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Os novos paradigmas empresariais em face da economia digital

Tema 1

Criação e Desenvolvimentode

Empresa de Design de Alta Tecnologia

Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda

Luiz L. Menezesluiz.menezes@fgv.br

Prof. Luiz Menezes (luiz.menezes@fgv.br) Engenheiro Industrial - FEI Mestre em Administração e Finanças FEA –USP. Doutor em Controladoria e Contabilidade FEA - USP Ex-Presidente da BDO Consulting - Brasil e responsável pelos

projetos na America Latina. Durante 10 anos Ex-Membro do Comitê Internacional de Consultoria da BDO

Binder Internacional e responsável pelas operações na America Latina durante 13 anos

Consultor da FGV Projetos. Professor da pós- graduação da FGV – PEC . Professor da pós graduação FEI – IECAT.

Permitir aos participantes entendimento sobre um conjunto específico de técnicas e procedimentos que envolvem as estruturas corporativas como parte da estratégia empresarial na busca e manutenção da competitividade.

Evidenciar de forma objetiva como as práticas da gestão de corporativa contribuem para a tomada de decisões que assegurem a continuidade dos negócios em condições sustentáveis de crescimento

Objetivos do curso

3

temas

1 Os novos paradigmas para controle em face da economia digital

2 Missão , Visão e Valores

3 As variáveis externas a empresa

4 Atributos do desenho organizacional

5 Formulação das estratégias corporativas

6 Os niveis estratégicos da empresa e implantação das estratégias empresariais

7 Avaliação e controle e transparência corporativa e Prova Final

Conteúdo Programático

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PORTER, Michael

Estratégia Competitiva Rio de Janeiro : Campus, 1991.

TZU, Sun

A arte da guerra: Uma nova interpretação Rio de Janeiro : Campus, 2001

ZACCARELLI, Sérgio B.

Estratégia e sucesso nas empresas São Paulo : Saraiva, 2000

KAPLAN, Robert S. NORTON, David P.

Organização orientada para a estratégia: Como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios Rio de Janeiro : Campus, 2001

Bibliografia

5

Terá como base o desempenho do aluno na prova final e participação na sala de aula.

Critérios de Avaliação

6

Os novos Paradigmas para as Empresas face a Economia Digital e o E - Business:

7

Uma abordagem sobre a gestão da informação

7

8

Acionista (s)

Conselho de Administração

proprietários

Identidade

Políticas

Estrutura Organizacional

Tecnologia daInformação

Operação

Processos

Estratégias

Pl

anej

amen

to

Con

trol

e

Crenças Valores

MissãoVisão

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O desenvolvimento do tema

A controladoria associada a presença de um sistema de informações;

O modelo de gestor de informações para efeito de tomada de decisão;

As questões relativas ao planejamento e controle;

O posicionamento do “controller” diante das necessidades de informação interna e externa;

Os parâmetros quantitativos de controle;

A evolução ao longo do ciclo de crescimento da empresa.

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Os objetivos do tema

Necessidade do reposicionamento dos sistemas de informação, dos investimentos em Tecnologia e dos executivos;

O entendimento do papel do controller como Gestor das Informações:

Posição privilegiada

Ferramentas e a tecnologia disponível

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As novas características da economia

Transações eletrônicas

zi..lhões de usuários;

Faturamento direto, robôs, leilões,.....;

Infra-estrutura de informática e telecomunicações;

Redução contínua dos custos das transações

Cadeias de suprimentos (supply chain)

Produtos digitais

Modelos de negócios específicos

O mundo chegou a 1 bilhão de usuários de internet no final de 2005, de acordo com a pesquisa “Worldwide Online Access: 2004-2010”, (19/05/2008) eMarketer.

Aproximadamente 845 milhões de pessoas usam a web regularmente.

