutor. atravs da comunicao que as pessoas conseguem expressar suas emoes, motivar outras pessoas, transmitir fatos, opinies e experincias. O ciclo da comunicao Um processo de comunicaoenvolve quatro integrantes bsicos: um emissor; um receptor, um canal e o feedback. No processo de comunicao pode-se considerar o emissor como o ponto de partida. ele quem envia a mensagem atravs da palavra oral ou escrita, gestos, expresses, desenhos, etc. O emissor pode ser tambm uma organizao informativa como rdio, TV, estdio cinematogrfico, etc. preciso no confundir o emissor como fonte da mensagem. Por exemplo, ao ler uma mensagem, um locutor poder estar dando incio a um processo de comunicao, porm no ser ele a fonte que originou a mensagem. Liderana aplicada s relaes humanas A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A Experincia de Hawthorne teve o mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Conceito de liderana: Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinquenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos: Teorias de traos de personalidade. Teorias sobre estilos de liderana. Teorias situacionais da liderana. Teoria dos traos de personalidade: So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Para a prova: A teoria dos traos partem do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas. Palavra Chave para a prova: Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. Palavra Chave para a prova: Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Palavra Chave para a prova: Teorias situacionais da liderana: So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro Sem participao do grupo. Decididas, sugeridas, pelo grupo e assistido pelo lder. Liberdade de deciso para ogrupo. lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Consideraes acerca de teorias motivacionais Teoria de campo de Lewin: A teoria de campo de Kurt Lewin (CHAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o "espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHAVENATO, 1998). Teoria dos dois fatores Frederick Herzberg: Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relao entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradveis e desagradveis de seutrabalho. Chegaram concluso de que os aspectos satisfatrios estavam mais relacionados ao contedo do trabalho (denominados fatores intrnsecos ou de motivao), enquanto os aspectos insatisfatrios diziam respeito s condies dentro das quais o trabalho era executado(fatores extrnsecos ou higinicos). Em linhas gerais com base nessas concluses Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas so motivadas apenas pelos fatores intrnsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe so diretamente relacionadospodem motivar as pessoas (CHAVENATO, 1998). Hierarquia das necessidades Maslow: Estincluda nas chamadas teorias das necessidades, que, conforme falamos anteriormente, partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar derivam de foras que existem dentro dele. Ateoria de Maslow tem uma importncia relevante no estudo da motivao humana. Porm, no nos ateremos muito a ela, primeiramente, porque no o propsito do presente trabalho; e, segundo, porque a maioria dos aspectos que a envolve j foram apresentados ao tratar das necessidades humanas (CHAVENATO, 1999). Em sntese, segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades primrias necessidades fisiolgicas e de segurana ; enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas necessidades secundrias: sociais, de estima e de autorealizao (CHAVENATO,1999). O modelo contingencial de motivao de Vroom: Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir (CHAVENATO, 1998): a)Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Teoria da expectao Lawler: Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHAVENATO, 1999). Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remunerao. Segundo Lalwer, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. Resumo para a prova Foco das relaes humanas???? Foco nos clientes: Tivemos uma grande mudana de abordagem nas organizaes, as empresas deixaram de ter foco nos seus produtos para focarem seus clientes. Agora esto descobrindo que tm que ir mais fundo e descobrir o que o cliente de fato quer: isto se chama ter foco no foco do cliente. sto significa estar muito atento, adentrar fundo nas expectativas e aspiraes, identificar precisamente o que os clientes querem, atender e se possvel superar estas expectativas, assegurando o encantamento. Reconhecer o Cliente: Atender clientes com qualidade como j anteriormente foi dito, um fator diferencial no mundo do trabalho. O cliente a razo de ser de uma organizao e por isso precisa ter suas exigncias e expectativas satisfeitas e atPode-se constatar que a motivao humana tem sido alvo de estudos h algum tempo, mas teve maior nfase com o desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas. Valoriza-se mais o homem como ser social e, como consequncia, comum vermos cada vez mais o emprego de estratgias de motivao para garantir sua realizao e a concretizao dos objetivos organizacionais. Para o administrador importante conhecer as causas e os fatores que influenciam no comportamento humano, assim como suas necessidades, uma vez que a motivao ser trabalhada sob esses aspectos. O fato de que todo comportamento dirigido a um objetivo tambm contribui nesse aspecto, uma vez que as estratgias motivacionais adotadas tambm devem estar vinculadas aos objetivos dos funcionrios e condizentes com osda empresa. Do ponto de vista administrativo, a motivao deve servir de estmulo pessoa, a fim de sanar suas necessidades e desejos, provocando comportamentos que promova a realizao de seus objetivos. A realizao de objetivos pessoais dos funcionrios reflete diretamente no seu desempenho dentro da organizao, e consequentemente na concretizao dos objetivos da organizao. Embora no tenha sido feito um estudo mais profundo sobre as teorias motivacionais, constatou- se que, ao contrrio do que muitos pensam, no existe uma "frmula ideal para o uso da motivao humana. Existem sim resultados de pesquisas, que originaram teorias, as quais hoje nos servem de base para um encaminhamento dentro de nossa realidade. Constata-se que, para um trabalho motivacional mais direcionado (onde as estratgias atinjam diretamente as necessidades do grupo ou indivduo), preciso um estudo mais profundo de casos especficos, em situaes especficas de trabalho, conforme sugerem alguns autores que tratam do assunto. Assim, atravs de pesquisas e estudos, estabelecese as necessidades de determinado grupo de trabalho e tambm o nvel que cada uma dessas ocupa no processo de hierarquizao. Mesmo excedidas. Dessa forma, a qualidade na prestao de um servio/um atendimento se faz por intermdio das pessoas, j que depende exclusivamente do desempenho de cada trabalhador, consciente do papel que tem a cumprir, comprometido com o sucesso da organizao que trabalha para atender bem. Quem o cliente de uma organizao? Para a prova: Todo mundo cliente. O cliente a pessoa mais importante de qualquer negcio, as organizaes devem sua sobrevivncia a ele.SituaesVejamos os tipos de clientes: Cliente Externo - Quem busca ou compra o produto ou servio da Empresa; Cliente nterno - So todas as pessoas que compem a organizao, pois o trabalho uma engrenagem, colaboradores dependem uns dos outros para realizarem suas tarefas em um setor e assim sucessivamente, ora so clientes, ora fornecedores; Veja como desenvolver uma relao profissional com clientes difceis: Um cliente difcil de lidar no precisa ser um castigo. Geralmente ele gosta de brigar, discutir por qualquer motivo, nervoso,agitado, gesticula muito, costuma ofender, critica o produto/servio e a organizao, costuma ser agressivo na postura e na fala, costuma rotular as pessoas de incompetentes, fala muito e escuta pouco, no gosta de ouvir desculpas. Compreenda a necessidade escute, escute e escute; Demonstre interesse em ajudar; Resuma o que entendeu, sugira ideias ou pea sugestes; No tenha medo, estabelea um compromisso de profissionalismo consigo mesmo e far um atendimento de