Processo administrativo

Auto: Ader Fernando Alves de Pádua 1. INTRODUÇÃO

Este artigo apresentara os quatro tipos de fundamentos do processo

administrativo tais como Planejamento, Organização, Direção e Controle para que

sejam aplicados de maneira eficaz e eficiente nas entidades as quais irão atuar.

O primeiro fundamento a ser abordado é o Planejamento, que será tratado no

nível institucional da empresa com seus tipos e conceitos buscando se conhecer o

objetivo da empresa para que o mesmo seja alcançado.

A Organização será apresentada como função administrativa e seu processo

na administração. Neste sentido, o que significa o ato de organizar, estruturar e

integrar os recursos, estabelecendo as atribuições na hierarquia da entidade.

A Direção tratará da ação da empresa na condução das atividades dos que

nela participam, caracterizando a função administrativa de dirigir com sua definição

e características dos sistemas da administração e suas repercussão.

Pelo Controle se ilustrará como a empresa controla a ação empresarial, como

se definem as fases do controle, seus tipos e conceitos voltados para o âmbito das

relações humanas.

Abranger todo o ato de gerir uma empresa, por meio do conhecimento teórico

dos Fundamentos da Administração, será o objetivo deste trabalho e promover uma

integração com todos eles para melhor assegurar o desempenho de uma

organização.

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2. PROCESSO ADMINISTRASTIVO

2.1 PLANEJAMENTO

Planejamento é o processo administrativo que determina antecipadamente o

que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas. O

planejamento administrativo significa decidir adiantado o que deve ser feito para

alcançar determinado objetivo ou metas.

O Planejamento pode ser dividido em dois tipos: planejamento estratégico e

tático.

2.1.2 Tipos de planejamento

2.1.2.1 Planejamento estratégico

O Planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e

sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam

afetar toda e empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento que

envolve prazos mais longos de tempos, é mais abrangente e é desenvolvido nos

níveis hierárquicos mais elevados da empresa, isto é no nível institucional. Esse

planejamento é subdividi-los em vários níveis: Empresarial, Institucional estratégico

e tático podendo ser mercadológico, financeira de produção e de recursos humanos.

O planejamento estratégico exige etapas, a saber:

1- Determinação dos objetivos empresariais;

2- Analise organizacional interna

3- Formulação das alternativas estratégicas e escolha da empresarial;

4- Elaboração do planejamento estratégico;

5- Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais

Os objetivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias de

objetivos sendo:

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1- O lucro, considerado dentro de sua dupla ótica;

2- A expansão da empresa;

3- A segurança que corresponde ao desejo da empresa;

4- A autonomia ou independência;

A formulação das alternativas estratégicas poder ser feita dentro de padrões

rotineiros ou altamente criativos dependendo da situação externa e interna, pode ser

dada preferência a estratégias de ativos ou passivos. Geralmente, as grandes

empresas de caráter dominante desenvolvem estratégias ofensivas em seus

princípios de segmentos de mercados. As empresas podem desenvolver

estratégicas ofensivas (ativos) com relação a algumas partes.

2.1.2.2 Planejamento tático

O planejamento tático é a função administrativa que determina

antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e

visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa e seus

departamentos e divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e

futura.

2.1.2.3 O planejamento operacional

O planejamento operacional é aquele que se preocupa basicamente com o

que fazer e como o como fazer. O planejamento operacional se caracteriza pelo

detalhamento com que estabelece as tarefas e operações pelo caráter imediatista,

focalizando apenas o curto prazo, e pela abrangência total abordando apenas uma

tarefa ou uma operação.é constituído de uma infinidade de planos operacionais que

proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa, produção ou operações

,finanças, mercadologia, recursos humanos etc.

2.1.3 Tipos de planos operacionais

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Os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser

classificados em quatro tipos.

1- planos relacionados com métodos

2- Planos relacionados com dinheiro

3- Planos relacionados com tempo

4- Planos relacionados com comportamento

2.1.4 Procedimentos

Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos que

as políticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, procuram evitar a

confusão por meio da direção, coordenação e articulação das operações de uma

empresa.