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13

Negócio

e-Business

e-Commerce

Atividade da Organização

instituições, empresas, governos,

ONGs

Site, Portal, Serviçostodas atividades por meio eletrônico, relacionadas ao negócio

Compra e Venda

atividades externas por meio eletrônico

e-Business vs. e-Commerce

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e-Business vs. e-Commerce: algumas definições

e-commerce: processo de comprar e vender eletronicamente produtos e informação

e-business: realização de toda cadeia de valor dos processos de negócio em um ambiente eletrônico, por meio da intensa aplicação de TIC

Fonte : RODDY(1999:1)

Usu

ário

s, “

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Rec

eita

s

1994 1998 2002 2006

Você está aqui

B.I. Comercialização Absorção das Correntes Ubiqüidade

• Aplicações reais• Útil, Segura & Divertida

• Novidade• Desenvolvimento

Etapas do crescimento da Internet

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Ambiente de Negócios(e-business)

Governo Governo

Empresa Consumidor

C2B

B2C

B2B C2C

G2C

C2G

B2G

G2B

G2G

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Dimensões do CE no Brasil

Pesquisa FGV de CE e NED (Negócios na Economia Digital) no Mercado Brasileiro, 2010: B2B > B2C e outras formas; Versão resumida em: http://eaesp.fgvsp.br/

ensinoeconhecimento/centros/cia/nedFaturamento: de R$ 540 milhões em 2001 para R$ 10,6 bi

em dez/2009 (+1.863%);95% das marcas nacionais ou regionais já têm sistemas de

comércio via Internet.

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Pesquisa WebShoppers21ª edição - ebit

Disponível em: www.webshoppers.com.br/webshoppers/WebShoppers21.pdf

Internautas compradores no Brasil:

17,6 milhões de compradores em 2009;

Previsão de 23 milhões em 2010 (1/4 da população economicamente ativa - PEA);

Ticket médio (por compra): R$ 335,00.

19

Pesquisa WebShoppers21ª edição - ebit

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Pesquisa WebShoppers21ª edição - ebit

Em 2009, 79% das entregas foram feitas no prazo.

Operações logísticas de qualidade são a chave para o cumprimento de prazos que, por sua vez, é um dos atributos principais na satisfação dos clientes: CE x NED !

Aperfeiçoamento das operações: tendência de terceirização da parte física do processo (fulfillment): armazenagem, “pick and packing” e entrega do produto.

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Evolução do e-Business

e agora um crescimento sustentável ?

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Segunda Bolha?

A Geração Y será o principal dos mercados em poucos anos !

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Evolução do e-Business

Está atrelada à alavancagem da infraestrutura, transformando os modelos de negócios e promovendo a convergência das pessoas, dispositivos e aplicativos.

Fonte: IDC (2000)

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Estágios do e-Business

Tambémestamosna web

Tambémestamosna web

Web siteestruturado

Web siteestruturado

Iniciandoe-commerce

Iniciandoe-commerce

Fazendoe-businessFazendo

e-business

E-businessconsolidadoE-business

consolidado

Convergên-cias e

mobilidade

Convergên-cias e

mobilidade

• Web page informativa

• Não permite busca nem interação.

• Boa estrutura• Permite buscas e

interação.

• Vendas on-line, sem integração com o backoffice.

• Lento, caro e inseguro.

• Integração com o backoffice.

• Protocolos seguros

• E-business usando qualquer dispositivo

• Todos os dispositivos estarão interligados

Maioria das empresas

Custo da Solução

Valo

r par

a o

Neg

ócio

Presença Interação Transformação

Fonte: Deloitte

Questões principais

Confiança

Segurança

Confidencialidade/identidade

Dinheiro Digital/Pgto. Eletrônico

Normativas/tributárias

Satisfação do Cliente

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A Nova Organização Empresarial

Velocidade/Poder do Conhecimento - informação editada (Toffler 1968)

EBC eletronic business comunities-(Tapscot 1995) Economia em rede (Kelly 1998 ) Velhos principios economicos vivos (Shapiro&Varian – 1998)

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A nova estratégia Internet/Intranet

Quão digital pode ser a sua empresa (Slywotzky 99); Átomos vs. Bits (Negroponte 95) Ativos físicos/ estoques >>/ liquidez (Slywostzky 99)

A concorrência não se faz entre produtos mas entre modelos de negócio (Hamel&Sample 98);

Qual é o modelo do nosso negócio?