qualidade. Estmulo e Percepo: Estmulo tudo aquilo que provoca uma resposta. Ou seja, quando voc est negociando e ou atendendo algum, responde conforme os estmulos que recebe e que podem ser internos ou externos. Por exemplo, ir reagir de maneira diferente dependendo do jeito que seu interlocutor falar, agir, se comportar. Dar uma ou outra resposta conforme o que lhe for oferecido. Mais: suas prprias motivaes nternas o levaro a se posicionar de diferentes maneiras, conforme as circunstncias. As respostas incluem suas aes aos estmulos: romper uma negociao, fechar, dar um sinal de aprovao, um sorriso, etc., tudo isso depende da sua percepo. importante que voc saiba, no entanto, que s o estmulo no determina a sua reao ou resposta. Ela derivada da sua percepo sobre aquele estmulo, ou seja, como voc interpreta uma dada realidade ou fato. Um mesmo estmulo provocar diferentes reaes em diferentes pessoas, conforme a percepo de cada uma. Numprocesso de negociao, por exemplo, seu interlocutor pode agir de maneira mais rspida. Umapessoa pode interpretar ou perceber tal fato como um sinal de que a oferta que fez no foi suficientemente tentadora e, ento, reagir reformulando sua proposta. Outra pessoa, no entanto, pode interpretar esse mesmo estmulo como um sinal de que a pessoa sente-se desconfortvel na situao ou no local. Assim, reage no mudando a proposta, mas o meio ambiente e o seu tom de fala. porque estmulos e percepes so to importantes no processo, que a primeira impresso ganha um peso extra nas negociaes. Fatores que influenciam o atendimento: Qualquer atendimento ou negociao envolve muitos fatores. Alm das pessoas, do objeto (tangvel ou intangvel) que alvo da negociao e do cenrio, a percepo contribui fortemente para o desenrolar do processo. A percepo, no entanto, tambm resultado de uma srie de fatores e, sendo assim, pode ser modificada na prtica diria. Esses fatores perceptuais (cognitivos, afetivos e valorativos), mas para a utilizao de tais fatores requer muita criatividade e conhecimento. Fatores perceptuais: A percepo, como voc j viu, afetada por diferentes fatores. Francisco Bittencourt coloca que esses fatores podem ser agrupados em trs grandes blocos: Os fatores cognitivos so aqueles que envolvem informaes, conhecimento e raciocnio. Os fatores afetivos envolvem sentimentos, necessidades e motivaes. J os fatores valorativos incluem crenas, ideologias, tica e moral. Esse conjunto de fatores sustenta as percepes e, para mudar uma percepo, torna-se necessrio atuar em um desses nveis ou em mais de um deles. Mas como faz-lo? Como modificar tais fatores? Mudanas cognitivas Envolve ampliar e modificar conhecimentos, promover o aprendizado continuado. Cada vez que voc questiona uma informao dada comocerta ou permite que outros questionem o seu prprio conhecimento, est promovendo mudanas cognitivas. Uma negociao pode ser alterada sempre que novas abordagens so colocadas no cenrio do processo. Para mudar o encaminhamento de uma negociao voc pode ou disponibilizar novas informaes para os outros ou rever seus prprios conhecimentos.Mudanas afetivas Envolve a capacidade de mudar o patamar do atendimento, incluindo aspectos emocionais e rompendo com vises preconcebidas no associadas ao conhecimento.sso amplia os benefcios no tangveis, reconhecendo necessidades e motivaes e desenvolvendo habilidades de empatia, ou seja, a capacidade de colocar-se no lugar do outro. Mudanas valorativas Esse tipo de mudana muito difcil de ser promovida, pois geralmente os valores so associados prpria identidade da pessoa. No entanto, importante ressaltar que os valores tambm se modificam histrica e culturalmente e so passveis de crtica. Mesmo que voc no consiga rever seus valores, poder tornar-se aberto para entender os valores de outras pessoas, que sejam diferentes daqueles que voc considera corretos. A tica aplicada as relaes humanas no ambiente de trabalho tica Profissional no Atendimento: Em toda crise, existe um potencial de novas possibilidades de pensar, de agir e de mudar. A atual crise poltica brasileira nos