Oito perdas que não agregam valor:(sistema enxuto de produção - STP)

1. superprodução2. espera3. transporte desnecessário4. superprocessamento5. excesso de estoque6. movimento desnecessário7. defeitos8. não utilização da criatividade dos funcionários

Nivelar a carga de trabalho (heijunka)(perdas que comprometem o nivelamento)

Quatro ferramentas-chave para assegurar a qualidade (Sistema Toyota de Produção)

. Ir para ver

. Analisar a Situação

. Usar o fluxo unitário de peça e andon (visual) para trazer os problemas à tona. Perguntar “por que” cinco vezes

5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke)

1. Classificar – manter somente o que for necessário, descartar o que não for.2. Organizar – “Um lugar para tudo e tudo no lugar”.3. Limpar – A limpeza atua como processo de Pessoas

Técnico. Estabilidade. JIT. Autonomação. Kaizen. Heijunka

Administrativo. Norte Verdadeiro. Ver por si mesmo. Solução de Problemas. Habilidade de Apresentação. Gerenciamento de Projetos. Cultura de Apoio

STP – SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃOSistema de administração da produção para alcançar metas de melhor qualidade, menor custo e lead times mais curtos através do engajamentodas pessoas em relação às metas.

O MODELO TOYOTA14 Princípios de Gestão do MaiorFabricante do Mundo

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:

O MODELO TOYOTAJEFFREY K. LIKER

SISTEMA TOYOTA DE PRODÇÃOAlém da Produção em Larga EscalaTAIICHI OHNO

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃODo Ponto de Vista da Engenharia de ProduçãoSHIGEO SHINGO

“Damos o maior valor à verdadeira implementação e à realização. Há muitas coisas que não conseguimos entender, portanto, perguntamos: por que simplesmente não ir em frente e pôr as mão à obra, tentar fazer alguma coisa? Você percebe o quão pouco sabe e enfrenta seus próprios fracassos, você pode simplesmente corrigir essas falhas, refazer e, na segunda

Resumo Executivo dos 14 Princípios do Modelo Toyota

Seção I: Filosofia de Longo Prazo � Introduzir no equipamento a capacidade de detectar problemas e de se autodesligar. � Um bom líder deve entender detalhadamente o trabalho diário, de modo que possa ser o melhor

muda – nenhuma agregação de valorAtividades supérfluas que aumentam os lead times.muri – sobrecarga de pessoas ou equipamentosColocar pessoas ou equipamentos além de seus limites naturais.mura – desnivelamentoExistência de mais trabalho do que se pode executar ou o inverso.

3. Limpar – A limpeza atua como processo de inspeção e facilita a identificação de falhas.4. Padronizar – Desenvolver regras para manter os 3 primeiros S.5. Autodisciplina – Manter o ambiente de trabalho estável é um processo constante de melhoria contínua.

KanBan

Se não há um cartão kanban em uma caixa solicitando que esta peça seja reabastecida, então a caixa não deveria estar lá. A caixa cheia sem um cartão kanban é um sinal visual de superprodução.

Pessoas

Bens de longo prazo = Habilidades AprendidasEquipamentos Depreciados = Perda de ValorPessoas valorizadas = Crescimento Contínuo

Filosófico. O cliente em primeiro lugar. As pessoas são o bem mais importante. Kaizen. Ver por si mesmo (genchi genbutsu). Dar retorno aos membros da equipe e ganhar respeito. Pensar na Eficiência. Envolvimento total das equipes

SISTEMA DE TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTASHIGEO SHINGO

SISTEMAS DE PRODUÇÃO COM ESTOQUE ZEROSHIGEO SHINGO

corrigir essas falhas, refazer e, na segunda tentativa, ver um outro erro ou qualquer outra coisa que não gosta e refazer de novo. É assim, pelo aperfeiçoamento constante ou, talvez eu deva dizer, pela melhoria baseada na ação que podemos alcançar um nível mais alto de prática e de conhecimento.”

