1 Gestão de Informação Análise do Negócio. 2 Gestão de Informação Agenda Planeamento...

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Gestão de InformaçãoGestão de Informação

Análise do NegócioAnálise do Negócio

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AgendaAgenda

Planeamento Estratégico

Missão / Objectivos

Competências Chave

Análise SWOT (Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)

Matriz BCG

Cinco forças concorrenciais de Porter

Factores críticos de sucesso

Gerador de opções estratégicas

Cadeia de valor (interna e externa)

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Planeamento EstratégicoPlaneamento Estratégico

http://www.quickmba.com/strategy/strategic-planning/

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Planeamento do Negócio e SI/TIPlaneamento do Negócio e SI/TI

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Questões que facilitam a formulação da Questões que facilitam a formulação da Visão EstratégicaVisão Estratégica

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Qual a importância de uma Qual a importância de uma Visão EstratégicaVisão Estratégica ComumComum......

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MissãoMissão

Todas as organizações devem ter uma ideia clara da forma como

pretendem intervir na sua envolvente.

A Declaração de Missão é a materialização dessa ideia num

enunciado que exprime a razão de ser da organização.

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MissãoMissãoCaracteristícasCaracteristícas

Expressa de forma clara, concisa e mobilizadora para todos os

níveis da organização.

Apresentar os elementos chave sob a forma de objectivos

principais de desempenho (bem como a forma de os atingir),

evidentes para todos os agentes.

Ser distintiva: deve ser formulada de tal modo que só possa ser a

própria missão. Que não possa ser utilizada como (na melhor das

hipóteses) a missão de um qualquer concorrente, ou mesmo (no

pior caso) de uma companhia cuja área é completamente distinta

daquela em que operamos.

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MissãoMissãoExemplosExemplos

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MissãoMissão

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ObjectivosObjectivos

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ObjectivosObjectivosExemplosExemplos

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ObjectivosObjectivosExemplosExemplos

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Competências-chaveCompetências-chave(Hamel & Prahalad)

DefiniçãoDefinição

Competências chave são conjuntos de várias aptidões e

tecnologias integradas com o propósito de suportar os produtos ou

serviços oferecidos pela empresa que as detém [Hamel 94].

A Eastman Kodak possui uma competência chave em imagiologia química.Contribuem para esta competência conhecimentos em ciência da cor, tintas, tinturas, substratos, revestimentos, tratamento de papeis, e várias outras aptidões.

http://www.quickmba.com/strategy/core-competencies/

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Competências-chaveCompetências-chave

Resultam de um acumular de conhecimento progressivo e sistemático em domínios

específicos.

Muito improvável que uma dada competência chave seja possuída por apenas um

indivíduo, ou mesmo por uma pequena equipa.

Grande importância reside não só no facto de as actuais competências de uma

organização serem o suporte dos actuais produtos e/ou serviços, como também, de

as competências chave futuras serem o suporte da competitividade futura (ou

ausência dela) da organização.

Como levam tempo a construir, as organizações devem manter uma visão do futuro

(e das capacidades eventualmente necessárias) por forma a não virem a ser

surpreendidas.

As competências chave podem, se re-combinadas, abrir novos e aliciantes mercados

para a organização.

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Competências-chaveCompetências-chave(Hamel & Prahalad)

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Competências-chaveCompetências-chaveQuando não se presta a devida importância ?

Perda escusada de oportunidades de crescimento

Dificuldade em aproveitar talentos existentes

Fractura e enfraquecimento das competências

Dependência de fornecedores externos

Problemas de competitividade futura

Ataques surpresa de competidores vindos de outras áreas

Perigo de perder competências ao abandonar um negócio

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Carteira de competências-chaveCarteira de competências-chaveApoio em termos de SI/TIApoio em termos de SI/TI

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Análise SWOTAnálise SWOT

Um passo essencial na definição de qualquer estratégia consiste

numa avaliação cuidadosa do posicionamento da organização.

Esta análise, tendo presentes as “ambições” explicitas na missão e

grandes objectivos, deve incidir em duas perspectivas:

• ambiente externo à organização -> identificação de

oportunidades e as ameaças

• ambiente interno à mesma -> identificação de forças e as

fraquezas).

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Na posse de um melhor conhecimento do meio envolvente e da

capacidade da organização para com ele lidar, poder-se-á aferir com

mais rigor que medidas devem ser tomadas de modo a ter sucesso

nos objectivos formulados ou, eventualmente, na determinação de

ajustamentos recomendados aos mesmos.

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Análise Análise SWSWOT- OT- FForças e FraquezasGrelha de forças e fraquezas

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Análise Análise SWSWOT - OT - FForças e Fraquezas Matriz Importância vs. Desempenho

Este diagrama permite-nos uma análise dinâmica das forças e fraquezas em função da sua importância, facilitando assim o estabelecimento de prioridades a nível de intervenção. Os vários círculos representam os diferentes itens presentes na grelha, sendo o número o seu identificador.