convoca a promover mudanas que incluam o respeito aos princpios ticos, os quais no faltam apenas no exerccio da atividade poltica. Esse problema tem razes nos conceitos e valores inscritos no tecido social contemporneo, acrescidos das particularidades de cada cultura. O nosso jeitinho brasileiro, por exemplo sinnimo de licena corrupo e ao desrespeito s leis , impregna historicamente prticas antiticas consolidadas em todas as esferas da vida: pessoal, profissional e social. Na tentativa de promover a formao e desenvolvimento de competncias tcnicas do servidor, procurar-se- nesta seo abordar a questo da tica profissional no atendimento. tica O que tica profissional? tica profissional pode ser definida como a responsabilidade que o homem assume de respeitar os seus semelhantes, no desempenho da profisso que exerce. Esse compromisso decorre do amadurecimento que envolve a pessoa humana, processando seu caminho ao encontro de determinada meta. Devese fazer presente na predisposio do profissional, para que se exteriorize nas aes do trabalho que empreende, nas suas conseqncias, na pessoa e na sociedade. Para a prova!!!! A tica interessa a todo campo de relacionamento humano, pois ajuda o indivduo na autoformao da conduta orientando-o no que certo ou no fazer. Todas as profisses tm sua tica especfica. Na verdade, toda ao humana de conseqncia social, compreende normas de comportamento apontando o que lcito e o que no lcito fazer. Vejamos algumas caractersticas da tica no atendimento: Evitar fazer promessas que no pode cumprir; Cumprir o que prometer; Senso de justia e igualdade; Fazer prevalecer a vontade do cliente (sempre que possvel); Evitar comentrios fora do interesse do cliente. Evitar a supervalorizao do seu trabalho em detrimento da subestimao do trabalho do outro; No ridicularizar os colegas; Cooperar ao invs de competir. Frase motivacional para os futuros servidores da SESMA ! "Toda caminhada comea com o primeiro passo!Vamos praticar!!!! 1-(Tcnico Judicirio- 2011)-Postura de atendimento o tratamento dispensado as pessoas. Est relacionado a funcionrios entre si com suas atitudes e modo de agir com quem est sendo atendido naquele momento. Para bem atender, o profissional dever: (A) sempre compreender e atender as necessidades de quem est sendo atendido e fazer o correto encaminhamento das questes levantadas. (B) entender o lado humano e justificar as falhas da organizao a partir da explicao de que "errar humano . (C) manter estado de esprito positivo e ter atitudes adequadas no momento, procurando criar atmosfera de intimidade e proximidade com o outro. (D) ter uma postura f sicaadequada, mantendo semblante rgido e agindo de forma calculista. (E) manter sempre uma boa apresentao cuidando da higiene pessoal. Os homens e as mulheres devero sempre estar de cabelos curtos.2--(Tcnico Judicirio- 2011)- Caractersticas de personalidade influenciam as relaes humanas nas organizaes. A personalidade refere-se aos padres de comportamentos persistentes e durveis de um individuo expressados numa grande variedade de situaes. Assinale a alternativa correta em relao ao tema. (A) os traos associados ao fator introversoincluem ser socivel, agregado, assertivo e ativo. (B) uma pessoa afvel, amigvel e cooperativa. Ela possui traos de cortesia, confiabilidade, flexibilidade e tolerncia. (C) as pessoas que tem alta abertura para a experincia possuem intelectos subdesenvolvidos e os traos associados a esse fatos incluem a introspeco e o acanhamento. (D) algumas pessoas tem disposio para arriscar em situaes de perigo para conseguir emoes. Pessoas com esse perfil so danosas para as organizaes. (E) pessoas com alto grau de conscientizao tendem a procrastinar as tarefas complexas com regularidade distribuindo-as aos outros membros do grupo. Procrastinar: Adiar, espaar, delongar. Usar de delongas3-(Tcnico Judicirio- 2011)- A respeito das relaes humanas no ambiente de trabalho. Assinale a alternativa correta. (A) as pessoas, nas suas relaes interpessoais, devem no s agir com fragilidade ao se expressar, mas tambm