_ Fuji Cho, PresidenteToyota Motor Corporation, 2002.

Seção I: Filosofia de Longo Prazo

Princípio 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo emdetrimento de metas financeiras de curto prazo.

Seção II: O Processo Certo Produzirá os Resultados Certos

Princípio 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.

Princípio 6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dosfuncionários.

Princípio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.

Princípio 11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os amelhorar.

� Ter um senso filosófico de propósito que se sobreponha a qualquer decisão de curto prazo.Trabalhar, crescer e alinhar toda a organização rumo a um objetivo em comum mais importantedo que ganhar dinheiro. Compreender seu lugar na história da empresa e trabalhar para levá-laao próximo nível. Sua missão filosófica é a base para todos os outros princípios.� Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia – é seu ponto de partida. Avaliar cadafunção na empresa em termos de capacidade para atingir este objetivo.� Ser responsável. Lutar para decidir seu próprio destino. Agir com autoconfiança e acreditar emsuas próprias habilidades. Aceitar a responsabilidade por sua conduta e manter e melhorar ashabilidades que lhe possibilitam produzir agregação de valor.

� Introduzir no equipamento a capacidade de detectar problemas e de se autodesligar.Desenvolver um sistema visual (andon) para avisar a equipe ou os líderes de projeto que umamáquina ou processo precisa de assistência. Autonomação (máquinas com inteligência humana)é a base para a “construção da qualidade.� Introduzir na organização sistemas de apoio para a solução rápida de problemas e imediatoestabelecimento da soluções.� Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter a qualidade já naprimeira tentativa com intuito de aumentar a produtividade em longo prazo.

� Usar métodos estáveis que podem ser repetidos em toda parte para manter a previsibilidade,a regularidade do tempo e dos processos. É a base para o fluxo e o sistema de puxar.� Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo até um certo momento, padronizandoas melhores práticas atuai. Permitir a expressão criativa individual para melhorar o padrão eincorporá-lo ao novo padrão de modo que, quando uma pessoa se afastar, você possatransmitir a aprendizagem para a pessoa substituta.

� Um bom líder deve entender detalhadamente o trabalho diário, de modo que possa ser o melhorprofessor da filosofia da sua empresa.

� Criar uma cultura forte e estável em que os valores e crenças da empresa sejam amplamentecompartilhados e vivenciados por um período de vários anos.� Treinar indivíduos e equipes excepcionais para trabalharem na filosofia da corporação paraalcançar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho para reforçar continuamente a cultura.� Usar equipes inter-funcionais para melhorar a qualidade e a produtividade e aumentar o fluxo,resolvendo problemas técnicos complexos. A capacitação ocorre quando as pessoas usamferramentas da empresa para melhorá-la.� Fazer um esforço contínuo para ensinar os indivíduos como trabalhar juntos como equipes rimo ametas em comum O trabalho de equipe é algo que deve ser aprendido.

� Respeitar seus parceiros e fornecedores e tratá-los como uma extensão de sua empresa.

Princípio 3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.

Princípio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Trabalhar como a tartaruga, não como a lebre.)

Princípio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.

Princípio 8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aosfuncionários e processos.

Seção IV: A Solução Contínua de Problemas na origem Estimula a AprendizagemOrganizacional

Princípio 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (genchi genbutsu).

Princípio 13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas asopções; implementá-las com rapidez.

� Recriar processos de trabalho para atingir uma alta agregação de valor e o fluxo contínuo. Emtodos os projetos, lutar para eliminar o tempo de ociosidade ou à espera de alguém que assuma.� Criar um fluxo de para mover rapidamente o material e as informações, bem como encadearprocessos e pessoas de modo que os problemas se tornem imediatamente visíveis.� Tornar o fluxo aparente em toda cultura organizacional. Essa é a chave para um verdadeiroprocesso de melhoria contínua e para o desenvolvimento das pessoas.

