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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA DE GENERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE MERCADEO

CALIDAD DE SERVICIO PRESTADA POR LAS EMPRESAS DE TELEVISION POR SUSCRIPCION COMO ELEMENTO COMPETITIVO

DEL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

Trabajo de Grado presentado ante la ilustre Universidad del Zulia para optar al título de Magíster en Gerencia de Empresas,

Mención: Gerencia de Mercadeo

AUTOR: Arq. Omar José Galbán Boscán

C.I.12.307.445

Tutora: Dra. Caterina Clemenza

C.I.7.608.388

Maracaibo, Febrero 2013

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CALIDAD DE SERVICIO PRESTADA POR LAS EMPRESAS DE TELEVISION POR SUSCRIPCION COMO ELEMENTO COMPETITIVO

DEL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

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DEDICATORIA

A mi MADRE en lo más alto del cielo, quien permanentemente me apoyó con su espíritu

alentador, contribuyendo incondicionalmente al logro de mis metas, a ella por ser fuente de

luz viva e incentivo para seguir adelante en mi crecimiento personal.

6

AGRADECIMIENTOS

A mi empresa MOVISTAR, por ser impulsadora de talento, por contribuir en mi desarrollo y

capacitación, por darme la oportunidad de ampliar conocimientos fundados en el ámbito

gerencial enfocado en el mercadeo.

A la profesora Caterina Clemenza, por acompañarme en el desarrollo de esta tesis,

brindándome siempre confianza, apoyo y su orientación con profesionalismo ético

afianzando mi formación.

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INDICE DE CONTENIDO

RESUMEN………………………………………….………………………..………...…..…… 17

ABSTRACT………………………………………………………..………………...………….. 18

INTRODUCCIÓN……………………………………………………..…………….……...…...… 19

CAPÍTULO I. El Problema de Investigación

1. Planteamiento del Problema……………………………………..………….………………. 22

1.1 Formulación del Problema…………………...…………………………..…………………. 25

1.2 Sistematización del Problema………………………………...………………...…………… 25

2. Objetivos……………………………………………..………………………………………….. 25

2.1 Objetivo General.……………………………………………………………………...……… 25

2.2 Objetivos Específicos.………………………………………………………………...……… 26

3. Justificación de la Investigación……………...………………………………………………. 26

4. Delimitación……………………………………………………………………………..………. 27

CAPÍTULO II. Marco Teórico

1. Antecedentes………………………………………………………………..………………….. 29

2. Bases Teóricas…………………………………………………………….…………………… 36

2.1 Calidad………………………………………………………………………………….……… 36

2.2 Servicio……………………………………………….………………………………………… 36

2.2.1 Características de los servicios…………………………….…………………………… 37

2.3 Calidad de Servicio…………………………………………………………………………… 37

2.3.1 Elementos de la Calidad de Servicio……………………………………………..…….. 39

2.3.1.1 Organización y recursos……………………………………………………………… 39

2.3.1.2 Cultura y Valores…………………………………………………………...…………. 40

2.3.1.3 Medios y Recursos Materiales……………………………………………..………... 41

2.3.1.4 Procesos………………………………………………………………………………… 41

2.3.1.5 Gestión del personal de contacto………………………………...…….…..……….. 42

2.3.2 Importancia de la Calidad de Servicio……………………………………..…………... 42

2.3.3 Gestión de la Calidad de Servicio………………………………...…………….………. 43

2.4 Expectativas de los clientes…………………………………………………………………. 45

• Referencias………………………………………………………………………………… 46

• Experiencias………………………………………………………………………….……. 46

• Apariencias………………………………………………………………………………… 47

8

• Comunicación……………………………………………………………………….…….. 47

• Precio………………………………………………………………………………….……. 48

2.4.1 Manejo de las expectativas……………………………….……………………………... 48

2.5 Percepción de los clientes…………………………………………………………………… 48

2.5.1 Los momentos de la verdad…………………………………………….……………….. 49

2.5.2 Tipos de momentos de la verdad………………………………….……………..……… 49

• Información………………………………………………………………………...………. 50

• Consejo……………………………………………………………………………..……… 50

• Recepción de pedidos……………………………………………………………..…….. 50

• Hospitalidad………………………………………………………….……………..……… 50

• Cuidado de partencias……………………………………………………………………. 50

• Tratamiento de imprevistos………………………………………………………………. 50

• Facturación………………………………………………………………………………… 51

• Pago………………………………………………………………………………………… 51

2.5.3 Ventajas de Identificar los momentos de la verdad……………………….……..……. 51

2.5.4 Gestión de la percepción de los clientes……………………………...…………………. 53

2.6 Competitividad……………………………………………………………………...…………. 54

2.6.1 Fuerzas competitivas………………………..………………………………...………….. 55

2.6.2 Factores de competitividad…………………….………………………………………… 57

2.6.2.1 Precio…………………………………………………………………………………… 57

2.6.2.2 Calidad………………………………………………………………...….……………. 58

2.6.2.3 Comodidad…………………………………………………………...………………... 59

2.6.2.4 Confianza………………………………………………………………………………. 59

2.6.2.5 Atención………………………………………………………………………………… 60

2.6.2.6 Accesibilidad……………………………………………………………......…………. 60

2.6.2.7 Seguridad………………………………………………………………………………. 60

2.7 Diferenciación…………………………………………………………………………………. 63

2.7.1 Ventajas de la Diferenciación……………………………………………….…………… 60

2.7.1.1 Posicionamiento………………………………………..……………………...……… 63

2.7.1.2 Liderazgo……………………………………………………...………………..……… 64

2.7.1.3 Innovación………………………………………………………..………………...….. 65

2.8 Decisión de compra………………………………………………………………...………… 66

2.8.1 Etapa previa a la compra…………………………………………….………………….. 67

a. El estímulo……………………………………………………...………………………….. 67

b. Concientización del problema…………………………………..……………………… 68

9

c. La búsqueda de información………………………………………...………………….. 68

d. Evaluación de las alternativas…………………………………………...……………… 68

• Análisis de la competencia……………………………………………...……………….. 69

• Modificación de la oferta……………………………………………...………………….. 69

• Atención sobre la demanda…………………………………………..…….……………. 69

2.8.2 Etapa del consumo……………………………………………………….…...………….. 69

2.8.3 Etapa posterior a la compra……………………………………….……….…….………. 70

3 Sistema de Variables………………………………………………………………………… 70

3.1 Definición Nominal…………………………………………………………………………... 70

3.2 Definición Conceptual……………………………………………………………………….. 71

3.3 Definición Operacional……………………………………………………………………… 71

4 Operacionalización de las variables………………………………….…………….……… 71

CAPÍTULO III. Marco Metodológico

1. Tipo de Investigación………………………………………………….…………..…..……… 74

2. Diseño de Investigación……………………………………………………..………..……… 75

3. Universo, Población y Muestra……………………………………..………..……………… 76

3.1 Universo……………………………………………………………………..………………… 76

3.2 Población…………………………………………………………..………………….……….. 76

3.3 Muestra…………………………………………………………………………………...……. 77

4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………………..……..……… 81

5 Validez y Confiabilidad……………………………………………………………….………. 84

5.2 Validez……………………………………………………………………...………………….. 84

5.3 Confiabilidad…………………………………………………...……………………………… 85

6 Procedimiento de la Investigación…………………………………….………..…………... 86

CAPÍTULO IV. Discusión y Análisis de los Resultados

1. Necesidades de os clientes……………………………………………….……………... 88

1.1 Resultado de Necesidades de los clientes…………………………………………….. 93

2. Expectativas de los clientes………………………………………..……………………... 93

2.2 Resultado de Expectativas de los clientes……………………………………………… 99

3. Percepción de los clientes……………………………………………………..…………. 99

3.1 Resultado de Percepción de los clientes……………………………………………….. 108

4. Factores Competitivos……………………………….……………………………………. 109

4.1 Resultado de Factores Competitivos……………………………………………………. 116

10 5. Ventajas Competitivas……………………….……………………………………………. 117

5.1 Resultado de Ventajas Competitivas……………………………………………………. 122

CONCLUSIONES……………………………………………………………………………….. 123

RECOMENDACIONES…………………………………………………………………………. 129

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………… 136

ANEXOS………………………………………………………………………………………….. 139

11

INDICE DE FIGURAS

Fig.1 Elementos que conforman la Calidad de Servicio……………………………………… 40

Fig.2 Dimensiones de valoración de la Calidad de Servicio…………………………….…… 43

Fig.3 Niveles de expectativas……………………………………………………………………. 46

Fig.4 Pasos para mejorar la calidad de los momentos de la verdad…………………...…… 52

Fig.5 Comportamiento de la percepción del cliente…………………………………………… 50

Fig.6 Ejemplo de variables para evaluar la percepción de los clientes………………….….. 53

Fig.7 Fuerzas principales que determinan el atractivo de una organización……………… 56

Fig.8 Dimensiones de la oferta de valor……………………………………………………….. 61

Fig.9 El proceso de decisión del consumidor………………………………………….………. 67

12

INDICE DE CUADROS

1. Operacionalización de las Variables……….………………………………………………. 72

2. Horario de Atención de la Empresa de Televisión por Suscripción DirecTV……..……. 79

3. Horario de Atención de la Empresa de Televisión por Suscripción Inter……………… 80

4. Horario de Atención de la Empresa de Televisión por Suscripción Netuno………….... 80

5. Horario de Atención de la Empresa de Televisión por Suscripción Movistar….………. 81

6. Categoría de Respuestas………………………….…………………………………….….. 83

7. Baremo para las Necesidades……………….…………………………………...………… 83

8. Baremo para las Expectativas y la Percepción………….…………………………...…… 83

9. Baremo para los Factores Competitivos……...…………………………………….……… 83

10. Baremo para las Ventajas Competitivas…………………………………………………… 83

11. Observaciones de los expertos sobre el Instrumento de Validación……….…………... 84

13

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Necesidades en cuanto al número de canales…………………………………. 89

Tabla 2. Necesidades de paquetes de programación en cuanto a edades…………… 89

Tabla 3. Necesidades de servicios adicionales…………………………………………… 90

Tabla 4. Necesidades de la activación rápida del servicio………………………………. 91

Tabla 5. Necesidades en disponibilidad del producto para disfrutar del servicio……… 91

Tabla 6. Necesidades de instalación rápida del servicio………………………………… 92

Tabla 7. Necesidades de servicio ininterrumpido………………………………………… 92

Tabla 8. Necesidades de los clientes………………………………………………………. 93

Tabla 9. Expectativas de los clientes en cuanto a comentarios recibidos por parte de

otros usuarios………………………………………………………………………………… 94

Tabla 10. Expectativas de los clientes en cuanto a imagines publicitarias…………..… 94

Tabla 11. Expectativas de los clientes en cuanto a información publicitaria………..…. 95

Tabla 12. Expectativas de los clientes en cuanto a experiencias anteriores…………… 95

Tabla 13. Expectativas de los clientes en cuanto a la apariencia del personal de

Atención………………………….…………………………………………………………….. 96

Tabla 14. Expectativas de los clientes en cuanto a la vestimenta del personal de

Atención………………………..………………………………………………………………. 96

Tabla 15. Expectativas de los clientes en cuanto a las instalaciones de la Empresa….. 97

Tabla 16. Expectativas de los clientes en cuanto precios…………………………………. 98

Tabla 17. Expectativas de los clientes……………………………………………………….. 99

Tabla 18. Percepción de los clientes en cuanto a la rapidez del personal de atención

para suministrar información de saldo……………………….…………………………….. 100

Tabla 19. Percepción de los clientes en cuanto a la diversidad de medios para

consultar cargos mensuales……………..………………………………………………….. 100

Tabla 20. Percepción de los clientes en cuanto a la variedad de opciones para hacer

efectivo el pago…………………………………………………………….…………………. 101

Tabla 21. Percepción de los clientes en cuanto a la rapidez para hacer efectivo el

pago…………………………………………..……………………………………………….. 101

Tabla 22. Percepción de los clientes en cuanto a la información suministrada por el

personal de atención sobre requerimientos específicos…………………….…………… 102

Tabla 23. Percepción de los clientes en cuanto al dominio de información de

promociones vigentes por parte del personal de atención………………………..…….. 102

Tabla 24. Percepción de los clientes en cuanto al manejo de herramientas por parte

14 del personal de atención para informar estatus de reclamos…………………….…………. 103

Tabla 25. Percepción de los clientes en cuanto a alternativas ofrecidas por el personal

de atención sobre sus necesidades…………………………………….……………………… 103

Tabla 26. Percepción de los clientes en cuanto a la recepción por parte del personal de

atención…………………………………….……………………………………………………. 104

Tabla 27. Percepción de los clientes en cuanto al trato ofrecido por el personal de

atención…………………………………..………………………………………………………. 105

Tabla 28. Percepción de los clientes en cuanto a la atención personalizada ofrecida

por el personal de atención…………………………………………………………………….. 105

Tabla 29. Percepción de los clientes en cuanto a la buena fe trasmitida por el personal

de atención………………………………………………………………………..……………... 106

Tabla 30. Percepción de los clientes en cuanto a la rapidez de respuesta ante las

quejas expuestas al personal de atención……………………………………………………. 107

Tabla 31. Percepción de los clientes en cuanto a la rapidez de solución de fallas……… 107

Tabla 32. Percepción de los clientes………………………………………………………….. 108

Tabla 33. Precios ofrecidos por las empresas de Televisión por Suscripción adaptados

a necesidades……………………………………………………………………………………. 109

Tabla 34. Ofertas atractivas ofrecidas por las empresas de Televisión por Suscripción.. 110

Tabla 35. Cumplimiento de horarios de atención en las empresas de Televisión por

Suscripción……………………..………………………………………………………………… 110

Tabla 36. Trato confiable ofrecido por el personal de atención de las empresas de

Televisión por Suscripción………………..……………………………………………………. 111

Tabla 37. Confort de las instalaciones de las empresas de Televisión por Suscripción... 111

Tabla 38. Corto tiempo en los procesos de atención de las empresas de Televisión por

Suscripción……………………………………...……………………………………………….. 112

Tabla 39. Facilidad de identificación de áreas de atención en las empresas de

Televisión por Suscripción……………………………………………….…………………….. 113

Tabla 40. Satisfacción de respuestas recibidas por parte del personal de atención de

las empresas de Televisión por Suscripción……………………….……………………….. 113

Tabla 41. Accesibilidad a estacionamientos de las empresas de Televisión por

Suscripción…………………………………………………………………………………….… 114

Tabla 42. Cercanía de las empresas de Televisión por Suscripción……………………… 114

Tabla 43. Diversidad en Centros de Atención brindada por as empresas de Televisión

por Suscripción……………………………..…………………………………………………… 115

Tabla 44. Capacitación del personal de atención de las empresas de Televisión por

15 Suscripción…………………………………………………………………………………….. 115

Tabla 45. Factores Competitivos………………………………………………………...…… 115

Tabla 46. Lanzamiento de productos de vanguardia por parte de las empresas de

Televisión por Suscripción……………...…………………………………………………….. 117

Tabla 47. Aporte de nuevas ideas de las empresas de Televisión por Suscripción sobre

el servicio prestado…………………………………………………………………………….. 118

Tabla 48. Calidad de Servicio en las funciones operativas de las empresas de

Televisión por Suscripción……………………………………………………………..……… 118

Tabla 49. Diversidad de canales brindados por las empresas de Televisión por

Suscripción………………………………………………………………………………..…….. 119

Tabla 50. Distinción generada por la marca de las empresas de Televisión por

Suscripción…………………………………………………………………………………..….. 120

Tabla 51. Reconocimiento de la marca de las empresas de Televisión por

Suscripción en los medios publicitarios………………………………………………………. 120

Tabla 52. Identificación de colores de las empresas de Televisión por Suscripción……. 121

Tabla 53. Ventajas Competitivas……………………………………………………………… 122

16

ÍNDICE DE ANEXOS

Validación del Instrumento................................................................................................ 139

Instrumento de Recolección de Datos…………………………………...……………………. 145

17 Galbán B., Omar J. Calidad de Servicio prestada por las Empresas de Te levisión por Suscripción como elemento competitivo del Sector de Telecomunicaciones . Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Programa Maestría Gerencia de Empresas. Mención Gerencia de Mercadeo. Maracaibo 2013. Pag.139

RESUMEN

Esta investigación tuvo por objeto analizar la calidad de servicio prestada por las empresas de televisión por suscripción como elemento competitivo del sector de telecomunicaciones, la información pretende ser base para establecer estrategias que faciliten la captación y fidelización de clientes a los fines de alcanzar su posicionamiento en el mercado. El tipo de investigación aplicado fue descriptiva con diseño transeccional, no experimental y de campo, la cual fue desarrollada en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, tomando en cuenta la concentración de suscriptores y la ubicación de las sedes principales de las empresas dedicadas al ramo Inter, Net Uno, DirecTV y Movistar. El instrumento de recolección de datos estuvo constituido por un cuestionario estructurado, validado por cuatro expertos en las variables de estudio, y aplicado a una muestra de 270 personas. La confiabilidad del instrumento se determinó a través del coeficiente de Alpha Cronbach cuyo coeficiente se ubicó en 0,89. Los resultados de la investigación indican que las necesidades de los clientes están “satisfechas”, frente a la calidad de servicio las expectativas son “favorables” a excepción de las provenientes por referencia que resultaron “desfavorables”, la percepción es “favorable”, desde el punto de vista de los suscriptores los factores competitivos están “presentes” a excepción la accesibilidad la cual se encuentra “ausente”, y las ventajas competitivas están “presentes”. Se recomienda robustecer la estructura tecnológica, mitigar los tiempos de atención en relación a instalación y reclamos, rediseñar las áreas de estacionamiento y llevar a cabo estudios de mercado para la localización de nuevos centros de atención, capacitar continuamente al personal de atención, mantener las condiciones adecuadas en el aspecto físico, reforzar la imagen de la empresa en función de su marca, renovar constantemente la funcionalidad del servicio y promover la inclusión de nuevos productos de valor agregado adaptado a las necesidades actuales. Palabras Clave: Calidad, Servicio, Competitividad, Telecomunicaciones, Suscripción. Dirección Electrónica: omar_galban@hotmail.com

18 Galbán B., Omar J. Calidad de Servicio prestada por las Empresas de Te levisión por Suscripción como elemento competitivo del Sector de Telecomunicaciones . Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Programa Maestría Gerencia de Empresas. Mención Gerencia de Mercadeo. Maracaibo 2013. Pag.139

ABSTRACT

This research aims to assess the quality of service provided by the subscription TV companies as a competitive telecommunications sector, the information is intended as a basis for establishing strategies to facilitate the acquisition and retention of customers in order to achieve its position in the market. The type of research applied was descriptive with transactional design, non-experimental and field, which was developed in the Maracaibo Municipality, Zulia State, taking into account the amount of subscribers and the location of the headquarters of companies engaged in the area Inter, Net Uno, DirecTV and Movistar. The data collection instrument consisted of a structured questionnaire validated by four experts in the study variables, and applied to a sample of 270 people. The reliability of the instrument was determined through Cronbach Alpha coefficient whose ratio stood at 0.89. The research results indicate that the customer needs are "satisfied" compared to the quality of service expectations are "favorable" except for those coming by reference were "unfavorable", perception is "favorable", in terms of subscribers competitive factors are "present" except accessibility which is "absent", and competitive advantages are "present". It recommends strengthening the technological structure, mitigate service times in relation to installation and claims, redesigning the parking areas and conduct market research to locate new centers, continuously train care staff, keep conditions appropriate in appearance, reinforcing the image of the company in terms of its brand, constantly renewing service functionality and promote the inclusion of new value added products adapted to current needs. Keywords for this page: Quality, competitiveness, telecommunications, service, subscription. Dirección Electrónica: omar_galban@hotmail.com

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INTRODUCCIÓN

Hoy día para las organizaciones actuales, los clientes forman el elemento impulsador

de las actividades, por ser ellos quienes dirigen el producto o servicio que se presta, debido

a ello el rumbo que han tomado las organizaciones ha sido dirigido a crear una cultura de

servicio, poniendo en práctica métodos y herramientas gerenciales para alcanzar su

transformación dirigida al cliente y al servicio, motivados por la concepción en ser una

empresa en excelencia, diferenciada en términos de calidad, mejoras, disminución de costos

y de aumento en la oportunidad de negocio.

La calidad de servicio es un término en el que actualmente las empresas han avocado

su atención, su relación directa con el liderazgo y la diferenciación la han convertido en pieza

fundamental para forjar la sostenibilidad y la rentabilidad para quienes participan en la

carrera de la competitividad. Ello involucra una serie de factores que deben ser analizados a

profundidad para establecer estrategias de mercadeo estrechamente ligadas con la

satisfacción del cliente lo cual será el punto focal de las acciones a tomar que garanticen el

regreso del cliente.

Esta forma de satisfacer al cliente se ha convertido en un fenómeno cada vez de

mayor impacto, el camino hacia la excelencia del servicio no es un camino sencillo, requiere

fortaleza y constancia para instalar en la empresa una cultura orientada a la satisfacción del

cliente, y ello implica mucho más que un departamento de atención al cliente; requiere una

actitud crítica de toda la organización de la prestación del servicio, se trata de entender y

respetar el punto de vista del cliente.

La competitividad ha conllevado a las organizaciones a plantear y a reconsiderar

nuevas perspectivas del servicio, a reestructurar los procesos de atención, a flexibilizar

criterios, a potenciar la innovación y a propiciar modelos y prácticas administrativas que

favorezcan el mejoramiento continuo de los estándares de calidad para conseguir ser

eficientes.

El cliente se ha convertido en un consumidor cada vez más exigente y más

conocedor, sus puntos de vista sobre la percepción de la calidad de servicio varían de un

cliente a otro. No evalúan únicamente el servicio prestado sino también el proceso que ello

involucra, sumido en sus expectativas evalúa cuidadosamente la manera en que ha sido

20 atendido y ello automáticamente genera un juicio. Además de ello compara las diferentes

alternativas a su alcance y de allí la importancia de resaltar la diferenciación ante

competidores, de generar valor agregado, de crear cadenas de procesos y mejoras

continuas en la prestación de servicio ya que de esta forma se consolida la relación de

fidelidad con el cliente la cual constituye parte fundamental para el éxito.

Ante ello la presente investigación pretende conocer en forma general la percepción

de los clientes sobre la calidad de servicio prestada por las empresas de Televisión por

Suscripción en el Municipio Maracaibo, y la competitividad a la que se ven enfrentados en el

sector de las telecomunicaciones, con el fin de identificar factores que fomenten a las

empresas del sector ser más competitivas contribuyendo así a la elevación de los niveles de

bienestar.

21

CAPÍTULO I

El Problema de Investigación

22

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1. Planteamiento del Problema

Hoy día la calidad de servicio se ha convertido en pilar fundamental para el desarrollo

de una empresa, su puede decir que ha pasado a ser la base para mantener una

organización en el tiempo y sin duda alguna para su crecimiento, según Tschohl (1994),

puede ser indirectamente una acción de ventas que estimula a los clientes a mantenerse

leales y a reincidir en la compra de los productos por la satisfacción del servicio prestado.

Este valor que ha tomado en la actualidad la calidad de servicio no ha sido fortuito, ha sido

el resultado de la evolución que actualmente experimenta la humanidad abarcando aspectos

de índole cultural, social, económico y muy especialmente tecnológico, que de forma global

conllevan a cambios directos en cada individuo condicionando sus necesidades como

consumidor.

Estos cambios constantemente crecientes son los que hacen que los usuarios sean

mas exigentes a la hora de demandar un servicio que logre cubrir sus aspiraciones, mucho

más aún cuando de por medio existe un coste que debe ser cancelado. Sobre ese nivel de

exigencia es que las empresas han volcado su atención, se han dado cuenta que la manera

de captar y mantener un cliente es satisfacerlo desde el momento en que se establece un

primer contacto ofreciendo una atención personalizada enfocada a los intereses directos de

quien se acerca en búsqueda del servicio.

Las empresas se han dedicado en abarcar una serie de aspectos que determinan la

calidad de servicio y que no solo se enmarca en la atención sino también en lo referente a

instalaciones, tiempos de respuestas, cercanía, centros de atención, variedad de productos,

entre otros así como lo afirma Marcos Cobra (2001), los consumidores de servicios buscan

precios bajos, servicios personalizados y de excelente calidad, exigencias cada vez mayores

y más especificas en el futuro.

Esta manera de atender y complacer a la que se han dedicado las organizaciones

proveedoras de servicio va más allá de satisfacer necesidades externas, el desarrollo de

23 todos los aspectos anteriormente señalados se enfocan a la par en satisfacer necesidades

internas y esto se traduce en crear elementos diferenciadores ante el ramo en que se esta

involucrado, que no es otra cosa que la competencia a la que se debe enfrentar cuando

existe en el mercado una amplia presencia de empresas que proveen el mismo servicio y

sobre ello Ivancevich (1997), señala la competencia es ahora tan intensa que estimula la

adopción de un enfoque mas agresivo en la gestión de personal y en la mejora de la calidad,

si se quiere ser competitivo se han de asignar a la calidad, el tiempo y la atención debidos y

ha de mantenerse en la organización un ambiente propicio para la introducción de

innovaciones.

Bajo este ambiente de competitividad el sector de telecomunicaciones no se ha

quedado atrás y más aun cuando el desarrollo tecnológico avanza de manera vertiginosa,

sobre este crecimiento las empresas involucradas en el rubro se han apoyado para ofrecer

innovaciones que atraigan la atención de sus consumidores bien sea a través de la

incorporación de nuevos productos que repuntan en vanguardia o a través del desarrollo

continuo de aquellos productos ya existentes sobre los cuales se agregan atributos que le

confieren cualidades atractivas y lo hacen permanente en el tiempo.