no devem impor limites em seus relacionamentos pessoais e profissionais. (B) os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho so sempre negativos. Os gestores devem lhe dar com eles com muita rapidez para evitar que se demonstrem com frequncia. (C) relaes abaladas entre funcionrios que desempenham as mesmas funes so benficas para a organizao uma vez que isso estimula o esprito competitivo dos empregados, gerando resultados mais positivos. (D) o afrouxamento da cobrana da disciplina produz crescimento no grau de satisfao dos empregados contribuindo para uma maior eficincia no trabalho. (E) o relacionamento entre os funcionrios um dos aspectos mais importantes para a eficcia do trabalho em equipe, exigindo que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro. 4--(Tcnico Judicirio- 2011)- A distribuio de poder por toda organizao tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfao. Esta distribuio pode criar nova distribuio hierrquica e de autoridade. Julgueos itens a seguir acerca do tema. - os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficcia de propriedade no trabalho quando compartilham do poder. - empoderamento o processo de centralizao do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequncia, seus sentimentos de auto eficcia. - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condies que mantm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma superviso autoritria ou um trabalho sobre qual eles tenham pouco controle. V-Toda autoridade organizacional deve ser exercida com um alto grau de senso hierrquico e autoritarismo, visando o correto atingimento da misso organizacional. (A) 0 (B) 1 (C) 3 (D) 3 (E) 4 5-(Tcnico Judicirio- 2011)- As melhores prticas da educao coorporativa evidenciam a importncia de os lderes e gestores assumirem seu papel de educadores. Assinale a alternativa incorreta em relao ao tema.(A) os bons lderes criam ambientes em que os membros da equipe se sintam motivados a utilizar(B) toda a sua potencialidade e a buscar padres elevados de desempenho.(B) os lideres so agentes de disseminao, consolidao e transformao da cultura organizacional. (C) como a educao pratica, experincia e realidade vivida, aes organizacionais so necessrias para estimular os lderes organizacionais sobre os comportamentos e aes positivas com suas equipes no cotidiano do trabalho. (D) a liderana educadora modelo de comportamento que deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da organizao. (E) o lder que cria um ambiente de trabalho onde a equipe tem condies de questionar opinies constri uma atmosfera profissional polmica e prejudica o desempenho organizacional, que perde o foco do resultado. GABARTO Questo tem 1 A 2 B 3 E 4 C 5 E Sucesso todos!!!Administrao Financeira A administrao financeira refere-se aos encargos do administrador financeiro. Os administradores financeiros, por sua vez, administram ativamente as finanas detodos os tipos de empresas. Suas principais tarefas so oramentos, previses financeiras, administrao do caixa, administrao do crdito, anlise de investimentos e captao de fundos. 1. FUNDAMENTOS CONCETUAS A rea de finanas ampla, dinmica e complexa. Seja na vida de uma pessoa ou de uma empresa, ambas esto diretamente influenciadas e conduzidas por atividades financeiras. 1.1 O que so Finanas? Segundo Gitman: "Finanas a cincia de administrar fundos. A preocupao no processo, instituies, mercados e instrumentos envolvidos na transferncia de fundos entre pessoas, empresas e governos; fica por conta das Finanas. 1.2 Principais reas e oportunidades em Finanas As oportunidades nesta rea podem ser dividas em servios financeiros e administrao financeira. Servios Financeiros a rea de Finanas voltada concepo e prestao de assessoria, tanto quanto entrega de produtos financeiros a indivduos, empresas e governo. sso envolve uma amplitude de interessantes oportunidades de carreira nas reas de bancos e de instituies correlatas, de planejamento de finanas pessoais, de investimentos, de bens imveis e de seguros. 