1. GESTÃO DA ROTINA NA VISÃO DE PROCESSOS 2. ATIVAR ... · operacionalizado o CICLO de melhoria...

1. GESTÃO DA ROTINA NA VISÃO DE PROCESSOSEntenda o que é e como a Gestão de Rotina pode ser aplicada em um processo na visão de BPM

2. ATIVAR: PRIMEIRO PASSO PARA SAIR DA INÉRCIADelimite o escopo de processos os quais você deseja trabalhar a gestão da rotina

3. INAUGURAR: TESTANDO NA PRÁTICA O MÉTODO GERENCIALMergulhe nos processos definidos como escopo, trace metas e rode um primeiro ciclo de melhoria

4. GERENCIAR: MÃO NA MASSA PARA MELHORAR E MANTERPromova ritos periódicos de gestão, combine planos de ação, faça a aferição das metas pactuadas, padronize e treine pessoas

Melhoria incremental com definição de uma nova meta

Performance

Tempo

Do

Act

Check

Std

SDCA

Do

Act

Check

Plan SDCA

SDCAControle de padrões de

processo a partir de meta já estabelecida

PDCA

A função do PDCA é identificar, implantar e acompanhar iniciativas de melhoria contínua. Por isso, ele estáposicionado na parte íngreme do gráfico (performance aumentando ao logo do tempo). Por outro lado, a função do SDCA é

manter a melhoria implantada. Por isso, ele é localizado na parte plana do gráfico (performance mantida ao longo dotempo).

SDCA

FinanceiraLogísticaCompras

Bem entregue ou serviço prestado (resultado para solicitante) e pagamento

realizado (resultado para fornecedor)

Demanda do solicitante por um determinado produto ou serviço

Processo: Adquirir Bens e Serviços

Requisitar Bem ou Serviço

Comprar Bem ou Serviço

Receber Bem ou Serviço

Pagar Fornecedor

Adquirir Bens e Serviços

Solicitante

o Maior facilidade de Controle e Gestãoo Envolve menos choques políticoso Decisões tomadas mais rapidamente

o Melhorias de baixo valor agregado ao clienteo Aumento de duplicação de esforço o Menor visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces

o Melhorias de alto valor agregado ao clienteo Redução de duplicação de esforço o Maior visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces

o Menor facilidade de Controle e Gestãoo Envolve mais choques políticoso Decisões tomadas mais lentamente

GESTÃO DO DIA A DIA NO PROCESSO “AQUISIÇÃO DE BENS ESERVIÇOS”: Gerir o processo DA necessidade de compraidentificada ATÉ o produto ou serviço ser entregue e pago.

GESTÃO DO DIA A DIA NA ÁREA DE “COMPRAS”: Gerir oprocesso DA solicitação de compras recebida ATÉ a negociaçãoefetuada.

UMA ABORDAGEM PARA A MELHORIA CONTÍNUA

UM MODELO MENTAL PARA PRATICAR A MELHORIA

PORQUE A MELHORIA TEM PRESSA

OLHANDO PARA A ROTINA DO PROCESSO PONTA A PONTA

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Como desdobrar as prioridadesestratégicas para os processos?

Como transformar dados brutos em inteligência em processos?

Como promover transformações disruptivase saltos de desempenho em processos?

Como garantir a sustentação e melhoria contínua dos processos?

Como firmar mecanismos de governança para perenizar a transformação na organização?

Como vamos batizar esta nova abordagem?

Qual o DNA que direcionanossa atuação?

Quais disciplinas de gestão nos inspiram?

Determine qual será o escopo de atuação da gestão da rotina de processos

Defina periodicidade, instrumentos, formato e envolvidos dos ritos de gestão

Estabeleça quais serão os indicadores de processos e método utilizado

Nomeie e forme o dono do processos e demais atores chave

ATIVAR

Planeje quais ações serão implantadas durante o Ciclo do Processo

Acompanhe e apoie a correção de impedimentos e riscos durante a implantação das intervenções

Padronize normativos e regras após implantação e treine os atores envolvidos

Faça uma reflexão e consolide as lições aprendidas do Ciclo do Processo

Compreenda o comportamento e as características do processo

Promova a ideação e catalogue melhorias e ações de manutenção

Estabeleça a meta do processo a partir do indicador

Identifique pontos de ajuste para correção e melhoria do Ciclo do Processo

[ativar] Primeiro passo para sair da inércia

[inaugurar] Testando na prática o método gerencial

[gerenciar] Mão na massa para melhorar e manter





ATIVAR









O objetivo da etapa ATIVAR é nosprepararmos para a implantação da Gestãoda Rotina nos Processos. É preciso definirquais serão os processos críticos que serãoalvo da Gestão da Rotina, quais serão osindicadores utilizados, como seráoperacionalizado o CICLO de melhoria doprocesso, em que definimos, o rito degestão, os atores envolvidos e quem será odono do processo.