2.1.4.1 Tipos de procedimentos

Os procedimentos geralmente são transformados em rotinas e expressos na

forma de fluxogramas.São gráficos que representam o fluxo ou seqüências de

procedimentos ou rotinas, estas nada mais são do que procedimentos devidamente

padronizados e formalizados. Os fluxogramas podem ser de vários

tipos.Fluxogramas verticais que retrata a seqüência de uma rotina por meio de linhas

Fluxogramas horizontais que utiliza geralmente os mesmos símbolos dos

fluxogramas verticais e enfatiza os órgãos ou as pessoas envolvidas em um

determinado procedimento ou rotina.

2.1.4.2 Orçamentos

São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um

determinado período de tempo. Os orçamentos geralmente têm a extensão de um

ano correspondente ao exercício fiscal da empresa.

2.1.4.3 Programas

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Constituem planos operacionais com o tempo. Consistem basicamente em

planos que correlacionam duas variáveis, tempo e atividades que devem ser

executadas.

2.1.5 Importância para a gestão

Ele apresenta algumas características de como estabelecer um processo

permanente e contínuo, que se preocupa com a racionalidade de tomada de

decisões, sendo voltado para o futuro selecionando entre varias alternativas

disponíveis um curso de ação onde é sistêmico e interativo.

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2.2 ORGANIZAÇÃO

Segundo Chiavenato (2000), “a palavra organização denota todo

empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados

objetivos”.

2.2.1 Tipos de organização

2.2.1.1 Organização formal

Baseia-se em uma divisão de trabalho mais consciente uma diferenciação

quanto à integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por

aqueles que detêm o processo decisório.

2.2.1.2 A organização informal

Emerge naturalmente entre as pessoas da organização formal, a partir da

relação com as pessoas que ocupam cargos nas organizações. Surge a partir das

relações e interações impostas pela organização formal.

O ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos

de sua administração se dá como função administrativa.

2.2.2 Importância para a gestão

De acordo com Chiavenato (2000), “a importância da organização entre

outras é basicamente a de agrupar pessoas e estruturar todos os recursos

organizacionais para atingir os objetivos predeterminados”.

Com a organização a empresa reúne e integra os recursos, define a estrutura

de órgãos que deverão administra-los. Estabelecendo então a divisão do trabalho

por diferenciação, possibilita os meios de coordenar as diferentes atividades pela

integração de seus setores e define os níveis de autoridade e de responsabilidade.

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Verifica-se então que as empresas definem os seus domínios, objetivos que

pretendem alcançar e seu ambiente de atuação onde procuram a sobrevivência e o

crescimento, ou seja, “estabelecem estratégias para melhor aproveitamento e

aplicação de seus recursos”.(Chiavenato, 2000).

Níveis Organização Conteúdo

Institucional Desenho

organizacional

Superestrutura da

empresa. Formato

organizacional e

processos de

comportamento

Intermediário Desenho departamental Agrupamento de

unidades em

subsistemas, como

departa mentos ou

divisões.

Operacional Desenho de cargos. Estrutura das posiç ões

e das atividades em

cargos

Existem três tipos básicos de estrutura organizacio nal.

Organização linear

È a estrutura organizacional mais simples e antiga. Significa que cada

superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a

reparte com ninguém.

Sua origem se deu na organização de antigos exércitos e na organização

eclesiástica dos tempos medievais.

Suas principais características foram:

► Autoridade linear ou única: decorrente da aplicação do principio de unidade de

comando, pelo qual o superior tem autoridade única e exclusiva.

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► Linhas formais de comunicação: a comunicação entre as pessoas da organização

somente poderia ser feita dentro das linhas definidas pelo cronograma

organizacional.

► Centralização das decisões: as decisões da organização da empresa são

tomadas pelo ocupante do topo do organograma.

► Formato piramidal: A medida que se sobe na escala hierárquica se diminui o

numero de unidades ou posições em cada nível

Vantagens da organização linear

Por se tratar de uma estrutura simples fica bem mais fácil acompanhar a

estrutura organizacional da empresa alem de se enxergar bem definidas as funções

de cada ocupante de determinada unidade.

Organização funcional

Aplica a funcionalidade e a especialização das funções, que separa, distingue

e especializa os agentes envolvidos.

Suas principais características:

► Autoridade funcional ou dividida: baseada na especialização e no conhecimento e

não na autoridade. Nela, cada subordinado se reporta a vários superiores

especializados simultaneamente de acordo com a especialidade de cada um.

► Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos são

efetuadas diretamente, sem intermediação. A organização funcional busca a maior

rapidez possível nas comunicações entre os níveis da organização.

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► Descentralização das decisões: as decisões são delegadas a órgãos ou cargos

especializados que possuam o conhecimento necessário para melhor implementa-

las.