� Oferecer aos clientes no processo de produção o que eles desejam, quando desejam e naquantidade que necessitam. O reabastecimento de material acionado pelo consumo é o princípiobásico do just-in-time.� Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, estocando pequenas quantidades decada produto e frequentemente reabastecendo com base no que o cliente realmente utiliza.� Corresponder às mudanças diárias na demanda do cliente em vez de confiar em programaçãode computador e sistemas de mapeamento de estoque.

� Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se estãodiante de uma situação padrão ou de um problema.� Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a atenção do trabalhador.� Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho é executado para sustentar o fluxo e osistema de puxar.� Reduzir os relatórios a uma folha de papel sempre que possível, mesmo em suas maisimportantes decisões financeiras.

� Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e não para substituí-las. Frequentemente, é melhortrabalhar manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para executá-lo.� Muitas vezes não se pode confiar em uma nova tecnologia, que pode ser difícil de padronizar,prejudicando assim o fluxo. Um processo que comprovadamente funciona em geral prevalecesobre a tecnologia nova que ainda não foi testada.

� Respeitar seus parceiros e fornecedores e tratá-los como uma extensão de sua empresa.� Desafiar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que você os valoriza.Estabelecer alvos desafiadores e auxiliar seus parceiros atingi-los.

� Resolver problemas e melhorar processos indo à sua origem, observando-os pessoalmente everificando dados, em vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o computador lhe dizem.� Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados.� Mesmo os administradores e executivos de alto nível devem ver as coisas por si mesmos para quetenham mais do que uma compreensão superficial da situação.

� Não tomar uma única direção e seguir adiante sem antes ter considerado completamente asPrincípio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Trabalhar como a tartaruga, não como a lebre.)

Princípio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo naprimeira tentativa.

Seção III: Desenvolver Líderes, Parceiros e Fornecedores que vivam a Filosofia

Princípio 9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofiae a ensine aos outros.

Princípio 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) eda melhoria contínua (kaizen).

� A eliminação das perdas é somente um terço da equação para o sucesso da produção enxuta. Aeliminação da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade no programa deprodução também são importantes – embora geralmente não compreendidas em empresas quetentam implementar os princípios enxutos.� Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produção e de serviçoscomo alternativa para a abordagem pá/começa do trabalho em lotes, típico na maioria dasempresas.

� A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor.� Usar todos os métodos modernos disponíveis para assegurar a qualidade.

sobre a tecnologia nova que ainda não foi testada.� Conduzir teste reais antes de adotar novas tecnologias em processos administrativos, sistemasde produção e produtos.� Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que podemromper a estabilidade, a confiabilidade e a previsibilidade.� Apesar disso, incentivar seus funcionários a considerar novas tecnologias quando novasabordagens são desejadas no trabalho. Implementar rapidamente a tecnologia jácompletamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se puder melhorar o fluxo dosprocessos.

� Desenvolver líderes de dentro da empresa, ao invés de buscá-los fora da organização.� Os líderes devem ser modelos da filosofia da empresa em seu modo de fazer negócios.

� Não tomar uma única direção e seguir adiante sem antes ter considerado completamente asalternativas. Quanto tiver feito uma opção, movimente-se rapidamente, mas com cautela.� Nemawashi é o processo de discussão de problemas e de soluções potenciais com todos osafetados para coletar suas idéias e obter o acordo quando ao caminho a seguir. Esse processo deconsenso, embora demorado, auxilia a ampliar a busca por soluções e, uma vez que uma decisão étomada, tem rápida implementação.

� Assim que um processo estável for estabelecido, usar ferramentas de melhoria contínua paradeterminar a causa das ineficiências e aplicar soluções eficazes.� Criar processos que quase não exijam estoque. Isso tornará aparentes o tempo e os recursosdesperdiçados. Assim que a perda ficar evidente, fazer com que os funcionários utilizem umprocesso de melhoria contínua (kaizen) para eliminá-la.� Usar hansei (reflexão) em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identificarclaramente as dificuldades em executá-lo. Desenvolver soluções para não repetir erros.