Producto de esta lucha constante entre empresas del sector por superarse unas a

otras y conseguir destacarse con elementos diferenciadores siempre pensados y concebidos

para el usuario, es que se desenvuelve el entorno que actualmente se vive, mientras más

aspectos se abarquen en sentido a la satisfacción del cliente mas se hace competitiva la

empresa y en consecuencia los resultados obtenidos en rentabilidad serán mucho mejores

que las del resto.

Bien se sabe que al hablar de telecomunicaciones se habla de una amplia gama de

medios que la conforman, entre ellos la Telefonía Celular, el Internet y la Televisión por

Suscripción, cada uno de manera independiente posee actualmente cierto grado de

desarrollo en nuestro territorio nacional así como lo señala Pineda (1999), en la última

década la modernización de las telecomunicaciones ha tenido un crecimiento de un poco

mas de 300% anual, pero el desarrollo progresivo del sector se ha producido por etapas de

acuerdo con los tipos de servicio, de manera que se potencio primero la telefonía celular, la

televisión por suscripción en segundo lugar y mas recientemente la oferta de conexiones a

internet.

24

Por lo general son estos tres servicios los que ofrece una empresa de

telecomunicaciones, tales son los casos de Inter, Net Uno, DirecTV y Movistar en

Venezuela, quienes han estado en el mercado desde hace 13 años en promedio, en

principio todas comenzando con un producto en especifico y que progresivamente fueron

incorporando el resto hasta disponer de la red completa de los servicios señalados, muy

recientemente la televisión por suscripción en el caso de Movistar quien se ha tenido que

enfrentar a un contexto considerablemente dificultoso en lo que a penetración del mercado

se refiere, tomando en cuenta el posicionamiento del resto de sus competidores

específicamente en dicho servicio.

La penetración de la televisión por suscripción, de acuerdo con las estimaciones de la

Comisión Nacional de Telecomunicaciones (Conatel), fue de 37% la cierre del tercer

trimestre de 2011 lo que revela un crecimiento sostenido. En términos de sintonía la TV paga

se ubica en 36% según diversas mediciones, aún duplicada por la TV abierta, pero en franco

proceso de expansión, debido a la ruptura de algunas barreras que han impedido una mayor

masificación, como las dificultades de acceso geográfico de las plataformas tecnológicas y

los precios finales Pernía (2011).

En la región zuliana este mercado se ha expandido notablemente en los últimos años,

estas cuatro empresas operadoras constantemente luchan por alcanzar un mayor número

de suscriptores y conseguir el liderazgo a través de estrategias gerenciales, de innovación y

una serie de medios que le proporcionan valor agregado al servicio prestado. Para ello se

han apoyado para lograrlo en la calidad de servicio como elemento competitivo

especialmente en la ciudad de Maracaibo donde se concentra una alta densidad de

población.

Ofrecer a sus clientes elementos diferenciadores en la prestación del servicio se ha

tornado el eje central como estrategia de marketing y promoción, en el mercado actual la

imagen que tiene la competencia es tan importante como la propia. En ocasiones hasta más

importante, por lo cual para posicionarse en la mente del consumidor es necesario saber

como lo esta la competencia y cual será la manera mas apropiada de compararse con ella,

considerando lo niveles de diferenciación, teoría que se apoya en los comentarios de Kotler

y otros (2004), quien agrega, para tener éxito en el mercado actual las empresas deben

25 convertirse en auténticas expertas, no solo en la gestión del producto sino también en la

gestión de las relaciones con los clientes, superando así a sus competidores.

Los argumentos antes expuestos motivan al desarrollo de esta investigación con el

propósito de hacer un análisis desde la perspectiva del consumidor de la calidad de servicio

prestada por las empresas de Televisión por Suscripción como una arista importante en la

competitividad del sector de telecomunicaciones.

1.1 Formulación del Problema

¿De que manera la calidad de servicio prestada por las empresas de Televisión por

Suscripción es un elemento competitivo del sector de telecomunicaciones?

1.2 Sistematización del Problema

¿Cuáles son las necesidades de los clientes de las empresas de Televisión por

Suscripción?

¿Cuáles son las expectativas de los clientes hacia las empresas de Televisión por

Suscripción?

¿Cuál es la percepción del cliente de las empresas de Televisión por Suscripción?

¿Cuáles son factores de la calidad de servicio como elemento competitivo que influyen en la

decisión de compra en las empresas de Televisión por Suscripción?

¿Cuáles son las ventajas competitivas de las empresas de televisión por suscripción desde

la perspectiva del cliente?

2. Objetivos

2.1 Objetivo General

Analizar la calidad de servicio prestada por las empresas de Televisión por

Suscripción como elemento competitivo del sector de telecomunicaciones.

26 2.2 Objetivos Específicos

• Identificar las necesidades de los clientes al contratar servicios en las empresas de

televisión por suscripción.

• Examinar las expectativas de los clientes de las empresas de Televisión por

Suscripción.

• Determinar la percepción de los clientes de las empresas de Televisión por Suscripción.

• Determinar los factores de la calidad de servicio como elemento competitivo que influyen

en la decisión de compra en las empresas de televisión por suscripción.

• Determinar las ventajas competitivas de las empresas de televisión por suscripción desde

la perspectiva del cliente.

3. Justificación de la Investigación

Desde el punto de vista teórico la investigación permitió recorrer la trayectoria del

sector de telecomunicaciones y su evolución en los últimos años enmarcado

específicamente en la televisión por suscripción, servicio que actualmente se apunta en la

vanguardia tecnológica ofreciendo un sin numero de virtudes atractivas al consumidor y con

altos niveles de demanda. Haciendo un enfoque en el ámbito regional fueron objeto de

estudio las empresas involucradas en el ramo Inter, Net Uno, DirecTV y Movistar las cuales

facilitaron la comprensión del comportamiento funcional y operacional de dicho servicio.

Desde el punto de vista metodológico se desarrolló el estudio de las variables a través

de herramientas e instrumentos de recolección de datos que permitieron descubrir

necesidades propias de la población inmersa en el Municipio Maracaibo, asi como también

aspectos que forman parte en la satisfacción de los clientes y sus grados de percepción.

Desde el punto de vista práctico esta investigación buscó determinar factores claves

en la calidad de servicio ha ser tomados en cuenta por las empresas dedicadas en ofrecer

servicios de televisión pos suscripción bajo un contexto de amplio margen competitivo, la

información sirvió de base para establecer estrategias de competitividad que faciliten la

captación de clientes progresiva que a futuro permita el posicionamiento del servicio en la

ciudad de Maracaibo.

27 4. Delimitación

La investigación se desarrolló en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, tomando en

cuenta el mayor número de suscriptores concentrados en la zona y la ubicación de las sedes

principales de las empresas dedicadas a la televisión por suscripción Inter, Net Uno, DirecTV

y Movistar.

El tiempo implementado para la investigación fue de octubre.2011 a septirmbre.2012

y la población considerada fueron los clientes afiliados al servicio de televisión por

suscripción.

En cuanto a la delimitación teórica, esta investigación se apoyó en los enfoques de

autores como Zeithamal y Col. (2009), Hofman y Bateson (2002), Cobra (2001), Barquero

(2003), Lovelock y Wirtz (2009) y Kotler (2004).

28

CAPÍTULO II

Marco Teórico

29

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1. Antecedentes

Son muchas las organizaciones que hoy día se desempeñan bajo un perfil dirigido a

ofrecer una calidad de servicio altamente atractiva, constantemente luchan y se esfuerzan

por mejorar todos aquellos aspectos que la envuelven enfocados en la satisfacción al

cliente.

El sector de las telecomunicaciones no se ha quedado atrás, el desarrollo no solo ha

abarcado las funciones tecnológicas sino también las funciones en cuanto a la calidad de

servicio prestada diseñadas éstas sobre un perfil de usuario muy especifico al cual va

dirigido, bien sea por factores demográficos, geográficos, culturales, psicográficos, entre

otros.

Sobre ello Herrera (2010), desarrolló su trabajo de investigación titulado “Calidad del

Servicio desde la perspectiva de los clientes en las franquicias de comida rápida en la

parroquia Olegario Villalobos con el propósito de conocer los servicios ofrecidos por este tipo

de franquicias y su clientela, para ofrecer un aporte a las empresas del ramo que les permita

establecer alternativas para la solución a problemas además de aportar elementos para la

consideración y observación que pudieran proyectar avances en sus organizaciones.

Se trato de una investigación descriptiva con un diseño no experimental-transversal

de campo donde se seleccionaron todos los clientes que visitan las tiendas franquiciadas de

comida rápida ubicadas en la parroquia señalada, siendo estas Burger King, Mc Donalds,

Subay, Papa Johns y Church Chicken. Fue aplicada la técnica de entrevista utilizando como

instrumento un cuestionario estructurado con 43 reactivos de fueron validados por los

expertos y una confiabilidad de 0,92 calculada a través del método alfa de Crombach.

Al tabularse los resultados se analizaron y se pudo concluir que las franquicias

mencionadas se caracterizaron por estar a la vanguardia de las exigencias del mercado en

30 una economía global, ofrecen gran cantidad de productos y servicios adaptados a las

necesidades y culturas locales, conjugando su oferta de servicio con elementos

indispensables como rapidez, atención personalizada y servicios complementarios, con el

propósito de ofrecer servicio de calidad para satisfacer a sus clientes.

La percepción tangible de estas franquicias fue evaluada por los encuestados como

visualmente atractiva, con personal de atención de apariencia pulcra, un ambiente donde

prevalece la higiene y la presencia de tecnología en mejora de sus procesos.

En cuanto a la percepción asociada a la confiabilidad se obtuvo una opinión

altamente favorable en relación a los indicadores de condición y ejecución del servicio,

expresándose del servicio como bastante bueno y de excelencia. De igual modo al hablar de

seguridad fueron calificadas con empleados bien capacitados, que trasmiten confianza y

cortesía dando seguridad en las transacciones realizadas.

En resumen los resultados arrojados de esta investigación demuestran las variables

mas significativas apreciadas por lo clientes siendo el precio y su economía asociada la que

toma mayor relevancia, acompañada de la atención recibida y las eficiencia de la

operatividad del servicio, aspectos básicos que los clientes buscan para satisfacer sus

necesidades y en los que fijan sus expectativas para determinar el nivel de calidad.

Bajo la misma variable de análisis y en el mismo sector de telecomunicaciones Galicia

(2008) desarrolló su trabajo de investigación titulado “Calidad en el Servicio de Mensajería

de Texto ofrecida por las Operadoras de Telefonía Móvil Celular”, con el propósito de

analizar la calidad de servicio de Mensajería de Texto además de conocer el perfil y

percepción de los usuarios en el Municipio Maracaibo.

Metodológicamente se basó en una investigación aplicada y descriptiva con diseño

experimental, transversal y bibliográfico, apoyado en los autores Fransi (2001), Montilla

(2005), Zeithlam y Bitner (2002), Zhiltson (2006).

La población tomada en cuenta estuvo conformada por personas naturales

suscriptores de las operadoras de telefonía celular con cobertura en la ciudad de Maracaibo,

31 del cual se extrajo una muestra de 410 individuos que fueron contactados a través de un

muestreo probalístico poli-etapico y a quienes se le aplicó la técnica de entrevista personal

con un cuestionario validado por los expertos con una confiabilidad calculada en la prueba

piloto de 0,88 a través del método del alfa de Cronbach.

Sobre ello se logro conocer que la oferta de servicio en los proveedores de

Mensajería de Texto se observa tanto en los paquetes de voz como en los planes para

incrementar el número libres de costo y acceder a tarifas más económicas siendo de mayor

predominio los usuarios de bajos ingresos de público joven con un rango de edad entre los

21 y 40 años.

Fue catalogado el precio como factor motivacional al momento de elegir el proveedor,

en cuanto a expectativas se observó un ligero dominio de las demandas relativas a la

prestación del servicio sobre sus procesos asociados como por ejemplo la atención al cliente

la cual fue considerada con una brecha ligeramente deficiente ante las caídas del servicio y

a la rápida reposición cuando estas ocurren, denotando cierta inconformidad e insatisfacción

con la disponibilidad continua del servicio

Analizando de igual forma la calidad de servicio como variable de estudio Vivas

(2007), desarrolló su trabajo de investigación titulado “Calidad de Servicio ofrecida por las

empresas del sector de Telecomunicaciones a los clientes externos en la ciudad de

Maracaibo”.

La finalidad de dicha investigación tuvo como propósito conocer la calidad de servicio

de las empresas de telefonía móvil y fija local en la ciudad de Maracaibo a través de la

percepción, necesidades y expectativas de los mismos, para facilitar así posibles

recomendaciones que permitieran la organizaciones CANTV, Movilnet, Movistar y Digitel

actualizarse con bases sólidas y modernas sobre la calidad de servicio.

El desarrollo de la misma se llevó cabo bajo una investigación de carácter

descriptivo, el diseño fue de campo, no experimental y transeccional y sustentada

teóricamente por los aportes de Lovelock (1997), Ivancevich y col (1997), Zeithamal y Bitner

(2002), entre otros. La población objeto de estudio estuvo constituida por una muestra de

32 270 personas, las cuales representaron los clientes externos de las operadoras

anteriormente mencionadas.

La información recabada fue obtenida a través de la aplicación de un cuestionario

conformado por cuarenta (40) ítems/preguntas, validado según el juicio de cinco (5) expertos

en el área bajo el tipo de validez de contenido. La confiabilidad de dicho instrumento se hizo

a través de la Medida de Estabilidad (prueba Test-retest), obteniéndose como resultado un

coeficiente de 0,90. A través de los resultados obtenidos se pudo apreciar los motivos de los

clientes externos para seleccionar al proveedor del servicio destacándose la calidad de

servicio y el interés que demuestra la operadora por satisfacer sus requerimientos.

Las necesidades de disponibilidad e innovación estaban satisfactoriamente cubiertas,

y en cuanto al nivel de expectativas los encuestados presentaron un alto nivel ya que

consideraron los beneficios recibidos como los mejores y la relación precio-valor

correspondía al servicio prestado, perspectivas que en conjunto reflejan características

favorables en las empresas del sector.

Además se dedujo que la calidad de servicio en los centros de atención al cliente de

las operadoras de telefonía era aceptable, basada en el ambiente físico de las oficinas

siendo estas agradables y cómodas, con adecuada señalización interna que facilita la

orientación de sus departamentos para la atención al cliente, la apariencia y lenguaje del

personal adecuada, la atención rápida y oportuna, la solución eficaz de las quejas y

reclamos, un tiempo de espera adecuado, entre otros.

Sin embargo los clientes esperan un mejor desempeño que logre equipararse con sus

altas exigencias sobre esta prestación, por lo que se propone a las empresas del sector de

telecomunicaciones realizar de forma continua estudios orientados a determinar la

satisfacción de las necesidades de sus clientes, ya que al identificarlas se podría incluir en la

prestación del servicio aquellos atributos que el cliente demanda, o emprender mejoras en

las cuales se detecte la insatisfacción del consultado.

La calidad de servicio se esta convirtiendo en nuestros días en un requisito

imprescindible para competir entre organizaciones del mismo ramo, se ha tomado como

elemento estratégico para marcar ventajas diferenciadoras que sirvan de imán para atraer

33 clientela y es bajo este sentido donde se demarcan la competitividad pronunciada para

captar y retener una mayor clientela.

En este sentido Fajardo (2009), desarrolla su trabajo de investigación titulado

“Ventajas Competitivas de los Estudios de Postgrado en el Municipio Maracaibo” con un

enfoque teórico práctico basado en los autores Walker (2005), Francés (2001), Porter

(2002), Kotler y Armstrong (1996), Lambin (1995), cuyo objetivo pretende contribuir al aporte

descriptivo del contexto situacional, estrategias competitivas genéricas y de crecimiento

aplicables que contribuyan al fortalecimiento y crecimiento del sector de estudios de

posgrado.

El tipo de investigación implementada fue descriptiva, con diseño no experimental,

transeccional y de campo con una población compuesta por todos los postgrados en el área

gerencial de las Universidades Públicas Autónomas del Municipio Maracaibo. El instrumento

de recolección de datos estuvo constituido por un cuestionario estructurado validado por tres

(3) expertos cuyos resultados fueron analizados con estadísticas. A través de ello se logró

descubrir la ausencia en cuanto a publicidad y promoción de tal servicio, no es prioridad para

las coordinaciones de las nueves (9) universidades de postgrado estudiadas.

Servicios adicionales como biblioteca y cursos de actualización fueron considerados

de importancia, al igual que el nivel de instrucción del personal docente, siendo estos

consolidados por poseer estudios de cuarto y quinto nivel. En contraste a ello el desarrollo

tecnológico resultó limitado y medianamente deficiente.

Al identificar las estregáis genéricas empleadas por los estudios de postgrado en el

Municipio Maracaibo, se destacaron precios accesibles, atributos como calidad académica

docente, elemento distintivo, servicios de biblioteca de alto nivel, reconocimiento

internacional de la institución y desarrollo de la investigación, por lo que se deriva, el empleo

de una combinación de estrategias de costo y de diferenciación, inclinándose notoriamente,

por esta ultima.

Al mismo tiempo se dedujo que las coordinaciones académicas desconocen el

mercado cubierto por lo que no tienen delimitado su nivel de participación así como la

explotación de sus acciones diferenciadoras que le permitan generar ventajas competitivas;

34 en cuanto a la calidad de servicio se requiere mejoras en aspectos tecnológicos, base de

datos digitalizadas y atención al cliente en el área administrativa.

El análisis de esta investigación en particular permitió detectar capacidades distintivas

de gran valor para ser utilizadas con creatividad en el mercado inmerso, el ofrecer un mayor

valor agregado sobre los servicios ofrecidos demostraron ser elementos diferenciadores

entre competidores para retener, mantener y atraer nuevos usuarios.

Por otro lado y bajo la misma tónica de competitividad Chamorro (2007), desarrolló

su trabajo de investigación titulado “Mercadeo de Servicio como factor de competitividad en

las empresas concesionarias de la Industria Automotriz en la Región Zuliana”.El objeto

investigativo primordial se enfocó en recabar información de importancia para las empresas

concesionarias de la región, que les permitieran determinar el contexto actual en el que se

hallan inmersas, para así establecer estrategias de mercadeo de servicio y al mismo tiempo

tomar medidas correctivas que fuesen necesarias para mejorar su desempeño frente a la

competencia.

Para tal fin se desarrolló una investigación de carácter descriptivo, bajo un diseño de

campo no experimental transeccional o transversal, fundamentada en la aplicación de un

instrumento de recolección de datos a través de dos cuestionarios. El primero de ello dirigido

a las empresas concesionarias del sector automotriz dieciséis (16) en total, y el segundo

cuestionario dirigido a doscientos setenta y un (271) clientes de las empresas

concesionarias.

Para los instrumentos dirigidos a empresas y clientes se aplicó una prueba piloto que

permitiese contar con un nivel de confiabilidad mediante la técnica de test y retest, la cual

arrojó como resultado una confiabilidad de 88% para el instrumento aplicado a la primera

población (empresas concesionarias) y 77,35% como resultado de confiabilidad para el

instrumento aplicado a la segunda población objeto de estudio (clientes de las empresas

concesionarias).

Los resultados obtenidos demostraron que por factores psicológicos los clientes

toman en cuenta la eficiencia del personal de ventas, lo consideran de suma importancia a la

hora de tomar una decisión para adquirir el producto en este caso un vehículo, al igual que la

35 confianza como factor relevante al momento de elegir al proveedor, para ellos resulta

importante, la manera en que son tratados y atendidos, la demostración de empatía sin duda

alguna causa un efecto positivo en la interacción cliente-empleado influenciando de resta

manera la decisión de compra.

La calidad de servicio de las empresas concesionarias resultó ser buena,

destacándose el manejo del tiempo reflejado en la puntualidad en el servicio, así como

también excelencia en el grado de responsabilidad hacia sus clientes. De igual forma la

seguridad constituyó otro elemento de sumo valor, a través de la credibilidad percibida los

encuestados manifestaron excelencia en el conocimiento/experiencia en el servicio prestado

por las concesionarias.

Así mismo las empresas del ramo demostraron contar siempre con los equipos

necesarios para la prestación del servicio, además de ofrecer un agradable confort en sus

instalaciones y una excelente imagen de sus empleados en cuanto a vestimenta y

presentación. Además siempre se dispone de material informativo como folletos, trípticos,

revistas, catálogos, entre otros. La calidad de servicio de forma global resulto ser la ventaja

competitiva entre las empresas del ramo, así como también el liderazgo de cada una de

ellas y la manera de satisfacer las necesidades requeridas de sus clientes y el servicio

posventa.

El manejo de precios para ofrecer a los clientes economía, mejor oferta comercial y

planes de financiamiento, adaptados a las demandas de los consumidores, acompañados de

nuevos servicios de valor agregado destacando además valores organizacionales como

igualdad, libertad, dialogo, respeto y solidaridad.

La rapidez en la entrega del servicio constituyó el elemento diferenciador entre

empresas concesionarias estudiadas de la industria automotriz, acompañado a ello la

instalación gratuita al momento de comprar un producto y la capacitación ofrecida en el

manejo del vehículo o producto adquirido. En cuanto al personal los resultados denotaron

excelencia, con capacidad y conocimiento del servicio prestado. De igual forma resultó

favorable la imagen corporativa de la empresa, el uso del símbolo identificador del

concesionario visualmente disponible en folletos, catálogos, papel membretado y tarjetas de

presentación.

36 2. Bases Teóricas

2.1 Calidad

Definamos en principio el concepto de calidad para comprender el tema que aboca la

presente investigación como es la Calidad de Servicio. Según Horovitz (1998), la calidad es

el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela

clave. Representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. Además este

autor añade que la calidad no significa necesariamente lujo, ni algo inmejorable, ni el nivel

superior de la gama, la calidad alcanza su nivel de excelencia cuando responde a las

demandas de un grupo seleccionado.

En este mismo sentido Guiltinan y col (2004), agregan, el término calidad hoy día

significa cliente complacidos, actitud que va más allá de simplemente protegernos contra las

molestias, por tanto una visión de satisfacción del cliente, verdaderamente orientada hacia la

calidad, es aquella que acepta suministrar un nivel de beneficios que excede, y no que

simplemente cumple con las expectativas.

Una alta calidad crea y mantiene un alto grado de satisfacción en el cliente, permite al

mismo tiempo que una organización aumente su posición relativa de ventas en el mercado,

lo cual se relaciona positivamente con la tasa interna del retorno así como también se asocia

a bajos costos que conducen a una mayor rentabilidad.

2.2 Servicio

Los servicios son actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra, las

cuales generalmente utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los resultados

deseados en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que los

compradores son responsables (Lovelock, 2009). Esta definición implica el intercambio el

intercambio de valor entre el comprador y el vendedor en el mercado, describe los servicios

como desempeño que generalmente se basan en el tiempo y además del valor que proviene

del acceso a una variedad de elementos que crean beneficio y no de la transferencia de la

propiedad.

37

Según Horovitz (1998), el servicio no es otra cosa que el conjunto de prestaciones

que el cliente espera, además del producto o servicio básico, como consecuencia del precio,

la imagen y la reputación del mismo, tiene la particularidad de ser intangible y su grado de

satisfacción podrá ser medido por el cliente una vez que haya sido disfrutado, es decir, se

genera a través de experiencias vividas. Por su parte Stanton y otros (2004), definen los

servicios como actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una

transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades

individuales.

2.2.1 Características de los servicios

Son cuatro las características que constituyen un servicio, según identifican Stanton y

otros (2004), los cuales son factores importantes y diferenciales en comparación con los

bienes.

• Intangibilidad: es la incapacidad de los servicios de ser tocados, visto,

probados, escuchados o sentidos de la misma manera que puede hacerse con

los bienes, Lamb y col (2006).

• Inseparabilidad: no pueden ser separados de su creador o vendedor, significa

que los proveedores de servicios se ven envueltos de manera concurrente en

la producción y los esfuerzos de marketing.

• Heterogeneidad: es la estandarización del producto, cada unidad de servicio

es un tanto diferente de otra del mismo servicio, debido al factor humano en la

producción y la entrega, esta condición significa que es difícil pronosticar la

calidad antes del consumo.

• Perecedero: dicen Lamb y col. (2006), los servicios son perecederos, lo que

significa que no pueden acumularse, almacenarse ni inventariarse.

2.3 Calidad de Servicio

La definición de calidad de servicio es sumamente amplia, a pesar que muchos

autores coinciden en su conceptualización, según Robinat (2004), es una filosofía

38 empresarial en la que toda organización esta en disposición de atender correctamente al

cliente, es un servicio y como tal se configura como un conjunto de elementos y/o

actividades realizadas por el hombre y destinados a la satisfacción de sus deseos y

necesidades, no obstante la calidad es un concepto subjetivo y estará en función de los

atributos de la relación que más valora cada cliente.

Dice este autor la calidad de servicio no puede ser definida con óptica de oferta, no

puede ser la organización quien defina y decida lo que es la calidad de servicio de atención

para sus clientes, la misma deberá ser definida con óptica de demanda, es decir, de fuera

para adentro de la organización. No vendrá determinada por la buena voluntad sino por la

capacidad de satisfacer a los clientes y, gracias a ello, obtener ventajas diferenciales y

competitivas.

Además agrega que una calidad de servicio al cliente se corresponde con las

denominadas técnicas de fidelización endógenas, es decir, todo aquello que puede hacer la

empresa en las relaciones con sus clientes para mantener e incrementar su satisfacción, es

la esencia y la base del llamado marketing relacional, por tanto deberá ser planificada a

partir de un diagnóstico de la situación y el contexto, deberá ser gestionada y desarrollada

en su dí a día, sus estrategias deben ser convertidas en hechos, y por último deberá ser

controlada y revisada periódicamente para conocer si se están alcanzando los objetivos

fijados.

