11.5 Aula Transcrita

7/23/2019 11.5 Aula Transcrita

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11.5. Disseminar Cultura eResultados de BPM



11.5. Disseminar Cultura e Resultados de BPM © ELO Group 2011

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RESUMO

Aula: 11.5 Disseminar Cultura e Resultados de BPM

Tutor: André Macieira, Msc.

Número de slides: 29 Duração da Aula: 68 min

SLIDE 1

Vamos dar início a esta quinta aula que aborda a importante etapa de disseminar a cultura e os resultados

obtidos com a gestão por processos para organização.

SLIDE 2




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Passando rapidamente pelo sumário desta aula. Começamos, assim como nas outras aulas, com uma visão geral

desta etapa localizando onde que ela se posiciona dentro do método de gestão por processos, assim como

explicitando os resultados esperados ao seu final. Na sequência, vamos detalhar cada uma das atividades que

correspondem a essa etapa. Começamos com uma análise do estágio atual da disseminação dos valores e

comportamentos esperados dentro de uma cultura de gestão por processos. Passamos pela elaboração dos

argumentos e conteúdos que vão subsidiar, que vão suportar a disseminação da cultura de gestão por processos

para organização. Em terceiro lugar, existe uma consolidação de todo este plano de disseminação da cultura de

gestão por processos incluindo aí, quais canais de comunicação serão utilizados, qual a periodicidade de utilização

de cada canal, qual o público alvo e o conteúdo preferencial a ser apresentado em cada um desses canais.

Finalmente, chegamos na atividade quatro que irá incluir a implementação do plano de disseminação da culturade gestão por processos ao longo do ano. Assim como com as outras aulas, encerramos com a apresentação dos

conceitos-chave.




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SLIDE 3

Vamos iniciar então esta aula com a apresentação geral do que engloba esta etapa assim como os resultados

esperados.




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SLIDE 4

Esta última aula de disseminar a cultura e os resultados de gestão por processos corresponde à última etapa

deste bloco que consiste em estratégia de melhoria ou inovação e estratégia de gestão por processos. Na

verdade, é como se essa etapa fosse horizontal as demais etapas sendo discutido como é que eu favoreço a

cultura de gestão por processos para que a organização consiga desdobrar a estratégia, prospectar demandas,

elaborar o portfólio assim como planejar os projetos priorizados e ao longo do tempo fazer o gerenciamento

deste portfólio. Nesta discussão de disseminação de culturas e resultados nós vamos discutir como utilizar as

informações geradas em cada uma dessas etapas para fortalecer a cultura de gestão por processos dentro da

organização.




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SLIDE 5

Resultados Esperados. Primeiramente, avaliação do estágio atual de internalização dos valores e comportamentos

esperados dentro de uma cultura de gestão por processos na organização. Ou seja, antes de construir o plano de

comunicação da gestão por processos para os próximos meses, vamos entender como esta discussão é percebida

pelos diversos profissionais da organização dentro do contexto atual. Em segundo lugar, aí sim, o Plano de

Disseminação da Cultura de Gestão pro Processos detalhando quais canais de comunicação serão utilizados, qual

o publico alvo esperado para cada canal, qual a periodicidade que serão veiculadas as informações em cada um

desses canais, assim como os conteúdos que serão trabalhados dentro de diversas outras informações. Como

terceiro resultado esperado, temos ao longo do tempo a implementação desse Plano de Disseminação com aconstrução de divulgação de folders, atualização do portal da organização, a realização de treinamentos, eventos,

assim como distribuição de cartilhas, boletins mensais de informação, painéis de gestão a vista e etc.




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SLIDE 6

Vamos iniciar, então, a detalhar a primeira atividade desta etapa que é a atividade de analisar a situação atual de

disseminação da cultura de gestão por processos. Ou seja, entender como esta discussão hoje é compreendida e

aceita pelos diversos profissionais da organização e como isto impacta em seus comportamentos ao longo do dia

a dia.




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SLIDE 7

O Escritório de Processos define evidências e sinais de que uma cultura de gestão por processos está

efetivamente amadurecendo na organização. Valores esperados em uma cultura de gestão por processos: Uma

cultura de gestão por processos pode e deve ser materializada a partir de um conjunto de valores compartilhados

pelos diversos profissionais da organização. Estes valores refletem preocupações e objetivos que são comuns para

um determinado grupo de pessoas moldando sua forma de atuar ao longo do dia a dia. Quando estes valores

estão efetivamente internalizados na organização tendem a persistir no ambiente mesmo com a troca dos

membros originais do grupo. Quais valores estão presentes em uma cultura de gestão por processos? Alguns dos

valores presentes em uma cultura de gestão por processos são:

Conceber ideias e realizar mudanças em uma organização é viável, produtivo e gratificante;

Entender uma organização a partir de seus processos habilita uma melhor compreensão de como a

organização funciona e um melhor diagnóstico de como esta organização deveria funcionar.

O uso da gestão por processos gera resultados concretos como: redução de custos, aumento da

satisfação de clientes e funcionários, melhoria nos serviços prestados, redução do tempo de execução dos

processos, dentre outros.

Comportamentos esperados em uma cultura de gestão por processos: Uma cultura de gestão por processos deve

ser baseada em um padrão comum de comportamento dos membros do grupo. Este padrão de comportamento é

percebido como positivo, e recorrentemente reforçado a partir de:




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Manifestação explícita do comportamento esperado, usualmente a partir de ações pela alta

administração criando um exemplo a ser seguido por toda organização;

Parabenização ou questionamento pelos gestores conforme o grau de alinhamento de sua equipe aos

comportamentos esperados.

Quais comportamentos estão presentes em uma cultura de gestão por processos? Alguns exemplos de

comportamentos são:

Engajamento e contribuição ativa nas reuniões de visão de futuro;

Disciplina e foco na implementação das melhorias definidas;

Uso efetivo dos fluxogramas para suportar uma melhor análise de processos;

Realização das rotinas periódicas de monitoração da performance dos processos;

Uso continuado do painel de gestão a vista, como instrumento de gestão efetiva.