As setas indicam a tendência actual do item em causa, sendo uma maior espessura indicadora de uma variação mais rápida.

Quadrante I Casos mais problemáticos i.e. aqueles em que a organizaçãotem um mau desempenho para processos importantes. Há que solucionar a questão.Quadrante II Desempenho alto e adequado à importância da função. Situação a manter.Quadrante IIIOrganizações que têm resultados muito bons em operações não críticas .Haverá exagero nos recursos atribuídos?Quadrante IVDesempenho da empresa não é muito bom, mas o que está em causa não é muito importante. Estas são situações de baixa prioridade em termos deintervenção. Valerá a pena monitorizar para garantir que a relação importância vs. Desempenho não se degrada subitamente.

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Análise SWAnálise SWOOT – OportunidadesT – OportunidadesMatriz de OportunidadesMatriz de Oportunidades

•Para tentar obter novas vantagens concorrenciais, ou pelo menos para evitar ficar em desvantagem -> postura activa pesquisando sempre novas oportunidades para o negócio.

•Ideia subjacente ao quadrante dos dilemas da Matriz BCG.

•Oportunidades identificadas devem ser analisadas segundo critérios de atractividade e probabilidade de sucesso.

•Este último ponto está directamente relacionado com as forças e fraquezas.

•Análise da oportunidade face às suas competências chave.

Quadrante I

•Grande potencial mas não

está bem posicionada para a

explorar.

•Deve manter-se atenta, pois

existe o perigo de um

concorrente melhor colocado

aproveitar esta situação para

se colocar em vantagem.

•Há que ter cautela.

•Valerá a pena adquirir as

capacidades necessárias à

exploração da oportunidade?

Quadrante II

•Oportunidades que interessa

muito aproveitar

•Organização possui as

competências necessárias

•Superioridade

relativamente a concorrentes.

•Há que atacar, tirando

partido da vantagem para as

explorar.

Quadrante III•Organização tem sucesso garantido se decidir explorar determinadas conjunturas. •No entanto, pode optar por não o fazer por considerar a•oportunidade pouco atractiva (ex.: o retorno obtido ou o próprio negócio podem ser considerados desinteressantes). •Dado que pode ocorrer, porexemplo, uma mudança ambiental que provoque um aumento de atractividade da oportunidade, éconveniente monitorizar a situação com vista a uma eventual futura intervenção.

Quadrante IV•Oportunidades para as quais aempresa não tem grande possibilidade de sucesso nem um grande interesse em abordar.•São oportunidades para esquecer!

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Análise SWOAnálise SWOTT – Ameaças – AmeaçasMatriz de AmeaçasMatriz de Ameaças

•Do mesmo modo que

surgem as oportunidades,

também das mudanças no

meio envolvente

podem surgir situações de

ameaça.

•Nem todas as ameaças

necessitam de ser tratadas

com o mesmo grau de

preocupação.

•A Matriz de Ameaças, faz

uma classificação em função

da gravidade e da

probabilidade de

ocorrência.

Quadrante I •Ameaças potencialmente graves que poderão vir a ocorrer. •Há que ter cautela e acompanhar a situação para a manter sob controlo.Quadrante II •Ameaças sérias e iminentes • ex.: um ataque directo de um concorrente. •Ponderar como lhes fazer face. •Devem ser identificadas medidas a tomar e recursos a utilizar paradefender a posição.Quadrante III•Situações que, ocorrendo, não colocam em causa a organização.•Monitorizar estas situações para garantir que o seu nível de gravidade não se torna crítico.Quadrante IV•Situações de muito baixo risco.•A organização tem, no seu dia-a-dia, coisas bem mais sérias com que se preocupar.

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ForçasForças

explorar: de que modo se pode aproveitar ao máximo as forças

para ganhar ou acentuar as vantagens concorrenciais?

reforçar: o que é necessário fazer para reforçar as forças?

proteger: as forças são “algo” que pode ser perdido.

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FraquezasFraquezas

inverter: será possível inverter a situação que dá origem à

fraqueza?

minimizar: caso não seja possível eliminar a fraqueza, que acções

podem ser tomadas para minimizar os seus efeitos?

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OportunidadesOportunidades

timing: muitas oportunidades são válidas apenas numa janela

temporal muito limitada. Há que ponderar bem a altura de intervir.

explorar: no processo de selecção das oportunidades a explorar, e

em ligação directa com o que foi dito sobre a atractividade destas,

as respostas às seguintes questões podem fornecer pistas valiosas

para realizar a escolha:

o que se ganha explorando a oportunidade?

o que se perde não explorando a oportunidade?

o que se ganha não explorando a oportunidade?

o que se perde explorando a oportunidade?

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AmeaçasAmeaças

combater: tentar inverter a ameaça; eventualmente com recurso a

alianças estratégicas.

aproveitar: por estranho que possa parecer. A lógica “Zen”

consiste precisamente em aproveitar a força do adversário para lhe

levar a melhor.

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Dinâmica da Análise SWOTDinâmica da Análise SWOT

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Matriz de Boston ou BCG (Boston Consultancy Group)

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Matriz de Boston ou BCGCorrespondentes usos de SI/TI

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5 Forças (Porter, Michael)5 Forças (Porter, Michael)

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Factores Críticos de Sucesso (FCS/CSF)Factores Críticos de Sucesso (FCS/CSF)

Definição : “condições que têm que ser satisfeitas para que os

objectivos sejam atingidos” A análise dos FCS, tem em conta os objectivos que a Gestão

pretende atingir no médio/longo prazo, relacionando-se com estes

de forma muito estreita.

Número reduzido de importantes requisitos (3 a 8) para os quais:

• bons resultados garantem o sucesso do negócio, e

• maus resultados resultam em insucesso do negócio.

Permitem estabelecer prioridades para as nossas actividades e

para os requisitos de informação que lhes estão associados.

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Determinados por razões internas ou externas.

Cada ramo de negócio tem os seus próprios FCSs.

A análise SWOT é frequentemente realizada em torno de FCSs.

Usados para nos comparar com a concorrência.

Devem ter mecanismos associados que permitam mensurá-los

continuamente, de forma a garantir um controlo constante (por

oposição à constatação de um mau desempenho apenas no fim de

um período de tempo relativamente longo).

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Permitem uma abordagem muito proveitosa do ponto de vista dos

sistemas de informação.

Ajudam a fazer sobressair e prioritizar as necessidades em termos

de informação e sistemas.

Dada a sua proveniência (Gestão de topo), auto-justificam e

validam a pertinência e importância dos sistemas apontados.

Investimentos em SI/TI “deixam” de estar ao sabor de “modas” ou

preferências do gestor de tecnologias de informação, para estarem

directamente ligados com actividades reconhecidas no topo como

críticas.

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Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Ligação entre FCS e Estratégia dos SI (Requisitos)Ligação entre FCS e Estratégia dos SI (Requisitos)

FCS estão intimamente ligados com a missão, através dos grandes objectivos que a Gestão pretende atingir para o negócio.

FCS devem ser determinados por um processo de brainstorming

Para facilitar o consenso deve garantir-se o envolvimento dos gestores chave da organização.

Objectivos vagos ou mal compreendidos conduzem a factores críticos de sucesso confusos ou imprecisos.

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Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Estruturação HierárquicaEstruturação Hierárquica

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Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Fontes PrimáriasFontes Primárias

Cada negócio particular tem os seus próprios factores críticos de sucesso que lhe sãoinerentes, determinados pelas características do negócio propriamente dito.

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Cada empresa está numa posição única determinada pela sua história e estratégia competitiva actual. Tanto a “força” da companhia na indústria como a sua posição geográfica ditam FCS.

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Nestes factores incluem-se grandes forças que não podem ser controladas pela organização.Mudanças na economia e legislação, entre outros, podem ditar factores críticos de sucessoparticulares.

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Considerações internas à organização tornam-se, muitas vezes, FCS temporais. Ex.: saída de vários executivos chave para formar uma nova empresa, torna num FCS a reposição, com qualidade, do quadro da empresa.

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Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Estruturação Hierárquica (Exemplos)Estruturação Hierárquica (Exemplos)

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Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)ExemploExemplo

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Gerador de Opções Estratégicas (Gerador de Opções Estratégicas (WisemanWiseman))

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Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor

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Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna (Indústria Transformadora)

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Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna

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Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna (Negócio retalhista)

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Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna (Unid. desenvolvimento tecnológico)

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Sistemas de InformaçãoSistemas de InformaçãoPlaneamento EstratégicoPlaneamento Estratégico

Processo de Planeament

o

Estratégia da Gestão de Informação

Estratégia dos SIEstratégia das TI

Modelos e MatrizesPortfolio de Aplicações

Ambiente interno da Organização

Ambiente externo do negócio Ambiente interno

dos SI/TI

Metodologias de Planeamento

Ambiente externo dos SI/TI

Portfolio actual das Aplicações

• Estratégia• Missão• Objectivos• Recursos e actividades• Cultura e Valores

• Clima económico• Estrutura industrial• Competidores

Carteira de aplicações:

• Em exploração • Em desenvolvimento• Orçamentadas e

ainda não iniciadas

• Tendências• Oportunidades• Benchmarking

O que se vai fazer com as TI por forma a suportar as actividades da organização

Políticas e estratégias para a gestão dos

recursos de TI

Arquitectura tecnológica

Ward, 1991

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Modelo para o desenvolvimento estratégico de Modelo para o desenvolvimento estratégico de sistemas de informaçãosistemas de informação

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