La calidad de servicio, dice Cobra (2001), tiene dos dimensiones, una instrumental

que describe los aspectos físicos del servicio y otra relacionada con las características

funcionales que describe los aspectos intangibles o psicológicos del servicio, y ambos deben

estar bien articulados para que proporcionen al consumidor una percepción objetiva de la

calidad.

Por su parte Hoffman y Bateson (2002), definen la calidad de los servicios como una

actitud a largo plazo debida a una evaluación global de un desempeño y esta entrelazada

con la satisfacción de los clientes, aunque la relación entre ambas no es muy clara, ya que

hay quienes piensan que satisfacción de los clientes produce la calidad percibida en los

servicios, mientras que otros piensan que la calidad de los servicios lleva a la satisfacción de

los clientes.

39

Para ofrecerle a los clientes un conjunto consistente de experiencias satisfactorias

que se traduzcan en una evaluación de la calidad elevada, se necesita que toda la

organización se concentre en esa tarea. La empresa debe entender, detalladamente, las

necesidades de los consumidores, así como las limitaciones de las operaciones con las que

opera, además debe concentrarse en la calidad y el sistema debe estar diseñado de modo

que respalde dicha misión, controlándolo debidamente y brindando servicios de acuerdo con

el propósito de su diseño.

Los proveedores de servicios deben entender dos atributos de la calidad del servicio,

exponen Stanton y col. (2004), primero, la calidad la define el cliente, no el productor-

vendedor y segundo los clientes evalúan la calidad del servicio comparando sus

expectativas con sus percepciones de cómo se efectuar éste. En este proceso no hay

garantía de que las expectativas serán razonables, ni seguridad alguna de que la percepción

del desempeño por el cliente se basará en más que una sola experiencia.

2.3.1 Elementos de la Calidad de Servicio

La calidad de servicio aparentemente depende del personal de contacto o los bien

conocidos representantes de atención al cliente, de las de las personas que se encuentran

frente a él, al respecto Robinat (2004), señala que es todo lo contrario, el personal de

contacto se encuentra al final del proceso tal y como lo demuestra gráficamente en la figura

No.1, y su eficacia dependerá de las etapas y los elementos anteriores a él en el seno de la

organización.

2.3.1.1 Organización y recursos

Posición y recursos de la empresa en el mercado, integrada por toda la directiva,

unos objetivos que persiguen una misión y una visión de futuro, una estructura

organizacional capaz de desarrollar el proyecto empresarial, unos medios económicos,

tecnológicos y humanos, y unos sistemas de trabajo.

Para este elemento debe considerarse el conocimiento del cliente, una toma de

decisiones basada en información objetiva, una planificación y control de las actividades

40 integradas como planes y procesos consensuados a nivel de organización la cual debe estar

diseñada en función de las necesidades del mercado y una auténtica voluntad de servicio.

Fig.1 Elementos que conforman la Calidad de Servicio.

Fuente: Robinat (2006)

2.3.1.2 Cultura y valores

Es el conjunto de creencias que identifican a una organización y que se reflejan en el

trato con el cliente, para ello la empresa debe estar orientada a que el cliente sea el centro

de todas las decisiones, así como la existencia de un buen sistema de comunicación interno

para una conexión permanente entre los de alta dirección, los ejecutan decisiones y el

personal de contacto, estos últimos deberán en ciertas ocasiones implicarse en decisiones y

planes por ser los que están donde suceden las cosas y realmente conocen lo que ocurre

por lo que debes motivárseles constantemente, formarlos e informarlos.

Organización y Recursos

Cultura y Valores

Medios y recursos materiales

Procesos

Gestión del personal de contacto

Contacto-relación: cliente-organización Momento de la verdad

CLIENTE

41

2.3.1.3 Medios y recursos materiales

Es el soporte físico conformado por las instalaciones, los equipos, los materiales de

comunicación, productos, todo aquello no humano, los cuales deberán ser dotados por la

dirección al recurso humano de la organización para desarrollar la calidad de servicio al

cliente requerida. Dependiendo del tipo de organización deberá ser adecuado cada uno de

los medios y recursos materiales, así como el nivel de impacto que puedan tener éstos en

las relaciones con los clientes.

Este elemento representa tres importantes componentes:

• Ambiental: debe crearse un entorno adecuado para el cliente y personal de

contacto.

• Técnica: debe proporcionarse los medios necesarios para la correcta

realización del trabajo y del intercambio comercial.

• Comunicacional: debe configurarse un importante potencial de comunicación y

de creación de expectativas sobre la organización y su imagen.

A este nivel se sitúa también los productos y/o servicios objeto de comercialización,

los bienes alrededor de los cuales se desarrolla la calidad de servicio al cliente.

2.3.1.4 Procesos

Abarca los diferentes procesos que se producen en la organización, desde su inicio

hasta la aparición frente al cliente en manos del personal de contacto, deben estar bien

planificados, ser integradores de todas las partes de la organización que intervienen y

consensuados internamente, así mismo han de apoyarse en un buen sistema de información

interno para poder prever posibles incidencias ante los clientes y anticiparse a las mismas.

El cliente interno es base fundamental de los procesos, en cada etapa un miembro de

la organización antecesor debe considerar al receptor de sus acciones dentro del proceso

como un cliente que requiere tener plenamente satisfechas sus necesidades para poder

42 realizar de forma eficaz aquella etapa del proceso que le corresponda, se convierte todo en

un efecto cascada cuyo receptor final es el cliente.

Este elemento también abarca los diversos proveedores y la calidad de servicio que

de estos se recibe, así como la forma que puede afectar a los propios procesos, de igual

forma los departamentos de logística, producción, compras y facturación juegan un papel

clave dentro los procesos.

2.3.1.5 Gestión del personal de contacto

Es el receptor de todo lo que acontece frente al cliente, debe tener la capacidad

profesional para presentar a la organización de forma correcta. Su interacción con los

usuarios debe ser manejada cuidadosamente.

2.3.2 Importancia de la Calidad de Servicio

Son innumerables los beneficios que se obtienen al implementar estrategias

enfocadas a la calidad de servicio manteniendo al cliente como eje fundamental de dichas

acciones, y las empresas de servicio se han dado cuenta de ello a través de los resultados

obtenidos que van ligados directamente a su rentabilidad. Según Horovitz (1998), la calidad

de servicio se ha convertido en un factor fundamental para la compra, la competencia cada

vez es mayor y a trae al cliente mediante una diversidad cada vez mayor de servicios.

De allí nace la necesidad de marcar la diferencia para captar la atención de la

clientela y de esta forma lograr el éxito traducido en liderazgo, otro ventaja que se adquiere

bajo una excelente gestión de calidad de servicio, tal y como lo afirma Horovitz (1998), es

verdad que la ventaja de ser líder sirve para afirmar la notoriedad de la empresa y su

imagen, pero debe ser manejada cautelosamente ya que cuanto más se abusa de su

dominio mayores serán las exigencias del cliente con respecto a la misma.

Por su parte Robinat (2004), resume los aportes de la calidad de servicio en los

siguientes aspectos:

43

• Fidelidad, el cliente comparará más veces y durante más tiempo.

• Una posición sólida y estratégica en el mercado.

• Posibilidad de introducción de nuevos productos y/o servicios, pues ya conoce

a la empresa, potencial de crecimiento.

• Información sobre el mercado y sus necesidades.

• Rentabilidad, ahorre de costes comerciales e incremento de beneficios.

• Prescripción, corrientes de opinión favorables hacia la marca u organización.

• Mayores barreras de entrada a la competencia en los clientes. Menos interés

en las posibles ofertas de la competencia.

• Una diferenciación difícilmente copiable.

2.3.3 Gestión de la Calidad de Servicio.

Para Horovitz (1998), es mucho más difícil gestionar la calidad de un servicio que la

de un producto, dado a que los servicios presentan un número mucho mayor de

características que los productos y, sobre todo, dichas características resultan más visibles.

El cliente carece la posibilidad de probar el producto antes de adquirirlo, un servicio

defectuoso ni se puede revender en un mercado de ocasión ni se puede reparar, no se

puede cambiar por un buen servicio, de aquí la importancia de hacerlo bien a la primera

Es por ello que Robinat (2004), dice que el punto de partida para un plan de calidad

de atención es bajo el desarrollo de tres dimensiones: gestión de expectativas, eficacia-

profesionalidad y rasgos afectivos, tal y como lo grafica en la figura siguiente.

Fig.2 Dimensiones de valoración de la calidad de servicio.

Fuente: Robinat (2006)

Gestión de las expectativas

Eficacia-Profesionalidad Rasgos afectivos

44

• Gestión de las expectativas: Como parte de la administración de la calidad del

servicio, Stanton y col. (2004), dicen que una organización debe diseñar y operar

un programa activo de evaluación y mejoramiento de la calidad, cuyo fundamento

es vigilar el nivel y la uniformidad de la calidad del servicio, sin apartarse de la idea

de que la calidad del servicio la definen los clientes, y en función de ello resulta de

suma importancia conocer sus expectativas.

Para Robinat (2004), se trata de conocer si realmente se esta cumpliendo

con los que los clientes esperan, la organización, ya sea de forma directa y

consciente o de forma indirecta transmite información de diversa índole y ello hace

que el cliente potencial o cliente actual se genere unas expectativas acerca de la

calidad de servicio que espera recibir.

Para cubrir esta dimensión se debe investigar, conocer cuál es la imagen y

percepción que tienen los clientes de la empresa respecto a los diferentes factores

fidelizantes, tan sencillo como conocer qué esperan de la organización, en

segundo lugar establecer márgenes de seguridad siempre que sea posible, la

experiencia ha demostrado que un cliente le defrauda más el incumplimiento de

un compromiso adquirido que el compromiso en sí mismo, en tercer lugar el

personal de contacto debe actuar racionalmente y no dejarse llevar por una

excesiva buena voluntad o un desmesurado afán por satisfacer al cliente en un

momento concreto, y por último debe haber un control para establecer una

sistemática de información para conocer cómo está evolucionando posición

respecto a lo que esperan de la empresa.

• Eficacia-profesionalidad: es todo lo concerniente al núcleo de la actividad de la

empresa y los procesos comunes en la relación cliente-empresa, es decir,

productos y/o servicios, precios, condiciones de pago, facturación, logística, plazos

de entrega, etc., puede ser vista como la capacidad competitiva de la empresa: el

qué.

• Rasgos afectivos: se corresponderán con la fundón relacional del personal de

contacto. Constituyen el cómo, la forma de hacer las cosas, son las relaciones

humanas y apelan a lo emocional. Por los altos niveles de competitividad y las

45

dificultades de diferenciación mediante atributos técnicos, se configura hoy en día

como una fuente de ventajas diferenciales.

2.4 Expectativas de los clientes

Las expectativas del cliente se basan en la información de fuetes personales y

comerciales, en promesas hechas por el proveedor del servicio y en la experiencia con el

servicio en particular y con otros servicios semejantes, Stanton y col (2004). Las empresas a

través de sus comunicaciones formales e informales, tienen la oportunidad de influir en las

expectativas de los clientes, lo cual por su intangibilidad en ciertas ocasiones tienden a

exagerar el desempeño del servicio.

Las expectativas del cliente son creencias sobre la entrega del servicio que sirven

como estándares o puntos de referencia contra los cuales se juzga el desempeño, saber lo

que espera el cliente es el primer paso y tal vez el más importante en la entrega de servicio

de calidad, señalan Zeithaml y col (2009).

El nivel de expectativa puede variar con amplitud dependiendo del punto de referencia

que tenga el cliente, aunque casi todos tienen un sentido intuitivo de lo que son las

expectativas, dichos autores describen niveles de expectativas como servicio esperado y

servicio deseado.

• Servicio deseado: es el nivel de servicio que el cliente espera recibir, refleja las

esperanzas y los deseos de los consumidores, las cuales pueden estar

influenciadas por necesidades personales esenciales para el bienestar físico o

psicológico y por los intensificadores permanentes del servicio que no es más

que los factores individuales estables que llevan al cliente a un aumento en la

sensibilidad para el servicio.

• Servicio adecuado: es el nivel de servicio que el cliente esta dispuesto a

aceptar, puede estar influenciado por una serie de factores de corto plazo que

tienden a fluctuar más que los factores que influyen en el servicio deseado,

siendo estos los intensificadores transitorios del servicio, alternativas del

46

servicio percibido, la autopercepción del papel del cliente en el servicio, los

factores situacionales y el servicio predicho.

El grado en que los clientes reconocen y estas dispuestos a aceptar la variación entre

ambos niveles se llama zona de tolerancia, también puede considerarse como el rango o

ventana en el que los cliente no notan en particular el desempeño del servicio.

Fig.3 Niveles de expectativas.

Fuente: Zeithaml y col. (2009)

Para Huete y Pérez (2003), una buena gestión de la satisfacción del cliente no debe

atender únicamente al valor aportado, sino también al manejo de las expectativas de nuestro

cliente, las cuales pueden verse afectadas por una serie de factores que se detallan a

continuación.

• Referencias: proviene de las recomendaciones positivas o negativas realizadas

por terceras personas, por ello constituye una de las mejores formas de

rentabilizar la satisfacción del cliente fomentando el hecho de que los clientes

realicen buenas recomendaciones positivas a otros potenciales clientes, pues si se

consigue desarrollar todo el potencial referenciador de una gran masa de clientes

se habrá de tener especial cuidado en que las nuevas admisiones reciban

efectivamente un valor por parte de la empresa lo suficientemente alto como para

no sentirse defraudados y perder así cuanto se había ganado, pues están

accediendo a la empresa con unas altas expectativas.

• Experiencias: las ocasiones en las que en el pasado se tuvo ocasión de

comprobar el valor de los servicios tanto de la propia empresa como de otras

Servicio deseado

Servicio adecuado

Zona de Tolerancia

47

competidoras dentro del sector, sin duda condicionaran sus expectativas para el

futuro. Los clientes por lo general tienen a exigir en todo momento una calidad de

servicio al menos igual a la que recibieron en las mejores de las ocasionasen que,

en el pasado, acudieron a una empresa en específico, es por ello lo importante de

ser consistentes en una alta calidad de servicio a lo largo del tiempo que sea

percibida como homogénea por los clientes, así como perpetuar aquellas

atenciones especiales que la empresa pueda asumir a largo plazo para mantener

constante satisfacciones gratas.

Si la experiencia previa es con otra compañía, el cliente estará en

disposición de comparar, lo cual hay que verlo como una oportunidad y no como

un peligro, siempre que se este dispuesto a mejorar el valor de la competencia

mediante apalancamientos más efectivos. En cualquier caso, lo más habitual será

que el cliente haya decidido probar con una empresa a partir de una experiencia

no demasiado satisfactoria, de forma que sus expectativas puedan no ser

demasiado altas aunque tenga el manifiesto deseo de mejorarlas.

• Apariencias: el diseño del lugar de prestación del servicio, el aspecto físico de los

empleados en contacto directo con el público y el tipo de trato que dispensen

tienen de por sí el potencial de generar expectativas respecto de las prestaciones

que se puedan esperar de una empresa.

• Comunicación: todo lo que la empresa haga público de cara al exterior afecta sin

duda a las expectativas de sus clientes potenciales; el mensaje en sí mismo, así

como la forma de hacerlo llegar a la audiencia, condicionará la impresión que ésta

se forje al respecto del servicio que puedan esperar de la empresa.

Es especialmente importante fijar estas apreciaciones previas en su justo

punto, pues una comunicación que sobrevalore lo que la empresa realmente está

en disposición de ofrecer disparará las expectativas y con ello las decepciones,

por tanto la comunicación deberá tener en cuenta igualmente cual es el nivel de

servicio ofrecido por el resto de las empresas que operan en el sector, de forma

que se destaquen aquellos puntos en los que se sea capaz de ofrecer una mayor

valor.

48

• Precio: finalmente el precio es también un referente importante a la hora de fijar

las expectativas del cliente, ya que un precio alto sin duda favorece el atractivo del

producto o servicio, si bien esta elevación de las expectativas después deberá

verse respaldada por una propuesta de valor adecuada que impida las

decepciones. En caso contrario un producto o servicio de buena calidad puede

verse perjudicado por un precio inesperadamente bajo pues, a no ser de que

alguna forma se fomente su prueba, puede ser que el cliente nunca llegue a

hacerlo al considerar que no debe tratarse de algo realmente interesante.

2.4.1 Manejo de las Expectativas

Las empresas de servicios pueden tener un papel fundamental para formular las

expectativas de los clientes relacionadas a sus servicios, llamadas por Hoffman y Bateson

(2008), como expectativas de tiempo real, creadas durante la propia experiencia del servicio,

pudiendo las empresas reforzar las ideas existentes o modificarlas drásticamente, a

excepción de las experiencias pasadas y las actividades de los competidores, por ello debe

determinarse claramente los objetivos de la mezcla de comunicación.

En ausencia de la competencia, las expectativas bajas darán por resultado altos

grados de satisfacción, siempre y cuando se conserve los grados elevados del servicio

percibido, por ello una estrategia sería reducir las expectativas tanto como sea posible. En

una alta competitividad las empresas hacen promesas y luchan por crear expectativas que

las diferencien en el mercado y provoque que los clientes acudan a ellas en lugar de sus

competidores, por consiguiente la tentación es prometer demasiado y elevar las expectativas

a un grado muy alejado de la realidad lo que trae como resultado la insatisfacción segura de

los clientes.

2.5 Percepción de los clientes

La exposición entera de la calidad y la satisfacción se basa en las percepciones de los

clientes sobre el servicio, no de algunos criterios objetivos predeterminados de lo que es o

debería ser el servicio, según Zeithaml y col (2009).

49

Los vendedores o representantes de servicios al cliente bien entrenados pueden

reducir el riesgo de lo percibido, argumenta Lovelock y Wirtz (2009), al ayudar a los posibles

compradores a tomar buenas decisiones, tales como identificar las características

específicas del servicio, que serían útiles para ciertos tipos de personas, e instruirlos sobre

lo que deben esperar durante y después de la entrega de los servicios. El hecho de

documentar el desempeño, de explicar lo que se hizo y por qué y de ofrecer garantías, son

otras formas de dar seguridad a los clientes y reducir la ansiedad, inspirando así confianza al

resaltar en la experiencia.

2.5.1 Los momentos de la verdad

Los momentos de la verdad según conceptualización de Barquero (2003), son

aquellos instantes en los que el cliente entra en contacto con nuestra empresa, por su parte

Zeithaml y col. (2009) la definen como la interacción que se da entre el cliente y la empresa

demarcada por aquellos encuentros donde se recibe una imagen instantánea de la calidad

del servicio de la organización, y cada encuentro contribuye a la satisfacción general del

cliente y a su disposición para hacer negocios de nuevo con la empresa.

Desde el punto de vista de la organización, cada encuentro presenta por tanto una

oportunidad para demostrar su potencial como un proveedor de servicio de calidad y para

incrementar la lealtad del cliente.

2.5.2 Tipos de momentos de la verdad

A lo largo de la vida de un cliente hay multitud de momentos de la verdad tal y como

lo señala Barquero (2003), que en el fondo constituyen una parte más de la oferta global que

se le entrega al cliente, por ello las empresas deben tener en cuenta que la sensibilidad del

cliente cuando se presenta cualquiera de las situaciones expuestas es extrema, y es

entonces el momento de satisfacer sus expectativas.

Este autor describe brevemente los momentos de la verdad y las posibles situaciones

en las que se dan:

50

• Información: el cliente requerirá en multitud de ocasiones que se le informe de

los productos o servicios, los elementos de información podrán ser cómo ir,

cuándo esta abierto, solicitud de precios y presupuestos, instrucciones sobre el

uso de un producto, documentación necesaria para realizar cierta actividad.

• Consejo: el cliente en determinados sectores suele solicitar consejos acerca de

la mejor manera de enfocar un asunto de su interés, como por ejemplo la

necesidad de recomendación de un plan de acción específico, consulta de

algún aspecto técnico, entre otros.

• Recepción de pedidos: el cliente es especialmente sensible a la notificación de

que su pedido ha sido cursado, ello otorga un estatus de seguridad de la

empresa. Mantenerle informado sobre el proceso interno y el seguimiento para

que conlleve a la entrega final del servicio.

• Hospitalidad: el cliente espera que cuando interactúe personalmente con la

empresa se cumplan ciertas condiciones básicas. Se debe estar muy atento a

aspectos que parecen irrelevantes a simple vista, pero que no lo son, sobre

todo desde el punto de vista de impresión emocional que se pueda llevar el

cliente, sobre ello se podría mencionar la bienvenida al entrar a la tienda/local,

la limpieza y accesorios de los baños, el espacio de espera y la distracción en

ella, entre otros.

• Cuidado de pertenencias: en muchas ocasiones el cliente tiene presente a la

empresa sobre todo cuando ésta es la encargada de vigilar sus pertenencias y

la forma en que sean tratadas dependerá en gran medida de la percepción de

cómo será tratado, situaciones como la custodia de pertenencias, el

empaquetado, el transporte y la entrega del producto son actividades que

demarcan este momento de la verdad.

• Tratamiento de imprevistos: Siempre habrá imprevistos en el producto o

servicio que se ofrezca y para ello hay que estar preparado, pues el cliente,

cuando surge un imprevisto y acude a la empresa, esta valorando su

confianza, ya que se sentirá seguramente confundido, enfadado, pero sobre

51

todo vulnerable. La forma en se maneje el tema será vital para definir la

percepción de calidad que genere el cliente.

Sobre ello Lovelock y Wirtz (2009), agrega que las actitudes, la velocidad de la

transacción y la calidad del desempeño pueden variar ampliamente, por lo que

es difícil, y en muchas ocasiones imposible, proteger a los clientes de los

resultados de servicios fallidos, provocando así dificultades en la organización

para mejorar su productividad, el control de calidad y para asegurar una

entrega confiable.

• Facturación: el cliente se puede poner nervioso si no siente que controla lo que

paga, por es tan importante que la facturación e haga de modo claro y que le

de la seguridad de que esta pagando lo justo y acordado.

• Pago: el proceso de pago debe ser cómodo y accesible para el cliente y que

éste sepa que su dinero es percibido directamente por la empresa, para ello

hay que estar muy atento a tres dimensiones importantes que pueden afectar

la situación de pago como lo son el tipo de pago (efectivo, domiciliación al

banco, tarjeta, cheque), la persona que recibe el pago y el control de que se ha

realizado el pago.

2.5.3 Ventajas de identificar los momentos de la verdad

Identificar los momentos de la verdad dice Barquero (2003), debería servir para

mejorar la percepción que tiene el cliente de la oferta valor, si son bien gestionados pueden

ser aprovechados como nuevas oportunidades de fidelizar, captar información e incrementar

ventas. Para mejorar la calidad de los momentos de la verdad se deben realizar una serie de

pasos que describe el autor en la figura No.4.

En primer lugar debe identificarse los momentos de la verdad y separarse uno de

otros, segundo se debe visualizar la escena con los ojos del cliente para ello será de utilidad

realizar encuestas de satisfacción, realizar mistery Shopping que no es mas que ir de

52 incógnito al local de venta y hacerse pasar por un cliente y hacer un benchmarketing. En

tercer lugar describir la escena atendiendo a cuál es la situación previsible del cliente en la

escena, qué material se le entrega al cliente, qué mobiliario tiene ante sí el cliente, en qué

ubicación está el cliente, cómo están otros clientes, etc.

Fig.4 Pasos para mejorar la calidad de los momentos de la verdad.

Fuente: Barquero (2003)

En cuarto lugar se debe valorar la escena analizando qué espera el cliente de ella y

qué obtiene a cambio, tan importante como evaluar si el nivel de calidad es constante y se

mantiene en el tiempo. Y por último y en quinto lugar, según la evaluación, proponer una

escena mediante un plan de acción que modifique aspectos de personal de atención,

herramientas y aplicaciones, información disponible, procesos y procedimientos.

Zeithaml y col. (2009), agregan, cualquier encuentro puede ser potencialmente crítico

para determinar la satisfacción del cliente y su lealtad, la primera interacción con una

empresa creará una primera impresión sobre ella, y es en estas primeras situaciones de

encuentro donde el cliente no tiene otra base para juzgar a la organización a través de la

experiencia vía telefónica o presencial.

Aún cuando el cliente haya tenido múltiples interacciones con una empresa cada

encuentro individual es importante para crear una imagen compuesta de la empresa en la

Preguntarle Ser un cliente

(mistery Shopping)

Análisis fotograma a fotograma

Cumplimiento expectativas

Calidad constante

Actuar sobre herramientas y

recursos

Identificar momentos de

la verdad

Ponerse en la “piel” del

cliente

Analizar la escena

real

Evaluar la escena

real

Proponer escena

ideal

53 memoria del cliente, muchas experiencias positivas se suman a una imagen compuesta de

calidad alta, mientras muchas interacciones negativas tendrán un efecto opuesto.

2.5.2 Gestión de la percepción de clientes

Para mejorar el valor percibido por los clientes según Huete y Pérez (2003), no solo

ha de diseñarse un modelo de negocio con el que se pueda gestionar adecuadamente una

ecuación de valor interesante, sino también debe tenerse en cuenta cómo operan cada una

de las variables y cada uno de los conocidos “momentos de la verdad” que no es otra cosa

que aquellas ocasiones en las que el cliente obtiene alguna percepción de valor respecto de

nuestro servicio., normalmente con algún motivo de contacto con el personal de atención, las

instalaciones o el producto en sí.

Para estos autores hay que entender primero el comportamiento del valor percibido

para posteriormente desarrollar una metodología que conduzcas a su mejora, y lo grafican

según la figura No.5.