FinanceiraLogísticaCompras

Bem entregue ou serviço prestado (resultado para solicitante) e pagamento

realizado (resultado para fornecedor)

Demanda do solicitante por um determinado produto ou serviço

Processo: Adquirir Bens e Serviços

Requisitar Bem ou Serviço

Comprar Bem ou Serviço

Receber Bem ou Serviço

Pagar Fornecedor

Adquirir Bens e Serviços

Solicitante

1. Definir os envolvidosOs principais atores do processo definidos na atividade dedefinição do escopo de atuação da Gestão da Rotina, precisamser identificados e convidados para um debate. Cerca de 2h deduração pode ser o suficiente.

2. Apresentar o processoApresente rapidamente o escopo do processo alvo da Gestãoda Rotina, os atores envolvidos, o resultados e entregasesperadas pelo processo. Todos presentes precisam ter avisão ponta a ponta, se ainda não possuírem.

3. Identificar pontos críticos paramensuraçãoPara cada tipo de processo, diferentes tipos deindicadores podem ser indicados.

4. Construção da ficha do indicadorDefinir informações mais práticas para que o indicador possa sair dopapel periodicamente. Para apoiar essa definição, utilizamos aferramenta FICHA DO INDICADOR.

DEFINIÇÃO DO INDICADOR FÓRMULA

PERIODICIDADE UNIDADE POLARIDADE RESPONSÁVEL COLETA

FICHA DO INDICADOR

FILTROS PROCEDIMENTO DE COLETA

NOME

Indica o número de dias em média que a empresa leva desde a solicitação de compras aberta até pedido de compras recebido.

T_COMPRAS = ∑ (tempo total do processo de compras) / Quantidade de pedidos de compras emitidos

Mensal Dias Quanto menor melhor Carlos Silva

• Por etapa do processo de "Realizar Compras"• Por modalidade de compra

Extração de log do Sistema XYZ e consolidar na Planilha ABC.

TEMPO DE COMPRA

RITOS DE GESTÃODURAÇÃO PARTICIPANTES





ATIVAR









O objetivo é experimentarmos o que foidefinido na etapa Ativar e aprendermoscom nossos erros. A ideia é conhecer oprocesso antes de iniciarmos a Gestão daRotina de fato, definindo uma meta para oseu desempenho, e compondo umaAGENDA de melhorias, que serãodesdobradas ao longo do tempo nosCICLOS de melhoria do processo.

NOME DO PROCESSO DONO DO PROCESSO

dosEXECUTORES SISTEMAS E EQUIPAMENTOS

HEALTH CHECK

dosCLIENTESOBJETIVO INDICADORES REGULADORES

dosINTERFACES

DE ENTRADA

ENTRADAS

ETAPAS

SAÍDAS

INTERFACESDE SAÍDA

RESULTADO (ATÉ)EVENTO INICIAL (DE)

Apresenta problemas e oportunidades críticas que comprometem desempenho final do processo Apresenta problemas e oportunidades incrementais com impacto moderado no desempenho final do processo Não apresenta maiores problemas ou oportunidades que tenham relevância para o desempenho final do processo

Solicitante

Solicitação Preenchida

Planejamento de Compras

Planejar Compras Solicitante

Nota Fiscal Recebida

Processar Fechamento

Contábil

Comprovante de Pagamento

SolicitanteArquivar

Documentos

Contrato Formalizado

Contrato Formalizado

Propostasde Preços

FornecedoresFornecedor Selecionado

Produto ou Serviço Entregue

Fornecedores

Comunicação do Vencedor

ValidaçãoTécnica

Seleção eAprovação

Cotação eNegociação

Monitoramento eRecebimento da Entrega

Formalizaçãodo Contrato

Pagamento aoFornecedor

Demanda por solicitação de compras identificada Pagamento ao fornecedor processado

Adquirir Bens e Serviços Gerente de Compras

Suprir a empresa com a infraestrutura e serviços

necessários para manter seu pleno funcionamento.

▪ Solicitante de Equipamentos

▪ Solicitante de Medicamentos

▪ Solicitante de Serviços Gerais

▪ Tempo de Ciclo do Processo

▪ Ganhos financeiros com a negociação

▪ Perdas financeiras com multas

▪ Manual de Aquisição de Bens e Serviços

▪ Política de Alçada de Aprovação de Compras

▪ Jurídico

▪ Administrativo-Financeiro

▪ Compras

▪ SisCompras – Sistema de Gestão da Compras

▪ SisFin – Sistema de Gestão Financeira

▪ Planilha de Fornecedores

Solicitante

Solicitação monitorada

DURAÇÃO DO SPRINT DO PROCESSO

COLETA DO INDICADOR

DONO DO PROCESSO

Deve haver um conforto dos envolvidossobre o tempo a ser consideradosatisfatório para realizar as ações. Ele nãopode ser muito extenso, mas também nãopode ser curto demais.

Se você é DONO DE PROCESSO na suaorganização faça uma reflexão sobre a suacapacidade de promover o engajamentodos atores envolvidos pra fazer acontecer!

