1 Baseado, com modificações, numa palestra do sistema de saúde da Universidade de Michigan (UMHS)...
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Baseado, com modificações, numa palestra do sistema de saúde da
Universidade de Michigan (UMHS)
LIDERANÇA ENXUTA
Baseado nas observações e reflexões do professor de UMHS, John Shook
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Transformação para EnxutaExperiência até agora…
–Sistema enxuto funcionará em qualquer lugar, mas
• Muitas empresas tentaram…
• Nem todas as empresas são bem sucedidas,
• Na verdade, a maioria não é.
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Por quê empresas falham na transformação enxuta
• Definição restrita– ferramentas– corte de custo, redução de tamanho,
terceirização
• Definição mais ampla– pensamento sistemático, holístico– empresa inteira, sistema de negócio
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cartoon copyright © U de M
•Escolha das ferramentas não é suficiente•As ferramentas compõem um sistema foco sobre o fluxo de valor para criar um sistema• Uma forma de pensamento está subjacente às ferramentas e sistema
Aprender o pensamento através da prática
Técnicas sistema pensamento
Transformação EnxutaAlgumas lições aprendidas
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De “Enxuto” para “Aprendizagem”
• Pode-se sustentar que o que a Toyota conseguiu nos seus tempos iniciais que a capacitou a continuar a prosperar é simplesmente que ela aprendeu a aprender.
• Mas como podemos replicar isto?
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Pensamento enxuto como o método científico aplicado no trabalho diário
Método científico• Observação• Hipótese• Intervenção• Resultados/reflexão• Revisar hipótese• Nova intervenção…• Resumo estruturado
Pensamento enxuto• Vá ver, perguntar why,
respeitar pessoas• Planejar P• Do (executar) D• Check/refletirC• Ajustar A• Repetir o ciclo PDCA…• Relatório A3, Mapa de
fluxo de valor
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Liderança: três modelos Já trabalhou para alguns desses?
É você um desses??• Estilo "Ditador“ mais antigo:
“Faça isso do meu jeito…”• Estilo "Empoderamento“ mais novo:
“Faça-o do seu jeito... ”• Estilo Enxuto:
“Siga-me, veremos isto juntos…”
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Lições de liderança da Toyota
• “Lidere a organização como se você não tivesse poder.”– Kan Higashi para Gary Convis…
• “Nunca diga a ninguém exatamente o que fazer…Você retira a responsabilidade pelo resultado.”– Mr Ushikawa para John Shook
• Lidere sendo um construtor de consenso– sobre problemas, causas raízes, estratégias,
contramedidas, planos27
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•Na Toyota, o “ônus da prova” é claramente do subordinado para justificar por quê a ação proposta é necessária.
•Gerentes naToyota raramente dizem “Sim” facilmente – eles normalmente perguntam simplesmente “por quê?”
1. “por quê as coisas foram erradas; qual é a causa raiz?”
2. “por quê você propõe isso?”
• Uma enorme diferença na determinação do foco organizacional.
•Cada justificativa é baseada na prática real, nos resultados das atividades reais.•Isto aplica para cada um e a cada decisão, garantindo uma verdadeira aprendizagem organizacional a cada passo.
Liderança A técnica “por quê”?
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Tomada de decisão e todas ações relacionam com o planejamento e solução de problema.
É assumdo que haverão problemas, que nada irá de acordo com o plano.
“Não problema é problema.”
Para o sistema funcionar, problemas devem ser expostas e tratados imediatamente. Escodimento de problemas irá destruir o sistema.
Autoridade é gerada por assumir responsabilidade pelo sproblemas, construir consenso sobre suas causas, as estratégias para resolvê-los, e cada um dos nossos papéis no plano
Liderança Tomada de decisão solução de problema
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O jeito da Toyota dá foco, direção, “controle” extraordinários
Sem desculpas – o outro lado de “não censurar”
Enquanto ao mesmo tempo dá a máxima flexibilidade – Por que ninguém diz a ninguém exatamente o que fazer.
Tremenda confiança na iniciativa individual
Ainda, ninguém pode se mover “livremente” sem justificar cada ação para seu gerente.
Isto é uma tremenda diferença na determinação do foco empresarial.
Liderança Controle com Flexibilidade
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Desculpas…
Barry Melrose (Treinador de Hockey canadense):
“O trabalho do treinador é tirar todas as desculpas do jogador – sem problemas de viagem, sem problemas de equipamento, sem más práticas, sem planos ruins de jogo – de modo que não haja para onde o jogador possa olhar a não ser no espelho.”
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Liderança na ToyotaP-D-C-A
Toyota diria que não é nada mais do que ciclo de administração PDCA que aprenderam do Dr. Deming.
Ainda asisim, isto é exatamente a coisa que a maioria das empresas não parece estar fazendo.
Seguramente uma das razões principais é a maneira que lideramos e administramos.