Fig.5 Comportamiento de la percepción del cliente.

Fuente: Huete y Pérez (2003)

Para estos autores la metodología a seguir para mejorar la percepción de valor del

cliente se basa en cinco pasos:

Valor Percibido

Satisfacción del cliente

Rentabilidad y crecimiento

Comportamientos leales

I III

II

54

a. Esquematizar el ciclo de actividades tanto de la empresa como del cliente: se trata de

hacer un mapa que incluya tanto el procedimiento de servicio de la empresa, como

las distintas actividades del cliente al hacer uso del mismo.

b. Definir aquellos puntos donde el cliente obtiene percepciones de valor: distinguiendo

entre lo que se producen en contacto directo con el personal de atención y los que no,

bien sea dentro de las instalaciones o bien en el uso del servicio o producto.

c. Preveer las necesidades y estado de ánimo del cliente en cada uno de los momentos

de la verdad: de esta forma se puede perfectamente pensar lo que el cliente desea en

accesibilidad, rapidez, comodidad, agilidad, amabilidad, fiabilidad, entre otras

variables.

d. Analizar en qué medida cada una de las posibles mejoras en la percepción de valor

basada en el manejo de cada uno de las variables puede afectar al nivel general de

satisfacción del cliente: la cual puede ser medida a través de encuestas, observación

y/o experimentación.

e. Intentar influir en las percepciones de valor del cliente: en base a lo analizado se trata

de estudiar qué acciones en concreto mejoran cada una de las variables que se han

considerado como prioritarias para después seleccionar aquellas cuya relación coste-

efectividad sea más favorable.

Gráficamente muestran como ejemplo la percepción posiblemente adquirida en un

servicio de alquiler de autos desde la reserva hasta su devolución, de ello la figura No.6.

2.6 Competitividad

Para Horovitz (1998), batirse en el terreno de la competitividad significa en el caso de

los productos competir en todo lo que el cliente tiene derecho a esperar de la empresa,

además del producto base antes, durante y después de la compra, mientras que en el caso

de los servicios se trata de competir en todo lo que tiene relación con la prestación y la

experiencia propiamente dicha.

55

Fig.6 Ejemplo de variables para evaluar la percepción de los clientes.

Fase Variable Acciones

Reserva Accesibilidad Creación Call Center

Creación Página eb

Disponibilidad Aumento flota de vehículos

Llegada

Ausencia de esperas Aumento personal de atención

Comodidad de instalaciones Aire acondicionado, sillones cómodos, etc.

Atención

Trato Mejora del personal

Rapidez Base de datos informatizada

Disponibilidad Garantía de asignación

Uso

Mecánica Indemnización por averías, revisiones frecuentes.

Limpieza Visto bueno por supervisor

Información Hotline de atención 24 horas

Devolución Facilidad de pago Admisión de tarjetas

Agilidad Facturación informatizada

Medición gasolina Posibilidad comprobación por el cliente.

Fuente: Huete y Pérez (2003)

Por su parte Cobra (2001), asegura que diversos sectores vienen planteando una

nueva visión de los negocios para atender las exigencias del mercado y permanecer

competitivos, cita a Robert B. en su libro Administrando o Futuro quien propone a las

empresas lo siguiente:

• Replantear la empresa en función del cliente y no de sus servicios.

• Crear medios para permanecer más cerca de sus clientes.

• Convertirse en un atento observador de tendencias.

• Introducir mejoramiento continuo en sus servicios.

• Buscar permanentemente ideas nuevas, no importa que parezcan demasiado

atrevidas.

2.6.1 Fuerzas competitivas

Hay cinco fuerzas competitivas interactivas, según Porter, que determinan de manera

colectiva el atractivo a largo plazo de una industria: los competidores actuales, los

competidores potenciales, el poder de la oferta de los proveedores, el poder de la oferta de

los compradores y la amenaza de los productos señalan Mullins y col. (2007). Esta mezcla

de fuerzas explica porque algunas organizaciones son más rentables que otras y da una

56 idea más clara de que recursos se necesitan y cuáles estrategias deben adoptarse para

tener éxito.

Fig.7 Fuerzas principales que determinan el atractivo de una organización.

Fuente: Mullins y col. (2007)

• Rivalidad entre los competidores presentes: cuando existe rivalidad entre las

empresas que generan productos y/o servicios que son cercanos sustitutos entre si,

en especial cuando un competidor hace algo para mejorar su lugar en el mercado o

para proteger su posición.

La rivalidad suele ser mayor cuando existe una intensidad de inversión

elevada, es decir, es grande la cantidad de capital fijo y de trabajo necesario para

producir dinero traducido en venta; cuando existen muchas empresas pequeñas en

una industria o no existen empresas dominantes, cuando hay poca diferenciación de

producto, cuando es fácil que los clientes cambien de productos de un vendedor a

otro y cuando hay un alto costo por cambiar de proveedores.

• Amenaza de nuevos participantes: cuando los nuevos competidores agregan

capacidad a la industria y llevan con ellos la necesidad de ganar participación en el

mercado, con lo cual hacen más intensa la competencia. Cuanto mayor sea la

amenaza de los nuevos participantes en una industria, ésta es menos atractiva.

• Poder de oferta de los proveedores: cuando se ejerce principalmente a través del

aumento de precios, cuyo impacto puede ser considerable, en particular cuando un

Amenaza de nuevos participantes

Rivalidad entre las empresas existentes en la industria

Amenaza de productos sustitutos

Poder de oferta de los compradores

Poder de oferta de los proveedores

57

número limitado de proveedores da servicio a varias industrias diferentes. Cuanto

mayor sea el poder de oferta de los principales proveedores, ésta tendrá un menor

atractivo general.

• Poder de oferta de los compradores: Cuando los clientes de un rubro buscan

constantemente precios reducidos, mejor calidad en los productos, así como

servicios adicionales, con lo que pueden afectar la competencia frente a una industria.

• La amenaza de los productos sustitutos: los sustitutos son tipos alternativos de

productos que cumplen en esencia las mismas funciones, éstos ponen un techo a la

rentabilidad de una empresa al limitar el precio que se puede cobrar, en especial

cuando la oferta es mayor que la demanda.

2.6.2 Factores de Competitividad

Para Barquero (2003), resulta muy triste ver como las personas que están en contacto

diario con el cliente carecen de la formación y enfoque necesario para poder entender la

forma de valor desde un punto de vista multidimensional, según su criterio el 90% de las

decisiones que tomamos no son exclusivamente por precio.

Los factores de competitividad, o bien para muchos, la oferta de valor, desde una

perspectiva de calidad de servicio tiene que ver con el cumplimiento de las expectativas que

se ha creado previamente el cliente en cuanto a las principales dimensiones de calidad que

condicionan la decisión, en consecuencia se debe tener bien claro las dimensiones más

relevantes para el cliente para ser tomadas en cuenta a la hora de diseñar estrategias

competitivas y garantizar de esta forma el beneficio para el cliente y en consecuencia el

logro de su satisfacción.

2.6.2.1 Precio

El cliente “normal” pide un precio justo por el servicio solicitado. Se puede mejorar

esta percepción otorgando flexibilidad en los precios, incluyendo diferentes modalidades de

contrato, ampliando la gama de ofertas y ofreciendo diversos modos de pago.

58

Para Huete y Pérez (2003), la variable precio es una dimensión puramente

económica, es decir, el freno que supone la contraprestación monetaria que el cliente debe

asumir para obtenerle producto o servicio deseado, además de ello puede ser el causal para

alguno de los siguientes efectos:

• Puede ser creador de emociones ligadas a atributos intangibles como prestigio y

exclusividad, asociados a determinadas marcas, en este caso un precio alto

contribuirá a potenciar tales valores, puede ser capaz de generar un estatus de

categoría.

• Puede contribuir de igual forma para obtener tranquilidad, un precio alto sede al

cliente el sentido de que esta adquiriendo y el producto o servicio más fiable, mientras

un precio extrañadamente bajo puede inducir a pensar que se trata de un artículo con

problemas.

• Puede afectar las expectativas que el cliente a fijado en los precios del producto y/o

servicio, especialmente para el caso de los servicios cuya evaluación y comparación

resulta más difícil que la de los productos debido a su carácter inmaterial y

heterogéneo.

2.6.2.2 Calidad

Las prestaciones del producto en sí deben cumplir las especificaciones exigidas por el

cliente. Se puede mejorar la calidad innovando en productos para poder diferenciarse con la

competencia.

La calidad suele estar vinculada con los procesos, y sobre ello Lovelock y Wirtz

(2009), comenta al respecto, se requiere el diseño y la implementación de procesos

eficaces, ya que los clientes por lo general intervienen de manera activa en ellos, de lo

contrario la entrega de servicios lenta, burocrática, que involucre pérdida de tiempo y una

experiencia decepcionante arrojará como resultado una baja productividad y una mayor

probabilidad de que el servicio fracase.

59

2.6.2.3 Comodidad

El cliente no desea realizar esfuerzos innecesarios para poder disfrutar del servicio.

Se pueden mejorar esta dimensión mediante nuevos canales de contacto de venta y

posventa, implantando sistemas de atención, optimizando los modos de entrega, mejorando

el ambiente que rodea los momentos de interacción con el cliente.

Por su parte Huete y Pérez (2003), agregan que este factor en muchas ocasiones

puede ser de valiosa importancia más que el propio precio, y estará determinado por:

• El tiempo: si tanto la culminación del proceso de compra como cualquier oto

aspecto relacionado con el servicios involucran una alta inversión en tiempo

por parte del cliente, será difícil que el mismo se sienta satisfecho en su

relación con la empresa. De igual forma, si el horario establecidote impide su

acceso fuera de la jornada laboral, la relación puede llegar a hacerse

imposible.

• El proceso de atención: si las esperas y las colas son frecuentes, la disposición

de los artículos incomoda, el transporte de los productos es una pesada labor,

la temperatura o ruidos son excesivos, o bien se carece de lugares donde

descansar, la experiencia de compra no podrá ser satisfactoria.

2.6.2.4 Confianza

El cliente necesita saber si la empresa proveedora es cumplidora de sus

compromisos. Es importante velar y ocuparse en transmitir esta sensación cumpliendo en

plazo y puntos de entrega, embalando y etiquetando, documentando envíos, etc.

La confianza por lo general se fundamenta en relaciones sólidas con el cliente, que

generalmente se construyen en la interacción dada cuando realiza una visita relacionada al

servicio prestado, para ello debe crearse un perfil particular del consumidor, creando un

contexto específico, y poseer la capacidad para generar una atención personalizada.

60

2.6.2.5 Atención

El cliente desea que se le atienda correctamente cuando requiera un servicio

adicional durante o posteriormente a la compra. Se puede mejorar su percepción de la

atención mediante una escucha amable al cliente, así como al reconocer sus derechos y

singularidades. Esta escucha debe ser también proactiva, personalizada, en ocasiones

contactar al cliente directamente para conocer si el servicio prestado funciona

adecuadamente, este tipo de acción resulta efectivo generalmente, incluso se le puede

hacer saber que sus reclamaciones servirán para mejorar las prestaciones de futuros

productos.

2.6.2.6 Accesibilidad

El cliente espera poder acudir de modo sencillo y fácil a los órganos decisores del

proveedor en lo que a su relación concierne. Se puede dar una mayor sensación de

accesibilidad si se ofrece apoyo técnico en la venta y la posventa con visita regulares de

personal que cuente con la experiencia y formación adecuada, así como cuando se le

informa y instruye acerca del producto vendido.

2.6.2.7 Seguridad

El cliente espera que la empresa proveedora sea capaz de asumir los posibles

contratiempos que surjan durante o posteriormente a la venta. Se puede incrementar la

percepción de seguridad incorporando garantías a nuestra oferta, presentando experiencias

de éxito anteriores, demostrando solidez financiera o preparando presupuestos claros y en

tiempo breve que demuestren nuestro conocimiento y seguridad en la oferta.

Aunque no siempre es tomada en cuenta la seguridad a la hora de diseñar un modelo

de valor ofrecido al cliente, representa un gran freno tanto para la compra puntual como

para el interés en mantener una relación estable con la empresa según argumentos de

Huete y Pérez (2003). Además añaden los diferentes factores que pueden afectar la

sensación de seguridad:

61

• Honestidad de la empresa: es en cierto modo la más importante, pues reside en la

propia voluntad de la empresa para cumplir los compromisos contraídos. La seguridad

estará definida mientras las prestaciones sean simultáneas, es decir, cuando el pago

y la entrega de un producto o servicio se verifiquen en el mismo momento.

• Flexibilidad en el medio de pago: La disposición de diversas formas de pago como

efectivo, débito, crédito, depósitos o transferencias bancarias.

• Fiabilidad del medio de entrega: cuando se habla de venta a distancia la logística

debe ser fiable, ello dependerá tanto de los distribuidores como de los propios

fabricantes.

Fig.8 Dimensiones de la oferta de valor. Marketing de Clientes.

Fuente: Barquero (2003)

2.7 Diferenciación

Según García y col (2005), la diferenciación constituye una estrategia para la

consecución de la competitividad, un servicio diferenciado se encuentra rodeado de una

VALORES ASOCIADOS A LA EMPRESA

VALORES ASOCIADOS AL PRODUCTO/SERVICIO

OBJETIVO SUBJETIVO

PRECIO

CALIDAD

COMODIDAD

INFORMACION

(CARACTERÍSTICAS FÍSICO-QUIMICAS)

CONFIANZA SEGURIDAD

ACCESIBILIDAD

ATENCIÓN

Clasificación de atributos de la oferta

62 barrera intangible que le proporciona un espacio de protección ante los servicios que puede

presentar una competencia potencial.

Conforme la competencia se intensifica en el sector de servicios, se vuelve más

importante que las organizaciones distingan sus servicios en forma significativa para los

clientes, afirma Lovelock y Wirtz (2009), deben ser más selectivas y buscar distinguirse en la

forma en que se presentan a sí mismas, es por ello que debe pensarse en forma sistemática

acerca de todas las facetas del paquete de servicios y enfatizar en la ventaja competitiva en

aquellos atributos que serán valorados por los clientes en un mercado determinado.

A medida que maduran los mercados se pierden muchas ventajas competitivas y

disminuyen de una forma considerable, mientras que los rivales se esfuerzan en alcanzar al

líder, los clientes tienen un mayor rango de elecciones, reaccionan a la homogeneización de

las alternativas volviéndose más sensibles a los precios y menos leales.

Para Horovitz (1998), la comunicación es un elemento importantísimo de una

empresa para tomar ventaja con relación a sus competidores, es un medio de diferenciación

parece además de ser un instrumento poderoso para modificar la clientela clave a través de

la publicidad, la forma de atender el teléfono, el tratamiento que se le de a las cartas de

reclamación, el color de sus locales, el de sus camiones, asegura el autor que en materia de

servicios todo es comunicación.

En el nuevo milenio las presiones de la competencia seguirán creciendo, agregan

Hoffman y Bateson (2008), las compañías están buscando activamente estrategias que la

diferencien de las demás; se refiere a una situación en la que los aspectos intangibles de

muchos productos se están convirtiendo en características claves que diferencian a los

productos en los mercados.

Una de las ventajas de que haya más competencia es que ésta, por regla general,

desemboca en productos y servicios de mejor calidad y más valor para el cliente, por tanto

con el transcurso del tiempo las empresas tienden a perder la ventaja que las diferencia de

las otras, cuando los productos tangibles que ofrece un productor se parecen más a los de

otros.

63

2.7.1 Ventajas de Diferenciación

Muchas especialistas de marketing creen que una empresa debe promover de forma

agresiva un único beneficio entre su público objetivo y venderse como la líder en ese atributo

que siendo ofrecido de forma permanente será reconocida y recordada por ello, comentan

Kotler y col. (2004).

No todas las diferencias son significativas ni resultan un buen diferenciador, cada

diferencia tiene el potencial de crear costes para la empresa, así como beneficios para los

consumidores, por lo tanto la empresa debe seleccionar cuidadosamente el modo en que se

diferenciará del resto de los competidores, la cual deberá satisfacer los siguientes criterios:

- Importante: la diferencia debe generar un beneficio muy valorado por los

consumidores.

- Distintiva: que los competidores no ofrezcan esa misma diferencia, o se pueda

ofrecer de forma diferente.

- Superior: debe ser superior a las demás que tienen los consumidores de obtener

el mismo beneficio.

- Comunicable: debe ser comunicable y fácilmente visible para los competidores.

- Exclusiva: que los competidores no puedan copiar la diferencia fácilmente.

- Asequible: que los compradores puedan pagar el costo de la diferencia.

- Rentable: que la empresa pueda introducir la diferencia de forma rentable.

2.7.1.1 Posicionamiento

Kotler y col. (2004), conceptualizan el posicionamiento como el modo en que el

producto y/o servicio es definido por los consumidores según sus atributos especiales, es

decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores respecto a otros

productos, conlleva la implantación de los beneficios únicos de la marca y de la

diferenciación respecto de la competencia.

Los consumidores organizan los productos, los servicios y las empresas en categorías

y los posicionan en su mente con el fin de simplificar el proceso de compra, en este sentido

64 el posicionamiento de un producto es el conjunto complejo de percepciones, impresiones y

sentimientos. Este posicionamiento suele darse sin ayuda de las empresas, sin embargo

éstas no lo dejan al azar por lo que deben planear que posicionamiento ofrecerá la mayor

ventaja a sus productos. Sobre ello Lovelock (2009), comenta, las elecciones que los

clientes hacen de los productos reflejan las marcas que conocen y recuerdan, y por lo tanto,

la manera en que están posicionadas dentro de su mente. En este punto la creatividad e

ingenio se convierte en una arma poderosamente activa.

La marca juega un papel importante en el posicionamiento, las empresas líderes por

lo general poseen una fuerte imagen de marca en el sentido que los clientes generalmente

conocen exactamente lo que representan y están claramente posicionadas en su mente, en

este sentido Lovelock y Wirtz (2009), asegura que la comunicación y/o publicidad puede

producir emociones e intereses al evocar ciertas imágenes y asociaciones lo que puede

influenciar al momento de la toma de decisiones.

2.7.1.2 Liderazgo

Kotler y col. (2004), definen el liderazgo como la empresa que acapara la mayor cuota

de mercado en un determinado sector, mencionan tres factores de valor, haciendo referencia

a la clasificación propuesta por los consultores de marketing Michael Treacy y Fred

Wiersema, quienes sugieren a las empresas tomar como medio para alcanzar el liderazgo,

siendo estas:

• Excelencia operativa: La empresa ofrece un mayor valor liderando el sector en precio

y conveniencia, reduce sus costos para crear un sistema de distribución de valor

eficaz y dirige su oferta a consumidores que desean productos y servicios que le

ofrezcan fiabilidad y buena calidad.

• Conocimiento del cliente: La empresa ofrece un mayor valor segmentando sus

mercados y personalizando sus productos o servicios para satisfacer las necesidades

concretas de los consumidores de cada público objetivo. Se especializa en satisfacer

las necesidades únicas de cada cliente a través de una relación cercana y sólida y de

un profundo conocimiento del cliente.

65

• Liderazgo en producto: La empresa ofrece un mayor valor mediante un flujo continuo

de productos o servicios de vanguardia, cuyo objetivo es dejar obsoletos tanto sus

propios productos como los de sus competidores con nuevos lanzamientos. Se crean

nuevas ideas, se busca incesantemente nuevas soluciones y se esfuerzan por hacer

llegar los nuevos productos y servicios de última generación sin importar el coste que

esto conlleve.

En la mayoría de los sectores hay un líder reconocido que acapara la mayor cuota de

mercado y al que las demás empresas siguen en cuestión de cambios de precios,

introducción de nuevos productos, distribución e inversión en comunicación, lo toman como

punto de referencia para intentar seguir, imitar o evitar.

La función de un líder no es fácil, la empresa que lidera un sector debe estar en

permanente estado de alerta, ya que otras personas intentarán constantemente igualar sus

fortalezas y aprovecharse de sus debilidades, puede verse afectada por la innovación de un

producto y/o servicio, puede fácilmente incurrir en errores y caer al segundo o tercer puesto,

o puede caer en la arrogancia e sobrestimar a sus competidores, los cual debe evitarse.

Los líderes de servicio, comenta Lovelock y Wirtz (2009), no solo se interesan en el

panorama general sino que se concentran en los detalles del servicio, ven oportunidades en

sutilezas que los competidores podrían considerar triviales y consideran que la forma en que

la empresa maneja los pequeños detalles establece el tono de la forma en que maneja todo

lo demás.

2.7.1.3 Innovación

Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones, hay que

diferenciarse y es aquí donde la innovación surge como garantía de futuro de la

competitividad, por lo tanto hay que competir en innovación.

La innovación, según García y col. (2005), supone la aplicación de la invención a

nuevos productos o procesos de producción y servicio para usos comerciales o industriales,

66 además supone la introducción de un nuevo bien, esto es, uno con el que no se hayan

familiarizado los consumidores, o de una nueva calidad del bien. Desde el punto de vista

tecnológico, agregan estos autores, innovar es la transformación de una idea en un producto

nuevo o mejorado introducido en el mercado, o el desarrollo de procesos operativos

tecnológicamente nuevos o mejorados.

En líneas generales, la innovación efectiva es aquella que permite un posicionamiento

de la empresa singular con respecto al resto de las empresas del sector, en definitiva, la que

sirve para diferenciarse con ventaja, real o percibida, y esto es aplicable tanto en los

productos, como en los procesos y servicios.

2.8 Decisión de compra del cliente

Para poder adecuar la oferta de valor al cliente, según Barquero (2003), es necesario

entender su proceso de decisión y los elementos que influyen en ésta. Cuando un cliente

debe decidir optar por un proveedor u otro, realiza un proceso de decisión que dependerá

del tipo de cliente y el tipo de compromiso que implique el servicio adquirido.

Para este autor existen una serie de criterios que suelen influir en la decisión de

compra como son las creencias lo cual se traduce en los que tiene el grupo social al que

pertenece el cliente, que suelen depender de la religión, el nivel socioeconómico, la

educación, entre otros, las intensiones que son el principal motivo por el que se esta

adquiriendo el producto, las actitudes sociales generadas por los grupos de influencia,

familiares y amigos y por último las actitudes personales demarcadas por la edad, los

ingresos, su personalidad entre otros factores.

El proceso de toma de decisiones del consumidor varía según el tipo de decisión de

compra. Entre más complejas y costosas son las decisiones, tienden a requerir más

deliberación del consumidor y más participantes en la compra.

Si bien nunca se conoce a fondo el pensamiento que aplica la persona cuando hace

la elección, dice Hoffman y Bateson (2002), el proceso de decisión sirve para estructurar el

67 pensamiento y para dirigir investigaciones de marketing hacia el comportamiento del

consumidor y que gráficamente puede resumirse como se detalla en la figura No.9.

Fig.9 El proceso de decisión del consumidor.

Fuente: Hoffman y Bateson (2008)

2.8.1 Etapa previa a la compra

a. El estímulo

Se refiere a todas las actividades que ocurren antes de que se adquiera el servicio. Esta

comienza cuando la persona recibe un estímulo que podría incitarla a considerar la

posibilidad de una compra. Puede ser una señal comercial, social o física, provenientes de

actividades promocionales, por referencias familiares, o por necesidades de hambre, sed o

algún otro motivador físico.

Por su parte Zeithaml y col. (2009), señalan que el proceso de compra de un servicio

comienza con el reconocimiento de una necesidad o deseo, que según la jerarquía de Maslo

pueden ser de cinco categorías ordenadas en una secuencia, desde las más básicas de

nivel inferior hasta las de nivel superior.

• Necesidades Fisiológicas: son necesidades biológicas como comida, agua y sueño.

• Necesidades de seguridad y protección: incluyen alojamiento, protección y seguridad.

• Necesidades sociales: son por afecto, amistad o aceptación.

Estímulo Conciencia del

problema

Búsqueda de

información

Evaluación de

alternativas

Elección Evaluación después de la compra

ETAPA PREVIA A LA

COMPRA ETAPA DEL CONSUMO

ETAPA POSTERIOR A LA COMPRA

* Señal comercial * Señal física * Señal social

* Interna * Externa

* Comprar * Usar * Desechar

* Escasez * Deseo insatisfecho

* Modelos de varios atributos

* Evaluar el grado de satisfacción

68

• Necesidades de estima: son prestigio, éxito, logro y autoestima, es la búsqueda del

individuo para verse bien para otros y sentirse bien consigo mismo.

b. Concientización del problema

En esta etapa el consumidor analiza si en verdad necesita o quiere el producto. La

necesidad puede estar basada en una carencia o en un deseo insatisfecho.

c. La búsqueda de información.

Es una acción pasiva, una búsqueda interna fijada en la mente del consumidor donde

reúne información acerca de las distintas alternativas, que generalmente son limitadas en el

proceso de selección basado en experiencias, pensadas en su comodidad y sus

conocimientos del pasado, se puede decir que constituye un proceso o conjunto evocado, es

decir el conjunto de marcas que salta a la mente del consumidor cuando piensa en una

categoría dada de productos y que usara para hacer su elección.

Zeithaml y col. (2009), conceptualizan esta etapa como el momento donde los

consumidores obtienen información sobre vienes y servicios que podrían satisfacerle, es una

forma de reducir el riesgo y ayuda a sentir una mayor seguridad sobre la elección tomada;

además agregan que pueden ser un proceso formalizado extenso si el servicio o bien es

importante para el consumidor o representa una inversión considerable, así como también

puede prestarse a ser en ocasiones rápida y relativamente automática.

d. Evaluación de las alternativas

En esta fase los consumidores emplean una serie de atributos o criterios como

referencia básica para evaluar un servicio, en función de ello ponderan sus preferencias

relativas al servicio combinando las calificaciones de éste para cada atributo individual.