2. FORMAS BSCAS DE ORGANZAO EMPRESARAL 2.1 Firma ndividual Empreendimento de uma nica pessoa que age com desgnio de seu prprio lucro. Hoje o mercado composto por 75% de firmas individuais. Exemplos: Mercados, oficinas, sapatarias, etc. O capital provm de recursos particulares ou pequenos emprstimos. O proprietrio tem responsabilidade ilimitada sobre a empresa. 2.2 Sociedades Limitadas Consiste em dois ou mais proprietrios dirigindo conjuntamente um empreendimento, com fins lucrativos. Representam 10% do mercado. A maioria das sociedades limitadas forma-se a partir de um contrato formal, o contrato social. Nestas sociedades um ou mais scios podem ter responsabilidade ilimitada, desde que pelo enos um dos scios assuma responsabilidade limitada. So exemplos as empresas financeiras, cias. de seguros e imobilirias.2.3 Sociedades AnnimasSo institutos empresariais 1 intangveis, criadas por lei. Tem poderes semelhantes aos de umapessoa, no sentido de que podem acionar ou serem acionadas judicialmente, estabelecer contratos e ser parte deles, adquirir propriedades e emprstimos em seu nome. Representam 15% da economia nacional. So responsveis por 90% das receitas e 80% dos lucros lquidos. So exemplos de sociedades annimas as grandes corporaes. Neste caso os proprietrios tem responsabilidades limitadas. 3. FUNO DA ADMNSTRAO FNANCERA A grande maioria das decises empresariais so medidas em termos financeiros, o administrador financeiro cumpre um papel crucial na operao de uma empresa. As pessoas de todas as reas de responsabilidade de uma empresa contabilidade, produo, marketing, recursos humanos, pesquisas e assim por diante necessitam interagir com o pessoal de finanas para realizar seu trabalho. ADMNSTRAO FNANCERA E ECONOMA O campo das finanas est estreitamente relacionado ao da Economia. O administrador financeiro deve ser capaz de utilizar as teorias econmicas como diretrizes para realizar operaes comerciais com eficincia. So exemplos a anlise de oferta e procura, as estratgias de maximizao do lucro e a teoria de preos. ADMNSTRAO FNANCERA NO SETOR PBLCO A Lei de Responsabilidade Fiscal visa a implantao de um sistema de custos na administrao pblica,instituindo normas de finanas pblicas e estabelece no pargrafo 3 do seu artigo 50 que "A Administrao Pblica manter sistema de custos2 que permita a avaliao e o acompanhamento da gesto oramentria, financeira e patrimonial .1 Aquilo que no pode ser tocado; No pode se MEDDO.2 So medidas monetrias dos sacrifcios financeiros com os quais uma organizao, uma pessoa ou um governo, tm de arcar a fim de atingir seus objetivos, sendo considerados esses ditos objetivos, a utilizao de um produto ou servio qualquer, utilizados na obteno de outrosbens ou servios.ORAMENTO NA ADMNSTRAO PBLCA Conceito atual "Lei que contempla a previso de receitas e despesas, programando a vida econmica e financeira do Estado, por certo perodo. (Regis Fernandes). Ou: "Ato pelo qual o Poder Legislativo autoriza o Poder Executivo,por um certo perodo e, em por menor, as despesas destinadas ao funcionamento dos servios pblicos e outros fins adotadas pela poltica econmica do Pas, assim como a arrecadao das receitas criadas em lei. (Aliomar Baleeiro). ASPECTOS DOS ORAMENTOS PBLCOS Poltico O Parlamento, formado por representantes do POVO, autoriza o gasto pblico, levando em conta as necessidades coletivas. Fiscalizao feita pelo Parlamento (representantes); Econmico nstrumento de atuao do Estado no domnio econmico por meio de superavits e deficits; Financeiro Fluxo de receitas e despesas programao financeira1. Princpio da Legalidade 2. Princpio da Anualidade ou periodicidade (art. 165, 5,C.F.)- Obriga o Poder Executivo a, anualmente, pedir autorizao legislativa. 3. Princpio da Unidade- O princpio da unidade estabelece que todas as receitas e despesas devem estar contidas numa s lei. 4. Princpio da Universalidade- Este princpio de fundamental importncia, porque estabelece que todas as receitas e todas as despesas devem constar da Lei Oramentria pelos seus totais, vedadas quaisquer dedues. 