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Estrutura em rede

Eixo Central

Parceiros Parceiros

Nódulos

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EssênciaGlobal ( Core )

Serviços

Gestão Unidade deNegócios

“Centerless Corporation”

COERÊNCIA

CONHECIM

ENTO

PESSOA

S

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O CENTERLESS COMPETENCE NETWORK caracteriza-se como uma comunidade de empresas baseada nos pilares de inovação-conhecimento contínuos, a fundação de empresas focadas em nichos de mercado especifico com alta sinergia compartilhando o modelo de Gestão Centerless, criando valor para os clientes e acionistas.

As missões do Global Core Pasternack&Viscio – 99

Prover liderança estratégica; Ajudar, distribuir e prover acesso para competência; Criar uma identidade apropriada; Assegurar acesso a capital de baixo custo; Exercer controle sobre a empresa como um todo (papel

do controller)

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Tem um ciclo de vida; Caminha através de

padrões de comportamento previsíveis ( crescimento e desenvolvimento);

A cada novo estágio de crescimento apresenta características semelhantes;

A qualidade do gerenciamento identifica estes estágios e tem um impacto significante no seu sucesso ou fracasso!

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A empresa é como um organismo vivo:

31

Caso GM

5 centros criam carros de forma coordenada, interligados “on-line”;

Fornecedores operam desde o esboço do carro; Marketing re-estiliza o carro antes de ir a venda; Consumidor especifica e compra o carro (internet); Fábrica e processo são construÍdos mediante simulação

via computador.

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Caso Asea – Brown Boveri

Corporação dividida em 7 segmentos e 65 áreas de negócio;

Criação de 1300 novas empresas, cada uma em média com 200 pessoas e US$25MM;

Cada uma responsável por seu balanço, finanças, etc.; 1/3 do lucro retido; (CEO + 7 executivos + funcionários.) < 100 (global core)

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Ciclo de crescimentocondições externas

Ambiente político/ iniciativas do governo; Quadro jurídico/legal para o negócio; Tendências econômicas; Influencias sociais; Desenvolvimento tecnológico

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O papel da Controladoria

Subsidiar o processo de gestão;

Apoiar a avaliação de desempenho;

Apoiar na avaliação do resultado;

Gerir o sistema de informações;

Atender aos agentes de mercado;

Proteger os ativos da empresa.

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Contribuição da controladoria para gestão

Existe uma forma específica de se caracterizar a contribuição da controladoria para a gestão, que é a preocupação explícita com o conjunto de informações que dá embasamento para que os gestores tomem a melhor decisão.

Garantir a otimização do resultado econômico global da empresa

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Os novos paradigmas

O continente invisível é novo, é consenso que tenha sido descoberto nos últimos 50 anos e que apenas tenha sido iniciada sua exploração em meados de 1980...

sua presença é bem conhecida... o ímpeto da exploração vem dos negócios... esta descoberta esta mudando o paradigma dos velhos

continentes... O novo continente não tem terras... Daí chamá-lo de continente invisível...(Omahe-00)

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Controladoria e a competitividade

Passa por várias fases para atender ao ambiente mutante (Riccio & Peters 93)

Controller- além da assessoria vem a parceria com as diversas funções (idem);

É preciso observar o que está sendo feito na fábrica (Iudícibus – 92)

Os contadores gerenciais devem gastar menos tempo cuidando da contabilidade financeira, auditoria e de assuntos tributários... (Kaplan citado em Cooper 96)

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Novos limites

O que é a empresa?

O conceito de cadeia de valor permanece o mesmo?

Quais as novas características requeridas para o novo modelo de gestão?

