11ª Aula- Delegação de Tarefas
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Delegação de TarefasO crescimento de umaempresa passaessencialmente pela
delegação de tarefas entre aspessoas que trabalham naorganização. Sem esteinstrumento de gestão os
líderes cariamsobrecarregados sem apossibilidade de assumiremresponsabilidades maiores.
Contudo o processo dedelegação nem sempre
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vê problemas em entender exatamente os limitesdo poder que está recebendo.A competência de um funcionário apoia-se noconhecimento técnico, nas habilidades humanase na forma de desempenho da função. Odesempenho depende intrinsecamente dacompetência, mas s se explicita de forma e!ca"pela preexistência de condiç#es motivadoras peloambiente da empresa. $ão pode ser o l%der umautocrata que possua competências brilhantes eas transforme em infecundas.&abe ao l%der ser o 'erador do conhecimento, oeducador contuma", o instrutor para ocrescimento das pessoas. A forma maisinteli'ente de reali"ar estes papéis é através dedele'ação com monitoramento sistemático.
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&ontudo, em muitos casos, o l%der tem uma baixaautoestima, tem a impressão que o centro do seupoder passa pelo seu conhecimento técnico dedeterminado assunto, enquanto na verdade o'rande l%der é aquele que não conhece todos osassuntos, mas tem a capacidade de comandarpessoas melhores do que ele em certos assuntos. Adele'ação em primeiro plano passa por umprocesso psicol 'ico de transferir al'o que o l%deracha que é ele pr prio. (ara exempli!car usarei omeu exemplo pessoal. )uando eu tinha meus *+
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que me achavam inteli'ente e trabalhador, aminha função e tarefas me tornavam quem eu
era, eram parte de mim, me fa"iam ser elo'iadopelos clientes, me elevavam a autoestima, ouse a, eram eu mesmo. )uando fundei a Alterdataem / , empresa de soft0are que comando,
comecei a perceber que para crescer eu precisavadele'ar as coisas que eu sabia fa"er, porém estascoisas eram parte de mim e deixar que outrosassumissem este papel seria como,
psicolo'icamente, eu estivesse deixando de ser oque me tornava bom, e!ca" e di'no de elo'ios.1sso não foi fácil para mim como certamente não épara todos os l%deres.
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(orém, com muitas re2ex#es percebi que a
dele'ação era fundamental para que a empresacrescesse, era muito importante que eu tivessetempo para assumir outros papéis, e que naverdade a essência do meu trabalho não era a
execução de certas coisas em al'umas épocas daempresa, mas sim a minha capacidade demobili"ação de 'randes pro!ssionais que estariamtrabalhando comi'o no formato que eu ul'ava
necessário, no padrão de qualidade que euresumia im ortante na velocidade ue eu tinha
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4endo assim, o l%der precisa entender que tembasicamente quatro 'randes metas na empresa51) Traçar objetivos;2) Criar condições para realização;3) Estimular a obtenção de resultadosatravés da e uipe;!) "valiar os resultados#
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6esta forma, o l%der precisa dele'ar para crescer, ensinara equipe a pensar e não apenas a receber comandos. Aoser transferida uma tarefa para o subordinado é
importante e fundamental que a comunicação se a e!ca"no que tan'e aos motivos e valores para a or'ani"ação,não se deve dele'ar al'o sem que o subordinado entendaexatamente o !porque" pois a pior dele'ação é aquelaque transfere apenas o !faça".7 importante !autorizar 8 e não !pro#idenciar" sãocoisas distintas de 'rande impacto no processo dedele'ação.7 importante dois elementos não serem esquecidos amais
na dele'ação5$% Cada responsabilidade corresponde poderes ede#eres&'% ( delegação não e)clui a responsabilidade dolíder que delegou.
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O l%der deve ter a consciência que a dele'açãonão o exclui dos poss%veis erros que osubordinado causará, o liderado precisa ter acerte"a de que o superior é um apoio, e para criareste ambiente o ideal é usar as ferramentas demonitoramento sistemático. Ou se a, dele'ar al'oe monitorar por per%odo curto, uma ve" por dia sefor 'rave ou uma ve" por semana, se este tempofor ra"oável para identi!car poss%veis distorç#es,tornando a comunicação entre os dois polosbastante intensa. 9m cada ponto demonitoramento o l%der deve criticar e orientar osubordinado, observando sempre se ele tem ascondiç#es e ambiente para fa"er uso do poder. $amedida que o superior for adquirindo con!ançano liderado, quanto a tarefa dele'ada, deve ir
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9sta medida fará o liderado se sentir con!ante porestar sendo acompanhado e fará com que o l%dertenha a certe"a que as coisas estão caminhandodentro do esperado por ele, uma ve" que estátreinando e capacitando o subordinado. &om isso,ambos estarão exercendo os elementos básicos dadele'ação5 Aceitação da :esponsabilidade;
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=m dos 'randes erros é o l%der transferir tarefa enão poder, ou se a, não deixa o subordinado errarpara aprender, causando frustração no liderado esobrecar'a no superior, o l%der precisa ser menosconcentrador. &uidado para não transferir amesma tarefa para dois subordinados, causando'rande confusão por não haver uma de!niçãoclara da responsabilidade de cada um. Outroaspecto para se ter atenção é não transferir tarefapara subordinado de outro l%der, pois isso podetra"er sérios problemas pol%ticos e operacionaisna companhia. O que se deve dele'ar são tarefasessenciais para libera-lo para crescer, mas muitosl%deres transferem apenas o que não 'osta defa"er, o que nem sempre é bom para a empresa.
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O fato é ter a certe"a que é o processo dedele'ação que fa" uma empresa ser forte e 'rande.9mpresas que nascem com um l%der técnico muitoe!ca" que não dele'a, não cresce.
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*lementos cha#e paradelegação de tarefas
A chave dessa metodolo'ia é o ní#el de maturidadedos subordinados em relação ao desempenho com astarefas, não em relação a sua personalidade.A maturidade consiste na capacidade de estabelecerob etivos e metas, aceitar as responsabilidades e aaptidão para desempenhar a tarefa solicitada, sendoque esse critério é avaliado pelo l%der, visando saberse o subordinado tem experiência e formação para
desempenhar a tarefa dele'ada.9sta idéia se divide em quatro estilos ou formas deliderança, untamente com os quatro n%veis dematuridade5
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Comando+ adequado a pessoas com baixo n%vel dematuridade >os subordinados não são aptos e não
têm vontade de assumir responsabilidades?, umcomportamento espec%!co para esse caso é darordens e com pouca ênfase no relacionamento;,enda+ esse estilo compreende alto n%vel de
comportamento orientado para a tarefa e para orelacionamento >os subordinados mostram al'umavontade mas não se sentem preparados paraassumir responsabilidades?;-articipação+ esse estilo orienta-se fortemente parao relacionamento mas com pouca ênfase na tarefa
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Delegação+ esse estilo consiste em dar poucaatenção tanto @ tarefa quanto ao relacionamento>os subordinados são capa"es e querem assumirresponsabilidades?.