► Ênfase na especialização: é importância fundamental que todos os níveis da

organização sejam especializados em seus cargos fazenda assim que cada um

contribua cm sua especialidade.

Vantagens da organização funcional:

Proporcionar a especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização,

melhor supervisão técnica que desenvolve comunicações diretas e mais rápidas e

também separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Organização linha - staff

As unidades e posições de linha passaram a se concentrar no alcance dos

objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços

especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa.

Assessoria de staff cabia a eles a prestação de serviços especializados e de

consultoria técnica, influenciada indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por

meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como

planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.

Vantagens da organização linha-staff:

Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o principio de

unidade de comando.

Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff. Os órgãos de

staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados ao contrario dos

órgãos de linha que agem na produção e venda.

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2.3 DIREÇÃO

2.3.1 Conceito

O autor, Hampton (1990) afirma que direção designa o processo pelo qual os

gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se

com eles. Os outros processos administrativos – planejamento, organização e

controle – podem ser vistos como interpessoais. Um gerente poderia praticá-los

sozinho em seu escritório. Porém, liderar, ou a liderança, é diferente. A liderança

refere-se ao processo interpessoal por meio do qual um gerente procura influenciar

os empregados para que eles cumpram as tarefas. A liderança acontece não

isoladamente, mas na inteiração. De todas as funções da administração, a liderança

parece ser a mais estudada, e possivelmente a menos compreendida.

2.3.2 Estilo

O modo pelo qual os gerentes lideram varia segundo pelo menos duas

dimensões importantes. A primeira delas é o ponto até o qual o líder concentra-se

nas pessoas que lidera, considerando seu sentimento e a qualidade de suas

relações mútuas. Um líder assim é orientado para as pessoas e é descrito de

diversas formas: democrático, permissivo, orientado para seus seguidores,

participativo, ou bem-educado. A essência do estilo deste líder é a sensibilidade aos

subordinados como pessoas.

A dificuldade que poderá, eventualmente, existir quando

discutirmos as idéias é que, quando discordamos em algum

ponto, você se sinta na obrigação de acatar a minha opinião,

por eu ser seu chefe.

A segunda dimensão é o ponto até o qual o líder se concentra na tarefa a ser

desempenhada, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o

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trabalho. Este líder é orientado para a tarefa e também tem diversas formas de

caracterização como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa, socialmente

distante, diretivo, e estruturalista. A essência do estilo deste líder é uma

preocupação excessiva com a tarefa em si própria e não com os trabalhadores como

pessoas. A liderança orientada para a tarefa freqüentemente está associada com

produtividade. Porém, algumas espécies particulares da liderança orientada para a

tarefa – a autocrática e a restritiva – tendem a estar divorciadas da produtividade.

Outros tipos particulares de liderança orientada para a tarefa – comportamento

socialmente distante, diretivo e estruturalista – tendem a estar associados com a

produtividade. A mesma tende a deprimir a satisfação e a coesão. Contudo, há uma

exceção importante. A estruturação da tarefa do subordinado, no sentido de faze-lo

saber o que dele é esperado tende a aumentar sua satisfação e coesão.

2.3.3 A situação

Quanto melhores as relações do líder com o grupo, quanto mais estruturada a

tarefa e quanto maior o poder da posição do líder, mais fácil é a situação de

administrar ou, dito de outra forma, mais favorável é a situação para o líder. Quanto

menos a situação exibir tais condições, menos favorável ela é para o líder. Qualquer

situação dada de liderança pode assim ser classificada como sendo relativamente

favorável ou desfavorável, ou ocupando uma posição intermediária.

Situação e estilo

Considere-se, por exemplo, a decisão que o gerente enfrenta de acordo com

a pesquisa que se vê apenas os efeitos da liderança orientada para as pessoas ou

para a tarefa. Se o gerente concentrar as atividades de liderança nas pessoas, os

trabalhadores ficarão satisfeitos, mas serão menos produtivos. Por outro lado, se o

gerente concentrar-se na tarefa, os trabalhadores poderão tornar-se mais produtivos,

mas ficarão menos satisfeitos. Da mesma forma, na pesquisa que leva em conta

tanto à situação do líder quanto seu estilo, a liderança orientada para as pessoas

funciona melhor em situações que são ou extremamente favoráveis ou

extremamente desfavoráveis. A premissa nos dois tipos de pesquisa é que as duas

dimensões - orientação para as pessoas e orientação para a tarefa – são

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mutuamente exclusivas; o líder deve tender para uma ou para outra, pelo menos em

sua ênfase primária.