Velocidade é a nova palavra de ordem; mudança é a característica fixa da economia

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As informações para Gestão

Estratégica (Riccio & Peters 97)

Pesquisa empírica Controladoria voltada a informação econômica-

financeira; Pouca participação na definição das necessidades de

informação;

Relatórios seguem padrões de mercado. Novo modelo - determinado por clientes internos,

além de dados monetários, dados não monetários, informações externas, etc.. Contabilidade

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Evolução Estrutural do e-business

E-information – informações de uma só via

E-commerce – foco transacional

E-company – empresa torna-se expandida

E-economy – empresa passa a ser um núcleo de uma mini-economia, integrando serviços, produtos e indivíduos

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Os aspectos estruturais

A realidade virtual no S.I.; A controladoria distribuída; A facilidade de atualização e o fator flexibilidade; Os desafios para a controladoria e contabilidade:

a síndrome do fim de período; A descentralização, o controle, o contrato de

gestão e accountability

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A cultura da empresa e o controle

RENOVAR A ESTRATÉGIA COM AS QUATRO ALAVANCAS DE CONTROLRENOVAR A ESTRATÉGIA COM AS QUATRO ALAVANCAS DE CONTROLE

Valores essenciais

Sistemas de Crenças

Valores essenciais

IncertezasEstratégicas

Sistemas de Controle Interativo

IncertezasEstratégicas

Riscos a Serem evitados

Riscos a Serem evitados

Sistemas de Limites

Sistemas de Controle Diagnóstico

Variáveis Críticas de Desempenho

Variáveis Críticas de Desempenho

Estratégiasde

Negócios

Estratégiasde

Negócios

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ConclusõesAnálise da hipótese formulada

É possível adicionar novos valores a serem mensurados, visando a criação de modelos mais abrangentes de planejamento e controle que forneçam maior segurança à tomada de decisão por parte da alta gerência das empresas....

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Conclusões

...Os profissionais envolvidos com a Controladoria das empresas e que ofereçam subsídios para os processos de Planejamento e Controle necessitam conhecer mais profundamente outras variáveis envolvidas com o estado da arte da mensuração e, sobretudo, das projeções das informações para tomada de decisão

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Conclusões

Existe uma visão restrita da atividade Controladoria; Preocupação centrada na verificação posterior dos fatos; Abrangência da Controladoria, limitada a representação

contábil; Dificuldade de entendimento do posicionamento

organizacional na empresa

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Conclusões

Necessidade a considerar: Descentralização; Compartilhamento; Necessidade de informação instantânea; Importância das transações; Controle sobre a atividade de terceiros.

Responsável pela materialização das expectativas de informações dos gestores, visando que estes se concentrem no gerenciamento de suas áreas.

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ConclusõesSistema de Informações Contábeis

Expansão de sua abrangência; Produto de uma base de dados única conceituada e

padronizada e aceita por toda a empresa; Considerar a disponibilidade da T.I. e das

telecomunicações; Suporte a construção por parte da Controladoria

(indutiva); Suporte estratégico para a empresa.

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ConclusõesAjustes requeridos (1)

Velocidade é a palavra de ordem e Mudança é a característica da nova economia;

Controller assumir a postura de gestor da informação; Troca de sistemas deixar de ser centrada na tecnologia; Sistemas de medição voltados ao futuro; Controller deve aprender a linguagem dos processos

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ConclusõesAjustes requeridos (2)

Flexibilizar os esquemas financeiros e contábeis, visando tornar ferramentas do tipo orçamento, como de fundo estratégico;

Controller como parceiro; S.I.(CONTÁBIL !) tornar-se base de informação gerencial

para toda a empresa; Criar interfaces inteligentes, integrando legados;

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ConclusõesAjustes requeridos (3)

Operar informações em tempo real; Internet como ferramenta; Disponibilização do banco de dados a toda empresa

dentro do conceito de drill-down; Estender a contabilidade aos ativos virtuais (?)

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