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Mtodos e Tcnicas de Inteligncia Competitiva

Tema 2 Aula 21

1BibliografiaTarapanoff, Kira. Inteligncia organizacional e competitiva. (2001) p. 164-278.

2RoteiroFatores Crticos de SucessoBalanced ScorecardBenchmarkingKDD e Data Mining

3Fatores Crticos de SucessoFerramenta importante em ambientes em srias transformaes.

Permite s empresas focalizarem estrategicamente focalizarem suas aes e monitorarem as tendncias e os sinais de mudana do ambiente social e produtivo em que atuam.

4Fatores Crticos de SucessoO mtodo dos fatores crticos de sucesso tem por objetivo geral identificar as caractersticas, condies ou variveis que devem ser devidamente monitoradas pela organizao para que ela fique bem posicionada em seu ambiente de competio.

5O que so Fatores Crticos de Sucesso? Variveis cujo gerenciamento poder afetar significativamente a posio competitiva de uma empresa.

So aquelas poucas reas, para qualquer negcio, nas quais os resultados, se satisfatrios, iro assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organizao.

So aquelas caractersticas, condies ou variveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa.

6Caractersticas dos fatores crticos de sucessoNatureza hierrquica

Alguns se relacionam ao ramo de negcio como um todo, outros so especficos de uma empresa, outros se referem determinadas unidades de negcios da empresa/organizao.

7Caractersticas dos fatores crticos de sucessoArborescncia

Um fator crtico de sucesso pode ser desdobrado em diversas ramificaes, segundo a sua importncia.

O desdobramento dos fatores crticos em rvores de pertinncia permite reconhecer a importncia relativa de cada ramificao da rvores e identificar melhor as necessidades de informao por processo-chave, por rea funcional, projeto ou indivduo.

8Caractersticas dos fatores crticos de sucessoCarter dinmico

Em funo das freqentes mudanas no ambiente de atuao das organizaes, estas devero rever sistematicamente o conjunto de fatores crticos que monitoram e administram.

9Cinco nveis para identificar os fatores crticos de sucessoIndstria ou ramo de negcioEstratgia e comportamento competitivoFatores-chave do ambiente externoFatores temporaisPosio gerencial

10Exemplos de fatores crticos de sucessoIndstria automobilstica

Estilo do veculoEconomia de combustvelAtendimento legislao ambientalRede de distribuio eficienteRgido controle sobre os custos de produo

11Exemplos de fatores crticos de sucessorea de informtica

Capacidade de inovaoQualidade nas vendas e na literatura do usurioFacilidade de uso dos produtos12Exemplos de fatores crticos de sucessoIndstria de alimentos

Eficcia na propagandaEficcia na distribuio dos produtosCapacidade de inovao de produtos13Exemplos de fatores crticos de sucessoEmpresas de treinamento

Instrutores de competnciaQualidade e tamanho da mala diretaIdentificao de temas atuais e relevantesImagem reconhecida no mercado14Exemplos de fatores crticos de sucessoEmpresas de alta tecnologia

Capacidade gerencial para atuar em ambiente competitivo.Capacidade de inovaoMarketing tecnolgico.Integrao com a comunidade cientfica e tecnolgica.15Descrio do mtodoPrimeira etapa

Entrevistas individuais com os executivos para relacionar os objetivos da empresa e discutir os fatores crticos de sucesso com cada um.Verificar as inter-relaes entre os fatores crticos de sucesso e os objetivos relacionados.Os resultados da matriz permite combinar, eliminar ou at mesmo identificar novos fatores crticos.16Descrio do mtodoSegunda etapa

Anlise dos resultados de todas as entrevistas e formulao de um proposta consolidadaNesta etapa os executivos voltam a discutir sobre os fatores crticos de sucesso, quando buscam consenso.

17Descrio do mtodoOito tcnicas para identificao dos FCS

Anlise ambientalAnlise da estrutura da indstria (5 foras de Porter)Consulta a especialistas (indstria/negcio)Anlise da concorrnciaAnlise da empresa lder no segmento industrialAvaliao da empresaFatores temporais/intuitivos (especficos da empresa)Anlise dos dados da base PIMS (Profit Impact of Market Strategy).

18Descrio do mtodoAnlise ambiental

Permite identificar as foras econmicas, polticas e sociais que esto impactando ou iro impactar o desempenho do segmento industrial ou da empresa. Trata-se de uma anlise em nvel macro.

Esta tcnica pode ser especialmente til para anlise de empresas, cuja sobrevivncia esteja fora do controle do ambiente competitivo em que atuam.

19Descrio do mtodoAnlise da estrutura da indstria

Baseia-se no modelo de Porter para analisar a estrutura da indstria ou ramo de negcio segundo cinco forar competitivas:- ameaa de novos entrantes- ameaa de produtos substitutos- intensidade de competio ou padro de concorrncia- poder de barganha dos clientes- poder de barganha dos fornecedores

20Descrio do mtodoAnlise da estrutura da indstria

Quatro dimenses de monitorao das questes do ramo de negcios no macroambiente- concorrencial- comercial (clientes e fornecedores)- tecnolgica (estado-da-arte da tecnologia)- do macroambiente (aspectos legais, polticos, culturais e do meio ambienteque impactam diretamente o negcio)

21O PROCESSO

DE

BENCHMARKING2223 Benchmarking significa ponto de referncia.

o processo de comparao sistemtica de produtos e servios com os oferecidos pela concorrncia ou por empresas ou organizaes consideradas excelentes em algo determinado.

O QUE BENCHMARKING?

Auxiliar as organizaes a identificar, comparar, selecionar e, se for o caso, incorporar o que os concorrentes praticam de melhor no mercado.

24OBJETIVO GERAL

A identificao e a comparao das melhores prticas de mercado devem estar apoiadas em duas aes:

Identificao e seleo de empresas que atuem em qualquer nicho de mercado, mas que possuam comprovadamente desempenho superior, ou seja, identificao e seleo de empresas parceiras de benchmarking

Estudo comparativo das principais tarefas que interferem na satisfao dos clientes/usurios por parte dos parceiros de benchmarking

25OBJETIVO GERAL26OS OBJETIVO DO BENCHMARKING

FAZER BENCHMARKING DO QUE?BENCHMARKING DE PRODUTOS ENGENHARIA REVERSABENCHMARKING COMPETITIVO DE ESTRATGIAS COM AS DOS CONCORRENTES BENCHMARKING DE UM PROCESSO ESPECFICO BENCHMARKING DE UMA FUNOBENCHMARKING DE RESULTADOS BENCHMARKING GLOBAL EM RELAO AOS REFERENCIAIS INTERNACIONAIS 27TIPOLOGIA DO BENCHMARKINGINTERNOBenchmarking colaborativo que muitas empresas usam para identificar as melhores prticas e disseminar o conhecimento dessas prticas para outros grupos na organizaoCOMPETITIVOAvaliao e comparao de processos, produtos, servios e dos resultados de empresas concorrentes. Deve ter um carter cooperativo. Informaes confidenciais no fazem parte desse benchmarkingFUNCIONAL/GENRICOAplicado em qualquer empresa reconhecida com excelente e em qualquer atividade que faa parte do processo de produo.28COM QUEM FAZER BENCHMARKING?

1. COMPETIDORES DIRETOS2. EMPRESAS DE OUTROS SETORES 3. ASSOCIAES DE CLASSE4. FORNECEDORES E CLIENTES5. EMPRESAS CLASSE MUNDIAL (PNQ, ETC)6. GRUPOS DE BENCHMARKING2930Descrio da Tcnica

31Os estgios do benchmarking

32OUTPUT, RESULTADOSFATORES DE SUCESSONS

ELES

PROCESSOS, PRTICAS, MTODOS

ANLISE1. BENCHMARKING DE QUE?2. QUEM/QUAL O MELHOR?3. COMO NS FAZEMOS?4. COMO ELES FAZEM?COLETA DEDADOSO PROCESSO DE BENCHMARKING DA XEROXFONTE: RELATRIO DE GESTO PNQ DA XEROX33CDIGO BRASILEIRO DE TICA E CONDUTA PARA A PRTICA DO BENCHMARKINGPRINCPIOS DA LEGALIDADEPRINCPIOS DO INTERCMBIOPRINCPIOS DA CONFIDENCIALIDADEPRINCPIOS DO USOPRINCPIOS DO CONTATO EM BENCHMARKINGPRINCPIOS DO CONTATO COM TERCEIROSPRINCPIOS DA PREPARAOPRINCPIOS DO PLENO CUMPRIMENTOPRINCPIOS DO ENTENDIMENTO E AOPRINCPIOS DO RELACIONAMENTO34Balanced Scorecard BSC

Balanced Scorecard35 um sistema de gerenciamento estratgico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratgias da organizao de longo prazo por meio de mecanismos de mensurao, transformando a viso e a estratgia em um conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratgia em andamento.O Balanced Scorecard como uma estratgia para ao36BalancedScorecardComunicao e IntegrandoComunicao e educaoDefinindo ObjetivosIntegrando a premiao medidas de performance Clarificar e Traduzir Viso e a EstratgiaClarificando a visoObtendo o consensoFeedback da Estratgia e AprendizagemCompartilhando a VisoProvendo Informaes sobre a estratgiaFacilitando o processo de reviso da estratgiaPlanejamento e ObjetivosAlinhando iniciativas estratgicasAlocando os recursosEstabelecendo prazos37BSC Balanced ScorecardO nome deste processo deriva de uma nova viso de mtricas de performance. Formaliza o processo de mensurao permitindo os gerentes de toda a organizao trabalhar com os mesmos objetivos e processos.Adoo de indicadores da futura performance, segmentadas em quatro categorias: Financeira, Clientes, Processos, Aprendizagem e Crescimento.

38BSC Balanced Scorecard

Cinco medidas financeiras, como taxa de utilizao dos ativos, vendas por funcionrio e retorno do capital empregado (ROCE);

Cinco medidas sobre clientes, como satisfao, participao no cliente e taxa de reteno;

Oito a dez medidas internas, % de vendas de novos produtos; introduo novos produtos vs. concorrncia e time to market da nova gerao de produtos; e

Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como Satisfao de funcionrios, % de sada de pessoas-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.

39Aumento e mixde receitasMelhoria dos custose produtividadeIncremento nautilizao dos ativosBenefcios esperados

Perspectiva FinanceiraReduo dos riscos:liquidez, crdito e concentrao

40Receita operacionalRetorno sobre o capital empregado, Retorno sobre os ativosValor agregado econmico (lucro operacional ps-tributao menos custo de capital)Crescimento de vendas, Crescimento de receitaPercentual de receita decorrente de novos produtos e serviosLucratividade por produto / servio / clienteReceita por funcionrioDespesas de vendas, gerais e administrativas como percentual do total de custos ou receitas. Indicadores vinculados rea financeira41Participao de mercadoFerramentas: Segmentao mercado, segmentao clientes, pesquisas e matriz produtos x clientesCaptao de novos clientes, retenoe satisfao

Rentabilidade proporcionadapelos clientesBenefcios esperados

Perspectiva ClienteAmbiente: anlise dos competidores

42ndice de Reclamaes dos clientesGrau de insatisfao dos clientes com a empresaDurao do relacionamento com os clientesAtividades de consultoria ao clienteCrossellingChamadas a clientesContatos eletrnicos com o clienteNovas vendasDurao mdia do relacionamento sobre a vida mdia do produto

Indicadores vinculados ao Cliente43% de fornecedores com certificao ISOVendas geradas por parceiros% de novos produtos desenvolvidos com parceirosAvaliar mix da base de clientes e sua composioQuedas de preoEsforo de venda em novos clientesSatisfao da rede de distribuioCanal de distribuio, produtividade e qualidadeCompromissos no cumpridosTaxa de queixas dos ClienteIndicadores vinculados ao Cliente44Anlise da inter-relao com departamentosFerramentas: Anlise de processos, racionalizao, automao, pesquisa de qualidadeProcesso de identifi-cao necessidadesdos clientes e servi-os ps vendas

Processo de inovao e novosprodutosBenefcios esperados

Processo de operaesPerspectiva Processos Internos45Desvio do tempo de entrega.Tempos dos Ciclos / ProcessoTempo mdio de resposta Chamadas interrompidasTempo mdio para soluo de problemasCapacidade total de produo sobre a capacidade interna utilizadaProdutividade real vs projetadaCusto da Qualidade sobre custo totalUtilizao da capacidade de produoIndicadores vinculados ao Processo46Investimento em TI (sistemas e automao) sobre vendasCusto do CapitalTaxa de no-conformidade% do tempo investido em padronizar as operaesNmero de pagamentos automatizadosDisponibilidade de sistemas para gesto comercialNmero de informaes estratgicas no confiveisIndicadores vinculados ao Processo47Avaliao da capacidade dos funcionriosFerramentas: Inventrio de competncias, gap analisys, treinamento, valores organizao, cultura organizacional, estruturaCapacidade dos Sistemas de InformaoMotivao e alinhamento com as estratgiasBenefcios esperados

EmpowermentPerspectiva Aprendizagem e Crescimento48Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas% das vendas geradas por novos produtosOramento de Pesquisa e DesenvolvimentoTaxa de xito de projetos de desenvolvimento de novos produtosGrau de customizao de produtosNmero de horas em desenvolvimento de TIFuncionrios com Graduaondice de Motivaondice de Liderana

Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem49Promoes InternasNveis de Aprovao de GastosNumero de FuncionriosNmero de funcionrios temporrios sobre o totalndice de medio de sistemas de apoio a decisondice de Empowerment Numero de dias de treinamentoClima OrganizacionalInvestimento em criatividade e aprendizagemDisponibilidade de Informaes

Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem50ROCELealdadeClientesEntregas corretasProcessoProduoProcesso QualidadePerfilFuncionriosFinanasClienteProcessos de NegciosCrescimento e AprendizagemConstruindo o BSC: respondendo as quatro perguntas chave51VisoeEstratgiaObjetivosMedidasMetasIniciativasFinanasPara ter sucesso financeiro, qual a nossa imagem para os nossos acionistas?Processos de NegcioPara satisfazer nossos acionistas e clientes,que processos faremos melhor?ClientesPara cumprir nossa viso, qual a nossa imagem para os nossos clientes?Crescimento e AprendizagemPara cumprir nossa viso, quais as competncias necessrias?ObjetivosMedidasMetasIniciativasObjetivosMedidasMetasIniciativasObjetivosMedidasMetasIniciativasDescoberta de Conhecimento em Bases de Dados (KDD)e Minerao de Dados52A informatizao dos meios produtivos permitiu a gerao de grandes volumes de dados:

Transaes eletrnicas

Novos equipamentos cientficos e industriais para observao e controle

Dispositivos de armazenamento em massa53Os recursos de anlise de dados tradicionais so inviveis para acompanhar esta evoluo

Morrendo de sede por conhecimento em um oceano de dados54Data mining analisa os dados usando tcnicas de aprendizagem para encontrar padres e regularidades nestes conjuntos de dados.

55Data Mining, ou Minerao de Dados, a tarefa de estabelecimento de novos padres de conhecimento, geralmente imprevistos, partindo-se de uma massa de dados previamente coletada e preparada para este fim.56Os sistemas de minerao de dados existentes geram conhecimento em pelo menos cinco formas:

Regras associativasHierarquias de classificaoPadres seqenciaisPadres em sries temporaisCategorizao e segmentao57KDD x Data MiningMinerao de dados o passo do processo de KDD que produz um conjunto de padres sob um custo computacional aceitvel.

KDD utiliza algoritmos de data mining para extrair padres classificados como conhecimento. Incorpora tambm tarefas como escolha do algoritmo adequado, processamento e amostragem de dados e interpretao de resultados.58Etapas do ProcessoSeleoPr-processamento TransformaoData mining (aprendizagem)Interpretao e Avaliao59Processo mnimo de descoberta do conhecimento

Compreenso do domnio e dos objetivos da tarefa;Criao do conjunto de dados envolvendo as variveis necessrias;60Seleo de DadosSelecionar ou segmentar dados de acordo com critrios definidos:

Ex.: Todas as pessoas que so proprietrias de carros um subconjunto de dados determinado.6161Processo mnimo

Operaes como identificao de rudos, outliers, como tratar falta de dados em alguns campos, etc.62Pr-ProcessamentoEstgio de limpeza dos dados, onde informaes julgadas desnecessrias so removidas.

Reconfigurao dos dados para assegurar formatos consistentes (identificao)Ex. : sexo = F ou M sexo = M ou H 6363Processo mnimo

Reduo de dimensionalidade, combinao de atributos;64TransformaoTransformam-se os dados em formatos utilizveis. Esta depende da tcnica data mining usada.

Disponibilizar os dados de maneira usvel e navegvel.

6565Processo mnimo

Escolha e execuo do algoritmo de aprendizagem de acordo com a tarefa a ser cumprida66Data Mining a verdadeira extrao dos padres de comportamento dos dados.

Os sistemas de minerao de dados existentes geram conhecimento em pelo menos cinco formas:

Regras associativasHierarquias de ClassificaoPadres seqenciaisPadres em sries temporais Categorizao e segmentao6767Processo mnimo

Interpretao dos resultados, com possvel retorno aos passos anteriores;

Consolidao: incorporao e documentao do conhecimento e comunicao aos interessados;68Interpretao e AvaliaoIdentificado os padres pelo sistema, estes so interpretados em conhecimentos, os quais daro suporte a tomada de decises humanas6969Exemplosreas de aplicaes potenciais:

Vendas e MarketingIdentificar padres de comportamento de consumidoresAssociar comportamentos caractersticas demogrficas de consumidoresCampanhas de marketing direto Identificar consumidores leais

7070Exemplosreas de aplicaes potenciais:Bancos Identificar padres de fraudes (cartes de crdito)Identificar caractersticas de correntistas

7171Exemplosreas de aplicaes potenciaisMdicaComportamento de pacientesIdentificar terapias de sucessos para diferentes tratamentosFraudes em planos de sadeComportamento de usurios de planos de sade

7272ExemplosFraldas e cervejasO que as cervejas tem a ver com as fraldas ?homens casados, entre 25 e 30 anos;compravam fraldas e/ou cervejas s sextas-feiras tarde no caminho do trabalho para casa;Wal-Mart otimizou s gndolas nos pontos de vendas, colocando as fraldas ao lado das cervejas;Resultado: o consumo cresceu 30% .7373ExemplosEmpresas de software para Data mining:SAShttp://www.sas.comInformation Havestinghttp://www.convex.comRed Brick http://www.redbrick.comOraclehttp://www.oracle.comSybasehttp://www.sybase.comInformixhttp://www.informix.comIBMhttp://www.ibm.com7474