Quando se pensa na liderança desta forma, e/ou, o gerente parece ficar num

dilema. Felizmente, contudo, pode-se pensar no problema de uma forma diferente.

Com explicou um executivo empresarial a Ralph Stogdill, um dos grandes

pesquisadores da liderança: “Vocês psicólogos, ficam me dizendo que devo escolher

entre uma forma de liderança que seja ou coração de ouro (orientado para as

pessoas) ou coração de pedra (orientada para a tarefa). Parece-me que há um

ponto médio ideal em algum lugar entre esses dois extremos, e eu o prefiro”.

O que esse executivo reconheceu intuitivamente é que a ênfase nas pessoas

e a ênfase na tarefa não são duas dimensões diferentes. ( Há provas estatísticas

que apóiam tal idéia.) a preocupação com as pessoas pode não implicar falta de

preocupação com a tarefa, e a preocupação com as pessoas pode não implicar falta

de preocupação com as pessoas. Um líder poderia ser intensa, moderada, ou

ligeiramente preocupado com ambas, com nenhuma, ou com uma ou com outra.

Existe a possibilidade de o volume todo de pesquisa que tenta relacionar o

estilo de liderança e as características situacionais, estar tentando simplificar demais

uma fenômeno complexo. Talvez o estilo não devesse ser reduzido a uma questão

de quanto o líder enfatiza as pessoas ou a tarefa. Talvez as situações não

devessem ser reduzidas a uma questão de quão bem o líder se dá com os

membros, quanto poder é inerente à posição de liderança, e quão estruturada é a

tarefa.

Características dos subordinados

A evidência de diversos estudos sugere que um fator importante, porém

freqüentemente negligenciado, na descrição de qualquer situação de liderança são

as características das pessoas do grupo que está sendo liderado. Seus traços

podem ser críticos na determinação dos efeitos da liderança orientada para as

pessoas ou orientada para a tarefa sobre a satisfação e a produtividade. Por

exemplo, um estudo descobriu que subordinados menos maduros e menos

experientes tendem a favorecer o uso de um estilo de liderança orientado para as

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pessoas, ao passo que subordinados mais experientes preferem um estilo orientado

para a tarefa. A consideração pelos seres humana, própria do estilo orientado para

as pessoas, provavelmente ajuda a reduzir a tensão e a insegurança dos

inexperientes.

2.4 CONTROLE

2.4.1 Conceito

Pressupõe em um trabalho coordenado, que facilite a troca de informações,

estabelece princípios de acordo com o programa adotado, a função administrativa

do controle tem por objetivo medir e corrigir o desempenho dos subordinados para

assegurar que os objetivos da organização e os planos estabelecidos possam ser

alcançados.

A finalidade do controle e assegurar que os resultados do que

foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto

possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência

do controle está na veracidade se a atividade controlada está

ou não alcançando os objetivos determinados e o resultados

desejados.

www.professorcezar.adm.br/Textos/Democraciateorianeoclassi

ca).

2.4.2 Tipos de controle

a) finalidade: apuração da legalidade dos atos da gestão verificação da

fidelidade funcional dos agentes da administração, verificar se não há mais poderes

por parte dos chefes do que aqueles previstos. A veracidade do desempenho no

cumprimento dos programas estabelecidos, ou seja, os resultados adquiridos.

b) a aportunidade: o processo de controle atua no sentido de ajustar as

operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo

com a informação que recebe.

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c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: é importante

determinar os limites dos quais a variação ou erro ocorrido entre o desempenho

esperado e o obtido poderá ser aceito como normal ou desejável. O desempenho

deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variação.

d) Ação corretiva: o objetivo é manter as operações dentro dos padrões

estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível.

Assim as variações, erros, ou desvios devem ser corrigidos para que as operações

sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito

extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Abrangência do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o

controle serve de fechamento. Da mesma forma como ocorre

com o planejamento, a abrangência do controle pode ser feita

ao nível global, ao nível departamental e ao nível operacional,

respectivamente dentro dos planos estratégicos, tático e

operacional.

2.4.3 A importância do controle para a gestão.

A sua importância vem em padronizar o desempenho, através de inspeções,

supervisão, procedimentos escritos, medir e corrigir o desempenho dos empregados,

através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta,

com isto diminuindo os gastos com a rotatividade desnecessária de pessoal.

