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Baseado, com modificações, numa palestra do sistema de saúde da

Universidade de Michigan (UMHS)

LIDERANÇA ENXUTA

Baseado nas observações e reflexões do professor de UMHS, John Shook

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Transformação para EnxutaExperiência até agora…

–Sistema enxuto funcionará em qualquer lugar, mas

• Muitas empresas tentaram…

• Nem todas as empresas são bem sucedidas,

• Na verdade, a maioria não é.

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Por quê empresas falham na transformação enxuta

• Definição restrita– ferramentas– corte de custo, redução de tamanho,

terceirização

• Definição mais ampla– pensamento sistemático, holístico– empresa inteira, sistema de negócio

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cartoon copyright © U de M

•Escolha das ferramentas não é suficiente•As ferramentas compõem um sistema foco sobre o fluxo de valor para criar um sistema• Uma forma de pensamento está subjacente às ferramentas e sistema

Aprender o pensamento através da prática

Técnicas sistema pensamento

Transformação EnxutaAlgumas lições aprendidas

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De “Enxuto” para “Aprendizagem”

• Pode-se sustentar que o que a Toyota conseguiu nos seus tempos iniciais que a capacitou a continuar a prosperar é simplesmente que ela aprendeu a aprender.

• Mas como podemos replicar isto?

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Pensamento enxuto como o método científico aplicado no trabalho diário

Método científico• Observação• Hipótese• Intervenção• Resultados/reflexão• Revisar hipótese• Nova intervenção…• Resumo estruturado

Pensamento enxuto• Vá ver, perguntar why,

respeitar pessoas• Planejar P• Do (executar) D• Check/refletirC• Ajustar A• Repetir o ciclo PDCA…• Relatório A3, Mapa de

fluxo de valor

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Liderança: três modelos Já trabalhou para alguns desses?

É você um desses??• Estilo "Ditador“ mais antigo:

“Faça isso do meu jeito…”• Estilo "Empoderamento“ mais novo:

“Faça-o do seu jeito... ”• Estilo Enxuto:

“Siga-me, veremos isto juntos…”

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Lições de liderança da Toyota

• “Lidere a organização como se você não tivesse poder.”– Kan Higashi para Gary Convis…

• “Nunca diga a ninguém exatamente o que fazer…Você retira a responsabilidade pelo resultado.”– Mr Ushikawa para John Shook

• Lidere sendo um construtor de consenso– sobre problemas, causas raízes, estratégias,

contramedidas, planos27

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•Na Toyota, o “ônus da prova” é claramente do subordinado para justificar por quê a ação proposta é necessária.

•Gerentes naToyota raramente dizem “Sim” facilmente – eles normalmente perguntam simplesmente “por quê?”

1. “por quê as coisas foram erradas; qual é a causa raiz?”

2. “por quê você propõe isso?”

• Uma enorme diferença na determinação do foco organizacional.

•Cada justificativa é baseada na prática real, nos resultados das atividades reais.•Isto aplica para cada um e a cada decisão, garantindo uma verdadeira aprendizagem organizacional a cada passo.

Liderança A técnica “por quê”?

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Tomada de decisão e todas ações relacionam com o planejamento e solução de problema.

É assumdo que haverão problemas, que nada irá de acordo com o plano.

“Não problema é problema.”

Para o sistema funcionar, problemas devem ser expostas e tratados imediatamente. Escodimento de problemas irá destruir o sistema.

Autoridade é gerada por assumir responsabilidade pelo sproblemas, construir consenso sobre suas causas, as estratégias para resolvê-los, e cada um dos nossos papéis no plano

Liderança Tomada de decisão solução de problema

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O jeito da Toyota dá foco, direção, “controle” extraordinários

Sem desculpas – o outro lado de “não censurar”

Enquanto ao mesmo tempo dá a máxima flexibilidade – Por que ninguém diz a ninguém exatamente o que fazer.

Tremenda confiança na iniciativa individual

Ainda, ninguém pode se mover “livremente” sem justificar cada ação para seu gerente.

Isto é uma tremenda diferença na determinação do foco empresarial.

Liderança Controle com Flexibilidade

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Desculpas…

Barry Melrose (Treinador de Hockey canadense):

“O trabalho do treinador é tirar todas as desculpas do jogador – sem problemas de viagem, sem problemas de equipamento, sem más práticas, sem planos ruins de jogo – de modo que não haja para onde o jogador possa olhar a não ser no espelho.”

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Liderança na ToyotaP-D-C-A

Toyota diria que não é nada mais do que ciclo de administração PDCA que aprenderam do Dr. Deming.

Ainda asisim, isto é exatamente a coisa que a maioria das empresas não parece estar fazendo.

Seguramente uma das razões principais é a maneira que lideramos e administramos.

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Agir

Verificarestudar

Planejar

Fazer

Entender a situaçãoEntender a situação

Hipótese

TentarRefletir

Ajustar

Ciclo PDCA

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Um sistema para aprendizagem operacional

• O que sabemos sobre como as pessoas aprendem?As pessoas aprendem:– Através da experiência– Através de erros– Através de tentativa e erro

• Como podemos estruturar oportunidades para pessoas aprenderem de modo que elas aprendam mais naturalmente?

• PDCA como um modelo para APRENDIZAGEM OPERACIONAL

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Problema e ferramentas PDCA para diferentes níveis

Chave para sucesso: gerência intermediáriae supervisores de linha de primeiro nível

Linha da frente

AltaGerência

Gerência intermediária

Deve prover visão e incentivo

Deve “Fazer”

Deve liderar a mudança atual

Gosta de envolvimento

Gosta de resultados

Requer ferramentas e Suporte para liderar

Papel Impacto

Problema:MUDA

PDCA tool: (HK)PDCA tool: (HK)Policy ManagementPolicy Management

Ferramenta Ferramenta PDCA: A3 ou PDCA: A3 ou VSM VSM

Ferramenta PDCA:Ferramenta PDCA:Trabalho padronizadoTrabalho padronizado

Problema:MURA, MURI

Problema:MURI, MURA

ShookMuri – sobrecargaMura – carga irregularMuda – desperdício

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O desafio de qualquer sistema de produção:Casar capacidade com demanda

MUDA (Excesso que vira desperdício)

•Conheça a sua demanda•Saiba a sua verdadeira capacidade•Crie flexibilidade para possibilitar o ajuste entre elas

Demanda

Capacidade

MURI (sobrecarrega)

MURA (Instabilidade, irregularidade)

Tempo27

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MUDA = DesperdícioMURA = Variação, flutuação, irregularidadeMURI = sobrecarrega

1. Projetar o sistema com capacidade suficiente para para satisfazer os requisitos do cliente sem sobrecarregar pessoas, equipamento, ou métodos.

2. Esforçar-se para reduzir variação/flutuação para um mínimo.

3. Lutar para eliminar as fontes de desperdício!Primeiramente a qualidade, depois custo – primeiro parar

de despachar refugo (lixo)

Projeto de sistema para controlar os 3 Ms – Muda, Mura e Muri

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Exercício aqui e agora

Responder individualmente a seguinte questão em 3 minutos

Qual é a forma mais comum de desperdício num trabalho que já teve ou numa atividade que você esteja bem familiarizado?

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O que é “Lean”?

Um verdadeiro sistema enxuto deveria ser:

• Simples e Prático• Resolver consistentemente os

problemas reais do negócio – a cada nível da empresa– em cada atividade da empresa– Em tempo real– Na causa raiz

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“Dados são naturalmente importantes,

mas eu coloco maior ênfase nos fatos.”

-Taiichi Ohno

“Vá ver”

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Detecção do anormal já!

Detectar normal do anormal

– já!

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Sabemos que a metade do plano está errado , não sabemos qual metade. Temos que olhá-lo desenrolar, detectar o normal do anormal já, e arrumá-lo.

• As empresas tradicionais pensam de um plano

- como uma previsão do que acontecerá. • As empresas pensam de um plano

- como um experimento para ser realizado

- para nos dizer o que não sabemos sobre o trabalho

Planos são inúteis, planejamento é essencial. (Eisenhower)

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Um resumo do pensamento enxuto

• Fazer nosso trabalho todos os dias da maneira padrão que nós criamos

– Não na forma que o trabalho evoluiu!

• Esteja alerta às coisas que estão indo erradas – Elas sempre vão erradas!

• Solucione o problema agora– Para este paciente ou colega de trabalho

• Descubra e resolva as causas raízes do problema– De modo que isso nunca aconteça de novo!

• Solução de problemas: – 1. Vá e Veja– 2. Pergunte por quê 5 vezes– 3. Respeite as pessoas Mr. Cho

www.lean.org www.med.umich.edu/mqs27

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O pensamento enxuto é exatamente…

…simples e prático, resolve consistentemente problemas reais em tempo real, na fonte.

…não salta para soluções.…elimina o problema agora.…duro quanto ao problema, suave com as pessoas.…líder diz, “Siga-me. Vamos ver isso juntos”.…liderando por ser conhecedor, orientado a fatos,

negociador experiente, sentimento forte (pelas metas da organização) mesmo assim flexível; liderando por influência e persuasão.

…não dizer às pessoas exatamente o que fazer.…tendo uma responsabilidade individual clara.

John Shook27

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Pensamento enxuto: Guia de solução de problemas

1. Qual é o problema?

2. Quem são os donos do problema?

3. Qual é o plano?

4. Qual é o estado atual do plano? Como isto será monitorado?

5. Qual treinamento de trabalhador é necessário?

6. Como este problema se relacionna com as metas mais importantes da organização?*

7. Qual desenvolvimento de líder é necessário?Adaptado de John Shook. Faza as perguntas em ordem. *Como uma variação, 6 pode ser perguntado como segunda. J Billi27

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Produção industrial e TI em relação aos desperdícios

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