Deve-se garantir que o indicador sejasimples, adequado ao interesse dosenvolvidos na Gestão da Rotina, e viável,considerando a sua mensuraçãooperacional.

O RITO DE GESTÃO

FERRAMENTAS UTILIZADAS

COMUNICAÇÃO

Faça com que o RITO DE GESTÃO seja ummomento para avaliar resultados, gerarideias, pensar diferente e engajar o timeem um propósito!

Deve-se criar um canal aberto decomunicação para que todos se sintamresponsáveis pelo o resultado que estásendo gerado durante a Gestão da Rotina.

Ajustes nos instrumentos utilizados aolongo do Sprint do Processo auxiliam aexecução das atividades e no engajamentoe interesse dos envolvidos em participar ecolaborar para a melhoria do processo.





ATIVAR









O objetivo da etapa GERENCIAR é materializaros desafios já discutidos e ver quais são asestratégias vencedoras. A cada novo ciclo, serápontuado: a importância dos avançosrealizados no ciclo de melhoria anterior, comoconduzir uma ideação estruturada de ações demudança para preparar planos de ação,implementar as ações, padronizar o processo etreinar os envolvidos.

O RITO é o momento em que os participantes irão seencontrar para alinhar, analisar indicadores, comunicarresultados e discutir mudanças de direção a partir dasinformações apresentadas.

Retrospectiva

Avaliação do que foi executado

Direcionamento para o próximo

SPRINT

PAINEL DO PROCESSO

NOME DO PROCESSO

AÇÕES EM ESPERA AÇÕES EM EXECUÇÃO AÇÕES CONCLUÍDAS

DONO DO PROCESSO

INDICADORES ANÁLISE

AÇÃO PRAZO STATUS PROGRESSORESPONSÁVEL

STATUS:

PROGRESSO:

AÇÃO EM DIA AÇÃO PRÓXIMA DO PRAZO AÇÃO EM ATRASO

NÃO INICIADA 25% CONCLUÍDA 50% CONCLUÍDA 75% CONCLUÍDA 100% CONCLUÍDA

ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO:

KANBAN DE AÇÕES

Criar no sistema campo follow-up

com fornecedores

Revisar valores orçados para compras do material Y

Avaliar custo-benefício de

importação do produto X

Criar catálogos de

produtos

Atualizar o dados de

fornecedores

CarlosAlberto

Roberto

Duarte

Anderson Vasconcelo

s

Flávio Pereira

CarlosAlberto

10/06

17/06

17/06

24/06

30/06

Elaborar cartilha de compliance

Diminuir complexidade da

workflow de cadastro

Treinar solicitantesdas áreas

Acrescentar orientações de

preenchimento nos campos do sistema

Aquisição debens e serviços

Gerente de Compras

10/06

TEMPO DE COMPRAS (DIAS)

PROCESSO 2

PROCESSO 3

CONHECIMENTO B

PROCESSO 1

CONHECIMENTO C

CONHECIMENTO A

ARQUITETURA DE PROCESSOSEXECUTORES

DO PROCESSO

É no ambiente de aula que você irá ter acesso a todo o conteúdo daquela aulaespecífica selecionada no Painel de Controle.

Esse ambiente é formado por quatro elementos principais:

(2.1) VÍDEO: Cada aula é composta por um vídeo, que dura em torno de 5 a 20minutos. São vídeos bem objetivos, que vão direto ao ponto.

(2.2) SOBRE A AULA: Este é um pequeno resumo sobre a aula. Nele também vocêterá orientações sobre a melhor maneira de absorver o conteúdo exposto, etambém como praticar os objetos de aprendizagem disponibilizados paradownload.

(2.2) DOWNLOADS (Objetos de Aprendizagem): São apresentações, artigos eferramentas disponibilizados como um meio de fixação do aprendizado. Utilize-oscomo fonte de consulta.

(2.3) CHAT: Este é um excelente mecanismo de compartilhamento de experiênciase troca de dúvidas. É importante manter o seu comentário dentro do escopo dediscussão daquela aula. Deixe seu comentário, que outro aluno ou o Professorpoderá respondê-lo! Caso queira debater outros assuntos não pertinentes à aulaem questão, utilize o FÓRUM.

(2.1)

(2.2)

(2.3)

(2.4)





ATIVAR








ESTRUTURA DO CURSO


MÓDULO 3MÓDULO 2

MÓDULO 4

MÓDULO 1: INTRODUÇÃO

OUTUBRO

05

OUTUBRO

17

OUTUBRO

24

NOVEMBRO

09Rafael Chagas

Fluxos Lúdicos

Raphael Gonçalves

Corporate Venture

Adriana Mota

Abordagem Matricial

Maurício Cardoso

Modelos de Excelência

Representando processos com foco no usuário

Como as grandes empresas estão colaborando com as startups para aumentar sua

capacidade de inovação

Como otimizar despesas corporativas e implementar

uma cultura de produtividade e racionalização na

organização

Garantindo maior eficiência naoperação das organizações

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