Vem também auxiliar a gestão no operacional auxiliando na padronização da

qualidade de produtos e serviços oferecidos pela organização, utilizados como

meios preventivos para atingir os objetivos da empresa, através da articulação de

objetivos em um planejamento.

Com tudo o controle é importante para a gestão pois protege os bens da

empresa de roubos, desperdícios e abusos, através do controle qualitativo e

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quantitativo como a exigência de registros escritos, auditoria e divisão de

responsabilidades.

CONCLUSÃO

Os Fundamentos da Administração são indispensáveis para atuação dos

futuros gestores. Demonstrar a necessidade do conhecimento para aplicação no

mercado de trabalho é aspecto primordial para os profissionais, uma vez que, para

planejar, organizar, controlar e dirigir requer não só apenas o conhecimento

intelectual, mas, sobretudo, como saber aplicar no dia-a-dia da empresa.

Neste artigo cada fundamento é constituído de características relevantes para

atuação de um profissional, pois os conceitos e aplicabilidades mencionados nos

mostraram que suas conseqüências são positivos para melhor desempenho

daqueles que formam a empresa.

No ramo empresarial, a ausência de um dos fundamentos, pode acarretar

conseqüências negativas que venham a comprometer o reconhecimento e

desenvolvimento da empresa perante si mesma e aos outros.

No Planejamento, como processo administrativo, verifica-se que ele é o

primeiro dos fundamentos que devemos conhecer. Por meio dele, é que traçaremos

as metas para alcance dos objetivos que a empresa possui, partindo do

conhecimento de sua missão.

Os planejamentos estratégico e tático exigem determinação, formulação,

elaboração e implantação de recursos que irão promover melhorias internas e

internas na empresa.

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Verificamos também que na Organização a divisão de setores, departamentos

e outros, se torna necessária para cumprimento eficaz das obrigações e

responsabilidades que cada membro possui respeitando a hierarquia, uma vez que,

cada superior é autoridade perante seus subordinados.

Nas formas de organizações, todas elas nos remetem à uma melhor estrutura

organizacional, posto que, se visa exclusivamente os benefícios da entidade e a

todos os que dela participam.

Podemos constatar que o Controle é o conjunto dos demais fundamentos,

sendo o ponto chave da visão sistêmica da empresa, aonde seus passos

padronizados e criteriosos são importantes para determinar os limites entre o erro e

o desempenho esperado e também para se constatar desvios e desafios que a

empresa tende a encontrar.

As finalidades do Controle, como a supervisão e a inspeção, vem nos mostrar

sua importância de gerir com responsabilidade e competência uma organização.

A dimensão de dirigir, apresentada neste artigo, proporciona uma tarefa

associada à produtividade daqueles que compõem a empresa. O ato de dirigir

engloba todos os fundamentos da administração, sendo o diferencial entre eles a

liderança, este ultimo que exerce sobre todo o corpo da entidade.

Dirigir requer, além da visão sistêmica, capacidade plena para levar a

empresa ao crescimento tanto interno quanto no mercado econômico, exigindo

combinação de técnicas e especialização para os profissionais.

Enfim, os fundamentos da administração nos remetem à liderança de equipes

nas organizações que trabalham para alcançarem os melhores resultados, melhores

desempenhos, melhor comunicação, convergindo-se para que todos se

comprometam com os objetivos da empresa sem perder de vista sua missão.

Posto que, os gestores devem ter consciência de que estão gerindo pessoas,

é de bom senso, que os mesmos, dentro da aplicação dos fundamentos da

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administração, se atentam para ouvir sua equipe e captar com proveito o que cada

um tem a sugerir ou expor para melhor funcionamento de sua própria gestão.

O trabalho em equipe não só é encorajador, como também é fonte de

satisfação para muitas pessoas, que, em vista disto, acabam dando de si o melhor

quando assim trabalham.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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FARIA, José Carlos. Controle. In: _______. Administração – Introdução ao Estudo. 4. ed. São Paulo: Ed. Pioneira, 2000. p. 160-165.

http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.html. Acesso em 05 de mar. 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento da Ação Empresarial in _____ Administração Teoria, Processo e Prática , 3º edição, São Paulo, 2000, p.147-182 __CHIAVENATO Idalberto. Organização da Ação Empresarial in - abut, p.201 - 258