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SLIDE 8

O escritório de Processos avalia individualmente o grau de internalização da cultura de gestão por processos nas

diversas unidades da organização procurando estes valores e comportamentos esperados. Quais unidades

internalizaram as práticas de gestão por processos? Algumas evidências são: pelo menos um projeto de melhoria

e inovação realizado com sucesso, recorrência na realização das reuniões de monitoração dos processos, uso do

boletim mensal de informação, uso do painel de gestão à vista. Quais unidades demonstram interesse em

internalizar as práticas de gestão por processos? Algumas evidências são: solicitações de projetos de melhoria e

inovação junto ao escritório, realização de iniciativas pontuais para sistematizar uma busca por melhorias

contínuas, existência de indicadores, mesmo que eles não mensurem o que efetivamente gera valor para aorganização e um certo interesse em conhecer mais sobre o conteúdo e prática da gestão por processos.

Quais unidades organizacionais estão indiferentes à gestão por processos? Algumas evidências são: passividade e

baixa curiosidade em relação às iniciativas da gestão por processos, resistência passiva às ideias propostas.

Finalmente, quais unidades organizacionais são opositoras da gestão por processos? Neste caso, as evidencias

são: críticas recorrentes aos esforços realizados com gestão por processos em outras unidades, assim como

iniciativas claras para boicotar e prejudicar o andamento dos projetos de melhoria e inovação ou as reuniões de

acompanhamento ao longo da gestão do dia-a-dia.




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SLIDE 9

O escritório de processos avalia as práticas atuais para disseminar a cultura de gestão por processos na

organização ou em algumas das unidades desta organização. Já existe um senso de urgência para a gestão por

processos na organização ou em algumas de suas unidades? A cooperação massiva de várias pessoas é

fundamental para disseminar a cultura de gestão por processos. Sem motivação, os indivíduos não ajudarão e os

esforços serão de pouca utilidade. Desta forma deve-se:

Evitar subestimar como difícil é tirar uma pessoa de sua zona de conforto;

Ser conservador e consciente antes de julgar precocemente que o senso de urgência já foi estabelecido; Explicitar os fatos desagradáveis que podem ocorrer caso a gestão por processos não seja implantada.

A maioria das pessoas prefere se lançar ao desconhecido do que assumir posições de potencial fracasso ou

insatisfação pessoal. Em suma, espera-se que ao menos 75% dos profissionais alocados nas unidades

organizacionais diretamente envolvidas estejam convencidos de que as mudanças são realmente necessárias. Os

profissionais que patrocinam e implementam a gestão por processos formam uma coalizão expressiva? É

necessário que algumas pessoas tomem partido ativamente em favor da gestão por processos. Grupos sem uma

forte liderança não conseguem adquirir o poder necessário e assim as forças contrárias à gestão por processos

acabam tomando controle e parando a mudança. Deve-se encorajar o grupo a trabalhar em equipe e garantir

autonomia e influência do grupo responsável pela coordenação da implementação da gestão por processos.Novamente ressalta-se que cada gestão por processos seja aplicada apenas em algumas unidades organizacionais

em um primeiro momento, sua coalizão deve ser proporcional ao escopo do trabalho. Contudo não se esqueça




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que como muitos ganhos residem justamente na interface entre duas ou três unidades envolvidas no processo,

será necessário que patrocinadores de ambos os lados suportem a gestão por processos. Os argumentos para

venda da gestão por processos na organização são adequados, evitando visões utópicas, inexpressivas ou

complicadas? Os argumentos de venda da gestão por processos devem:

Ser de fácil comunicação e alto potencial para chamarem a atenção dos profissionais da organização; Esclarecer claramente a decisão a ser tomada pela organização e onde se deseja chegar;

Ser bem pensados e discutidos de forma a apresentar em sua versão final um pensamento analítico e

pouco utópico;

Sem argumentos de venda bem definidos e consistentes, os esforços realizados podem ser dissolvidos em uma

lista de ações confusas e incompatíveis. Os argumentos de venda da gestão por processos devem ser

apresentados em uma comunicação rápida que provoque o entendimento e o interesse de todos. Os argumentos

de venda da gestão por processos são comunicados de forma adequada? Mudanças exigem que a maioria das

pessoas envolvidas esteja querendo ajudar, algumas vezes até mesmo fazendo sacrifícios em prol da

transformação. Funcionários não estarão dispostos a realizar sacrifícios mesmo que descontente com a situaçãoatual se não acreditarem que a gestão por processos gera resultados concretos. Deve-se identificar que tipo de

comportamento do funcionário pode atrapalhar as mudanças e combater esses comportamentos na

comunicação. Deve-se utilizar todo meio disponível para divulgar os aspectos da gestão por processos e fazê-lo de

modo entusiástico. Qual o grau de risco em relação aos principais opositores da gestão por processo? Muitas

vezes será necessário identificar e remover ou pelo menos neutralizar obstáculos à gestão por processos. Muitas

vezes estas resistências são apenas limitações a ser trabalhadas pelos próprios profissionais envolvidos. Contudo,

nos piores casos, podem existir gestores que se recusam a mudar ou que realizam iniciativas contraproducentes à

gestão por processos. Deve-se trabalhar esses obstáculos a partir de:

Esforços de conscientização a partir de argumentos de venda bem elaborados e bem comunicados; Criação de casos de sucesso da gestão por processos que possam inspirar os mais resistentes, ou seja,

eles devem pensar: se deu certo lá, também poderia dar certo aqui. Contudo, observe que no início da

ativação da gestão por processos, nenhuma organização terá o impulso, poder ou tempo para ultrapassar

todos esses obstáculos de uma única vez.




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SLIDE 10

Continuação da avaliação das práticas atuais para disseminar a cultura da gestão por processos na organização

pelo escritório.

Ganhos de curto prazo com a gestão por processos foram planejados?

Transformações reais levam tempo e a motivação geral tende a cair, caso não existam resultados iniciais para

celebrar. Desta forma, deve-se planejar de forma criteriosa os ganhos e as melhorias de curto prazo que irão

justamente fortalecer a cultura da gestão por processos no grupo. Deve-se também reconhecer enfaticamente os

profissionais responsáveis por esses ganhos, deixando claro que o Escritório de Processos apenas mediou estastransformações. A maioria das pessoas não adere a uma longa jornada de mudança a menos que tenha

evidências claras em doze ou vinte e quatro meses que o trabalho efetivamente produzirá os resultados

esperados.