Barquero (2003), identifica esta etapa como análisis del mercado, para él gran parte

del proceso de decisión esta enmarcado por el estudio de mercado para finalmente

69 seleccionar el proveedor del servicio requerido, es por ello constantemente las empresas

debe readaptar su oferta de valor en función de las acciones de sus competidores y de la

evolución de oferta y demanda, tal cual como lo menciona Barquero (2003), quien identifica

tres aspectos valiosos a los que toda empresa debe atenta como son:

• Análisis de la Competencia: Se debe conocer a los competidores identificando

los productos que ofrecen, sus precios de referencia, qué descuentos aplican,

cuáles son las fechas de vencimiento de sus contratos, cuál es la opinión que

sus clientes tienen de ellos y por último un análisis global de sus puntos débiles

y fuertes.

• Modificación de la oferta: Si el mercado lo exige debe existir capacidad de

flexibilización mediante el empleo de personal a tiempo parcial, incrementando

la participación de los consumidores, compartiendo recursos con otras

empresas del área u otras delegaciones de nuestra propia empresa, etc.

• Actuación sobre la demanda: esta estrategia trata de influir en la demanda

mediante variaciones de precios, desarrollo de nuevos productos para

temporadas bajas, incluir servicios complementarios para nuestros clientes en

los momentos de colas o espera, implantar sistemas de reservas, etc.

2.8.2 Etapa del consumo

En esta etapa el consumidor puede optar por una tienda o no optar por otra, es decir

decidir comprar en un establecimiento concreto por vía de un catálogo, Internet o por correo.

Esta decisión va de la mano con una serie de expectativas relacionadas con el desempeño

del producto y en el caso de los bienes, el consumidor utiliza el producto y desecha los

restos sólidos sobrantes, a esta serie de acciones de comprar, usar y desechar es lo que

Hoffman y Bateson (2008), llaman proceso de consumo.

El servicio se compra, produce, experimenta y evalúa casi en forma simultánea,

sostienen Zeithaml y col. (2009), debido a su riesgo inherente en la decisión de compra

70 algunos proveedores ofrecen pruebas iniciales gratuitas o visitas extensas a sus

instalaciones para reducir el riesgo en la decisión final de compra.

Decidir cuándo hacer la compra es algo que frecuentemente depende de varios

factores, por ejemplo, podría estar relacionada con la marca preferida o de oportunidades

por ofertas en el mercado, además podría también estar influenciada por el ambiente del

establecimiento, el grado en que la experiencia de compra sea placentera, capacidad de

persuasión del vendedor, presiones de tiempo y circunstancias económicas, entre otras.

2.8.3 Etapa posterior a la compra

En esta etapa los consumidores pueden experimentar diversos grados de “disonancia

cognoscitiva”, es decir, dudar si han tomado la decisión correcta o no, se refiere

completamente a la satisfacción del cliente y ésta es el resultado central del proceso de

marketing, y es lograda cuando los consumidores perciben que sus expectativas se han

visto satisfechas o superadas.

Después de la experiencia del servicio, los clientes forman una evaluación que

determina en gran medida si regresaran o continuarán frecuentando a la organización de

servicios, aseguran Zeithaml y col. (2009). Las evaluaciones posteriores a la compra y a la

experiencia son usualmente más importantes para predecir los comportamientos

subsiguientes del consumidor y la recompra, en particular para servicios.

En este mismo sentido Lamb y col (2006), añaden, los resultados de la compra de un

producto o servicio determina si el consumidor esta satisfecho o insatisfecho con dicha

compra.

3. Sistema de Variables

3.1 Definición Nominal

Calidad de Servicio y Competitividad

71 3.2 Definición Conceptual

Según Zeithaml y Bitner (2002), la calidad de servicio es una evaluación dirigida que

refleja las percepciones del cliente sobre ciertas dimensiones especificas del servicio:

confiabilidad, responsabilidad, seguridad, empatía y tangibles, como un componente de la

satisfacción del cliente.

Por su parte Kotler y col (2004), competitividad es la forma en que una empresa

proporciona a sus clientes mayor valor y mayor satisfacción en comparación a sus

competidores, con el objetivo de incrementar su rentabilidad, su cuota en el mercado, su

liquidez y su liderazgo.

3.3 Definición Operacional

La calidad de servicio constituye el valor otorgado al desempeño del servicio brindado

por las empresas de Televisión por Suscripción ubicadas en la ciudad de Maracaibo, basado

en las necesidades, percepciones y expectativas, tanto del aspecto físico como del

funcional, a los fines de conseguir la satisfacción del cliente.

La competitividad es el conjunto de acciones que dirigen las empresas de Televisión

por Suscripción ubicadas en la ciudad de Maracaibo para mantener y aumentar su

participación en el mercado, aplicando estrategias apoyadas en factores competitivos con el

fin de obtener ventajas competitivas que resulten atractivas a los clientes.

4. Operacionalización de las Variables.

A continuación se presenta el cuadro de operacionalización de las variables elaborado

por el autor de esta investigación, en el cual se realizó la descomposición de las variables de

estudio en sus dimensiones e indicadores.

72

Cuadro No.1 Operacionalización de las Variables.

Objetivo General: Analizar la calidad de servicio prestada por las empresas de televisión por

suscripción como elemento competitivo del sector de telecomunicaciones.

VARIABLE OBJETIVOS Dimensiones Subdimensiones Indicadores

Cal

idad

de

Ser

vici

o

Identificar las necesidades de los clientes al contratar

servicios en las empresas de televisión por suscripción.

Necesidades de los clientes

Diversidad Atributos

Disponibilidad Beneficio

Examinar las expectativas de los clientes de las empresas de televisión por suscripción.

Expectativas de los clientes

Servicio Deseado Referencia

Comunicación

Servicio adecuado Experiencia Apariencia

Precio

Determinar la percepción de los clientes de las empresas de televisión por suscripción.

Percepción de los clientes

Tangible Facturación

Pago

Intangible

Información Consejo

Recepción Hospitalidad Seguridad Imprevistos

Com

petit

ivid

ad

Determinar los factores de la calidad de servicio como elemento competitivo que influyen en la decisión de

compra en las empresas de televisión por suscripción.

Factores competitivos

Precio Confianza

Comodidad Calidad Atención

Accesibilidad Seguridad

Determinar las ventajas competitivas de las empresas de televisión por suscripción

desde la perspectiva del cliente.

Ventajas Competitivas

Innovación

Liderazgo

Posicionamiento

Fuente: Galbán (2012)

73

CAPÍTULO III

Marco Metodológico

74

CAPÍTULO III

MARCO METOLÓGICO

1. Tipo de Investigación

Contar con una literatura que pueda revelar teoría con apoyo empírico moderado, en

que se haya detectado y definido ciertas variables y generalizaciones se convierte en un

factor determinante para considerar la investigación como descriptiva, argumentan

Hernández y col. (2008), pues se descubrieron ciertas variables sobre las cuales

fundamentar el estudio.

El propósito de la investigación descriptiva, explican estos autores, se basa en medir,

evaluar y recolectar datos sobre diversas variables, aspectos, dimensiones o componentes

del fenómeno a investigar, donde se selecciona una serie de cuestiones para así describir lo

que se investiga. Para ello el investigador debe ser capaz de definir, o al menos visualizar,

qué se medirá y sobre qué o quienes se recolectarán los datos bien sean personas, grupos,

comunidades, objetos, hechos, entre otros, lo cual puede ser más o menos profunda,

aunque en cualquier caso se basa en la medición de uno o más atributos del fenómeno de

interés.

Bajo el mismo orden de ideas Méndez (2009), expone que la investigación en las

ciencias sociales se ocupa de la descripción de las características que identifican los

diferentes elementos y componentes, y su interrelación, cuyo propósito es la delimitación de

los hechos que conforman el problema a investigar, por ello es necesariodesarrollar los

siguientes aspectos:

1. Establecer las características demográficas de unidades investigadas (número de

población, distribución por edades, niveles de educación, estado civil, etc.).

2. Identificar formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el

universo de investigación (comportamientos sociales, preferencias de consumo,

aceptación de liderazgo, motivación frente al trabajo, decisiones de compra, etc.)

75

3. Establecer comportamientos concretos (cuantas personas consumen un producto,

cuál es su aptitud frente a su líder, a los problemas de desempleo, de ingresos,

cómo son los procesos de decisión, cuáles son las necesidades de la gente, etc.).

4. Descubrir y comprobar la posible asociación de las variables de investigación

(relación entre el precio y el consumo de un producto, la forma como el mercado

se afecta por variables económicas y sociales, la aplicación de la sistematización y

su uso en los principios contables, los análisis financieros y la auditoría y control,

etc.)

En este sentido y bajo lo anteriormente expuesto se infiere que la investigación

desarrollada es de carácter descriptiva, por lo cual se acudió a técnicas específicas en la

recolección de información como la observación, las entrevistas y los cuestionarios, además

de informes y documentos elaborados por otros investigadores, y el empleo de un muestreo

para obtener la información que fue sometida a un proceso de codificación, tabulación y

análisis estadístico.

2. Diseño de Investigación

Con el propósito de responder a las preguntas formuladas de la investigación y

cumplir con los objetivos del estudio, se debe seleccionar un diseño de investigación

específico, o bien el plan o estrategia a concebir para obtener la información deseada, en

función de ello la presente investigación se desarrolló bajo los siguientes parámetros.

De acuerdo a la temporalidad el diseño de la investigación fue de tipo transeccional,

según Hernández y col. (2008), se recolectan datos en un solo momento en un tiempo único

con el propósito de describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento

dado, pudiendo abarcar varios grupos o subgrupos de personas, objetos o indicadores, así

como diferentes comunidades, situaciones o eventos.

De acuerdo a la manipulación de la variable el diseño de la investigación fue no

experimental por tratarse de estudios donde no se hace variar en forma intencional las

variables independientes para ver su efecto sobre otras variables, agregan Hernández y col.

76 (2008) consiste en observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para

después analizarlos.

De acuerdo al ámbito espacial el diseño de investigación fue de campo, que según

Bavaresco (2000), son estudios realizados en el lugar o sitio donde se encuentra el objeto de

estudio, lo cual permite el conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador,

pudiéndose manejar los datos con más certeza dado que se recopilan desde su ejecución

real y directamente con la fuente primaria.

3. Universo, Población y Muestra

3.1 Universo

Entiéndase por universo el conjunto conformado por todos los elementos, seres u

objetos que contienen las características y mediciones u observaciones que se requieren en

una investigación dada (Parra, 2006).

En función de ello el universo de estudio estuvo conformado por todas aquellas

personas naturales usuarios de las empresas de televisión por suscripción con cobertura en

Maracaibo, por ser este el municipio que concentra la mayor población del Estado Zulia y por

contener inmerso en su área las sedes principales de las organizaciones seleccionadas Net

uno, Inter, DirecTV y Movistar.

3.2 Población

Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de población

poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos de la

investigación.

Al hablar de población Parra (2006), la define como el conjunto integrado por todas

las mediciones u observaciones de una variable en el universo de interés en la investigación.

77

En este sentido, la población objeto de estudio estuvo constituida por todos aquellos

sujetos que cumplieron, para el momento de observación de la variable, con las siguientes

condiciones: a) se encuentra en el municipio Maracaibo, b) es usuario activo del servicio de

televisión por suscripción, d) es el usuario principal, aunque no sea titular.

El número de personas que cumplen con estas condiciones es un valor difícil de

determinar, tomando en cuenta que existen limitaciones para obtener un listado de todos los

usuarios del municipio Maracaibo por parte de los proveedores, las asociaciones del sector

de telecomunicaciones y entes reguladores, en consecuencia se contempla la idea de una

población infinita para el cálculo del tamaño muestral.

3.3 Muestra

En lo referente al muestreo Parra (2006), describe el procedimiento como el método a

través del cual se selecciona una muestra a partir de una población previamente definida,

con el propósito de extraer conclusiones válidas para ésta con el uso de información

previamente de tan solo una parte de ella. Envuelve un conjunto de decisiones teóricas,

metodológicas y estadísticas que es singular para cada investigación particular, por lo que

requiere del análisis detallado de determinados factores y circunstancias antes de elegir el

tipo de muestreo más adecuado.

Hernández y col. (2008), acotan que para la selección de la muestra es necesario que

se delimiten las características de la población a fin de limitar los estadísticos, por ello para

esta investigación de define:

• Unidad de Análisis: es aquella que se está estudiando (Parra, 2006), y estará

conformada por las siguientes empresas de Televisión por Suscripción con

sede en la ciudad de Maracaibo.

- DirecTV

- Inter

- Netuno

- Movistar

78

• Unidad de Observación: es aquella por medio de la cual se obtiene

información, es decir, es la unidad informante (Parra, 2006), y estará

conformada por los usuarios de Televisión por suscripción de las empresas

anteriormente señaladas.

El tamaño que debe tener una muestra probabilística, según Parra (2006), es un

punto importante en la planeación del muestreo y requiere en consecuencia una decisión

sumamente cuidadosa.

Para determinar el tamaño de la muestra, se utilizó la siguiente ecuación, la cual se

aplica en casos en los cuales la población es infinita o el muestreo es con reemplazo, se

considera la población de este estudio como infinita ya que la muestra incluye menos del

10% de la población, Parra (2006).

2

2 )1(.

e

ppzn

−=

Donde:

n = Tamaño de la muestra

z = valor de la distribución normal para una confianza dada

p (1-p) = varianza (estimada) de la variable más relevante en el estudio

e = error máximo admisible para la estimación

Para esto se sustituirán los valores para conocer el tamo de la muestra a la cual se le

aplicara el instrumento de recolección de datos seleccionando un intervalo de confianza del

90%.

n = tamaño de la muestra

z = 90% de confianza, le corresponde un valor de Z= 1,695

p y q = varianzas

e = 0,05 error máximo admisible

79

n =

( )

personasn

xx

270

16,27005,0

48.052,0645,12

2

=

=

Determinado el tamaño de la muestra se aplicó un muestreo probabilístico,

considerando el horario de atención de las sedes principales de las cuatro empresas de

Televisión por Suscripción, tal y como se observa en los cuadros 2, 3, 4 y 5 donde se

distribuyen las horas y los días de atención de cada sede, seleccionando los horarios

resaltados en fondo gris para la recolección de datos.

El muestreo probabilístico brinda la ventaja de poder minimizar el tamaño del error,

en la que cada usuario de Televisión por Suscripción tiene la posibilidad de ser seleccionado

al azar, empleando para ello la tabla aleatoria de números. El muestreo probabilístico dice

Parra (2006), se caracteriza por: a) cada miembro de la población tiene una probabilidad

conocida de ser incluido en la muestra, b) la muestra se extrae utilizando algún método de

selección aleatoria consistente con las probabilidades y c) se toman en cuenta esas

probabilidades de selección al hacer inferencia de la muestra hacia la población.

Cuadro No.2 Horario de Atención de la Empresa de Televisión por Suscripción DirecTV.

Av. 8 con Calle 72. Centro Comercial Domy. Planta Alta. Municipio Autónomo Maracaibo. Estado Zulia. Horarios de LUNES A VIERNES (8:00AM - 8:00PM)

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m.

9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m.

10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m.

11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m.

12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m

1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m.

2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m.

3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m.

4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m.

5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m.

6:00 p.m. a 7:00 p.m. 6:00 p.m. a 7:00 p.m. 6:00 p.m. a 7:00 p.m. 6:00 p.m. a 7:00 p.m. 6:00 p.m. a 7:00 p.m.

7:00 p.m. a 8:00 p.m. 7:00 p.m. a 8:00 p.m. 7:00 p.m. a 8:00 p.m. 7:00 p.m. a 8:00 p.m. 7:00 p.m. a 8:00 p.m.

Fuente: Galbán (2012)

80

Cuadro No.3 Horario de Atención de la Empresa de Televisión por Suscripción Inter.

Av. La limpia, C.C. Fung, Piso 2, Local 2. Maracaibo - Estado Zulia Horario: Lunes a Viernes 8:00 am a 6:00 pm

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m.

9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m.

10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m.

11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m.

12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m

1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m.

2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m.

3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m.

4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m.

5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m.

Fuente: Galbán (2012)

Cuadro No.4 Horario de Atención de la Empresa de Televisión por Suscripción Net Uno.

Sector Las Lomas, Centro Comercial Punta de Mata, Calle 82 con Av. 70 B Local No 18. Maracaibo - Estado Zulia.

Horario: De lunes a viernes de 8:00 a.m. a 6:00 p.m.

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m.

9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m.

10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m.

11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m.

12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m

1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m.

2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m.

3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m.

4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m. 4:00 p.m. a 5:00 p.m.

5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m. 5:00 p.m. a 6:00 p.m.

Fuente: Galbán (2012)

81

Cuadro No.5 Horario de Atención de la Empresa de Televisión por Suscripción Movistar.

Av. 4 Bella Vista con calle 65 A, Edificio Movistar. Maracaibo - Edo. Zulia. Horario: De lunes a viernes de 8:00 a.m. a 4:00 p.m.

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m. 8:00 a.m. a 9:00 a.m.

9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m. 9:00 a.m. a 10:00 a.m.

10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m. 10:00 a.m. a 11:00 a.m.

11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m. 11:00 a.m. a 12:00 a.m.

12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m 12:00 a.m. a 1:00 p.m

1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m. 1:00 a.m. a 2:00 p.m.

2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m. 2:00 p.m. a 3:00 p.m.

3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m. 3:00 p.m. a 4:00 p.m.

Fuente: Galbán (2012)

En virtud, de que no se cuenta con un listado de clientes, estos se seleccionaron

atendiendo a un muestreo no probabilístico por cuotas y así poder obtener el total de sujetos

que forman parte de la muestra total. Este tipo de muestreo según Parra (2006), se basa en

la selección de muestras cuyos elementos son escogidos bien sea por decisión personal del

investigador o por situaciones de conveniencia y facilidad de acceso a los elementos de

muestra, en función de ello y al total de la muestra se fija la cuota en partes iguales de forma

proporcional siendo ello 68 individuos para cada una de las cuatro empresa de televisión por

Suscripción.

4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para la recolección de datos se diseñó un instrumento constituido por cuarenta y ocho

(48) preguntas a los fines de evaluar los indicadores de estudio calidad de servicio y

competitividad. El cuestionario supone su aplicación a una población bastante homogénea,

con niveles similares y problemática semejante según Méndez (2009), además supone la

definición por parte del investigador del universo de investigación, es por ello que si el

universo de investigación es muy amplio se debe definir una muestra representativa del

mismo.

82

Se aplicó la escala de Likert la cual consiste, según Hernández y otros (2008), en una

encuesta con un conjunto de ítems presentados de forma de afirmaciones ante los cuales

se pide la reacción de los participantes. Se presenta cada afirmación y se solicita al sujeto

que externe su reacción eligiendo una de las cinco opciones lo cual permitirá calificar al

objeto de actitud que se está midiendo.

De acuerdo al grado de importancia y cumplimiento que el cliente le confiera a la

empresa de Televisión por Suscripción con respecto a cada afirmación podrá responder bajo

las siguientes alternativas de selección:

(1) Siempre

(2) Casi siempre

(3) Algunas veces

(4) Casi nunca

(5) Nunca

Para establecer la escala de evaluación de los resultados, de las cinco (5) alternativas

expuestas a partir de valores mínimos uno (1) y máximo cinco (5), se procedió al cálculo del

baremo para conocer el nivel de necesidades, expectativas, percepción, factores

competitivos y ventajas competitivas de la muestra seleccionada, para lo cual se aplicó la

siguiente fórmula:

Donde: A: Rango empleado en cada intervalo

LM: Escala mayor

Lm: Escala menor

n: número de escala de respuesta

Las categorías de respuesta y el baremo se detallan en los cuadros números 7, 8, 9,

10 y 11, abajo dispuestos.

n

LmLMA

−=

80,05

15 =→−= AA

83

Cuadro No.6

Categoría de Respuestas

Puntaje Alternativas Rango 1 Nunca 1,00 - 1,80 2 Casi nunca 1,81 - 2,60 3 Algunas veces 2,61 - 3,40 4 Casi siempre 3,41 - 4,20 5 Siempre 4,21 - 5,00

Fuente: Galbán (2012)

Cuadro No.7

Baremo para las Necesidades

Rango Necesidades 1,00 - 1,80

No satisfecha 1,81 - 2,60 2,61 - 3,40 3,41 - 4,20

Satisfecha 4,21 - 5,00

Fuente: Galbán (2012)

Cuadro No.8

Baremo para las Expectativas y la Percepción

Rango Expectativas y Percepción 1,00 - 1,80

Desfavorable 1,81 - 2,60 2,61 - 3,40 3,41 - 4,20

Favorable 4,21 - 5,00

Fuente: Galbán (2012)

Cuadro No.9

Baremo para los Factores Competitivos

Rango Factores Competitivos 1,00 - 1,80

Ausente 1,81 - 2,60 2,61 - 3,40 3,41 - 4,20

Presente 4,21 - 5,00

Fuente: Galbán (2012)

84

Cuadro No.10

Baremo para los Ventajas Competitivas

Rango Ventajas Competitivas 1,00 - 1,80

Ausente 1,81 - 2,60 2,61 - 3,40 3,41 - 4,20

Presente 4,21 - 5,00

Fuente: Galbán (2012)

5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

5.1 Validez

Dicha encuesta fue validada por cinco (5) expertos quienes evaluaron la

correspondencias de los ítems / preguntas con relación a los objetivos planteados y a las

variables de estudio planteadas. La validez es definida por Hernández y col. (2008), como el

grado en que un instrumento de recolección de datos realmente mide la variable que

pretende medir. Una vez finalizado el proceso por parte de los validadores se exponen en el

cuadro No.11 las correcciones específicas.

Cuadro No.11

Observaciones de los expertos sobre el Instrumento de Validación

Validador Items Tipo de

Observación Corrección

Jaime Fornez 1 Redacción El número de canales ofrecidos por las empresas de Televisión por Suscripción satisface sus gustos.

Jaime Fornez 3 Redacción Las empresas de Televisión por suscripción ofrecen servicios adicionales de interés para usted.

Jaime Fornez 12 Redacción La apariencia del personal que labora en las empresas de Televisión por Suscripción es aceptable.

Jaime Fornez 13 Redacción La vestimenta utilizada por el personal que labora en las empresas de Televisión por Suscripción es aceptable.

Casilda Andradre 14 Redacción Las instalaciones de las empresas de Televisión por Suscripción

tienen una buena apariencia.

Oswaldo Vargas 17 Redacción Para realizar la consulta de sus cargos mensuales las empresas de televisión por suscripción ofrecen diversidad de medios para disponer de la información.

Jaime Fornez 22 Redacción El personal que labora en las empresas de Televisión por Suscripción maneja las herramientas necesarias para informar la situación de los reclamos.

85

Jaime Fornez 23 Redacción La atención ofrecida por el personal que labora en las empresas de televisión por suscripción toma en cuenta sus requerimientos para ofrecer alternativas a su solicitud.

Oswaldo Vargas 25 Ortografía El trato ofrecido por el personal de las empresas de televisión por suscripción es cortés.

Oswaldo Vargas 27 Ortografía El personal que labora en las empresas de televisión por suscripción transmite buena fe con el trato hacia usted.

Jaime Fornez 36 Redacción Al visitar las empresar de Televisión por Suscripción le es fácil identificar las diferentes áreas de atención.

Casilda Andradre 45 Redacción Las empresas de televisión por suscripción brindan diversidad de

canales para su elección.

Jaime Fornez 46 Redacción La marca de las empresas de televisión por suscripción le otorga distinción.

Fuente: Galbán (2012)

5.2 Confiabilidad

Respecto a la confiabilidad del instrumento se aplicó una prueba piloto al 10% de la

muestra total objeto de estudio, lo que equivale a 28 individuos distribuidos de forma

equitativa entre las cuatro empresas de Televisión por Suscripción seleccionadas para la

investigación, siendo de esta forma 7 individuos por cada una de ellas. La confiabilidad,

según Hernández y col. (2008), se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo

sujeto u objeto, produce resultados iguales, de esta forma se logrará probar que el

instrumento fue diseñado de una manera clara, sencilla y sobre todo comprensible por todos

los miembros de la población a estudiar.

Para determinar la confiabilidad se utilizó el coeficiente de Alfa de Crombach, que

según Hernández y col (2000), este procedimiento requiere una sola administración del

instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 1. Su ventaja radica en que

no es necesario medir entre dos mitades a los ítems del instrumento de medición,

simplemente se calcula la medición y se determina el coeficiente. Es importante que este

coeficiente se aplique en test con ítems de varias alternativas.

La aplicación de la fórmula del cálculo del coeficiente de Crombach es este caso fue

el siguiente:

x= (K/K-1)* /-(Sigma S2i/S2t)

Donde:

x: coeficiente de confiabilidad

86 K: número de de ítems

S2i: varianza de cada ítems

S2t: Varianza de puntaje totales

x: 0,89

Resultando un Coeficiente de Confiabilidad de: 0,89

6. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

Para realizar esta investigación se realizaron los siguientes pasos:

• Primero se seleccionó el título de la investigación.

• Se planteó y se formuló el problema de investigación.

• Se definió en principio el objetivo general y posteriormente los objetivos específicos.

• Se planteó la justificación teórica, práctica y metodológica.

• Se estableció la delimitación espacial, temporal, poblacional y temática, respectivamente.

• Se investigaron los antecedentes de la investigación

• Fueron ubicados los lugares en los cuales se pudiesen encontrar la bibliografía

respectiva, así como también determinar la confiabilidad de la fuente y posterior

selección de la información respectiva para el desarrollo de las bases teóricas.