5. Princpio da Exclusividade (art. 165, 8,C.F.) - Este princpio decorre do aspecto jurdico do oramento, ou seja, como ato condio, significando que a lei de meios no poder conter dispositivos estranhos fixao das despesas e previso das receitas,RESSALVADO a autorizao para abertura de crditos suplementares e contratao de operaes de crdito. 6. Princpio do Equilbrio- O Princpio doEquilbrio estabelece que deve haver relao de igualdade entre os montantes da receita estimada e da despesa autorizada em cada exerccio financeiro.7. Princpio da no vinculao ou noafetao das receitas- expressamente a vinculao de receitas de impostos a rgo, fundo ou despesa, com algumas ressalvas. (art. 158, 159 e 212) A CF/8 impede ainda , (art. 167, V) que as receitas sejam dadas como garantia s operaes de crditos, exceto daquelas por antecipao da receita. 8. Princpio da Publicidade- Determinaque o contedo oramentrio seja divulgado pelos veculos oficiais de comunicao/divulgao para o conhecimento pblico e eficcia de sua validade, visto que esse um princpio j exigido para todos os atos oficiais do governo.TPOS DE ORAMENTOS NO BRASL - Conceituao e base legal- Por fora da Constituio Federal de 1988, o pas todo adota uma estrutura oramentria baseada em trs documentos: Planos Plurianuais - PPA, Leis de Diretrizes Oramentrias - LDO, e Leis Oramentrias Anuais, (LOA)Sendo imposta para os governos: federal, estaduais e municipais da mesma forma. Conforme preceito legal." a entrada que, integrando-se no patrimnio pblico sem quaisquer reservas, condies ou correspondncia no passivo, vem acrescer o seu vulto, como elemento novo e positivo. o pela quase unanimidade dos doutrinadores, concebido por ALOMAR BALEERO. Representa as operaes de ingressos de recursos financeiros nos cofres pblicos, ou seja, todo recebimento em dinheiro ou bens que, por fora de disposio legal, o Estado tenha a receber.De acordo com a sua origem podem ser classificadas em dois grandes grupos -Oramentrias e Extra-Oramentrias.a) Receitas Oramentrias: so aquelas que efetivamente pertencem ao setor pblico, sendo obrigatria sua incluso a nvel de oramento, entretanto, o fato de, por ventura, no terem sidoestimadas no oramento no impede o Poder Pblico de arrecad-las. De forma mais simplificada podemos dizer que aquela que integra a Lei Oramentria e que o Estado pode dispor como propriedade do Tesouro Pblico.b) Receitas Extra-Oramentrias: aquela que no pertence ao setor pblico, mas apenas transitam por ele, compreende os ingressos financeiros ou crditos de terceiros que no integram o oramento pblico. O pagamento independe de autorizao legislativa. Exemplo: caues, depsitos de terceiros, consignaes.Receitas Correntes - quando sua aplicao tiver como objetivo os gastos com a manuteno damquina administrativa e dos prprios servios pblicos prestados.Receitas de Capital: quando sua aplicao estiver relacionada a qualquer tipo de despesa que represente aumento no patrimnio pblico. Segundo o artigo 1, pargrafo 2o, da Lei Federal no4.320/64, so aquelas provenientes da realizao de recursos financeiros oriundos de constituio de dvidas; da converso em espcie,de bens e direitos; os recursos recebidos de outras pessoas de direito pblico ou privado destinados atender despesas classificveis emDespesas de Capital e, ainda, o supervit3 doOramento Corrente.A cada operao de venda a prazo gera-se um documento, podendo ser uma cpia da nota fiscal, duplicata, bloquete de cobrana bancria, ou uma planilha de venda em que registre pelomenos o nome do cliente, o valor e a data de vencimento.b) CONTAS A PAGARA cada compromisso que a empresa assume perante a terceiros deve ser gerado um documento, podendo ser uma cpia da nota fiscal, duplicata, bloquete de cobrana bancria, ou uma planilha em que conste pelo menos o nome do credor, o valor e a data do compromisso.3 quando as receitas superam as despesas.Dficit o contrrio.c) CONTROLE DE BANCOSTodas as contas bancrias que a empresa movimenta devem ser controladas atravs de um livro de contas correntes ou com a utilizao de softwares especficos, que na maioria das vezes, so disponibilizados