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Agir
Verificarestudar
Planejar
Fazer
Entender a situaçãoEntender a situação
Hipótese
TentarRefletir
Ajustar
Ciclo PDCA
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Um sistema para aprendizagem operacional
• O que sabemos sobre como as pessoas aprendem?As pessoas aprendem:– Através da experiência– Através de erros– Através de tentativa e erro
• Como podemos estruturar oportunidades para pessoas aprenderem de modo que elas aprendam mais naturalmente?
• PDCA como um modelo para APRENDIZAGEM OPERACIONAL
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Problema e ferramentas PDCA para diferentes níveis
Chave para sucesso: gerência intermediáriae supervisores de linha de primeiro nível
Linha da frente
AltaGerência
Gerência intermediária
Deve prover visão e incentivo
Deve “Fazer”
Deve liderar a mudança atual
Gosta de envolvimento
Gosta de resultados
Requer ferramentas e Suporte para liderar
Papel Impacto
Problema:MUDA
PDCA tool: (HK)PDCA tool: (HK)Policy ManagementPolicy Management
Ferramenta Ferramenta PDCA: A3 ou PDCA: A3 ou VSM VSM
Ferramenta PDCA:Ferramenta PDCA:Trabalho padronizadoTrabalho padronizado
Problema:MURA, MURI
Problema:MURI, MURA
ShookMuri – sobrecargaMura – carga irregularMuda – desperdício
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O desafio de qualquer sistema de produção:Casar capacidade com demanda
MUDA (Excesso que vira desperdício)
•Conheça a sua demanda•Saiba a sua verdadeira capacidade•Crie flexibilidade para possibilitar o ajuste entre elas
Demanda
Capacidade
MURI (sobrecarrega)
MURA (Instabilidade, irregularidade)
Tempo27
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MUDA = DesperdícioMURA = Variação, flutuação, irregularidadeMURI = sobrecarrega
1. Projetar o sistema com capacidade suficiente para para satisfazer os requisitos do cliente sem sobrecarregar pessoas, equipamento, ou métodos.
2. Esforçar-se para reduzir variação/flutuação para um mínimo.
3. Lutar para eliminar as fontes de desperdício!Primeiramente a qualidade, depois custo – primeiro parar
de despachar refugo (lixo)
Projeto de sistema para controlar os 3 Ms – Muda, Mura e Muri
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Exercício aqui e agora
Responder individualmente a seguinte questão em 3 minutos
Qual é a forma mais comum de desperdício num trabalho que já teve ou numa atividade que você esteja bem familiarizado?
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O que é “Lean”?
Um verdadeiro sistema enxuto deveria ser:
• Simples e Prático• Resolver consistentemente os
problemas reais do negócio – a cada nível da empresa– em cada atividade da empresa– Em tempo real– Na causa raiz
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“Dados são naturalmente importantes,
mas eu coloco maior ênfase nos fatos.”
-Taiichi Ohno
“Vá ver”
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Detecção do anormal já!
Detectar normal do anormal
– já!
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Sabemos que a metade do plano está errado , não sabemos qual metade. Temos que olhá-lo desenrolar, detectar o normal do anormal já, e arrumá-lo.
• As empresas tradicionais pensam de um plano
- como uma previsão do que acontecerá. • As empresas pensam de um plano
- como um experimento para ser realizado
- para nos dizer o que não sabemos sobre o trabalho
Planos são inúteis, planejamento é essencial. (Eisenhower)
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Um resumo do pensamento enxuto
• Fazer nosso trabalho todos os dias da maneira padrão que nós criamos
– Não na forma que o trabalho evoluiu!
• Esteja alerta às coisas que estão indo erradas – Elas sempre vão erradas!
• Solucione o problema agora– Para este paciente ou colega de trabalho
• Descubra e resolva as causas raízes do problema– De modo que isso nunca aconteça de novo!
• Solução de problemas: – 1. Vá e Veja– 2. Pergunte por quê 5 vezes– 3. Respeite as pessoas Mr. Cho
www.lean.org www.med.umich.edu/mqs27
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O pensamento enxuto é exatamente…
…simples e prático, resolve consistentemente problemas reais em tempo real, na fonte.
…não salta para soluções.…elimina o problema agora.…duro quanto ao problema, suave com as pessoas.…líder diz, “Siga-me. Vamos ver isso juntos”.…liderando por ser conhecedor, orientado a fatos,
negociador experiente, sentimento forte (pelas metas da organização) mesmo assim flexível; liderando por influência e persuasão.
…não dizer às pessoas exatamente o que fazer.…tendo uma responsabilidade individual clara.
John Shook27
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Pensamento enxuto: Guia de solução de problemas
1. Qual é o problema?
2. Quem são os donos do problema?
3. Qual é o plano?
4. Qual é o estado atual do plano? Como isto será monitorado?
5. Qual treinamento de trabalhador é necessário?
6. Como este problema se relacionna com as metas mais importantes da organização?*
7. Qual desenvolvimento de líder é necessário?Adaptado de John Shook. Faza as perguntas em ordem. *Como uma variação, 6 pode ser perguntado como segunda. J Billi27
Produção industrial e TI em relação aos desperdícios
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