• Se definieron términos básicos referentes a la investigación.

• Se determinó la variable objeto de estudio y operacionalización de la misma.

• Se definió el proceso metodológico a seguir.

• Selección de la técnica de recolección de datos.

• Diseño del instrumento de recolección de datos.

• Se aplicará una prueba piloto para determinar la muestra y verificar la confiabilidad de la

misma.

• Se aplicará el instrumento en las sedes principales de las empresas de televisión por

suscripción.

• Se analizarán e interpretarán los resultados obtenidos.

• Se plantearán las conclusiones y recomendación obtenidas de esta investigación.

87

CAPÍTULO IV

Discusión y Análisis de los Resultados

88

CAPÍTULO IV

DISCUSIÓN Y ANÁLISIS DE LOS TRESULTADOS

A continuación se exponen los resultados obtenidos con la aplicación del instrumento

diseñado para determinar la Calidad de Servicio prestada por las Empresas de Televisión

por Suscripción como elemento competitivo del Sector de Telecomunicaciones, así como

también su análisis e interpretación según las variables de estudio.

La encuesta conformada por 48 ítems se diseñó empleando la escala de Likert

presentando cinco (5) alternativas afirmativas como opciones para responder de acuerdo al

punto de vista de los clientes sobre las variables Calidad de Servicio y Competitividad, y sus

dimensiones Necesidades, Expectativas, Percepción para la primera variable señalada, y

Factores Competitivos y Ventajas Competitivas para la segunda variable mencionada. Las

investigaciones relativas a los clientes, según Hoffman y Bateson (2002), estudia las

percepciones de éstos con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa e incluyen

medidas en función de las quejas recibidas.

Con la participación de 270 encuestados, suscriptores de las empresas de Televisión

por Suscripción DirecTV, Net Uno, Inter y Movistar, ubicadas en la ciudad de Maracaibo del

Estado Zulia, se obtuvo la data a través de un muestreo probabilístico tomando en cuenta el

horario de atención de los diferentes centros de atención. Fueron abordados 68 individuos

por cada una de las empresas consideradas basado en el muestreo no probabilístico por

cuotas.

1. Necesidades de los clientes

Variable: Calidad de Servicio

Objetivo específico: Identificar las necesidades de los clientes al contratar servicios en las

empresas de televisión por suscripción.

Dimensión: Necesidades de los clientes

Indicadores: Diversidad, Atributos, Disponibilidad, Beneficios.

89

Tabla No.1

Necesidades en cuanto al número de canales.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 104 38,52 Casi siempre 125 46,30

Algunas veces 41 15,19 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Una vez tabuladas las encuestas realizadas los resultados obtenidos en la tabla No.1

muestran las necesidades en cuanto al número de canales ofrecidos por las empresas de

Televisión por Suscripción, de las cuales el 46,30% de los suscriptores respondieron estar

casi siempre satisfechos y 38,52% siempre, solo un porcentaje bajo de 15,19 respondió

algunas veces.

Sobre esta necesidad Monges y Escorche (2011), hacen referencia a los comentarios

expuestos por Juan Carlos Amaro, Vicepresidente Comercial y Negocios de DirecTV, “Hoy

en día la cantidad y variedad de canales es el principal impulso que tiene la industria de la

TV paga. Añadido a eso tiene un periférico llamado tecnología, otro que es el precio o costo

y un servicio postventa, apostando a ello es lo que nos va a permitir seguir siendo líderes en

el mercado”.

Tabla No.2

Necesidades de paquetes de programación en cuanto a edades.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 127 47,04 Casi siempre 97 35,93

Algunas veces 40 14,81 Casi nunca 6 2,22

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Al hablar de los paquetes ofrecidos por las empresas de Televisión por Suscripción el

47,04% de los encuestados aseguran que la programación incluida está adaptada a sus

90 necesidades en referencia a edades (niños / adolescentes / adultos), así como también el

35,93% expresó casi siempre estar cubiertas sus necesidades en este sentido. Solo un

2,22% manifestó casi nunca cubrir sus necesidades.

Asegura, Rodolfo Carrano, Director de Ventas y Regiones de DirecTV, que la gestión

de esta empresa de telecomunicaciones se cataloga de muy alta calidad, donde se entiende

al cliente, se implementan estrategias certeras y se ofrece servicios y paquetes ideales, los

cuales han traído beneficios bien interesantes, comentarios expuestos por Monges y

Escorche (2011).

Tabla No.3

Necesidades de servicios adicionales

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 103 38,15 Casi siempre 76 28,15

Algunas veces 74 27,41 Casi nunca 11 4,07

Nunca 6 2,22 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Necesidades de servicios adicionales, a los que actualmente el mercado competitivo

ofrece como recurso de valor agregado al servicio propio, se muestran en la tabla No.3

opiniones divididas donde el 38,15% consigue siempre una serie de beneficios, 28,15% casi

siempre lo consigue y 27,41% algunas veces.

Los productos y servicios de DirecTV, por ejemplo, se han convertido en uno de los

principales diferenciadores, comentan Monges y Escorche (2011), gracias a ellos se ha

logrado que las personas disfruten de una experiencia de otro nivel. Sobre ello agregan, el

primero que dio el vuelco fue el sistema prepago, posteriormente apareció el codificador que

permite grabar, pausar, retroceder y adelantar la programación, también el contenido de alta

definición con tecnología HD, la cantidad de posibilidades que tiene el cliente a través del

control remoto como guía de programación y entre otros el portal donde solo con registrarse

el suscriptor puede activar paquetes de programación, contratar películas, solicitar asistencia

técnica, consultar su saldo, y todo lo que esta asociado al servicio posventa.

91

Tabla No.4

Necesidades de la activación rápida del servicio

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 50 18,52 Casi siempre 75 27,78

Algunas veces 109 40,37 Casi nunca 30 11,11

Nunca 6 2,22 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

El tiempo de respuesta para la activación del servicio constituye un factor básico en el

que las empresas de Televisión por Suscripción deben tener en cuenta para satisfacer la

necesidad del cliente de forma breve, dicha experiencia generará un juicio de valor sobre la

calidad de servicio. En función de ello la tabla No.4 refleja el 40,37% de usuarios que

respondieron algunas veces cubrir sus necesidades sobre el tiempo empleado para disponer

del servicio y el 27,78% casi siempre, tan solo un 2% dijo nunca.

Tabla No.5

Necesidades en disponibilidad del producto para dis frutar del servicio.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 73 27,04 Casi siempre 144 53,33

Algunas veces 53 19,63 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La contratación de servicios de Televisión por Suscripción involucra una serie de

productos necesarios para la operatividad del mismo, por ejemplo las antenas y

codificadores en el caso de Televisión Digital y cable en el caso de Televisión por Cable

valga la redundancia. Estos elementos son piezas fundamentales dentro del proceso de

activación y su disponibilidad puede o no afectar el proceso del servicio a prestar. Basado en

ello la tabla No.5 muestra un 80,37% de encuestados, quienes afirmaron haber encontrado

los productos necesarios para la instalación del servicio, cubriendo así su necesidad de

disposición inmediata.

92

Tabla No.6

Necesidades de instalación rápida del servicio

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 39 14,44 Casi siempre 91 33,70

Algunas veces 134 49,63 Casi nunca 0 0,00

Nunca 6 2,22 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Una vez solicitado y activado el servicio en el Centro de Atención al Cliente le sigue la

fase de instalación en la residencia del suscriptor, la cual generalmente está a cargo de

empresas subcontratadas por las empresas de Televisión por Suscripción. El tiempo

empleado en ello muestra en la tabla No.6 un 49.63% de encuestados que respondieron ser

rápido en la instalación algunas veces, un 14,44% siempre y solo un 2% no cubrió su

necesidad de rapidez.

Según Lovelock y Wirtz (2009), los clientes ocupados ahora esperan que los servicios

estén disponibles cuando lo necesitan y no cuando le convenga al proveedor, es probable

que se tengan expectativas del tiempo que toma completar cierta tarea si ya se ha utilizado

algún tipo de servicio relacionado, por ellos los comerciantes de servicios deben entender

las prioridades y limitaciones de tiempo de los clientes, así como también de descubrir

nuevas formas de competir en rapidez a tal forma de lograr la satisfacción que el cliente

espera conseguir.

Tabla No.7

Necesidades de servicio ininterrumpido

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 63 23,33 Casi siempre 150 55,56

Algunas veces 40 14,81 Casi nunca 17 6,30

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

93

La prestación del servicio constante sin interrupciones de señal suele ser un factor de

suma importancia para los usuarios de la Televisión por Suscripción. La tabla No.7 refleja un

alto porcentaje de satisfacción, traducido ello en 78,89% de encuestados que respondieron

disponer de un servicio ininterrumpido. Solo un 6,30% respondió cierto descontento sobre

este indicador.

1.1 Resultado General de Necesidades de los Cliente s

Tabla No.8

Necesidades de los clientes

INDICADOR Satisfecha No Satisfecha Diversidad 4,26 0,00 Atributos 3,96 0,00

Disponibilidad 3,72 0,00 Beneficios 3,96 0,00

TOTAL 3,98 0,00 Fuente: Galbán (2012)

En resumen las necesidades de los clientes en sus diferentes indicadores analizados,

entre ellos diversidad, atributos, disponibilidad y beneficios, están cubiertas en un grado

moderadamente alto, tomando en cuenta que la plena necesidad estaría ubicada en 5. El

indicador con mayor valor resultó ser la diversidad en el servicio de Televisión por

Suscripción, traducido ello en el grado de interés por parte de los usuarios en contar con

buen número de opciones para elegir programación infantil, musical, de entretenimiento,

salud, hogar, así como también canales y horarios adaptados a cada uno de los miembros

del grupo familiar.

Por su parte el indicador con tendencia desfavorable resultó ser la disponibilidad del

servicio, afectado directamente por el factor tiempo, hoy día convertido en una necesidad

primordial por parte de los clientes al momento de contratar servicios.

2. EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

Variable: Calidad de Servicio

94 Objetivo específico: Examinar las expectativas de los clientes de las empresas de televisión

por Suscripción.

Dimensión: Expectativas de los clientes.

Indicadores: Referencia, Comunicación, Experiencia, Apariencia, Precio.

Tabla No.9

Expectativas de los clientes en cuanto a comentario s recibidos por parte de otros

usuarios.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 29 10,74 Casi siempre 95 35,19

Algunas veces 79 29,26 Casi nunca 34 12,59

Nunca 33 12,22 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Los comentarios recibidos de otros usuarios sobre la prestación del servicio por las

empresas de Televisión por Suscripción generan expectativas del servicio esperado,

muestra de ello es lo reflejado en la Tabla No.9 donde el 35,19% de los encuestados casi

siempre resultan influenciados por tales comentarios, acompañado de un 29,36% que

respondieron solo algunas veces. Un 12,22% no les afecta en lo absoluto y no toman en

cuenta los comentarios de otros usuarios. El círculo social y el entorno en el que se

desenvuelve el ser humano sin duda alguna influencia de manera notoria las expectativas

sobre lo que se desea obtener como beneficio.

Tabla No.10

Expectativas de los clientes en cuanto a imagines p ublicitarias.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 57 21,11 Casi siempre 128 47,41

Algunas veces 63 23,33 Casi nunca 22 8,15

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

95

Las imágenes publicitarias también constituyen otro factor influenciador de

expectativas, tienen un impacto altamente positivo desde el punto de vista de los

encuestados, de ellos el 47,41% lo confirmó casi siempre, el 23,33% algunas veces y el

21,11% siempre lo consideraron así.

Tabla No.11

Expectativas de los clientes en cuanto a informació n publicitaria.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 85 31,48 casi siempre 150 55,56

algunas veces 35 12,96 casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La tabla No.11 se muestra el nivel de expectativas que puede generar la información

publicitaria utilizada por las empresas de Televisión por Suscripción, en los distintos medios

que ésta pueda facilitarse, generalmente de forma de forma impresa. Sobre ello el 55,56%

de los usuarios coincidieron que dicha información es acorde con la realidad y/o servicio

ofrecido y un 31,48% siempre.

Tabla No.12

Expectativas de los clientes en cuanto a experienci as anteriores.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 109 40,37 Casi siempre 140 51,85

Algunas veces 21 7,78 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

En la tabla No.12 se muestra el alto nivel de expectativa que pueda generar la

comparación del servicio esperado con el servicio anteriormente disfrutado en experiencias

anteriores, bien sea con la misma empresa de Televisión por Suscripción contratada o con

otra operadora obviamente del mismo ramo de telecomunicaciones. El 92,22% de los

96 suscriptores encuestados confirmaron siempre y casi siempre sus expectativas satisfechas

en este sentido.

Tabla No.13

Expectativas de los clientes en cuanto a la aparien cia del personal de atención.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 114 42,22 Casi siempre 121 44,81

Algunas veces 35 12,96 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La apariencia del personal de atención también suele ser una fuente que genera

expectativa desde el primer momento en que se establece contacto, constituye la imagen

inicial con la que se enfrenta el usuario, crea un impresión que de antemano puede llevar a

los usuarios a crear un juicio de valor bien sea positivo o negativo sobre la calidad de

servicio. El 44,81% de los encuestados aseguran que la apariencia casi siempre es

aceptable, un 42,22% siempre y solo un 12,96% algunas veces.

Tabla No.14

Expectativas de los clientes en cuanto a la vestime nta del personal de atención.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 114 42,22 Casi siempre 144 53,33

Algunas veces 12 4,44 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Aunado a la apariencia, la vestimenta del personal es otro factor en el que los

usuarios enfocan su atención; colores, modelos, limpieza, medidas conforman elementos

que visualmente y de forma espontánea genera expectativas sobre el servicio esperado.

Los resultados obtenidos sobre este indicador, mostrados en la Tabla No.14, confirman en

un 53,33% casi siempre una vestimenta aceptable y el 42,22% siempre, lo que evidencia un

97 aspecto favorable bien manejado por las empresas de Televisión por Suscripción desde el

punto de vista de los encuestados.

El uso de uniformes enfatiza la disposición de “estar para servirle”, exponen Huete y

Pérez (2003), además unifica la apariencia del personal de distintos centros de atención

para que el cliente pueda sentirse cómodo en un ambiente que ya le resulte familiar y que

además pueda ser reconocible por el uso de colores que destacan la imagen de la empresa.

Tabla No.15

Expectativas de los clientes en cuanto a las instal aciones de la empresa.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 151 55,93 Casi siempre 102 37,78

Algunas veces 11 4,07 Casi nunca 6 2,22

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Las instalaciones de las empresas de Televisión por Suscripción también deben ser

cuidadas, todo aquel espacio al alcance de los usuarios crea una imagen y en consecuencia

expectativas que pueden afectar la satisfacción plena sobre el servicio esperado. El 55,93%

de los encuestados lo considera así, sus experiencias siempre han sido satisfactorias al

enfrentarse a una buena apariencia, en contraste a un 4,07% quienes respondieron solo

algunas veces.

La apariencia de los edificios, los jardines, el mobiliario de interiores y otras señales

visibles ofrecen evidencia tangible de la calidad de servicio de una empresa comenta

Lovelock (2009). Las empresas de servicio deben manejar la evidencia física con cuidado,

porque ejerce un fuerte impacto en la impresión que reciben los clientes.

Zeithaml y Col. (2009), agrega al respecto, los consumidores juzgan la calidad de los

servicios muchas veces por la calidad de los alrededores físicos donde se entrega el

servicio, ello representa la imagen del servicio, en particular para clientes nuevos cuando

por primera visitan los centros de atención.

98

Tabla No.16

Expectativas de los clientes en cuanto precios.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 61 22,59 Casi siempre 152 56,30

Algunas veces 34 12,59 Casi nunca 17 6,30

Nunca 6 2,22 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

El precio según Zeithaml y Col. (2009), es un elemento de carácter explícito que

conduce a inferencias sobre lo que debería ser y será el servicio, en general mientras mal

alto y más impresionante son los tangibles el cliente esperará más del servicio, se piensa

que al pagar un precio más alto se debería proporcionar un servicio de mayor calidad y una

mejor cobertura.

La Tabla No.16 muestra las expectativas que pueden nacer de los precios fijados por

las empresas de Televisión por Suscripción, los resultados obtenidos de la encuesta

muestran un 56,30% de suscriptores que contestaron recibir un servicio casi siempre acorde

al precio pagado y un 22,59% siempre acorde. Solo un 2,22% estuvo en desacuerdo y

respondieron nunca ser acorde el precio con el servicio recibido.

Para los proveedores, comenta al respecto Lovelock (2009), la estrategia de fijación

de precios es el mecanismo financiero a través del cual se genera el ingreso, con el fin de

compensar los costos del encuentro del servicio y crear un excedente de ganancia. La

estrategia de fijación de precios es muy dinámica ya que se ajusta con el paso del tiempo de

acuerdo a factores como el tipo de cliente, el momento y lugar de entrega, el nivel de la

demanda y la capacidad disponible.

Por su parte Coscojuela (2009), hace mención a comentarios de Pablo Mendoza,

Vicepresidente de Marketing de Inter, señalando la intención de su empresa en ser

reconocida por sus servicios de alta calidad y a muy buen precio, con el fin de reforzar la

relación precio-valor. Poco a poco Inter ha ido influyendo en la decisión del consumidor, el

servicio está siendo valorado por su economía y por ser una de las empresas más rentables

del mercado.

99

2.1 Resultado General de Expectativas de los Client es

Tabla No.17

Expectativas de los clientes

INDICADOR Favorable Desfavorable Referencia 0,00 3,20

Comunicación 4,00 0,00 Experiencia 4,33 0,00 Apariencia 4,38 0,00

Precio 3,91 0,00 TOTAL 4,16 3,20

Fuente: Galbán (2012)

Los resultados obtenidos en la Tabla No.17 resumen las expectativas de los clientes

en cuanto a indicadores de referencia, comunicación, experiencia, apariencia y precio,

destacándose sobre los cuatro últimos una inclinación favorable bajo un valor de 4,16. Solo

las expectativas de referencia, resultaron desfavorable con un valor de 3,20, entendiéndose

esto como la influencia del grupo social al cual estamos día a día vinculados y relacionados,

dejando claro que los comentarios trasmitidos de una a otra persona crean expectativas que

posteriormente al uso del servicio pueden resultar afectadas de forma negativa.

En un nivel medio se ubican las expectativas relacionadas al servicio deseado

influenciado por referencias de terceras personas y comunicación generada por las

empresas de Televisión por Suscripción con un valor de 3,70. El precio también forma parte

de este último valor constituyendo un elemento que medianamente crea expectativas en los

usuarios.

3. PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES

Variable: Calidad de Servicio

Objetivo específico: Determinar la percepción de los clientes de las empresas de televisión

por suscripción.

Dimensión: Percepción de los clientes.

Indicadores: Facturación, Pago, Información, Consejo, Recepción, Hospitalidad, Seguridad,

Imprevistos.

100

Tabla No.18

Percepción de los clientes en cuanto a la rapidez d el personal de atención para

suministrar información de saldo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 103 38,15 Casi siempre 121 44,81

Algunas veces 46 17,04 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Una de las consultas que suelen hacer los usuarios de Televisión por Suscripción es

lo referente a sus saldos por concepto de renta básica u otros cargos adicionales, sobre ello

la Tabla No.18 muestra a un 44,81% de suscriptores complacidos en este sentido, quienes

casi siempre reciben la información de forma rápida por parte del personal que labora en la

empresa afiliada y un 38,15% siempre. Los clientes de hoy son los más preocupados por el

tiempo, asegura Lovelock (2009), tienen más prisa y consideran que deben evitar perder el

tiempo.

Tabla No.19

Percepción de los clientes en cuanto a la diversida d de medios

para consultar cargos mensuales.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 96 35,56 Casi siempre 104 38,52

Algunas veces 58 21,48 Casi nunca 12 4,44

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La diversidad de medios para consultar saldos por cargos mensuales es considerado

por los suscriptores como factor importante para obtener dicha información, la Tabla No.19

muestra un 38,52% de encuestados que respondieron estar casi siempre satisfechos con los

medios ofrecidos por las empresas de Televisión por Suscripción, un 35,56% siempre

satisfechos y un 21,48 casi siempre. Solo un bajo porcentaje conformado por un 4,44

respondió casi nunca.

101

Tabla No.20

Percepción de los clientes en cuanto a la variedad de opciones

para hacer efectivo el pago.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

siempre 97 35,93 casi siempre 131 48,52

Algunas veces 30 11,11 casi nunca 6 2,22

nunca 6 2,22 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La tabla No.20 muestra la percepción de los suscriptores sobre la variedad de medios

para realizar el pago de los servicios contratados, opciones como el pago por taquilla, vía

transferencia, depósito bancario, débito directo, débito online, entre otros son ofrecidos

actualmente por las empresas de Televisión por Suscripción. Los clientes esperan cada vez

más facilidad y comodidad para pagar cuando han adquirido una gama amplia de servicios,

comentan al respecto Hoffman y Bateson (2002). En función de ello el 48,52% respondió

contar casi siempre con opciones que facilitan su cancelación, un 35,93% siempre y solo un

2,22% casi nunca.

Tabla No.21

Percepción de los clientes en cuanto a la rapidez p ara hacer efectivo el pago.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 102 37,78 Casi siempre 109 40,37

Algunas veces 53 19,63 Casi nunca 6 2,22

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

El tiempo para hacer efectiva la transacción de pago, bien sea por la adquisición de

un servicio o para la cancelación de la cuota mensual, en cualquiera de los diferentes

medios anteriormente señalados influye sin duda alguna en la percepción de los usuarios,

sobre ello la Tabla No.21 muestra a un 40,37% de encuestados que consideran casi siempre

rapidez en la operación bien se presencial o indirecta, y un 37,78% siempre rápida.

102

Tabla No.22

Percepción de los clientes en cuanto a la informaci ón suministrada por el personal de

atención sobre requerimientos específicos.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 88 32,59 Casi siempre 136 50,37

Algunas veces 46 17,04 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Al momento de recurrir a las empresas de Televisión por Suscripción para una

atención personalizada las percepciones derivadas de la interacción con el personal de

atención suelen causar un impacto positivo y/o negativo, la manera en que el representante

de atención responda a las solicitudes realizadas dará pie al suscriptor para emitir juicios de

valor sobre la empresa. La Tabla No.22 muestra resultados sobre este indicador, donde

50,37% asegura propiedad casi siempre en la información suministrada y un 32,59%

siempre, lo que denota un elevado dominio de la información vinculada al servicio prestado

Tabla No.23

Percepción de los clientes en cuanto al dominio de información de promociones

vigentes por parte del personal de atención.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 98 36,30 Casi siempre 131 48,52

Algunas veces 41 15,19 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La Tabla No.23 refleja los resultados obtenidos sobre la percepción de los clientes en

cuanto a la información recibida por parte del personal de atención relacionada a

promociones vigentes. El 48,52% de los encuestados contestaron percibir casi siempre en

dominio de la información suministrada, el 36,30% casi siempre y solo el 15,19% algunas

veces.

103

Tabla No.24

Percepción de los clientes en cuanto al manejo de h erramientas por parte del personal

de atención para informar estatus de reclamos.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 45 16,67 Casi siempre 133 49,26

Algunas veces 80 29,63 Casi nunca 6 2,22

Nunca 6 2,22 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

El manejo de las herramientas por parte del personal de atención de igual forma

constituye un componente fundamental en el desenvolvimiento adecuado en la gestión de

servicio, por ejemplo el conocer el funcionamiento de sistemas digitales y/o electrónicos, los

medios de comunicación interna, la metodología de los procesos involucrados, entre otros.

La Tabla No.24 muestra un 49,26% de usuarios que respondieron positivamente sobre el

desenvolvimiento del personal de atención casi siempre al momento de manejar las

herramientas y poder conocer la situación de reclamos, sin embargo un 29,63% respondió

solo algunas veces y un 2,22% casi nunca.

Al respecto Barquero y Col. (2003) comentan, una vez escogido el empleado de

atención, debe formarse en aquellas áreas específicas de su puesto. La formación deberá

atender sobre todo a temas relacionados con el trato humano, las herramientas que tendrá

que usar y las características/prestaciones del producto o servicio de la empresa.

Tabla No.25

Percepción de los clientes en cuanto a alternativas ofrecidas por el personal de

atención sobre sus necesidades.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 53 19,63 Casi siempre 139 51,48

Algunas veces 56 20,74 Casi nunca 16 5,93

Nunca 6 2,22 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

104

La disposición del personal de atención es otro aspecto que puede dar origen a

percepciones generales sobre la empresa de Televisión por Suscripción y en consecuencia

sobre el servicio. Los encuestados en este sentido respondieron medianamente positivos

casi siempre y algunas veces reflejados en un 72,22% detallados en la Tabla No.25, a

diferencia de un 5,93% quienes dijeron casi nunca y un 2,22% nunca recibir ofertas de

alternativas ante requerimientos hechos.

Sobre este aspecto Lovelock y Wirtz (2009), explica que ningún programa de

marketing puede tener éxito sin una comunicación efectiva la cual debe tener tres

componentes fundamentales tales como: proporcionar la información y consejos necesarios,

persuadir a los clientes y animarlos a actuar en momentos específicos, la conjugación de

éstas darán resultados efectivos en el logro de una atención satisfactoria.

Tabla No.26

Percepción de los clientes en cuanto a la recepción

por parte del personal de atención.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 150 55,56 Casi siempre 80 29,63

Algunas veces 40 14,81 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La Tabla No.26 refleja la forma en que los suscriptores perciben el recibimiento por

parte del personal de atención al momento de acudir a la empresa de Televisión por

Suscripción bien sea para contratar servicios, para emitir reclamos o simplemente hacer

consultas sobre algún tema en específico. Sobre ello se evidencia un 55,56% de usuarios

encuestados que afirmaron una recepción siempre cordial y un 29,63% casi siempre. Un

porcentaje mínimo de 14,81 respondió solo algunas veces.