Qual o grau de adesão da organização à gestão por processos?

Deve-se ter cuidado em não celebrar vitória antes do tempo e assim diminuir o ímpeto de mudança. O momento

de conquista deve ser canalizado para intencionar novos e maiores desafios, mantendo assim a motivação da

corporação. Deve-se, portanto:

Dar liberdade de ação para incentivar novos colaboradores a engajar na gestão por processos ou até

mesmo dar liberdade para incentivar colaboradores já existentes a engajarem novos projetos.




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Deve-se utilizar a credibilidade e força adquirida ao longo do tempo com a gestão por processos para

provocar mudanças mais estruturantes, em sistemas, estruturas organizacionais e políticas que ainda não

foram engajadas efetivamente dentro da discussão da gestão por processos. Enquanto celebrar a vitória é

algo benéfico, declarar vitória antes do tempo pode ser catastrófico.

Qual o grau de internalização da cultura de gestão por processos dentro da cultura da organização?

A gestão por processos só estará implantada quando os seus valores e comportamentos esperados estiverem

internalizados no modo de agir de funcionários e gestores ao longo do seu dia a dia. Caso isto não tenha ocorrido,

tão logo a pressão por resultados e este foco em gerir por processos seja removido, tudo voltará a ser como

antes. Deve-se, portanto:

Ajudar as pessoas a perceber que não houve outro motivo para a melhoria dos resultados do que sua

adesão à gestão por processos. Algumas pessoas sozinhas simplesmente não conseguem compreender

isso.

Deve-se confirmar se as novas gerações, ou seja, os novos profissionais da organização vêm realmenteincorporando a cultura de gestão por processos.

Deve-se tomar cuidado com a sucessão no nível da alta administração para que um novo diretor

mantenha o comportamento esperado e isto sirva de padrão, de exemplo para os diversos profissionais

da organização.

Enquanto a cultura da gestão por processos não estiver internalizada, os comportamentos e valores

esperados podem se degradar tão logo a pressão e foco em gestão por processos seja removido.




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SLIDE 11

Uma vez que houve esse diagnóstico inicial de como os profissionais da organização estão entendendo, aceitando

e efetivamente aderindo aos conceitos e práticas de gestão por processos, vamos agora debater como elaborar

argumentos de venda e conteúdos que vão subsidiar essa disseminação da cultura da gestão por processos na

organização.




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SLIDE 12

O Escritório de Processos revisa os argumentos centrais para “vender” a gestão por processos na organização.

Gestão por processos é uma cultura de melhoria e inovação. A gestão por processos mobiliza pessoas para

conceber ideias que criam valor para a organização. A gestão por processos inspira os profissionais de uma

organização a conceber ideias criativas para repensar como o trabalho deveria ser realizado. A gestão por

processos, quando bem implementada, orienta uma organização a extrair o maior valor possível dos recursos

financeiros, humanos e tecnológicos disponíveis.

A gestão por processos é um método de transformação. A gestão por processos capacita pessoas para implantarsuas ideias e transformar o modo como o trabalho é realizado. A gestão por processos capacita pessoas para

aumentar o valor que um processo entrega às partes interessadas de uma organização a partir de melhorias e

inovações em rotinas, sistemas, pessoas, estrutura organizacional, políticas e infraestrutura.

A gestão por processos é uma melhor forma de se fazer gestão. Gerir a partir da perspectiva por processos

aumenta a capacidade de um gestor entender a intervir em uma organização, maximizando os resultados

esperados. A gestão por processos deve ser percebida simplesmente como uma melhor forma de se fazer gestão.

Gestores devem adotar a gestão por processos por entender que esta perspectiva é o melhor caminho possível

para entender, transformar e gerenciar uma organização. Neste sentido, as boas práticas de gestão por processos

se somam às boas práticas já utilizadas no dia a dia de um gestor, aumentando sua capacidade de gerar melhoresresultados. As velhas formas de se trabalhar não serão suficientes, assim como antigas práticas de se fazer gestão.




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Para ter sucesso, gestores devem lidar com a necessidade de inovar e dominar uma abordagem sistemática para

entender o que precisa ser feito e como implementar as mudanças necessárias.

É necessário realizar uma pesquisa amostral para testar os argumentos de venda da gestão por processos?

Muitas vezes, pode ser necessário realizar uma amostra com um conjunto de colaboradores de diferentes níveis

hierárquicos e unidades para medir a eficácia e compreensão desses argumentos de venda da gestão porprocessos enquanto uma cultura de melhoria e inovação, um método de transformação e uma melhor forma de

se fazer gestão.




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SLIDE 13

O Escritório de Processos analisa, antecipadamente, quais críticas vêm sendo e podem ser realizadas aos

argumentos de “venda” da gestão por processos. Relembrando, uma cultura de melhoria e inovação, um método

de transformação e uma melhor forma de se fazer gestão. Esta avaliação proativa deve ser realizada por unidade,

por regional ou até mesmo para toda a organização.

Os argumentos de venda da gestão por processos (cultura de melhoria e inovação, método de transformação e

melhor forma de se fazer gestão) foram internalizados?

Mesmo que um grupo inicial de profissionais execute seus primeiros projetos de melhoria e inovação e ative osciclos de gestão do dia a dia, isto não significa que a organização como um todo compreendeu o que é a gestão

por processos. Muitos podem continuar com a visão de que gerir por processos se resume simplesmente a

documentar fluxogramas. Neste caso, é importante reforçar estes argumentos de venda para as unidades

organizacionais que ainda não compraram efetivamente o conceito de gestão por processos.

Na sequência, vamos analisar quais são os tipos de críticas mais comuns a estes argumentos de venda da gestão

por processos.

Mas, tudo vai bem na organização. Por que precisamos de gestão por processos?

Fuja de debates do tipo o que é sucesso, como mensurar sucesso, o que mudou no mundo nos últimos anos,

quais informações podem provar isto. Também evite em entrar no mérito de criticar ou questionar as práticas de

gestão atual. Isto poderá lhe trazer muitos inimigos. Simplesmente reforce que evolução e adaptação são




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benéficas a qualquer ser vivo ou organização. Não é porque as coisas estão bem, que elas não poderiam estar

melhor ainda. Criar uma cultura de melhoria e inovação e dominar um método de transformação irá potencializar

o amadurecimento profissional de todas as pessoas envolvidas neste trabalho.

Adicionalmente, reforce que uma gestão por processos bem implantada ajuda os profissionais de uma

organização a utilizar e desenvolver seu potencial em sua plenitude.

Não precisamos de uma nova cultura, método ou filosofia de gestão. O que precisamos é de automação. Jamais

questione a importância de investir em automação dentro de uma organização. Jamais super simplifique o

desafio de desenvolver um sistema como se o grande problema fosse apenas redesenhar o processo. Foque sua

atenção em argumentar e explicitar que a gestão por processos é o melhor caminho possível para identificar e

especificar o que efetivamente deve ser automatizado. Adicionalmente, a gestão por processos irá lhe ajudar a

identificar os ganhos que justamente irão justificar o investimento necessário em automação, junto à alta

administração. Uma vez que a maioria das pessoas possui dificuldade em definir o que é realmente desejável em

termos de funcionalidade dos sistemas, a gestão por processos assegura que uma iniciativa de automação seja

rápida, evitando retrabalhos, econômica e assertiva. Desta forma, sendo sustentável ao longo do tempo. Ou seja,

uma vez que os profissionais da organização não são competentes o suficiente, precisamos da gestão por

processos para suprir esta deficiência.

Primeiramente, reforce a competência e performance dos diversos profissionais atuantes na organização.

Adicionalmente, peça desculpas caso tenha sido mal compreendido. Foque esforços em demonstrar que se as

pessoas já fazem um trabalho excepcional com as práticas de gestão existentes, imagine como seriam os

resultados com a internalização da gestão por processos. Desperte a curiosidade de como seria a organização

caso todos estivessem mobilizados para gerar ideias que aumentam o valor da organização e capacitá-los para

transformar essas ideias em melhores formas de se trabalhar. Imagine como seria a organização se o potencial

das pessoas envolvidas estivesse sendo utilizado em sua plenitude.

Estamos abandonando os valores tradicionais. Estamos nos distanciando das práticas de sucesso que nos

trouxeram até aqui. O argumento de que a gestão por processos se choca ou esta desalinhada à cultura da

organização é muito forte. Embora a temática de cultura organizacional seja um tanto quanto árida, a maior parte

de uma organização acredita que implementar uma iniciativa que se choca contra a cultura da organização é

praticamente impossível. Neste caso, seja firme em demonstrar que:

A gestão por processos reforça a cultura, os valores e a tradição da organização no novo ambiente de

negócios.

Pense e explore exemplos que comuniquem claramente como o bom uso da gestão por processos pode

fortalecer os valores tradicionais e comportamentos intrínsecos à cultura atual da organização.




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SLIDE 14

Uma vez que o escritório de processos analisou as possíveis criticas aos argumentos de vende para gestão por

processos, ele ira analisar agora quais são as criticas que vem sendo e podem ser realizadas à abordagem

proposta para implantar a gestão por processos.

A abordagem proposta gera ansiedade, esforços desnecessários ou entropia ao dia a dia da organização. Muitas

unidades em áreas de negócio evitam a gestão por processos por julgar que ela trás uma grande entropia e riscos

ao ambiente. Normalmente, esse tipo de critica é acompanhado de historias em que a gestão por processos

simplesmente geram um grande esforço para os profissionais envolvidos, mas na pratica não apresentou os

resultados esperados. Mesmo que o escritório de processos consiga explicar porque isto não teria ocorrido com a

abordagem metodológica proposta, algumas pessoas irão enxergar a gestão por processos como mais um

modismo que faz muito barulho, mas que gera poucos resultados. Desta forma, apresente casos de sucesso em

que a gestão por processos deu certo, explicitando o que foi feito de diferente em termos de abordagem e quais

resultados foram obtidos.

Nosso problema está concentrado em dois ou três processos. A abordagem de gestão por processos é muito

maior do que precisamos. A crítica de que temos um problema pontual e que a gestão por processos seria um

canhão para matar uma mosca é bem recorrente. Neste caso concentre sua argumentação em duas frentes:

A gestão por processos não é algo complexo. A gestão por processos é flexível e terá complexidadeproporcional ao tipo de mudança e magnitude do valor ou resultado esperado.




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Explore exemplo e fatos concretos na organização em que a gestão por processos poderia fazer a

diferença. Situações reais servem para sensibilizar a todos em relação ao impacto dos resultados gerados

para as pessoas que efetivamente executam o dia a dia dos processos.

A abordagem da gestão por processos vai muito além ou aquém do que realmente é necessário. Primeiramente

aproveite esse contexto para reforçar o fato de que ambos concordam que a abordagem proposta está indo na

direção certa. Contudo, existem divergências em relação ao seu formato final. Desta forma, reforce que o melhor

modo para calibrar o tamanho da gestão por processos será justamente iniciar ou continuar os trabalhos. Ao

longo do tempo será possível avaliar se, no caso 1, a proposta vai além do que efetivamente é necessário, e desta

forma devemos para antecipadamente ou simplificar. Número 2, a proposta está aquém do que a organização

realmente necessita, e desta forma será necessário aumentar a sua complexidade ou seu tamanho. Em ambos os

casos o que devemos fazer é iniciar os trabalhos e estar conscientes para essas necessidades de correção de

rumo.

A ideia apresentada é muito simplista, ela não vai de encontro aos reais problemas desta organização.

Novamente, concorde com essa argumentação. A gestão por processos, de forma alguma, deve ser vendida como

uma bala de prata que resolve todos os problemas da organização. Neste caso explore dois argumentos centrais:

Embora não resolva tudo, a gestão por processos resolve parte dos problemas da organização, e isto é

muito melhor do que não fazer nada. Se formos aguardar para construir uma abordagem que resolva

todos os problemas da organização, nunca sairemos do lugar.

A gestão por processos não muda uma organização. A gestão por processos muda as pessoas e as pessoas

mudam a organização. Desta forma, é fundamental que as pessoas efetivamente se comprometam com

essa discussão.

O escritório de processos continua a analise das criticas que vem sendo e podem ser realizadas à abordagem

proposta para implantação da gestão por processos. A abordagem de gestão por processos está causandopolemica e questionamentos, e isto é um sinal ruim de que as coisas não funcionam como deveriam. Neste caso,

discorde respeitosamente desta afirmativa. Se existe discussão em relação à gestão por processos é por que a

organização está ao menos curiosa em relação aos seus conceitos e benefícios. Adicionalmente, o fato das

pessoas colocarem energia para debaterem um determinado assunto é fundamental para testar as ideias

propostas e realizar os devidos ajustes dos conceitos e práticas associados.

“Nós já testamos fazer a gestão por processos antes e não funcionou!” Não é porque algo não deu certo antes

que não poderá dar certo desta vez. Ao longo da história da humanidade a primeira versão de muitas ideias

simplesmente não funcionou. Somente com persistência e reflexão que essas ideias se transformarão em

importantes soluções que fazem parte do nosso dia a dia. Desta forma, avalie adequadamente as causas do

fracasso de tentativas pregressas de implantar a gestão de processos e explicite adequadamente o que está

sendo proposto de diferente nessa nova abordagem. Seja enfático no que mudou e porque essa nova forma de

pensar na gestão por processos irá provocar resultados diferentes. Em muitos casos utilize esse momento para

realizar esta mudança de paradigma entre documentar e representar uma organização para efetivamente

transformar a organização e aumentar o valor que esta sendo gerado para as diversas partes interessadas.

Do jeito que a abordagem está sendo proposta parece que temos algo muito estranho aqui. Uma critica mais

radical consiste em construir uma situação emocionalmente negativa que supostamente seria conseqüência

direta da implantação da gestão por processos. Em organizações privadas pode-se trabalhar com a ideia de que a

gestão por processos gera demissão. No caso da administração publica, pode-se trabalhar com a ideia de que a

administração é amorosa e simplesmente nunca comprará novas ideias. Neste caso, seja simples e objetivo ao

desqualificar a correlação entre a situação negativa apresentada e ativação da gestão por processos.




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Adicionalmente reforce situações positivas que só poderiam ser viabilizadas mediante a aplicação da gestão por

processos. Muitas vezes, apenas argumentação técnica não irá reverter o impacto psicológico gerado

inicialmente.

“Se essa abordagem é realmente boa, porque não pensamos nisso antes?” Este será certamente o último tipo de

critica, o ato de desespero que deve ser analisado com cautela. Honestamente, é melhor não trabalhar com

profissionais que possuem esse tipo de visão no curto prazo. Simplesmente aguarde para que resultados em

outros locais possam sensibilizar esse perfil de profissional. Finalmente reforce que existe uma primeira vez para

tudo.




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SLIDE 15

Uma vez que o escritório de processos avaliou críticas no que tange aos argumentos de venda da gestão por

processos, assim como a abordagem proposta para a sua implantação, ele irá avaliar agora quais são os tipos de

críticas que vem sendo realizadas e podem ser realizadas em relação ao melhor momento para ativar a gestão por

processos em cada uma das unidades da organização.

Existe uma tendência a postergar, continuamente, a ativação da gestão por processos? Em alguns casos pode-se

chegar à situação em que uma ou mais unidades estão questionando a gestão por processos, mas, não estão

questionando a sua abordagem proposta, mas, simplesmente, o melhor momento para implantá-lo. Neste caso

existe um risco de realizar diversas reuniões para debater detalhes da abordagem proposta prorrogando

continuamente sua implantação. Argumente que o melhor momento para implantar a gestão por processo ocorre

quando as pessoas estão motivadas ou comprometidas em realizar algum tipo de mudança. Ajustes e otimizações

podem e, deverão ocorrer ao longo do tempo.

Será que a proposta de gestão por processos é madura o suficiente? Avalie duas situações distintas, no primeiro

caso as unidades envolvidas efetivamente têm interesse em aplicar a gestão por processos, mas estão realizando

perguntas para testar se os profissionais do escritório de processos estão realmente seguros do que deve ser

realizado. Em um segundo caso, as unidades envolvidas não possuem interesse em aplicar a gestão por processos

e irão fazer questionamentos continuamente criando um clima de insegurança para postergar a gestão por

processos. Desta forma, transmita credibilidade em relação ao que é gestão por processos, mas se resigne caso

isto seja apenas uma estratégia para postergar sua implantação.




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Você não pode implantar a gestão por processos sem definir estratégia. Você não pode implantar gestão por

processos sem uma ferramenta de modelagem. Você não pode implantar gestão por processos sem fazer a cadeia

de valor. Outro questionamento recorrente no que tange o melhor momento consiste em definir pré-requisitos

para viabilizar o inicio da gestão por processos. Estes questionamentos podem gerar uma situação do tipo: quem

nasceu primeiro o ovo ou a galinha? Que simplesmente não possui respostas concretas. Argumente claramente

que sim, devemos nos preocupar com estratégia, indicadores, ferramentas de modelagem, etc. Mas que estassinergias podem amadurecer ao longo do tempo. O melhor momento para implantar a gestão por processos

ocorre quando existe uma oportunidade clara de criação de valor e existe um conjunto de pessoas

comprometidas em viabilizá-lo. De resto, uma vez que o escritório esteja consciente, o amadurecimento de seu

sistema de gestão pode nascer das mais diversas formas de acordo com o contexto vivenciado pela organização.

“Gestão por processos é muito complexo. Nunca vamos conseguir implantá-lo em toda a organização.” Sim,

amadurecer o modo como uma organização se transforma ao longo do tempo é algo que possui certa

complexidade. Não há dúvidas de que documentar um processo é muito mais fácil e simples do que transformá-

lo, contudo você não precisa e não deve implantar a gestão por processos de uma única vez em toda a

organização. Planeje ciclos de implantação da gestão por processos aproveitando o aprendizado obtido com osprimeiros projetos e dinâmicas da gestão do dia a dia. Da mesma forma, utilize fortemente os resultados obtidos

para aumentar a credibilidade da gestão por processos ao longo do tempo e despertar o interesse de outras

unidades. Finalmente se resigne com o fato de que algumas unidades ou profissionais, simplesmente, nunca irão

aceitar a gestão por processos, contudo é muito melhor ter a gestão por processos implantada em parte da

organização do que não ter nada.




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SLIDE 16

Continuando a avaliação do melhor momento para implantar a gestão por processos.

“Gestão por processos, ótima ideia. Pena que não estamos no melhor momento para debater este tipo de

prática.” Conforme já apresentado, o melhor momento para adotar a gestão por processos ocorre quando as

pessoas estão comprometidas para aumentar o valor que seus processo entregam para suas parte interessadas.

Se em uma parte da organização isto for verdade será um excelente momento para aplicar a gestão por

processos. Adicionalmente, se persistir a tese que o problema é o excesso de iniciativas, simplesmente, proponha

uma reavaliação dos projetos em andamento e uma repriorização do que é, efetivamente, mais estratégico para a

organização atualmente.

“Mas não é muito trabalho?” Se uma organização deseja melhores resultados ela precisa mudar sua forma de

promover melhorias e inovações. É ilusão julgar que uma grande mudança irá simplesmente ocorrer da noite para

o dia, a gestão por processos deve ser pensada enquanto uma causa, uma bandeira, que inspire os diversos

profissionais de uma organização a tentar construir um melhor dia a dia de trabalho.

“Gestão por processos é algo muito interessante, mas não irá funcionar aqui!” Toda organização se julga

diferente, e de fato é diferente das demais, contudo estas diferenças dificilmente serão motivos para justificar o

sucesso ou insucesso da gestão por processos. Conforme conversamos, a gestão por processos deve reforçar a

cultura da organização e aproveitar o potencial de cada um de seus profissionais. Sempre que possível busquecasos em que a gestão por processos está sendo praticada em organizações ou unidades similares a que você irá

atuar.




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“Nós não temos a competência necessária para ativar a gestão por processos. Estamos em um nível de gestão

muito básico.” Concorde plenamente com este argumento. No inicio do projeto de melhoria e inovação poucas

organizações possuem a competência necessária para realizá-lo integralmente, avalie se a organização possui o

mínimo para iniciar seus primeiros projetos, o resto será conseguido com tempo, prática e experiência.

“O problema não é a gestão por processos, mas os profissionais que estão liderando sua implantação.”

Finalmente, não ignore a possibilidade de que as unidades organizacionais estejam criticando, na verdade, os

profissionais envolvidos, ao em vez, dos argumentos de venda, abordagem, ou melhor momento para discutir

gestão por processos. Neste caso, este tipo de resistência pode ser baseado em diversas hipóteses, como

problemas pregressos, disputa de poder, conflitos de personalidades, dentre diversos outros.




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SLIDE 17

O escritório de processos consolida as atividades realizadas e os resultados gerados pela gestão por processos ao

longo do último ano. Não se preocupe com os ganhos que a gestão por processos poderia gerar, foque nos

ganhos já obtidos. Considerando que a maioria das pessoas já teve, pelo menos, uma experiência traumática com

algum projeto de gestão, apresentar resultados concretos será sempre o melhor caminho. Um bom discurso de

um excelente palestrante pode criar um clima propicio e um sentimento de que a gestão por processos pode

fazer sentido durante um período de tempo, contudo, nada como resultados e fatos concretos para dar

credibilidade e força a gestão por processo.

Resultados financeiros. Consolide informações de aumento de receita, aumento do volume de venda, redução de

custos, redução de despesas, redução de multas, redução de gastos com fornecedores, resultantes dos diversos

projetos de melhoria e inovação ocorridos ao longo dos últimos meses.




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SLIDE 18

Resultados no que tange a clientes. Consolide informações de aumento de marketing, aumento da satisfação dos

clientes, ou sociedade, no caso da administração pública, diversificação dos serviços oferecidos, melhoria dos

produtos disponibilizados, redução no número de reclamações, reduções no número de devoluções, etc.

Resultados operacionais. As principais informações que devem ser buscadas são redução do tempo de execução

do processo, aumento da confiabilidade do processo, redução do número de erros, aumento no grau de

padronização no modo como o trabalho é realizado, etc. Consolide informações deste tipo de ganho nos diversos

projetos de melhoria e inovação em andamento, assim como ciclos da gestão do dia a dia.

Finalmente, resultados internos ligados aquela visão de crescimento e aprendizagem. Alguns exemplos de ganhos

que devem ser coletados dessa natureza são aumento da satisfação dos funcionários, melhor relacionamento

com órgãos reguladores, maior visibilidade e controle gerencial, etc.




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SLIDE 19

Reconstruindo a visão do todo, primeiramente, o escritório de processos analisou como os conceitos e práticas da

gestão por processos estão sendo percebidos, aceitos e efetivamente praticados pelos profissionais da

organização. Em um segundo momento, o escritório de processos rediscutiu quais são os argumentos de venda

da gestão por processos, assim como os possíveis tipos de críticas que a organização pode fazer em relação a essa

abordagem e, nesse terceiro momento, que é a atividade consolidar a estratégia de disseminação da cultura de

BPM, o escritório de processos irá finalizar formalmente o plano de disseminação da cultura de gestão por

processo, definindo quais canais de comunicação serão utilizados, qual a periodicidade e o público alvo de cada

canal e principalmente qual é o tipo de conteúdo ou mensagem que será divulgado a partir de cada um dessescanais.




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SLIDE 20

O escritório de processos analisa quais canais de comunicação devem ser utilizados para disseminar os

argumentos e conceitos da gestão por processos discutidos na atividade anterior.

Como e quando utilizar um portal na intranet da organização. Utilize o portal de intranet da organização

para disseminar:

o Cases de projetos de melhoria e inovação realizados. Não deixe de consolidar, de forma sintética,

as atividades realizadas, resultados obtidos e principalmente o depoimento dos participantes;

o Informações diversas sobre a metodologia adotada, assim como os principais conceitos e boas

práticas de gestão por processos sugeridos.

o

Os fluxogramas e manuais que descrevem os novos processos desenhados para a organização.

Como e quando realizar um evento de gestão por processos na organização. Realize um evento anual com

duração de um período (pode ser de uma manhã ou uma tarde) para apresentar os principais projetos de

melhoria e inovação realizados, assim como para prospectar ideias para novos projetos. Idealmente,

coincida esse evento com a semana de geração de ideias, criando um marco institucional de gestão por

processos dentro da organização.

Como e quando utilizar folders, cartilhas e demais materiais gráficos?

o Utilize um folder com duas a quatro páginas para apresentar de forma resumida os argumentos

de venda da gestão por processos (aquela questão de uma cultura de melhoria e inovação, ummétodo de transformação e uma melhor forma de se fazer gestão). Nº 2: a abordagem proposta

para aplicação da gestão por processos. Nº 3: os resultados gerados no último ano.




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o

Utilize a cartilha para descrever de forma mais detalhada, a abordagem de trabalho proposta,

como se fosse um passo a passo para os possíveis interessados. Em todos os casos, é preferível

focar nas práticas de execução dos projetos de melhoria e inovação e nos ciclos de gestão do dia-

a-dia ao longo dos primeiros anos de implantação da gestão por processos na organização. Para

profissionais com menor maturidade nessa discussão, esta parte é mais fácil de compreender e já

aplicar. Como e quando desenvolver vídeos? Caso seja possível, grave e disponibilize vídeos focando em

depoimentos de profissionais que tiveram experiências com projetos de melhoria e inovação

Como e quando utilizar newsletters ou até mesmo o próprio mural da organização? Idealmente,

disponibilize pelo newsletter de comunicação da organização ou pelos murais nas paredes, uma matéria a

cada dois ou três meses descrevendo os projetos de melhoria e inovação em andamento. Utilize esse

meio de comunicação para apresentar mensagens rápidas, que deixem sempre viva a cultura da gestão

por processos dentro da organização.

Como e quando utilizar treinamentos? Uma vez que a gestão por processos aborda diversos

conhecimentos táticos que orientam pessoas a repensar e reconstruir a sua forma de trabalhar, a melhor

capacitação possível será simplesmente participar ativamente de um projeto de melhoria e inovação ou

de um ciclo de gestão do dia-a-dia. Desse modo, foque em treinamentos formais apenas para aumentar a

qualificação dos líderes de inovação ou em oficinas para promover troca de experiências e boas práticas

entre os diversos praticantes da gestão por processos.

Como e quando utilizar o boletim mensal de informações? Uma das principais formas de disseminar a

cultura da gestão por processos será simplesmente divulgar o boletim mensal de informações

apresentado ao longo do módulo da gestão do dia-a-dia. Esse boletim consolida as melhorias e os ganhos

que estão sendo gerados para cada processo da organização. Conforme já apresentado, o boletim mensal

de informações:

o

Demonstra a todos que a gestão por processos está viva e está sendo praticada na organização.o Ele valoriza e reconhece os profissionais que estão levando a gestão por processos a sério.

o Ele pressiona tacitamente os profissionais que estão sendo morosos ou lentos na busca pela

melhoria e inovação dos seus processos

Como e quando utilizar o painel de gestão a vista? Finalmente, assim como o boletim mensal de

informações, o próprio painel de gestão a vista é um excelente canal de comunicação para disseminar a

cultura de gestão por processos. Cole nas paredes da organização este importante instrumento para

suportar a melhoria das noções de trabalho e criação de ganhos para as diversas partes interessadas de

uma organização.




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O escritório de processos identifica a necessidade de realização de ações pontuais de comunicação em unidades

específicas.

Como identificar se uma determinada unidade organizacional necessita de uma ação de comunicação

específica: Por vezes, algumas unidades podem necessitar de uma abordagem de comunicação distinta da

organização. Isso ocorre, principalmente, para unidades de negócio com grande relevância para a

organização, mas que por ventura não tenham comprado o conceito de gestão por processos. A visão de

que o escritório de processos deve tratar, estrategicamente, unidades da organização como clientes, com

suas particularidades, relevâncias e grau de adesão a gestão por processos distintos, é muito importante

para otimizar e customizar o efeitos de comunicação da cultura de gestão por processos.




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SLIDE 22

O escritório de processos realiza reunião com a Unidade de Comunicação para revisar o conteúdo e os canais de

comunicação a serem utilizados para a disseminação da cultura de gestão por processos.

Por que realizar uma reunião com a unidade de comunicação? A unidade de comunicação será um

excelente parceiro para revisar e complementar a estratégia de disseminação da cultura de gestão por

processos. Esta unidade pode contribuir com grande expertise técnica para: clarificar o conteúdo a ser

disseminado, selecionar o melhor canal de comunicação a ser utilizado (de acordo com o público alvo),

aumentar a chance de que a mensagem final chame a atenção dos funcionários da organização, etc.

Como distribuir responsabilidades entre a unidade de comunicação e o escritório de processos?

Adicionalmente, essa reunião deve formalizar a divisão de responsabilidades entre escritório de

processos e unidade de comunicação para preparação do material e realização das ações de

comunicação. Por exemplo, deve-se definir quem será o responsável por escrever a própria matéria que

irá aparecer no mural ou no newsletter da organização.

Por que a comunicação é tão importante? Muitas vezes, o esforço necessário de comunicação acaba

sendo subestimado na fase inicial de um projeto de implantação da gestão por processos. Dessa forma,

evite problemas ou ruídos de comunicação a posteriores:

o O entendimento adequado do propósito e da abordagem da gestão por processos;

o

A comunicação motivante e objetiva dos projetos de melhoria e inovação a serem realizados aolongo do ano.




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SLIDE 23

O escritório de processos formaliza então o plano de disseminação da cultura de gestão por processos. Esse plano

consolida as seguintes informações: quais canais de comunicação serão utilizados, como, por exemplo, folders,

cartilhas, painel de gestão a vista, portal intranet, treinamentos, dentre outros; o público alvo esperado, seja um

recorte por unidade, seja um recorte por regional ou por nível hierárquico; qual o conteúdo a ser disponibilizado,

se ele é mais focado em argumentos de venda, abordagem proposta ou resultados de projeto; e finalmente qual a

periodicidade de utilização de cada canal, se ela é diária, semana, bimestral ou até mesmo anula.




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Uma vez que o escritório de processos, com ajuda da unidade de comunicação, encerrou o plano de disseminação

da cultura de gestão por processos, ele passará a ser implementado ao longo do ano. Desta forma, conforme os

projetos forem sendo realizados, conforme os resultados forem sendo obtidos. Essas informações serão

traduzidas para a organização através dos canais de comunicação definidos, com a periodicidade escolhida,

público alvo, etc.




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O escritório de processos implementa, junto a unidade de comunicação, o plano de disseminação da cultura de

gestão por processos. Isto irá incluir: a atualização do portal de gestão por processos na intranet, com

informações sobre os processos em andamento; a realização de um evento anual de gestão por processos,

usualmente junto com a semana de geração de ideias; a elaboração e distribuição de folders e cartilhas

explicando os argumentos e a abordagem proposta de gestão por processos; a criação de matérias específicas

novamente ligadas aos projetos para distribuição junto ao newsletter ou ao mural da organização; a realização de

treinamentos; a utilização do boletim mensal de informações, assim como do painel de gestão a vista; finalmente,

seja flexível para realizar ajustes na sua estratégia de disseminação da cultura de gestão por processos conformea implementação do plano. Avalie com cautela se os meios de comunicação utilizados estão sendo bem recebidos

pela organização. Esse relacionamento entre o que a gestão por processos pode oferecer de informações para a

organização e o que a organização gostaria de receber deve ser calibrado continuamente. Caso necessário, realize

revisões no tipo de conteúdo gerado, periodicidade utilizada ou até mesmo nos canais de comunicação utilizados.




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O escritório de processos orienta, continuamente, os principais profissionais envolvidos com a gestão por

processos a lidar com resistências e críticas a gestão por processos. Conforme conversamos anteriormente, aqui

existem três tipos de críticas que devem ser trabalhadas: as críticas aos argumentos de venda da gestão por

processos, por exemplo, não precisamos de gestão por processos, precisamos de automação, ou então, a

organização sempre funcionou bem desta maneira, por que mudar? As críticas ligadas a abordagem proposta

para gerir processos, ela é muito grande, ela é muito pequena, ela não resolve todos os problemas, ela nunca

funcionará aqui; e ,finalmente, as críticas em relação à definição do melhor momento para implantar a gestão por

processos, não esmos seguros com relação a determinado ponto, temos que fazer primeiro macro processos oucadeia de valor e, finalmente, temos várias outras iniciativas em andamento e não vamos conseguir fazer todas

simultaneamente.




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Chegamos então ao final desta ultima aula, que aborda a discussão da disseminação da cultura de gestão por

processo. Ao longo desta aula passamos por quatro etapas: a avaliação do estágio atual de aceitação e

internalização dos conceitos da gestão por processos; a revisão, a rediscussão dos conceitos, argumentos e

críticas realizadas à gestão por processos; na terceira etapa, a consolidação e elaboração do plano de

disseminação da cultura de gestão por processos, definindo canais de comunicação, periodicidade, conteúdos e

etc.; e, finalmente, ao longo da quarta etapa, a implementação efetiva deste plano de comunicação com a criação

de folders, a realização de treinamentos e eventos e a atualização de informações no portal, no mural ou na

intranet da organização. Vamos então à apresentação dos conceitos-chave desta aula.

Número um, sempre que possível, abra espaço para críticas, utilize este momento para capturar a atenção das

pessoas e demonstrar efetivamente o que é gestão por processos. Encorajem, sempre que possível, os oponentes

a discutir abertamente suas críticas e questionamentos em relação à gestão por processos, se mantenha calmo e

ganhe confiança da organização ao rebater essas críticas e questionamentos, mostrando segurança, seriedade e a

maturidade com que este tema vem sendo tratado na organização. Demonstre que existem argumentos,

planejamentos e justificativas que suportam a estruturação dos argumentos e a abordagem conforme proposto.

Se prepare para reuniões mais complexas. Antecipar as possíveis críticas irá lhe trazer a tranqüilidade para lidar

com esta situação, transparecendo a segurança necessária para os diversos interlocutores envolvidos.

Ganhe a mente das pessoas focando em poucos pontos que podem ser intuitivamente aceitos pelo com senso de

todos. Evite argumentações baseadas em múltiplas explicações ou milhares de informações, que as pessoas




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podem simplesmente não acreditar. Rejeite a hipótese de que se o problema é complexo, as respostas

apresentadas também devem ser complexas. Foque naquilo que efetivamente pode ser aceito como uma

argumentação lógica, consistente e relevante.

Ganhe o coração das pessoas. Comunique suas ideias com ênfase e olhe atentamente para todos. Evite, em

especial, situações em que uma crítica mais significativa é respondida como um contra-ataque ou com uma carga

emocional excessiva. Demonstre calma, educação e, sobretudo, respeito para ganhar a simpatia de todos, mostre

carisma a partir de um comportamento consistente, intuitivo e que demonstre grande preocupação com os

diversos atores envolvidos.

Finalmente aceite: será impossível assegurar o apoio integral de todos. Foque no cérebro e coração dos

profissionais que efetivamente podem fazer a diferença, como gestores formadores de opinião e possíveis líderes

de informação. Não foque em 100%, pois você só precisa do apoio de parte da organização para ativar a gestão

por processos. Conforme já discutimos, no início de um projeto, nenhuma organização possui o conhecimento e

apoio necessário para encerrar um projeto de gestão por processos.




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Chegamos ao final desta aula e deste módulo e eu aguardo novamente a participação de vocês no nosso fórum de

discussão.




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ANOTAÇÕES DO ALUNO

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11.5 Aula Transcrita

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