pelas prprias instituies financeiras (ex: ta Banking Line, B Personal Banking, Microsoft Money, etc.).d) CONTROLE DRO DE CAXAQuando houver um intenso movimento de vendas vista e recebimentos de contas a receber por caixa, ou seja, na empresa, esta deve elaborar um fechamento dirio de caixa atravs de controle de entradas e sadas de numerrio.e) CONTROLE DE DESPESASAs despesas devem ser registradas em controle especfico, independentemente se as notas forem vista ou a prazo.f) CONTROLE FNANCERO DE ESTOQUEApesar de no ser uma boa prtica administrativa e financeira trabalhar com estoques, nas empresas onde a poltica e metodologia "just-in-time no so adotadas, deve-se acompanhar diariamente seus nveis de estocagem a preo de venda.a) NVESTMENTO FXO: aquele destinado aos bens necessrios para a empresa operar. Por exemplo:mveis e instalaes; Mquinas e equipamentos; Mveis e utenslios; Veculos.b) CUSTO DOS RECURSOS HUMANOS NECESSROS: O elemento humano de fundamental importncia para a empresa. Assim, os problemas de administrao dos recursos humanos (recrutamento, seleo, salrios, preparao para o trabalho, etc.) podem invalidar o sucesso do empreendimento. Para calcular o custo da mo-de-obra necessrio:Quantificar o nmero de pessoas necessrias por rea de trabalho;Estimar os salrios mensais (levar em conta os salrios de mercado);Calcular os encargos sociais que incidem sobre os salrios.c) ESTMATVA DE CUSTOSCustos Fixos: So aqueles que ocorrem, independentemente da produo ou das vendas. Os custos fixos so chamados tambm de custos administrativos e podem ser: pr-labore, honorrios do contador, salrios e encargos de pessoal administrativo, depreciao, aluguis, gua e telefone, etc.Amortizao Desenvolvimento ProdutoCusto TotalN = Nmero de meses a ser amortizado NCustos Variveis: So aqueles que variam proporcionalmente ao volume de produo e vendas. Por exemplo, custos com matria -prima, com materiais secundrios, com embalagens, com comisses sobre as vendas, com os fretes, com os impostos. Deste modo, quando a produo aumenta, estes custos tambm aumentam e, quando a produo diminui, os custos caem. Para facilitar o clculo dos custos variveis, sugerimos a classificao desses custos em duas categorias:1) Custos de produo - diretamente ligados aos produtos que se quer fabricar - materiais diretos, embalagens, mo-de-obra direta;2) Custos de vendas - incidem sobre as vendas - comisses, impostos, despesas de expedio.d) DETERMNAO DO PREO DE VENDACom base nos dados acima mencionados, calcular o Preo de Vendas conforme frmula abaixo:e) PONTO DE EQULBROPonto de Equilbrio a quantidade de unidades a ser vendida para comear a ter Lucro. Neste ponto, o lucro zero.f) DETERMNAO DAS RECETAS OPERACONASConsiderando um perodo de 12 meses: multiplique a quantidade de produtos a serem fabricados, projetada para o perodo considerado, pelo preo de venda estimado.g) APURAO DOS RESULTADOSSaber se a organizao ela gerou lucro ou prejuzo, outra funo da contabilidade financeira.h) FLUXO DE CAXA a previso de entradas e sadas de recursos monetrios, por um determinado perodo. Essa projeo deve ser feita com base nos dados levantados nas projees econmico financeiras realizadas anteriormente. O principal objetivo dessa projeo fornecer informaes para a tomada de decises, bem como prever os perodos em que haver sobras ou necessidades de recursos. Considere para a montagem da projeo do fluxo de caixa os seguintes dados bsicos:Entradas a) vendas/servios vista b) recebimento de vendas/servios prazo c) dinheiro dos scios e) emprstimos Sadas a) fornecedores b) despesas gerais de administrao (custos fixos) c) pagamento de emprstimos d) compras vista e)despesas de comercializao i) ESTMATVA DO CAPTAL DE GROO Capital de Giro o instrumento de gesto financeira que complementa as funes do Fluxo de Caixa. Ao comprar materiais e servios para atender a produo, ou prestao de servios, o caixa diminui. O mesmo ocorre com o caixa quando so pagas as contas dos fornecedores.Uma vez formado o estoque, que ser vendido no mercado, so gerados recursos para o caixa ou di