No hay elemento que tangibilise mejor la atención que la empresa quiere ofrecer a

sus clientes que el hecho de que sus empleados les reciban con una abierta y franca

sonrisa, comentan Huete y Pérez (2003).

105

Tabla No.27

Percepción de los clientes en cuanto al trato ofrec ido por el personal de atención.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 132 48,89 Casi siempre 103 38,15

Algunas veces 35 12,96 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Una vez culminado el momento del recibimiento, sigue la fase en donde el cliente

expone sus necesidades y/o requerimientos al personal de atención para que este

suministre la información al respecto, en ese preciso momento es donde el usuario fija su

atención sobre la manera en que es tratado generando de forma inmediata una percepción

sobre la calidad de servicio. En este sentido la encuesta arrojó resultados altamente

positivos, según se visualiza en la Tabla No.27, para un 48,89% de encuestados el trato

recibido siempre es cortés y para un 38,15% casi siempre, restando solo un 12,96% quienes

respondieron solo algunas veces.

En relación al trato comentan Huete y Pérez (2003), la actitud de servicio se basa en

la atención constante del empleado hacia la satisfacción de las necesidades del cliente,

aseguran que un comportamiento cercano, sincero y amistoso, sin duda alguna contribuirá a

crear una relación empática en cuyo seno la satisfacción de ambas partes resulte más

sencilla.

Tabla No.28

Percepción de los clientes en cuanto a la atención personalizada

ofrecida por el personal de atención.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 120 44,44 Casi siempre 126 46,67

Algunas veces 12 4,44 Casi nunca 6 2,22

Nunca 6 2,22 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

106

La forma en que el personal de atención se dirige al cliente también es un factor que

puede alimentar la percepción de éste último, personalizar la conversación haciendo

mención directa del nombre del cliente crea un clima de agrado y comodidad al momento de

ser atendido. La Tabla No.28 expone los resultados en este sentido, con respuestas

marcadamente divididas donde un 46,67% casi siempre recibe una atención personalizada y

un 44,44% siempre, contra un 2,22% quienes respondieron nunca y otro 2,22% casi nunca.

No hay palabra más atractiva para cualquier persona que su propio nombre,

argumentan los autores Huete y Pérez (2003), el recordar los nombres de al menos los

clientes más asiduos y usarlos con ocasión de cada contacto que se mantenga con ellos se

estará tangibilizando de la forma más efectiva el reconocimiento hacia ellos y la importancia

que la empresa le otorga.

Tabla No.29

Percepción de los clientes en cuanto a la buena fe trasmitida

por el personal de atención.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 91 33,70 Casi siempre 138 51,11

Algunas veces 41 15,19 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La buena fe de parte del personal de atención también es percibida por parte de los

clientes, quienes se dan cuenta de manera espontánea e inmediata la buena intención que

pueda tener o no la persona que lo atiende en un momento determinado. Al respecto la

Tabla No.29 detalla las impresiones de los encuestados quienes casi siempre en un 51,11%

han percibido buena fe, muy cercano a ello un 33,70% siempre y solo un 15,19% algunas

veces.

La calidad del personal de una empresa de servicios, en especial de los que trabajan

en puestos de contacto con el cliente, dice Lovelock (2009), tiene un papel fundamental en la

determinación del éxito de mercado y en el desempeño económico.

107

Tabla No.30

Percepción de los clientes en cuanto a la rapidez d e respuesta

ante las quejas expuestas al personal de atención.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 38 14,07 Casi siempre 93 34,44

Algunas veces 116 42,96 Casi nunca 23 8,52

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Los clientes al exponer quejas y reclamos generalmente esperan una respuesta

rápida que enmiende su insatisfacción sobre la operatividad técnica y/o funcional del

servicio contratado. 42,96% de los encuestados respondieron solo algunas veces rapidez

por parte del personal que labora en las empresas de Televisión por Suscripción, 34,44%

solo algunas veces y 8,52% aseguraron casi nunca rapidez en la solución de la queja

expuesta.

Tabla No.31

Percepción de los clientes en cuanto a la rapidez d e solución de fallas.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 44 16,30 Casi siempre 92 34,07

Algunas veces 110 40,74 Casi nunca 24 8,89

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Las fallas en el servicio también suele ser otro factor que puede afectar la percepción

de los usuarios sobre la calidad de servicio. La solución de dicha falla por parte de las

empresas de Televisión por Suscripción siempre se espera sea rápida, sin embargo 40,74%

de los suscriptores encuestados no lo perciben así, para ellos solo algunas veces existe

rapidez en la solución del inconveniente, mientras que un bajo porcentaje traducido en

8,89% reflejado en la Tabla No.31 respondió casi nunca haber rapidez, asegurando cierta

demora para disponer nuevamente del servicio en su estado normal.

108

Explican Zeithaml y Bitner (2002), los incidentes donde se halla provocado fallas del

sistema para la prestación del servicio requiere por parte del empleado una respuesta

acertada ante las reclamaciones y desilusiones de los clientes. El contenido o la forma en

que el empleado responda es lo que provocará que el cliente recuerde el acontecimiento

como favorable o desfavorable.

3.1 Resultado General de Percepción de los Clientes

Tabla No.32

Percepción de los clientes.

INDICADOR Favorable Desfavorable Facturación 4,13 0,00

Pago 4,14 0,00 Información 4,04 0,00

Consejo 3,80 0,00 Recepción 4,41 0,00

Hospitalidad 4,32 0,00 Seguridad 4,19 0,00 Imprevistos 3,56 0,00

TOTAL 4,07 0,00 Fuente: Galbán (2012)

Sin duda alguna la percepción de los clientes sobre las empresas de Televisión por

Suscripción es altamente favorable, así lo demuestran los resultados obtenidos sobre esta

dimensión, mostrados en la Tabla No.32. El valor total 4,07 demuestra el punto de vista

favorable de los clientes encuestados sobre la facturación de los servicios, los medios de

pago, los alcances de información, los consejos, el recibimiento, la hospitalidad y el confort,

todos involucrados en el proceso de atención, desde el momento en que usuario ingresa a

las instalaciones de la organización hasta el momento de su retiro, básicamente el proceso

de atención en sí mismo.

Al considerar las percepciones, dicen Zeithaml y Col. (2009), se debe tomar en cuenta

los encuentros únicos de los clientes, específicos de una transacción, y los encuentros

globales basados en experiencias acumuladas, con ellos se pueden diagnosticar problemas

del servicio y hacer cambios inmediatos para asegurar la satisfacción del cliente, una

satisfacción en la que el usuario sienta la equidad y la imparcialidad en el momento de la

atención.

109

4. FACTORES COMPETITIVOS

Variable: Competitividad

Objetivo Específico: Determinar los factores de la calidad de servicio como elemento

competitivo que influyen en la decisión de compra en las empresas de Televisión por

Suscripción.

Dimensión: Factores Competitivos

Indicadores: Precio, Confianza, Comodidad, Calidad, Atención, Accesibilidad, Seguridad.

Tabla No.33

Precios ofrecidos por las empresas de Televisión po r Suscripción

adaptados a necesidades.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 67 24,81 Casi siempre 109 40,37

Algunas veces 76 28,15 Casi nunca 6 2,22

Nunca 12 4,44 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Al hablar de precios adaptados a necesidades los encuestados respondieron en un

40,37% casi siempre ser acordes, tal y como se refleja en la Tabla No.33, un 28,15%

algunas veces y un 24,81 siempre, sintiéndose estos últimos a gusto con el precio

cancelado. Sin embargo y contrastando tales respuestas un 2,22% de usuarios respondió

casi nunca hallar concordancia entre el precio y su necesidad y 4,44% nunca.

Sobre este aspecto comenta Horovitz (1998), las empresas están generalmente mal

equipadas para poder ganar una batalla competitiva basada en precios, para ello hay que

poder reducir los costos proporcionalmente y en este tipo de juego siempre hay un

competidor que podrá hacerlo mejor, además los precios solo en raras ocasiones

constituyen una ventaja competitiva duradera.

En función de las necesidades, agregan Zeithaml y Col. (2009), la fijación de precios

por segmentación de mercado es la mejor forma con la que un comercializador de servicios

110 puede llegar a diferentes grupos de clientes para adaptarse a su capacidad de pago. Esta

forma de fijación de precios está basada en la premisa de que los segmentos muestran

elasticidades de precios, con base en el reconocimiento de que algunos grupos encuentran

difícil pagar un precio recomendado.

Tabla No.34

Ofertas atractivas ofrecidas por las empresas de Te levisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 61 22,59 Casi siempre 103 38,15

Algunas veces 94 34,81 Casi nunca 6 2,22

Nunca 6 2,22 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Sobre ofertas atractivas y cónsonas con las necesidades adaptadas a la actualidad

ofrecidas por las empresas de Televisión por Suscripción los resultados obtenidos de las

encuestas reflejan un 38,15% de usuarios que aseguran la presencia casi siempre de dichas

ofertas, un 34,81% solo algunas veces y un mínimo de individuos de 2,22% respondieron

nunca haber recibido ofertas atractivas para ellos.

Tabla No.35

Cumplimiento de horarios de atención en las empresa s de Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 120 44,44 Casi siempre 104 38,52

Algunas veces 41 15,19 Casi nunca 0 0,00

Nunca 5 1,85 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Para un 44,44% de los suscriptores encuestados las empresas de Televisión por

Suscripción siempre cumplen con el horario de atención establecido, muy cercano a esta

cifra 38,52% aseguró el cumplimiento puntual casi siempre, y solo un 1,85% respondió lo

contrario, todo ello reflejado y detallado en la Tabla No.35.

111

Tabla No.36

Trato confiable ofrecido por el personal de atenció n de las empresas de

Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 78 28,89 Casi siempre 140 51,85

Algunas veces 52 19,26 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La confianza ofrecida por el personal que labora en las empresas de Televisión por

Suscripción casi siempre está presente en el momento de atención, según el 51,85% de

usuarios encuestados, tal y como se refleja en la Tabla No.36. De igual forma un 28,89%

aseguró siempre el trato confiable y un 19,26% algunas veces.

Para Zeithaml y Col. (2009), la confianza es trasmitida por el personal de atención al

cliente en representación de la compañía, a través de estas personas se busca formar

credibilidad y lealtad, sentimientos que incitan a los consumidores a permanecer con el

proveedor, en particular cuando hay una inversión considerable en la relación.

Tabla No.37

Confort de las instalaciones de las empresas de Tel evisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 120 44,44 Casi siempre 138 51,11

Algunas veces 12 4,44 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La adecuación de las áreas internas en los centros de atención son focos importantes

a los que se debe prestar atención al momento de su diseño y decoración, la disposición de

elementos físicos tanto estructurales como funcionales, entre ellos la mueblería, constituyen

112 elementos que en conjunto deben brindar a los usuarios un ambiente confortable, donde la

estadía y el tiempo de espera resulte cómoda.

Un alto porcentaje de usuarios encuestados confirmaron el confort de las

instalaciones de las empresas de Televisión por suscripción, así lo demuestra la Tabla

No.37, el 51,11% respondió casi siempre disfrutar de comodidad y sentirse a gusto dentro

del recinto y sus diferentes espacios, al igual que un 44,44% quienes aseguraron siempre

sentirse en un ambiente de confort, tan solo 4,44% contestaron solo algunas veces, sin

embargo la tendencia de los resultados es positiva.

Tabla No.38

Corto tiempo en los procesos de atención de las emp resas de

Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 40 14,81 Casi siempre 101 37,41

Algunas veces 111 41,11 Casi nunca 18 6,67

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

El tiempo de atención suele ser de radical importancia para los usuarios, por ello los

procesos internos de las empresas de Televisión por Suscripción deben estar diseñados

para asegurar la corta estadía del cliente dentro del recinto. La Tabla No.38 muestra los

resultados obtenidos sobre este factor donde un 41,11% de encuestados respondieron que

el proceso de atención solo algunas veces implica poco tiempo, un 37,41% casi siempre y el

14,81% siempre. De forma desfavorable 6,67% respondió la ausencia de rapidez.

La creación y entrega de productor y/o servicios requiere el diseño y la

implementación de procesos eficaces, asevera Lovelock (2009), los procesos mal diseñados

provocan una entrega de servicios lenta, burocrática e ineficiente, pérdida de tiempo y una

experiencia decepcionante, además dificultan el trabajo del personal que tiene contacto con

el cliente, lo que da como resultado una baja productividad y una mayor probabilidad de que

el servicio fracase.

113

Tabla No.39

Facilidad de identificación de áreas de atención en las empresas de

Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 92 34,07 Casi siempre 131 48,52

Algunas veces 36 13,33 Casi nunca 0 0,00

Nunca 11 4,07 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

En lo que respecta a la lectura visual de las diferentes áreas de las empresas de

Televisión por Suscripción el 48,52% de los suscriptores encuestados afirman la fácil

identificación de las áreas casi siempre, el 34,07% siempre, ello muestra la disposición

adecuada de letreros y carteles para sectorizar los espacios que componen los centros de

atención. Contrastando a ello el 4,07% respondió nunca facilitárseles la identificación de

áreas.

Tabla No.40

Satisfacción de respuestas recibidas por parte del personal de atención de las

empresas de Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 63 23,33 Casi siempre 125 46,30

Algunas veces 82 30,37 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La tabla No.40 muestra los resultados obtenidos en relación a la satisfacción de los

suscriptores sobre las respuestas recibidas por parte del personal de atención de las

empresas de Televisión por Suscripción en cuanto a sus requerimientos, los porcentajes

arriba detallados resaltan una tendencia media alta positiva sobre tal indicador reflejado ello

en el 46,30% de encuestados quienes aseguran están casi siempre satisfechos, otro grupo

de 30,37% solo algunas veces y no muy distantes el 23,33% contestaron siempre.

114

Tabla No.41

Accesibilidad a estacionamientos de las empresas de Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 29 10,74 Casi siempre 90 33,33

Algunas veces 91 33,70 Casi nunca 24 8,89

Nunca 36 13,33 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Aunque no parezca los estacionamientos también constituyen un elemento importante

para los clientes, forma parte de su seguridad, ello brinda una sensación de tranquilidad

mientras se lleva a cabo las operaciones en el interior del Centro de Atención. Contar con un

espacio para ubicar su vehículo es además un factor ahorrador de tiempo y evita

congestionamientos en los alrededores de la empresa, que a la vista provocan el retiro de

los visitantes.

La accesibilidad a estacionamientos de las empresas de Televisión por Suscripción

arrojó resultados divididos en la encuesta realizada, según el 10,74% de los usuarios

siempre los estacionamiento son accesibles, mientras que para un 13,33% nunca lo son por

dificultades de espacio y tiempo para estacionar su vehículo. Sin embargo el 33,70%

contestó algunas veces son de fácil accesibilidad, todo esto reflejado en la Tabla No.41.

Tabla No.42

Cercanía de las empresas de Televisión por Suscripc ión.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 64 23,70 Casi siempre 85 31,48

Algunas veces 35 12,96 Casi nunca 18 6,67

Nunca 68 25,19 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La cercanía de las empresas de Televisión por Suscripción resultó también afectada

con resultados encontrados, la Tabla No.42 lo videncia así, el 23,70% de los usuarios

115 encuestados confirmaron la cercanía de la empresa operadora a su zona residencial

mientras que el 25,29% respondió lo contrario negando dicha cercanía. Sin embargo un

considerable porcentaje de 31,48 aseguró casi siempre ser cercana la ubicación.

Tabla No.43

Diversidad en Centros de Atención brindada por as e mpresas de

Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 39 14,44 Casi siempre 109 40,37

Algunas veces 82 30,37 Casi nunca 23 8,52

Nunca 17 6,30 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Producto de la competitividad las empresas se han visto en la necesidad de ser más

cercanas a los clientes, de facilitarles el acceso a ellas y de brindar centros de atención no

solo en localidades pobladas sino también y centros suburbanos para de esta forma proveer

un mejor servicio.

La Tabla No.43 expone los resultados de la consulta realizada sobre la diversidad en

Centros de Atención brindados por las empresas de Televisión por Suscripción. Sobre ello el

14,44% confirmó contar siempre con diversidad en Centros de Atención mientras que otro

6,30% lo negó. Sin embargo una media de encuestados de 30,37% respondieron algunas

veces.

Tabla No.44

Capacitación del personal de atención de las empres as de Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 86 31,85 Casi siempre 143 52,96

Algunas veces 41 15,19 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

116

Para proporcionar un servicio de calidad, los empleados necesitan una capacitación

continua, comenta Zeithaml y Col. (2009), para desarrollar habilidades técnicas e interactivas

necesarias, que brinden un servicio cortés, afectuoso, sensible y comprensivo. Se debe

instruir sobre como participar en una conversación agradable, como hacer preguntas o como

utilizar el humor al interactuar con los clientes. Sobre este aspecto los suscriptores

encuestados contestaron lo detallado en la Tabla No.44, donde un 52,96% aseguró casi

siempre notar la capacitación del empleado al realizar su trabajo y establecer la interacción

en el momento de la atención, de igual forma un 31,85% lo confirmó así, y solo un 15,19%

solo algunas veces.

4.1 Resultado General de Factores Competitivos

Tabla No.45

Factores Competitivos.

INDICADOR Presente Ausente Precio 3,78 0,00

Confianza 4,17 0,00 Comodidad 4,40 0,00

Calidad 3,84 0,00 Atención 3,93 0,00

Accesibilidad 0,00 3,30 Seguridad 4,17 0,00

TOTAL 4,05 3,30 Fuente: Galbán (2012)

Factores competitivos como precio, confianza, comodidad, calidad, atención y

seguridad se encuentran presentes en las empresas de Televisión por Suscripción tal y

como lo muestra la Tabla No.45 con un valor total de 4,05. La accesibilidad resultó ser el

indicador afectado marcando un valor de 3,30, en consecuencia constituye un factor

competitivo ausente en las empresas proveedores del servicio.

Cada uno de estos indicadores analizados constituyen fortalezas y debilidades de

cada una de las empresas tomadas en cuenta para esta investigación, el conocerlas

contribuye en gran medida a averiguar acciones probables de los competidores sobre ello

como reducciones de precio, aumento de actividades promocionales o introducción de

nuevos productos, entre otros, así lo aseguran Kotler y Col. (2004).

117

5. VENTAJAS COMPETITIVAS

Variable: Competitividad

Objetivo Específico: Determinar las ventajas competitivas de las empresas de Televisión por

Suscripción desde la perspectiva del cliente.

Dimensión: Ventajas Competitivas

Indicadores: Innovación, Liderazgo, Posicionamiento.

Tabla No.46

Lanzamiento de productos de vanguardia por parte de las empresas de

Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 68 25,19 Casi siempre 126 46,67

Algunas veces 47 17,41 Casi nunca 17 6,30

Nunca 12 4,44 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

Muy apegado al tema de servicios de valor agregado se halla el lanzamiento de

productos de vanguardia que hacen que el servicio propiamente disfrutado sea más atractivo

ampliando su aspecto funcional, se trata de ofrecer un servicio de repunte en tecnología

actualizada y en innovaciones modernas. Para un 46,67% de los suscriptores encuestados

las empresas de Televisión por Suscripción casi siempre ofrecen productos vanguardistas y

otro 25,19% asegura que siempre y constantemente. Solo cifras menores lo niegan en

6,30% quienes dicen que casi nunca y otro 4,44% nunca.

Para Lovelock y Wirtz (2009), los productos de servicio constituyen una estrategia de

marketing de una empresa, si un producto está mal diseñado no creará un valor significativo

para los clientes, además explica, los productos de servicio consisten en un bien

fundamental, que responde a una necesidad primaria del cliente, y en un conjunto de

elementos de servicio complementario que ayudan al cliente a utilizar el producto

fundamental de manera eficaz, así como a agregar valor por medio de mejoras bien

aceptadas.

118

Tabla No.47

Aporte de nuevas ideas de las empresas de Televisió n por Suscripción

sobre el servicio prestado

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 45 16,67 Casi siempre 143 52,96

Algunas veces 52 19,26 Casi nunca 30 11,11

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

En lo referente a innovación las empresas de Televisión por Suscripción casi siempre

aportan nuevas ideas, tal y como lo señala el 52,96% de los encuestados en la Tabla No.47.

Para otros conformado por el 16,67% siempre hay nuevas ideas sobre el servicio prestado y

para un menor número de 11,11% casi nunca.

Para Zeithaml y col. (2009), las mejoras de servicio representan quizás el tipo más

común de innovación del servicio, los cambios en sus características podrían implicar

cambio en la funcionalidad operativa. Además el aporte de nuevas ideas puede darse en la

extensión en las líneas de servicio, aumentando la diversidad de los productos y sus

categorías. Estos autores además agregan, los cambios de estilo también representan

innovaciones muy visibles y pueden tener efectos significativos en las percepciones,

emociones y actitudes de los clientes, aunque no cambien el servicio en lo fundamental, solo

su apariencia, suelen tener un impacto favorable.

Tabla No.48

Calidad de Servicio en las funciones operativas de las empresas de Televisión por

Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 45 16,67 Casi siempre 174 64,44

Algunas veces 46 17,04 Casi nunca 5 1,85

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

119

El desenvolvimiento del servicio en su uso diario por parte del suscriptor y sus

distintos usuarios, creará un enfoque global sobre la calidad de servicio recibida, es la parte

fundamental del servicio contratado y su comportamiento funcional a lo largo del tiempo será

agente para emitir juicios sobre el proveedor.

Una consulta realizada de forma generalizada sobre la calidad de servicio de las

funciones operativas de las empresas de Televisión por Suscripción arrojó como resultado el

64,44% de respuestas que confirmaron la excelencia en la calidad de servicio, con

márgenes de 16,67 y 17,04% quienes respondieron siempre y algunas veces

respectivamente. Tan solo el 1,85% contestó casi nunca denotar la excelencia.

Tabla No.49

Diversidad de canales brindados por las empresas de Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

siempre 114 42,22 Casi siempre 127 47,04 algunas veces 29 10,74

casi nunca 0 0,00 Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La diversidad es la variedad de opciones que tiene el suscriptor para elegir entre

gustos y preferencias, mientras mayor sea el número de alternativas mayor se hace el

interés por parte del cliente en contratar servicios con un proveedor en particular. Este suele

ser un factor de atracción y en consecuencia un elemento competitivo de gran valor que

puede marcar la diferencia entre una y otra empresa del mismo sector, por muy pequeña

que sea la diferencia en diversidad puede influir notablemente en la decisión de compra del

consumidor.

La Tabla No.49 muestra los resultados obtenidos sobre este aspecto, donde un

42,22% de suscriptores expresaron sentirse siempre complacidos con la diversidad de de

canales ofrecidos por las empresas de Televisión por Suscripción, muy a la par el 47,04%

asegura casi siempre respondieron contar con diversidad de opciones para su elección y

solo un 10,74% respondió algunas veces.

120

Tabla No.50

Distinción generada por la marca de las empresas de Televisión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 102 37,78 Casi siempre 105 38,89

Algunas veces 46 17,04 Casi nunca 6 2,22

Nunca 11 4,07 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La tabla No.50 muestra la distinción generada por la marca de la empresa de

Televisión por Suscripción, el estatus desde el punto de vista social que esta le pueda

otorgar al suscriptor para ubicarse en cierto nivel socio-económico. Sobre ello el 38,89%

confirmó obtener casi siempre distinción al presentarse como miembro de la operadora con

quien contrato el servicio, el 37,78% aseguró que siempre recibe este beneficio, y solo un

grupo minoritario conformado por 2,22 y 4,07% lo negaron respondiendo casi nuca y nunca

respectivamente.

Sobre esto comentan Kotler y Col. (2004), los consumidores suelen elegir aquellos

servicios que le ofrecen el mayor valor, de este modo los especialistas de marketing

persiguen posicionar sus marcas en torno a los beneficios clave que ofrecen respecto al

resto de la competencia, lo cual gira en torno a la seguridad, a la fiabilidad, a la amplitud y al

estilo todo por un precio superior la media, pero que resulta justo teniendo en cuenta en mix

de beneficios.

Tabla No.51

Reconocimiento de la marca de las empresas de Telev isión por Suscripción

en los medios publicitarios .

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 147 54,44 Casi siempre 111 41,11

Algunas veces 12 4,44 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

121

Para un 54,44% de los encuestados la marca de la empresa de Televisión por

Suscripción es de fácil reconocimiento en los medios publicitarios, reflejado esto en la tabla

No.51, así mismo lo confirmaron un grupo de 41,11% quienes respondieron casi siempre

reconocer la marca, y tan solo un 4,44% dijo algunas veces.

El secreto de la marca es mantener su esencia, argumenta Douglas Ochoa, Director

de Comunicaciones Corporativas de Movistar, según sus palabras narradas por Rodan

(2009), el éxito alcanzado en la marca que representa ha sido orientarse a destacar cuatro

atributos, entre ellos innovación, juventud, cercanía y liderazgo, traducido ello en esfuerzos

que buscan elementos de calidad de servicio, acercar la marca a los consumidores y

promover la fidelidad. Mientras la marca se mantenga presente en el mercado no se verá

afectada, por ello la inversión publicitaria debe cuidarse y mantenerse para influir en la

recordación por parte del consumidor

Tabla No.52

Identificación de colores de las empresas de Televi sión por Suscripción.

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 195 72,22 Casi siempre 69 25,56

Algunas veces 6 2,22 Casi nunca 0 0,00

Nunca 0 0,00 Total 270 100,0

Fuente: Galbán (2012)

La Tabla No.52 evidencia la identificación a simple vista de los colores utilizados por

las empresas de Televisión por Suscripción, basado ello en los resultados obtenidos donde

un 72,22% de encuestados siempre identifican tales colores, al igual que el 25,56% casi

siempre lo hacen, y solo un 2,22% algunas veces.

Huete y Pérez (2003), comentan al respecto, la asociación de determinados valores y

atributos emocionales a productos y marcas, necesariamente ha de ser creíble y consistente

si se quiere que no solo sirva para empujar las ventas, sino que sea capaz de fomentar la

permanencia de aquellos clientes para los que la concurrencia de dichos elementos

subjetivos sea especialmente relevante.

122

5.1 Resultado General de Ventajas Competitivas.

Tabla No.53

Ventajas Competitivas.

INDICADOR Presente Ausente Innovación 3,79 0,00 Liderazgo 4,14 0,00

Posicionamiento 4,41 0,00 TOTAL 4,11 0,00

Fuente: Galbán (2012)

Finalmente las ventajas competitivas resultaron presentes en cada una uno de los

indicadores analizados en el presente trabajo de investigación. El posicionamiento ocupa el

valor más alto en 4,41, muy cercano al Liderazgo el cual alcanzó un 4,14, siendo la

innovación el valor más bajo determinado por el 3,79 más sin embargo se halla presente

como elemento competitivo en el sector de telecomunicaciones.

Las empresas deben proporcionar a sus clientes mayor valor y mayor satisfacción que

sus competidores, comentan al respecto Kotler y Col. (2004), en consecuencia las empresas

no deben ceñirse a la mera adaptación de las necesidades de los cliente objetivo, sino

también deben conseguir ventajas estratégicas que le permita posicionar su oferta en la

mente de los consumidores más adecuadamente que sus competidores.

123

CONCLUSIONES

Analizados y discernidos los resultados obtenidos en la investigación realizada sobre

la Calidad de Servicio prestada por las empresas de Televisión por Suscripción en el Sector

de Telecomunicaciones, se exponen a continuación las conclusiones más relevantes sobre

los indicadores estudiados tanto en la variable Calidad de Servicio como en la variable

Competitividad.

Tales conclusiones sirven de base referencial para las empresas operadoras en el

sector para tomar acciones en función del desarrollo del servicio ofrecido y en consecuencia

del crecimiento organizacional de la empresa.

Dimensión: Necesidades de los clientes

• Disponer de un buen número de alternativas para elegir programación televisiva es

hoy día motivo de competencia entre empresas del sector, correspondiendo ello a

necesidades de diversidad, los suscriptores muestran mayor interés sobre aquellas

operadoras que ofrecen mayor cantidad en número de canales para tener al alcance

las suficientes opciones que permitan adaptarse al grupo familiar, y en este sentido la

necesidad es totalmente satisfecha.

• Los atributos son todos aquellos valores adicionales al servicio propio contratado, y

sobre ello las empresas de Televisión por Suscripción agregan constantemente

particularidades técnicas y funcionales para hacerlo más atractivo, generando así una

serie de bondades sobre el servicio, que en gran medida es buscado por los

suscriptores para obtener mayores beneficios. Bajo estas premisas necesidades de

atributos y beneficios están satisfechas en un grado considerablemente alto.

• En cuanto a necesidades de disponibilidad los usuarios están satisfechos, muy a

pesar que el valor obtenido en la investigación realizada resultó baja dentro del grado

satisfacción. Según ellos generalmente hay disposición de productos y/o equipos para

el funcionamiento del servicio y el tiempo empleado para la activación e instalación es

rápido en ocasiones.

124 Dimensión: Expectativas de los clientes

Las expectativas de servicio deseado son influidas por necesidades personales,

promesas de servicio a través del ámbito publicitario, comunicación boca a boca y

experiencias pasadas del cliente. Por su parte, las expectativas de servicio adecuado se

puede decir que están influidas por situaciones de experiencias momentáneas y por las

primeras impresiones en contactos relacionados al servicio, que muchas veces suele estar

fuera del control del proveedor.

• La apariencia de las instalaciones de las empresas de Televisión por Suscripción

constituye un aspecto determinante para generar expectativas sobre el servicio a

consumir, favorablemente influye desde la óptica de los usuarios, demostrado ello en

la ambientación de las diferentes áreas de atención, el empleo de colores, formas,

luces, muebles, entre otros que son atractivas visualmente y trasmiten indirectamente

un sensación de calidad.

La presentación del personal de atención también es cuidadosamente atendida

por estas empresas, de igual forma causan un impacto favorable sobre el servicio

esperado, se cuida desde la apariencia física de la persona la cual evidencia su

cuidado personal y la apariencia de su vestimenta a través de uniformes con colores

corporativos, limpieza y acabado.

• La recepción del servicio comparada a experiencias vividas por los usuarios en el

pasado son favorables, el uso de la Televisión por Suscripción y su operatividad cubre

las expectativas basadas en acontecimientos pasados que generaron juicios de valor

bien sea con el proveedor actual o con un proveedor distinto al actualmente

contratado.

• Los comentarios recibidos por parte del entorno social, bien sea familiares, amigos y

demás allegados, e incluso hasta de personas desconocidas, afectan

desfavorablemente las expectativas nacidas por referencias. Los usuarios contratan

los servicios predispuestos por los comentarios negativos impregnados previamente

antes de la contratación, así como también a la hora de llevar a cabo una atención

directa en la empresa de Televisión por Suscripción bien sea para una consulta o un

reclamo.

125 Dimensión: Percepción de los clientes

• Sin duda alguna la recepción y la hospitalidad son medios que sensibilizan la relación

cliente-proveedor y está favorablemente bien vista desde la percepción de los

clientes. La calidez brindada por parte del personal de atención forma parte de una

serie de elementos que contribuyen a crear un ambiente ameno, acompañada de una

atención personalizada con la que el cliente se siente identificado y cautivado bajo

una atención de trato especial.

• Estos mismos empleados transmiten buena fue al momento de atender e interactuar

con los clientes, las conversaciones establecidas se desenvuelven en un clima de

seguridad favorable para las empresas de Televisión por Suscripción, la demostración

de una buena intensión y las respuestas cónsonas con la realidad garantiza la

permanencia del suscriptor e incentiva la contratación de nuevos servicios y

productos.

• En lo relación a facturación y pago, elementos estrechamente vinculados, también

son favorablemente percibidos por usuarios de la Televisión por Suscripción, las

empresas proveedoras de este servicio disponen de una cantidad de medios que

facilitan dichas transacciones.

La disposición de información sobre la facturación mensual es accesible desde

sus diferentes medios de forma electrónica, impresa, telefónica y presencial, de igual

forma una gran variedad de canales para la emisión de pagos a través de

transferencias electrónicas, depósitos bancarios, pagos por taquilla en los centros de

servicio, débitos directos a Tarjetas de Crédito, tarjetas prepago, entre otros. El

tiempo empleado para llevar a cabo ambas transacciones suele ser breve y los

usuarios se siente satisfechos.

• En situaciones de imprevistos los suscriptores mantienen una percepción favorable

ante inconvenientes presentados durante el disfrute del servicio, la solución de fallas

por parte de las empresas de Televisión por Suscripción suele ser rápida, así como

también la respuesta ante reclamos expuestos suele ser de períodos cortos,

otorgando de esta manera una atención que pretende solapar el contratiempo surgido

y las molestias ocasionadas.

126 Dimensión: Factores Competitivos

El sector de las telecomunicaciones no está exento de sufrir las inevitables

consecuencias de la crisis global que ha conllevado a cambios estratégicos en las

empresas del sector, cambios que buscan como principal objetivo la permanencia en el

mercado frente a sus competidores. Por ello el manejo de los factores competitivos debe ser

de sumo cuidado, se requiere de un meticuloso estudio para saber abordar cada uno de

ellos y poder ofrecer la calidad que los clientes buscan.

• La comodidad constituye el factor competitivo con mayor presencia en las empresas

de Televisión por Suscripción. El tratamiento dado a las diferentes áreas de los

centros de servicio han sido diseñadas de forma en que los usuarios se sientan a

gusto durante la espera y el proceso de atención. La disposición del mobiliario y su

ergonomía forman parte de la creación del ambiente, todo ello pensando justamente

en el confort del cliente, en hacerle sentir cómodo mientras espera ser atendido, y

durante la atención, haciendo de su visita una experiencia grata.

• De igual forma la confianza y la seguridad resultaron ser factores presentes desde el

punto de vista competitivo, a pesar de su intangibilidad las empresas operadoras

tomadas en cuenta para esta investigación, se preocupan por brindar una sensación

de tranquilidad a través de respuestas breves en tiempo ante inconvenientes

presentados, al garantizar la prestación del servicio constante con fallas muy

contadas, al proveer una atención íntima, personalizada, con sentido de amistad, para

generar lazos de cercanía que promueven la fidelidad y consolidan la relación cliente

– proveedor.

• La accesibilidad a las empresas de Televisión por Suscripción resultó ser el factor

ausente, para muchos usuarios la ubicación de los centros de atención es

considerablemente distante lo que dificulta y obstaculiza el interés por acudir a ellas,

afectando, por muy mero que parezca, una intensión de compra. En este mismo

sentido, los estacionamientos juegan un papel importante, la disposición de espacios

para alojar el vehículo durante la estadía puede influir negativa o positivamente en la

experiencia del cliente, y en muchas ocasiones puede ser motivo para abandonar la

visita programada, creando en consecuencia un clima de insatisfacción.

127 Dimensión: Ventajas Competitivas

Las ventajas competitivas son empleadas por las empresas de Televisión por

Suscripción como medio para atraer y mantener clientes, mientras mayor número de

usuarios el liderazgo se consolida y sobre ello el resto de los competidores luchan por

alcanzar los primeros lugares en venta y aumentar el número de suscriptores.

• Desde el punto de vista de los suscriptores el liderazgo radica en el desenvolvimiento

fluido de los procesos de atención, este aspecto por muy sencillo que parezca marca

la diferencia entre un proveedor y otro, mientras menos complicado sea el recorrido y

las transacciones para recibir el servicio contratado más confortable y ameno será la

estadía para el cliente, y en consecuencia será una experiencia favorable que

despertará el interés en volver a acudir a la empresa ante cualquier necesidad

naciente.

La diversidad también constituye un elemento que refuerza el liderazgo, la

variedad en productos y servicios, actúa como medio a atracción e influye

ampliamente en la decisión de compra, para los clientes resulta atractivo e interesante

contar con una gama de opciones para su elección, que este por encima del resto de

las empresas del mismo ramo.

• Para muchos clientes los beneficios de carácter tecnológico vinculados a innovación y

vanguardismo puede ser decisivo a la hora de elegir a la empresa proveedora de

servicio. Hoy día el desarrollo de las telecomunicaciones es tan avanzado que día a

día se insertan nuevas bondades en la Televisión por Suscripción que hacen tomar

ventajas entre una empresa y otra, incrementando sus ofertas tecnológicas a las que

actualmente se recurre simplemente por ser nuevo. El aporte de nuevas ideas induce

a la competencia constante y a la evolución propia del servicio para adaptarse a

nuevas necesidades, además contribuye al crecimiento de la empresa con la

incorporación de productos y servicio de valor agregado.

• A través de estrategias de mercadeo el posicionamiento también ha conseguido su

arraigo en las empresas de Televisión por Suscripción, el tiempo en el mercado en su

mayoría con más de 10 años ha influenciado de alguna manera u otra, usuarios

128

reconocen a su proveedor con la identificación de su marca, visibles y recordadas por

su imagen en color y forma, una fijación en su mente lograda por la comunicación

publicitaria impresa y audiovisual que constantemente han mantenido las empresas

con la intensión de fortalecer su presencia en el sector de telecomunicaciones.

Para muchos usuarios, el estar suscrito a una empresa en específico, puede

ser factor determinante para conseguir un nivel de jerarquía en comparación con el

resto de los proveedores y en consecuencia con su entorno, se sienten en un

ambiente de exclusividad ante sus familiares, amigos y demás allegados, alcanzan

con ello un grado de satisfacción frente a una necesidad de índole personal.

En términos generales la calidad de servicio desde la perspectiva de los clientes es

ampliamente favorable, desde sus puntos de vista las empresas de Televisión por

Suscripción satisfacen necesidades de carácter recreativo, económico, espacial y funcional,

están satisfechos por el servicio recibido, se sienten confortables en los espacios de

atención y bien tratados por los empleados. Además consideran suficientes los medios de

información y formas de pago que sin duda alguna facilitan el desenvolvimiento del cliente

en su vida personal vinculado al factor tiempo.

En lo referente a competitividad hemos visto que el empleo factores promueven el

cambio en la participación del sector de telecomunicaciones, ningún factor puede

considerarse como el mejor, todos deben ser estudiados y desarrollados a la par. El

carácter y la efectividad de la empresa, la calidad y cantidad de sus infraestructuras, las

innovaciones tecnológicas, la formación del capital humano y la imagen corporativa

contribuyen importantemente en la consolidación y aumento de las ventajas competitivas.

129

RECOMENDACIONES

Finalmente a continuación se proponen una serie de estrategias para ser tomadas en

cuenta en función de las conclusiones obtenidas, a los fines de mantener y fortalecer la

Calidad de Servicio actualmente brindada por las empresas de Televisión por Suscripción,

así como también se detallan algunas alternativas para impulsar la competitividad con la

mejora de los diferentes factores estudiados y para robustecer las ventajas competitivas.

Dimensión: Necesidades de los clientes

• Incrementar periódicamente en cantidad y diversidad las opciones funcionales de la

Televisión por Suscripción, se recomienda añadir valores que generen interés en el

uso del servicio para retener y atraer suscriptores, además de satisfacer necesidades

de variedad en programación y en valores agregados.

• Garantizar la disponibilidad de productos y/o equipos para proveer al cliente el

servicio contratado, se recomienda mantener un stock lo suficientemente aceptable

como para cubrir la cuota de ventas diarias previo a estudios internos realizados por

las empresas en función de su comportamiento de contratos suscritos, con ello se

pretende el desenvolvimiento adecuado del proceso de compra y el éxito de la

relación compra-beneficio.

• Minimizar los tiempos empleados en la activación e instalación del servicio, se

recomienda la capacitación idónea del personal de atención para dotarlo sobre el

dominio de las herramientas y los sistemas involucrados asegurando así una gestión

breve y efectiva. Además se debe mantener controles operativos con el personal de

instalación, debe existir un seguimiento constante sobre todo de hay de por medio

empresas subcontratadas para tal efecto.

En líneas generales se puede decir que la clave para obtener y conservar clientes es

comprender sus necesidades mejor que la competencia y ofrecerles mayor valor, de esta

manera de obtendría una ventaja competitiva, se debe generar el servicio prometido y la

130 calidad prometida para crear un ambiente de confianza y seguridad que posicione a la

empresa y le otorgue mayor valor.

Dimensión: Expectativas de los clientes

La empresa puede controlar, directamente, muchas fuentes de expectativas. La

experiencia pasada y las actividades de los competidores son lo único en lo que no puede

influir directamente, de ninguna manera. Dado ese control, la empresa tiene que determinar

cuáles serán los objetivos de la mezcla de comunicación.

En términos de competencia, las empresas hacen promesas y luchan por crear

expectativas que las diferenciarán en el mercado y que provocarán que los clientes acudan a

ellas, en lugar de a sus competidores, en sentido se recomienda:

• Cuidar atentamente la estructura física de los centros de atención, el mantenimiento

de los ambientes físicos debe ser periódico en intervalos cortos, la ambientación de la

áreas deben ser estudiadas meticulosamente de forma tal que causen efectos

positivos a primera vista sobre los usuarios visitantes, así como también la calidad del

mobiliario el cual debe ser ergonómico y con tendencias que reflejen un carácter

novedoso.

• Resarcir de forma eficaz los inconvenientes presentados en la Televisión por

Suscripción, dar respuestas claras y breves en tiempo a reclamos expuestos por

fallas del servicio, los empleados deben estar capacitados para ser ingeniosos a fin

de convertir la experiencia negativa en positiva, se debe proveer al cliente alternativas

que solapen la molestia causada a los fines de evitar en la medida de lo posible

comentarios en contra de las empresas del sector, de esta forma se garantiza

referencias de boca en boca a favor del servicio recibido.

• Conservar la concordancia de la oferta de servicio vs. el servicio recibido, las

propagandas y publicidades deben ser diseñadas bajo condiciones reales, los

beneficios promocionados deben estar al alcance de las empresas proveedoras para

generar expectativas que a la final resulten favorables, de esta forma la comunicación

de mercadeo aplicada será efectiva y satisfactoria.

131 Dimensión: Percepción de los clientes

Se debe mantener los estándares de servicio hasta ahora brindados a los suscriptores

de Televisión por Suscripción, diseñar estrategias adecuadamente estructuradas a los fines

de dar cualidades favorables a los ya descritos momentos de la verdad, con ello se pretende

asegurar impactos favorables que desplieguen confianza y seguridad con el proveedor.

Además de recomienda:

• Insistir a diario en lo importante de recibir al cliente con una bienvenida calurosa,

afectiva y expresiva, los empleados de atención al cliente deben estar entrenados

para llevar a cabo la recepción de forma natural, así como también deben estar

capacitados para controlar sus emocionales personales y apartarlas del entorno

laboral.

• Brindar una atención gratificante, donde el suscriptor se sienta suficientemente

cómodo, que perciba un sentido de pertenencia con la empresa, que forma parte de

ella y que sus prioridades son también importantes para el proveedor del servicio.

Para esto es muy importante que los empleados se sientan al mismo tiempo

valorados, ellos son pieza clave en la futura satisfacción del cliente, por tanto si se

quiere que la atención funcione se les debe dar el trato debido.

• Robustecer los medios de facturación y pago, los cargos mensuales debe estar a la

mano de los suscriptores tanto de forma verbal como impresa, deben disponerse de

forma clara, legible y entendible, las formas de pago deben ser diversas y adaptadas

a los cambios modernos en cuanto a tecnología se refiere, ambos procesos deben

diseñarse bajo tiempos de ejecución breves con el propósito de conseguir

rendimientos de tiempo.

• Capacitar constantemente al personal de atención, éstos son el canal entre el cliente

y el proveedor, en tanto deben manejar la información de la empresa de forma

consistente para mostrar dominio de todo lo relacionado al servicio prestado. A diario

se les debe suministrar información actualizada sobre promociones vigentes, cambios

en la operatividad del servicio, modificaciones en las herramientas digitales,

incorporaciones de nuevos productos y funcionamiento de los procesos internos a los

fines de proporcionar respuestas reales y serias.

132

• Escuchar atentamente las necesidades del cliente, sus inquietudes, sus reclamos y/o

consultas para ofrecer la propuesta más acertada, se deben ofrecer alternativas en

función de los comentarios expuestos bajo un clima de confianza, se debe establecer

una conversación donde el cliente se sienta libre de expresar su requerimiento sin

presiones de tiempo y limitaciones en selección.

• Proporcionar respuestas de atención breves ante reclamos expuestos por

inconvenientes presentados en el servicio, los tiempos de espera deben ser mínimos

y de existir intermediarios como contratistas se han de ejercer controles sobre ellas

para asegurar soluciones inmediatas. Las empresas de Televisión por Suscripción

deben estar preparadas técnicamente para enfrentarse a inconvenientes inesperados,

el área de ingeniería y operaciones para ello debe estar conformada por profesionales

preparados para solucionar fallas en la brevedad de lo posible y la colaboración por

parte del personal de atención como intermediario debe ser cautelosa donde se

transmita al suscriptor afectado la sensación de control y tranquilidad durante el

tiempo empleado para la solución de la falla.

Dimensión: Factores Competitivos

El diseño de estrategias para competir en el sector de las Telecomunicaciones debe

estar previamente antecedido por un estudio minuciosamente detallado sobre el muy

conocido FODA, tanto interno como externo, el conocer las fortalezas, las debilidades, las

oportunidades y las amenazas existentes dentro de la organización así como también del

resto de las empresas competidoras permite tener una mejor óptica y conocimiento de los

factores involucrados en el servicio de Televisión por Suscripción para implementar medidas

u objetivos que permitan su fortalecimiento o crecimiento sostenido. Bajo esta premisa se

recomienda:

• Disponer de una estructura física lo suficientemente confortable para el usuario, las

instalaciones deben ser visualmente atractivas, y equipadas con el mobiliario

adecuado desde el punto de vista ergonómico, debe tomarse en cuenta el recorrido

del cliente para llevar a cabo sus transacciones internas a los fines de garantizar

espacios amplios que contribuyan a un desplazamiento fluido.

133

• Preparar al personal de atención para establecer conversaciones que transmitan

confianza y seguridad, las respuestas a consultas y reclamos expuestos deben ser

certeras y francas con cierto grado de sensibilidad, debe llevarse a cabo una relación

de empatía con el cliente y ser solidario para crear un ambiente ameno donde se

consiga una atención satisfactoria.

• Distribuir apropiadamente las diferentes áreas de atención en función del recorrido

usual realizado por los suscriptores, deben diseñarse bajo una secuencia funcional y

bajo una trayectoria de fácil dominio visual, se deben evitar circulaciones cruzadas

que causen interferencia entre usuarios, además deben estar claramente

identificadas para facilitar su ubicación dentro del recinto.

• Adecuar factores externos en lo concerniente a cantidad de Centros de Servicio y

estacionamientos, ambos deben ser considerados para llevar a cabo medidas que

incentiven la accesibilidad a las empresas de Televisión por Suscripción. Se debe

realizar un estudio analítico sobre el área externa dispuesta para estacionar con el

propósito de diagnosticar espaciosos ociosos aptos para ubicar vehículos, e incluso

se pueden ajustar medidas en el parqueo, dentro de los límites establecidos, para

conseguir mayor número de puestos. En relación a los Centros de Servicio se debe

incrementar el número y ubicarlos en puntos estratégicos previo a una investigación

de mercado para abarcar zonas con amplios márgenes población y demanda.

• Establecer precios adaptados al alcance de pago de los diferentes estratos sociales

sin dejar de tomar en cuenta el margen de rentabilidad para la organización. No

existe una estrategia de marketing competitiva que resulte la más adecuada, cada

empresa debe tener en cuenta su propio tamaño y su posición en el sector de

telecomunicaciones respecto a sus competidores. Se deben proveer ofertas

periódicas con precios atractivos para incentivar las ventas y en consecuencia la

captación de nuevos suscriptores

Dimensión: Ventajas Competitivas

Las empresas de Televisión por Suscripción deben aprovechar al máximo sus

ventajas competitivas, hacer uso provechoso sobre aquellas características que le favorecen

134 para ser mucho más atractivas en el mercado, el conocimiento de los competidores es

crucial para la planeación efectiva de estrategias de mercado, cada empresa debe comparar

sus productos, precios, canales y promociones de forma constante, de esta manera se podrá

identificar el ventajismo respecto al resto de las empresas del sector, además con ello se

podrán llevar a cabo ataues más precisos y al mismo tiempo preparar tácticas defensivas

ante competencias voraces. En este sentido se recomienda:

• Incorporar mayor valor mediante el cambio continuo de productos y servicios de

vanguardia, el objetivo debe estar enmarcado en ir adaptándose a nuevas

necesidades impulsadas por el pasar del tiempo, se de llevar a cabo el lanzamiento

de nuevos productos y tomar ventaja sobre los competidores. Las empresas de

telecomunicaciones deben estar abiertas a nuevas ideas, deben ser constantes en la

búsqueda de nuevas alternativas y llevar nuevos productos al mercado así de rápido

como la tecnología avanza en la actualidad, este tipo de acciones dará respuesta a

los clientes que buscan productos y servicios de última generación sin importar el

coste que ello implique.

La innovación además no debe quedarse limitada a la innovación tecnológica

sino también debe abarcar la innovación organizativa, se debe incorporar e implantar

nuevas técnicas y métodos de gestión en la estructura organizativa, e incluso

novedades que actualicen la imagen de la empresa.

• Establecer políticas y estrategias de marketing que incluyan promociones para

incentivar la venta del servicio, recurrir a piezas claves tangibles e intangibles que

actúen como imán para atraer mayor clientela, como por ejemplo, destacar las

ventajas tecnológicas y los avances internos en lo que respecta a infraestructura

técnica, acentuar la información sobre la variedad en productos y servicios, número

de canales y servicios de valor agregado. Todo ello en conjunto ayuda al crecimiento

de la organización y por ende a sostener el liderazgo en el sector de las

telecomunicaciones.

• Consolidar la imagen de las empresas de Televisión por Suscripción, ser creativos en

la disposición de la marca sobre elementos, áreas, publicidades, entre otros, que

aseguren un impacto visual favorable en la mente del consumidor. Resaltar los

135

colores característicos de la organización en instalaciones de atención al cliente y

material impreso e incluso en el uniforme de empleados.

En general las empresas de Telecomunicaciones deben ser suficientemente

ingeniosas y audaces para canalizar adecuadamente sus valores, deben ser cercanas al

cliente, conocer a fondo sus necesidades para proporcionarle sus deseos de servicio. La

competencia en este sector es cada día más impetuosa, cifras preliminares basadas en la

encuesta trimestral de la Comisión Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL) indican

que 2.792.776 hogares tienen servicios de TV paga. Este dato representa una penetración

de 39,44%, contra 36,71% en 2010 según Pernía (2012), de tal manera que el sector tiene

una tasa de crecimiento interanual no menor al 11%, por lo que se estima pueda elevarse

hasta aproximadamente un 50%.

Bajo esta perspectiva las empresas operadoras deben desempeñarse álgidamente

reforzando esfuerzos en el desarrollo de los factores y las ventajas competitivas,

aprovechando las oportunidades de crecimiento de sus usuarios traducido ello al crecimiento

arraigado y sostenible de la organización que le permita mantenerse activa en la prestación

del servicio televisivo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXOS