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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ (UFC)

PRÓ-REITORIA DE GESTÃO DE PESSOAS (PROGEP)

Fortaleza-CE

Junho/2013

FACILITADOR: MARCOS Antonio Martins LIMA, Dr.

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SUMÁRIO Apresentação ............................................................................................................ 03 Programação ............................................................................................................ 04 Unidade I: Visão Conceitual ..................................................................................... 07 Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade, Sobrevivência e Excelência ................................................................................................................ 11 O que é Processo? ................................................................................................... 20 Objetivo de um Processo ......................................................................................... 23 Características de um processo ............................................................................... 23 Tipos de Processo ................................................................................................... 25 Os atores principais de um processo: as pessoas ................................................... 27 O que é Gestão de Processos? ................................................................................ 27 Identificando os “stakeholders” do processo ............................................................ 30 Unidade II: Desenho de Processos de Trabalho ...................................................... 31 Diagnóstico Situacional de Processos ..................................................................... 31 Cadeia de Valor ........................................................................................................ 37 Metodologia de Gestão de Processos ...................................................................... 39 Desenho de Processos de Trabalho ........................................................................ 40 Unidade III: Redesenho de Processos de Trabalho ................................................. 55 A Sustentabilidade Organizacional e os processos ................................................. 55 Análise de Processos de Trabalho ........................................................................... 57 Melhoria de Processos de Trabalho ......................................................................... 66 Redesenho de Processos de Trabalho .................................................................... 69 Unidade IV: Avaliação e Acompanhamento de Processos ...................................... 76 Avaliação de Processos ........................................................................................... 78 Medidas de Resultados de Processos ..................................................................... 79 Análise de Valor Agregado ....................................................................................... 82 Balancedscorecard (BSC) ........................................................................................ 84 Metodologia de Acompanhamento de Processos .................................................... 85 Definição de Indicadores de Avaliação ..................................................................... 87 Reengenharia: uma visão crítica .............................................................................. 97 Estudo de Caso: McDonald´s ................................................................................. 115 Bibliografia Básica .................................................................................................. 120

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APRESENTAÇÃO Nos últimos tempos administrar ou gerenciar uma organização ou um negócio tem sido tarefa das mais difíceis em nosso país, face à velocidade com que as mudanças, propiciadas pela abertura da economia e pela globalização, tomaram de calça curta segmentos inteiros da economia, tornando-os incapazes e despreparados para competir neste novo mercado. As primeiras atitudes foram defensivas e resumem-se nos rápidos e desordenados cortes estruturais e de custos que as organizações executaram para poder sobreviver e ganhar fôlego na maratona da competitividade. Muito se fez em pouco tempo, porém sem muito critério ou metodologia. "Enxugar" as organizações era a palavra de ordem, e isso significou reduzir drasticamente o número de pessoas, os níveis hierárquicos, as funções, enfim todos os custos possíveis. Como conseqüência disto as atividades da organização foram reagrupadas, os cargos remanescentes tiveram ampliação de suas responsabilidades e as pessoas passaram a trabalhar mais, em muitos casos pela mesma remuneração. Pouco se fez pela revisão das tarefas e pela eliminação de atividades sem valor agregado aos objetivos do negócio. Em outras palavras, reduziu-se o número de pessoas e manteve-se as mesmas tarefas, os mesmos relatórios, as mesmas reuniões, e as mesmas formas de se resolver problemas, e o que é pior, muitas vezes sem capacitar a "nova" organização para desempenhar as novas atribuições e desafios. Como resultado, caíram alguns custos e, na mesma proporção, caíram a qualidade dos serviços, a satisfação dos clientes e até a lucratividade do negócio. O que fazer agora? Como recuperar a qualidade do negócio e a confiança do cliente? Há como capacitar a tempo os profissionais remanescentes na organização? A resposta é sim. Capacitar, porém, é parte da solução. A outra parte resume-se inquestionavelmente na revisão e melhoria dos "processos de trabalho", ou seja, o fluxo de atividades visando um objetivo de negócio. Este trabalho deveria ter sido valorizado antes de qualquer outra medida ou mesmo feito em paralelo a outras medidas estratégicas importantes, uma vez que é a partir dele que se deve determinar o que será mantido ou eliminado na organização. Mesmo após uma revisão e adaptação da estrutura organizacional às estratégias, na maioria das empresas há ainda uma grande parcela dos chamados "custos invisíveis" provenientes dos processos de trabalho inadequados.

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Em outras palavras, a revisão e melhoria dos processos tem por objetivos principais a redução dos "custos invisíveis" e a melhoria da qualidade do negócio, representada pela maior agilidade de resposta ao mercado, maior integração das áreas internas da organização com os objetivos do negócio e a constante preocupação em manter somente as atividades que agregam valor ao mesmo. Uma palavra de ordem presente na história de todas as grandes e pequenas organizações é a melhoria eterna da produtividade. Ou seja, como gerar mais riqueza usando menos recursos. Para os países em desenvolvimento, por exemplo, essa é uma questão fundamental na composição de uma melhor distribuição de renda e os processos de trabalho são pontos chaves para a sua obtenção e melhoria. À contínua atividade de definição, revisão e melhoria de processos de trabalho dá-se o nome de Gestão de Processos, que é o tema deste curso.

PROGRAMAÇÃO

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Unidade 1: Visão Conceitual

Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade, Sobrevivência e Excelência

O que é Processo?

Objetivo de um Processo

Características de um Processo

Tipos de Processos

Os atores principais de um processo: as pessoas

O que é Gestão de Processos?

Identificando os “stakeholders” do Processo

Unidade 2: Desenho de Processos de Trabalho

Diagnóstico Situacional de Processos

Cadeia de Valor

Metodologia de Gestão de Processos

Desenho de Processos de Trabalho

Unidade 3: Redesenho de Processos de Trabalho

A Sustentabilidade Organizacional e os Processos

Análise de Processos de Trabalho

Melhoria de Processos de Trabalho

Redesenho de Processos de Trabalho

Unidade 4: Avaliação e Acompanhamento de Processos

Avaliação de Processos

Medição de Resultados de Processos

Análise de Valor Agregado

Balanced Scorecard (BSC)

Metodologia de Gestão de Processos

Definição de Indicadores de Avaliação

Reengenharia: uma visão crítica

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OBJETIVO

Capacitar os participantes, considerando aspectos técnicos e comportamentais, no conhecimento teórico e metodológico da gestão de processos de negócios e de suporte, bem como compreender a importância dos processos organizacionais para que fatores críticos como qualidade, produtividade, sobrevivência, excelência, pessoas, custo e tempo de resposta sejam vitais para a sobrevivência e excelência das organizações.

RESULTADOS ESPERADOS

Capacitação dos participantes para o entendimento da importância da gestão de processos e algumas de suas ferramentas necessárias para a sobrevivência e excelência organizacional.

FACILITADOR: MARCOS ANTONIO MARTINS LIMA, Dr.

E-mail: marcos.a.lima@terra.com.br

Professor Adjunto na UFC. Doutor em Educação e Avaliação na Universidade Federal do Ceará (UFC), Mestre em Administração de Empresas na Universidade Estadual do Ceará (UECE). Economista pela UFC. Curso de “Gestion des Organizations” na Universidade de Québec-Canadá e Associado ao Project Management Institute (PMI) da Pensilvânia, USA. Consultor e instrutor associado do IIR Institute for International Research do Brasil sediado em São Paulo-SP. Doze anos de experiência na consultoria em Gestão Organizacional. Desenvolve e

coordena projetos organizacionais e de consultoria nas áreas de organização e

processos, recursos humanos e planejamento empresarial junto a diversas organizações. Professor em cursos de especialização e MBA e em treinamentos profissionais e práticos nas áreas de avaliação e gestão de desempenho e recursos humanos na UNIGRANRIO (Rio de Janeiro), Uninilton Lins e UFAM (Manaus), em Fortaleza-CE: UFC, UECE, UNIFOR, CETREDE, FIEC-IEL, IEPRO, FIC e UFPI (Teresina). Autor de diversos artigos publicados em periódicos nacionais e internacionais, inclusive no site: www.rh.com.br e de 6 (seis) livros: 1. “Educação, competências e Desempenho: chaves humanas para a auto-sustentabilidade organizacional”; 2. “Avaliação de programas educacionais em organizações: contrato de avaliação e indicadores de aproveitamento”; 3. “Avaliação, Gestão e Estratégias Educacionais: projetos e processos inovadores em organizações”; 4. ”Auto-avaliação e Desenvolvimento Institucional na Educação Superior: projeto aplicado em cursos de administração”; 5. Epistemologias e Metodologias para Avaliação Educacional: múltiplas visões e abordagens”; e 6. “Gestão e Sustentabilidade Organizacional: possibilidades e desafios”. Foi gerente de projetos, consultor interno e instrutor do Banco do Nordeste do Brasil S/A durante 22 anos.

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UNIDADE 1

VISÃO CONCEITUAL

Nesta primeira unidade serão vivenciadas e discutidas as

expectativas dos participantes, serão construídos conceitos para

processo e gestão de processo. Os objetivos, características e

alguns tipos de processos. A importância das pessoas e dos

“stakeholders” nos processos.

ENTREVISTA INTERATIVA E LEVANTAMENTO DE EXPECTATIVAS

Atividade 1 Você e os seus companheiros serão convidados a se levantar e entrevistar o maior número possível de pessoas de acordo com as perguntas que estarão recebendo por sorteio. Só não vale entrevistar os companheiros que tenham a mesma pergunta que a sua. O tempo para a atividade será de ....... minutos. Sua pergunta é a de número ...... Circule abaixo a sua pergunta.

PERGUNTA 1: O que é Processo para você? PERGUNTA 2: O que é Qualidade para você? PERGUNTA 3: O que é Gestão de Processos para você? PERGUNTA 4: O que é Produtividade para você? PERGUNTA 5: O que é Competitividade para você? PERGUNTA 6: O que é Sobrevivência e Excelência Organizacional para você?

Importante ! Quando você estiver respondendo, mais de uma pessoa estará lhe fazendo a mesma pergunta. Seja criativo ! Dê respostas verdadeiras e diferentes.

Registre a seguir os nomes dos entrevistados e as respectivas respostas.

Pergunte somente a pergunta sorteada para você. Resuma as respostas.

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1. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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8. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 12. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 13. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 14. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Atividade 2: Continuação com Trabalho em Equipe

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Após concluir as entrevistas, procure e integre-se às pessoas que foram sorteadas com uma pergunta igual à sua. Depois disso, siga os seguintes procedimentos, dentro do tempo máximo de ...... minutos:

Leiam, em grupo, as respostas obtidas nas entrevistas. Observem se há contradições ou repetições. Tentem compreender ou supor o que as pessoas estariam desejando ou mesmo temendo responder;

Inspirados nas respostas, preparem cartazes bem caprichados com a síntese das respostas em letras grandes e legíveis. Lembre-se da frase “Se o melhor é possível, o bom não é suficiente” (autor anônimo);

No rodapé do cartaz, escrevam o nome das pessoas do grupo. Vocês são os facilitadores e criadores dessa obra; e

Escolham alguém para fazer a apresentação (bater o pênalti !), partindo-se da pergunta utilizada nas entrevistas.

Anotações:

CONCEITOS DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE, COMPETITIVIDADE,

SOBREVIVÊNCIA E EXCELÊNCIA

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Qualidade Na busca de um conceito para Qualidade no ambiente das organizações CAMPOS (1992: 1-2) faz a seguinte reflexão: “Por que razão o ser humano se organiza, constituindo empresas, escolas, clubes, hospitais, governos, etc.? Para responder a esta pergunta sempre solicito aos meus leitores que imaginem nossa condição humana: ‘estamos vivendo na Terra, que é um planeta aproximadamente esférico de metal líquido com cerca de 6.000km de raio, cuja superfície é uma fina casca solidificada de 6km de espessura, o que corresponde a um milésimo do seu raio. Giramos a uma velocidade supersônica em torno do Sol e todo este conjunto viaja para algum lugar desconhecido. Diante deste quadro, qual poderia ser o objetivo do ser humano na Terra, senão sobreviver da forma mais amena e agradável possível?’ Pelo raciocínio acima, fica mais fácil responder à pergunta colocada inicialmente: - ‘o grande objetivo das organizações humanas é atender às necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivência na Terra’. Diante disto podemos também definir mais facilmente o que é qualidade. No contexto do que foi dito acima, um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.” A “Total Quality Management”, como os teóricos organizacionais apresentam, surgiu, em meados dos anos 1970, como forma de atendimento a maior exigibilidade dos clientes das organizações, conforem descreve NADLER (1994: 120-121), “a qualidade é definida como uma oferta (produto ou serviço) que corresponde, ou supera, as expectativas do cliente. Embora existam muitas definições técnicas de qualidade, a ênfase no atendimento ou superação das exigências do cliente constitui uma mensagem facilmente compreendida, e vigorosa”.

Anotações:

“Quando as organizações em todo o mundo começaram a pensar seriamente em qualidade, surgiu uma definição comum que reflete a influência de que dispõem

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hoje os clientes. A qualidade é definida como uma oferta (produto ou serviço) que corresponde, ou supera, as expectativas do cliente. Embora existam muitas definições técnicas de qualidade, a ênfase no atendimento ou superação das exigências do cliente constitui uma mensagem facilmente compreendida, e vigorosa. Com base nessa definição, a administração da qualidade pode ser definida como o desenvolvimento e operação de processos de trabalho capazes de projetar, produzir e entregar, de maneira consistente, ofertas de qualidade. Fundamental a essa definição é o enfoque na administração do processo (em oposição à administração funcional) como meio principal de melhoria continuada. Ampliando um pouco mais o quadro de referência, a administração da qualidade total (TQM) pode ser definida como a criação e implementação de arquiteturas organizacionais que motivam, apoiam e possibilitam a administração da qualidade em todas as

atividades da empresa. Em outras palavras, total indica que toda a organização e

todas as suas funções estão incluídas; qualidade indica que a oferta de produto ou

serviço atende ou supera as exigências do cliente; administração indica que os processos de trabalho fundamentais estão no controle e são capazes, e a qualidade está totalmente integrada no processo de administração.” Mas para entender, aceitar, atender e superar as necessidades, os desejos e as expectativas dos seus clientes de forma sistemática, as organizações necessitam acelerar os processos de trabalho em duas partes. Através das inovações nos recursos tecnológicos e também através da forma como os recursos humanos desempenham os serviços e desenvolvem os produtos na organização. Para viabilizar esta segunda parte no TQM o trabalho em equipe torna-se uma necessidade premente.

Anotações:

A Qualidade total, segundo o “European Foundation for Quality Management” (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM – “Total Quality Management”) são caracterizados pelos seguintes factores:

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excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores; e clara orientação para o mercado e para os clientes. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 1940 e 1950 pelos mestres e estatísticos americanos Edwards Deming e Joseph Juran.

Produtividade “A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria.” (Deming) A origem da Palavra produtividade vem do verbo latino “producere” que significa, conduzir para diante, fazer andar para a frente, produzir. Em termos cronológicos, o termo produtividade seguiu a seguinte história: 1530: vocábulo citado pela primeira vez no livro “De re Metalica” (Sobre os Metais) do mineralogista alemão Georgius Agrícola. 1766: início da especificação do termo no estudo do sistema agrícola por François Quesnay. 1776: Adam Smith - produtividade e divisão do trabalho. 1867: Karl Marx - divisão social do trabalho e progresso técnico relacionados à acumulação de capital.

Anotações:

1873: Émile Littré - produtividade é a faculdade de produzir. Até 1873 ... PRODUTIVIDADE era PRODUÇÃO. Mas hoje ... PRODUTIVIDADE é diferente de PRODUÇÃO.

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1903: Taylor - é encurtar o tempo necessário à execução do trabalho humano na produção. 1911: Albert Aftalion - resultado da relação do efeito ao meio, do produto aos fatores. 1950: OECE - medida pela relação entre produto e tempo empregado na produção. 1962: Raymond Barre - é a relação entre as quantidades de riquezas produzidas e as quantidades absorvidas durante a produção. Em uma abordagem moderna, produtividade se refere a relação entre Resultados e Recursos, ou seja, o quociente entre ”outputs” e “inputs”. Resultado é a conseqüência de alguma causa, é tudo aquilo que se obtiver ao final de um processo, atividade etc. Na relação entre os dois fatores de produtividade (resultados/recursos), deve-se buscar a maximização dos resultados. Resultado é aquilo que se obtém após uma atividade. Para se ter uma maior PRODUTIVIDADE é necessário ampliar o resultado. Recurso é tudo que é utilizado para a obtenção dos resultados, ou seja, são os insumos. Para a melhoria ou incremento da produtividade deve-se buscar a minimização dos recursos. Recursos é tudo que é utilizado para se fazer uma atividade. Para se ter uma maior PRODUTIVIDADE é necessário reduzir os recursos.

Anotações:

Resultados OUTPUTS PRODUTIVIDADE = --------------- ou --------------- Recursos INPUTS

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A PRODUTIVIDADE vai depender ainda da VONTADE DE CADA UM em mudar e melhorar. Segundo CAMPOS (1992: 2-6), aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos.

Competitividade Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que garante a sobrevivência das organizações é a garantia da sua competitividade. No entanto, estas coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor agregado). Hoje é sabido que o conhecimento é fator de agregação de competitividade, alterando o paradigma de que baixos salários e a proximidade com a matéria-prima e demais recursos seriam suficientes para agregar competitividade à organização. A competitividade é a capacidade de uma organização posicionar-se no mercado em condições melhores ou mais favoráveis do que seus concorrentes. Todas as instituições produtivas têm em comum a necessidade de organizar seus recursos humanos, de gerir seu capital e definir seu nível tecnológico, da maneira que melhor lhe permita enfrentar a concorrência local, nacional e internacional. Competitiva, portanto, é a organização que pode concorrer em condições favoráveis contra seus concorrentes em seu mercado. Resumindo, a competitividade empresarial é a capacidade da empresa enfrentar a concorrência, conservando ou expandindo de forma permanente sua posição no mercado em que atua, com relação a:

Anotações:

qualidade (satisfação dos clientes); preços; atendimento à clientela (serviços agregados no produto); relacionamento com os empregados (parceria);

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relacionamento com fornecedores; relacionamento com concorrentes; postura e imagem da empresa na comunidade (qualidade de vida); Os critérios a seguir ajudam na avaliação da competitividade da organização: matéria-prima desperdiçada; produtos acabados com defeito; produtividade por funcionário; produtividade por máquina; retorno sobre o investimento; faturamento realizado por capital investido; comparação com outras empresas ou setor (benchmarking setorial); comparação com outras empresas de outros países (benchmarking

internacional).

Sobrevivência O conceito de sobrevivência da organização a longo prazo decorre, segundo CAMPOS (1992: 8) dos conceitos anteriores (qualidade, produtividade e competitividade). Em resumo, garantir a sobrevivência de uma organização é cultivar uma equipe e pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do cliente a um custo inferior ao de seu concorrente. O problema de não ser competitiva ocasiona várias conseqüências para a organização, dentre elas o desejo primário de sobrevivência. Neste caso a meta mais imediata é a sua sobrevivência à competição internacional, nacional ou mesmo local e a credibilidade e aceitação pelos clientes e sociedade. Essa luta pela sobrevivência é de cada pessoa da organização e não somente da cúpula ou da diretoria.

Anotações:

Excelência

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A excelência é o ápice da existência. É a situação atingida que torna a organização uma liderança em seu mercado ou setor de atuação. A excelência demonstra a conquista de credibilidade, confiança plena e satisfação e encantamento dos seus clientes. A organização de excelência é um centro de disseminação de sucesso e práticas empresariais que servem de modelo para as demais organizações e para a ciência administrativa. A excelência é a capacidade da organização de conquistar um espaço de vanguarda, de inovação regida pelo sucesso em resultados em todos os níveis, empresariais, financeiros, humanos, sociais, políticos, etc. Segundo PETERS e WATERMAN (1982) é uma condição que a eficiência leva a uma eficácia maior do que o esperado, ou o realizado é melhor do que o planejado, em termos de resultados. Os atributos da Excelência, segundo Peters e Waterman apud SILVA (2001) são os seguintes:

Orientação para a ação;

Proximidade do cliente;

Autonomia e espírito empreendedor;

Produtividade através das pessoas;

Ação inspirada por valores;

Concentrar-se no que é conhecido;

Estrutura simples e enxuta; e

Propriedades simultaneamente flexíveis e rígidas. A excelência empresarial representa o alcance de um patamar de dinâmica de funcionamento que tenha níveis plenamente satisfatórios nas 03 (três) dimensões organizacionais: estratégias, pessoas e processos. Fazendo uma analogia com a dinâmica de funcionamento do corpo humano, podemos dizer que numa organização:

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a estratégia seria o esqueleto, o que dá a forma básica da organização, é a sustentação;

o processo seria a musculatura, que é a instrumentalização para a ação; e

as pessoas são o sangue, elemento vital para colocar os processos em ação e pôr em prática, fazer funcionar as estratégias.

As estratégias enfatizam o nível de relacionamento da empresa com seu mercado, seu planejamento estratégico, seus objetivos, suas metas de atuação. Concentra a atenção no negócio principal da empresa. A estratégia reflete as decisões referentes à vantagem competitiva da organização; aos novos serviços e mercados; à ênfase que ela colocará em seus diversos produtos ou serviços e mercados; aos recursos que ela está preparada para investir em suas operações e o retorno que ela espera ter desses empreendimentos. O foco da estratégia é o cliente e não o produto. Estabelecer uma cultura de planejar com participação de todos, acompanhar o que foi planejado, visualizar o mercado, a cultura local, constatar quais as necessidades reais do cliente, chegar na frente com soluções. Tudo isso faz parte das estratégias da empresa. As pessoas tem papel fundamental para que as estratégias sejam concretizadas. "O gerenciamento do sistema de desempenho humano tem por base a premissa de que as pessoas, em sua grande maioria, são motivadas e talentosas.

Caso seu desempenho não seja o ideal, a causa está, mais provavelmente, no sistema (nos níveis de Organização, Processo e/ou Trabalho) para o qual elas foram designadas. O sistema de desempenho humano, assim como o sistema de organização, é composto de entradas, processos, saídas e feedback" (RUMMLER, 1996).

Anotações:

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Cabe à liderança resgatar o potencial motivador ou a automotivação existente em cada funcionário, falar a linguagem do humano, componente necessário numa relação de troca, crescimento e convivência. O processo é um conjunto de tarefas logicamente relacionadas e com agregação de valor, criadas para alcançar um resultado de negócio definido. Para a empresa, o estudo do processo possibilita visualizar todo o fluxo do trabalho, como ele é feito, quais os passos e a verificação da necessidade e eficácia de cada um.

O objetivo do constante monitoramento do processo é para que se acompanhe o atendimento das necessidades dos clientes. Portanto, os processos devem estar sempre sendo validados, a fim de se evitar ações desnecessárias na atualidade e que foram úteis no passado, provocando aquele tipo de resposta ouvida constantemente: - Faço isso por que quando eu cheguei aqui, já faziam, mas acho que poderia deixar de ser feito. Colocar-se no lugar do produto ou serviço, caminhar com ele passo-a-passo, instrumentalizando quem executa para detectar o que pode ser melhorado, o que pode deixar de fazer ou o que pode ser feito de modo diferente, isto é aprimorar o processo. O cuidado e esmero com os processo internos de trabalho é um grande caminho para conquista da qualidade, da produtividade, da competitividade, da sobrevivência e da excelência empresarial. Por falar em Processos, que diabo é isso ? Acredito que os exemplos da vida cotidiana ajudam a entender os conceitos. Daí ... tomar banho é um processo; assistir ao programa do Sílvio Santos é um processo (que “programão” !?); deslocar-se ao trabalho é um processo; e atender o pedido de um cliente é um importante processo.

Anotações:

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O QUE É PROCESSO? Aí fica mais fácil. O dicionário diz que processo vem do latim “processu” qye significa ato de proceder, de ir por diante; seguimento, curso, marcha; sucessão de estados ou de mudanças; (...) evolução.

A Processologia é o estudo ou conhecimento dos processos aplicáveis a uma arte ou ciência. Processológico é o que é relativo a processologia. Processo é uma série de operações ou atividades que terminam em um produto acabado ou um serviço prestado. É uma combinação de trabalho, equipamento, informação, matéria-prima e métodos com vistas a um resultado satisfatório. Sendo assim a organização é um processo e dentro dela existem vários outros processos. Analisar as organizações e negócios como processos é uma maneira de destacar seus aspectos dinâmicos e procurar maneiras de melhorar o seu desempenho. Segundo ALMEIDA (1993: 30), processo é “o conjunto de recursos – humanos e materiais – dedicados às atividades necessárias à produção de um resultado final específico, independentemente de relacionamento hierárquico.” Para James Tebou, processo é uma série de operações de transformação que terminam em um componente, um produto acabado ou uma prestação de serviço. É uma combinação de trabalho, equipamento, informação, matéria-prima e métodos com vistas a um resultado. Em FALCONI, uma organização é um processo e dentro dela existem vários processos, não só processos de manufatura como também processos de serviços. Segundo DELLARETTI FILHO & DRUMOND (1994: 11), “define-se processo como sendo um conjunto de causas tendo um objetivo, produzir um efeito específico, que será denominado produto do processo”.

Anotações:

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WERKEMA (1995: 6) conceitua processo como sendo “uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um serviço”. Para HAMMER, processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Processo é um conjunto de atividades logicamente interligadas, executadas com o emprego de recursos, para produzir resultados específicos. Processo é um conjunto de atividades relacionadas entre si que, juntas, transformam um conjunto de entradas em um sistema em saídas. Podemos representar um processo graficamente:

Por exemplo, qualquer organização pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: Clientes: toda organização existe para servir alguém que se encontra fora da

organização. Esse alguém são os clientes. Saídas: a organização serve os clientes fornecendo-lhes um produto ou

prestando-lhes um serviço (ou os dois). Os produtos e serviços, que são os resultados da organização constituem as saídas.

Atividades: para poder oferecer os produtos e serviços aos clientes a organização precisa fazer uma série de coisas. Essas coisas são as atividades.

Entradas: para poder realizar as atividades e fazer os produtos e serviços para os clientes, a organização precisa usar determinados recursos, que podem ser materiais, informações, ou mesmo serviços. Os elementos que a organização busca no ambiente exterior para produzir seus resultados são as entradas.

Fornecedores: O recursos que a organização utiliza para trabalhar são obtidos junto a diversas entidades que fazem parte do ambiente, como fábricas, prestadores de serviços, governo, etc. As entidades que fornecem entradas para a organização são os fornecedores.

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“Olhando para o futuro, não vejo o processo com apreensão. Não poderia interrompê-lo, mesmo se quisesse; ninguém pode interrompê-lo. Assim como o

Mississipi, ele simplesmente continua correndo” (Winston Churchill) Como já foi dito anteriormente, processo é um conjunto de tarefas logicamente relacionadas e com agregação de valor, criadas para alcançar um resultado de negócio definido. Alguns processos podem estar totalmente contidos em uma função. No entanto, a maioria dos processos inclui várias funções, abrangendo o "espaço em branco" entre as unidades que compõem a estrutura organizacional da empresa.

Para as pessoas que estão no sistema há muito tempo, acostumadas ao jeito de fazer cartesiano, fica complicado admitir que não se tem mais todas as respostas na ponta da língua, ou em manuais extensos com tudo perfeitamente organizado. Dúvidas sobre o processo surgem de diversos lugares e pessoas.

O processo acontece dinamicamente, é necessário aprender a desapegar-se de uma visão única e linear de como se executar as tarefas e a conviver numa dimensão mais complexa e mais próxima da realidade. Isto requer um comportamento mais criativo, visando a melhoria contínua na busca de acertar, admitindo que há uma porcentagem de erro e que a próxima vez pode ser sempre melhor.

É imprescindível que as pessoas aprendam a executar as tarefas e a pensar a respeito dos processos. Saibam a importância das suas tarefas e a conexão com as tarefas dos seus colegas, percebendo a sua contribuição para o resultado desejado da empresa.

Anotações:

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“Quando tentamos pegar algo em si, descobrimos que ele está engatado a tudo o mais no Universo.” (John Muir) O ambientalista do século XIX, John Muir, descobriu que cada componente do ecossistema está, de uma forma ou de outra, ligado a todos os outros componentes. O divulgado caso do peixe caracol, em 1981, que acabou suspendendo a contrução do reator de Clinch River, não disse respeito apenas a um pequeno peixe que afeta muito pouco de nós; disse respeito a mexer em uma pequena peça do mosaico ambiental. Dessa forma, para entendermos melhor as conexões existentes no “ecossistema” de uma organização, precisamos segregar seus componentes em PROCESSOS.

OBJETIVO DE UM PROCESSO Um processo existe numa organização, se ela tiver, pelo menos, um cliente; assim sendo ele tem os mesmos objetivos da organização, ou seja, satisfazer os seus clientes e obter resultados satisfatórios. Neste sentido, o objetivo de um processo é produzir um produto ou serviço, que gere, garanta e mantenha a satisfação e a preferência do cliente.

CARACTERÍSTICAS DE UM PROCESSO Um processo de trabalho dentro das organizações apresenta as seguintes características: Independente de áreas internas; Transforma uma realidade; Qualidade mensurável; Repetitivo Atividades interdependentes; Dependente das pessoas; e Gerenciabilidade.

Anotações:

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Os processos possuem estas características peculiares que os distinguem de projetos, programas, planos e produtos. Os projetos têm prazos determinados; são compostos por atividades não rotineiras e não repetitivas; envolvem diversas áreas; e podem ser conduzidos por diferentes profissionais.

Uma das principais diferenças entre processo e projeto é que o primeiro, no geral, tem caráter contínuo e repetitivo. Os programas correspondem a um conjunto de projetos, todos orientados para um objetivo maior a ser alcançado. Já o plano eqüivale a um conjunto de programas ou o registro documental do processo de planejamento estratégico de uma organização, no caso do plano estratégico. Produto, por sua vez, é o resultado final da operação ou processamento de um sistema produtivo. Os produtos são bens tangíveis, são homogêneos e padronizados, e ainda são estocáveis. Segundo Grönroos (1995), serviços são atividades de natureza intangíveis, que normalmente acontecem durante interações entre clientes e fornecedores do serviço, onde a produção e o consumo não podem ser totalmente separados e onde não se verifica transferência de propriedades. Portanto, os serviços apresentam algumas características especiais:

são basicamente intangíveis;

são heterogêneos no sentido que são prestados de maneiras diferentes por pessoas diferentes;

a pessoa que presta o serviço faz parte do próprio serviço;

não se pode separar a produção do consumo quando se realiza serviços;

os serviços não são passíveis de uma inspeção final antes da entrega; e

não são estocáveis.

Anotações:

Os projetos apresentam, quanto ao seu processo de resolução de problemas, alguns fatores específicos que influenciam decisivamente na sua concepção:

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os resultados do projeto ou de suas etapas devem ser tangíveis (tangibilidade);

projeto é uma necessidade excepcional, em resposta a uma solicitação pontual no tempo (exceção);

o campo de aplicação de um projeto abrange habitualmente várias áreas ou usuários, portanto é necessário conceber um plano matricial de operacionalização (gestão matricial) ou mesmo uma estrutura de rede;

dado o caráter pontual dos projetos, os recursos necessários são mobilizados geralmente a curto prazo e funcionam segundo procedimentos particulares, sendo portanto disponibilizados de forma flexíveis (flexibilidade); e

o projeto deve finalizar-se quando se conseguem os objetivos, idealmente dentro de um prazo de tempo não demasiado longo (curto prazo de vida).

Os projetos têm especial significação e importância como instrumentos técnicos e administrativos, pois representam um procedimento lógico e racional que substitui o caráter empírico e intuitivo, permitindo a busca de soluções respaldadas em justificativas técnicas e atitudes científicas. Enquanto os projetos são desenvolvidos por equipes de pessoas de áreas internas que, durante o projeto, estarão dedicadas parcial ou integralmente a ele; os processos representam o cotidiano destas pessoas em suas áreas funcionais.

TIPOS DE PROCESSOS Uma tipologia para os processos de trabalho pode apresentar a seguinte classificação: Processos que agregam valor ao produto ou serviço; Processos que não agregam valor, mas são indispensáveis; e Processos que não agregam valor e são dispensáveis.

Anotações:

Os processos de trabalho nas organizações podem ainda ser classificados em 02 (dois) outros tipos:

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Processos de negócios ou finalísticos que estão voltados para a missão da organização ou sua razão de existência; e

Processos de apoio ou suporte que representam auxílio à concretização e retaguarda dos processos de negócios.

Outra taxonomia para processos nas organizações, propõe que os processos sejam divididos em 03 (três) outros tipos ou abordagens:

Processos Materiais, ou seja, processos responsáveis pela competitividade baseada em produtividade e qualidade. A indústria japonesa é o exemplo claro desta abordagem.

Processos Virtuais, ou seja, responsáveis pela competitividade baseada na tecnologia de informação. O “just in time” e o “downsizing” são alguns exemplos de atuação dos processos virtuais.

Processos Decisórios que são responsáveis pela competitividade baseada em conhecimento e aprendizagem. Uma empresa para ser competitiva no futuro deverá ser competente neste tipo de processo em todos os níveis da organização.

Anotações:

OS ATORES PRINCIPAIS DE UM PROCESSO: AS PESSOAS Os processos só terão êxito se as pessoas estiverem capacitadas, motivadas, remuneradas, integradas e sensibilizadas para fazê-lo.

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Sem as pessoas nestas condições, os processos não “rodam” como deveriam e os resultados produzidos não serão os esperados. Qualquer trabalho visando a implementação ou a melhoria de processos deverá considerar as pessoas, sob pena de não obter resultados satisfatórios. Em processos, as pessoas não são tudo, mas são 100% ! Os processos dependem dos recursos utilizados para a sua realização. Dentre os recursos ou insumos podemos citar: materiais, equipamentos, informações, investimento financeiro, tecnologia, tempo e as pessoas. Os principais atores de um processo são as PESSOAS. Um processo poderá estar satisfatoriamente desenhado e implementado, mas na prática poderá não funcionar se as pessoas não o quiserem.

O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS ? Os processos organizacionais precisam ser governados – é a governança dos processos que está dentro do conceito de Governança Corporativa. Governança Corporativa é o conjunto de valores e regras que orientam o comportamento dos administradores de uma organização no sentido dos interesses dos acionistas.

Anotações:

Como a governança corporativa pode ser aplicada na organização ?

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Estabelecendo regras e poderes para conselhos, seus comitês, e diretoria, evitando abusos de poder;

Criando instrumentos de fiscalização da diretoria; Estabelecendo princípios e regras para a organização; Cultivando uma cultura de controle, quando todos devem compreender que o

controle de cada atividade é inerente à qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes.

A gestão de processos representa a governança corporativa aplicada aos processos organizacionais ou empresariais. O modelo de gestão centrado no gerenciamento de processos se propõe a analisar uma seqüência de atividades eliminando aquelas que não agregam valor ou que não deveriam existir, otimizando-se o processo de trabalho, aumentando-se a produtividade e reduzindo-se os custos. A gestão de processos enfatiza a criação de valor para o cliente, distinguindo-se do tradicional, que era focalizado no gerenciamento de recursos e na produtividade dos recursos, como uma fábrica, uma máquina, um departamento. A abordagem tradicional funcionava no passado, quando a competição pelos mercados era menor e a velocidade das mudanças era lenta, mas hoje os gerentes precisam reconhecer que a produtividade dos recursos deve ser sempre condicionada à adição de valor para o cliente. Segundo (RUMMLER & BRACH, 1994: 158), gestão de processos é um conjunto de técnicas para garantir que processos-chave sejam monitorados e aperfeiçoados constantemente. Gerenciar os processos de negócio é uma das principais tarefas que os administradores modernos precisam enfrentar. Como já vimos, um processo de negócio é um conjunto de transformações que agrega valor para o cliente, por exemplo, o atendimento de pedidos, o desenvolvimento de um novo produto, a prestação de serviços.

Anotações:

Um dos momentos primordiais da gestão de processos é o desenho do processo atual ou a fotografia atual do processo, obtida através de diferentes percepções, iniciando-se pelos gerentes das funções que o executam, mas validando-se pelas pessoas que efetivamente a executam no dia a dia. Estas últimas são as que realmente importam pois refletem a realidade dos fatos.

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“Às vezes, definimos que queremos uma empresa 10 (excelente)

somente no discurso, mas, na prática, demonstramos que já estamos satisfeitos com uma empresa 7”.

(Kaplan) A gestão de processos trata-se de uma metodologia empregada na identificação das deficiências da empresa, bem como na apresentação de soluções e na obtenção de melhorias. Isso acontece através de uma análise profunda dos processos de uma empresa, e a determinação de seus processos críticos. Em seguida, procura-se identificar as principais deficiências desses processos e saná-las, através da implementação de ações de melhoria. Um dos principais objetivos da metodologia de gestão ou gerenciamento de processos é a busca da melhoria contínua, através do constante aumento do valor agregado dos processos. Como se sabe, na atualidade quem dita os preços é o mercado. Desta forma, só resta a possibilidade de redução de custos para que uma empresa consiga garantir sua rentabilidade, ou no mínimo, fazer com que ela não diminua. Neste sentido, a metodologia de gestão de processos é uma importante arma para obtenção de redução de desperdícios e consequentemente de custos. Aliada a conceitos modernos de Qualidade, essa metodologia pode ser bastante útil na busca da satisfação do cliente.

Anotações:

Os princípios fundamentais da gestão de processos são os seguintes: Cliente satisfeito é a meta final; Voltar a empresa para o cliente; Procurar entender o mercado; Compromisso total com a liderança no mercado em que se decidiu atuar;

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Promover excelência na execução do processo; Economicidade; Redução de preços, custos e prazos; Agilidade; Competitividade; e Aumento de resultados auto-sustentáveis. A gestão de processos considera que todos os processos de uma organização afetam a qualidade final de seu produto. Portanto, ele analisa profundamente todas as entradas e saídas de todos os processos, assim como sua finalidade e suas deficiências. Tanto os processos, como as atividades são analisados quanto ao valor que agregam ao produto e à organização. Todas as deficiências se tornam potenciais de melhoria que devem ser buscados. O modelo de gestão de processo que empregaremos neste curso, está dividido em três macro-fases: a definição ou desenho do processo; a análise do processo; e o redesenho ou melhoria do Processo.

IDENTIFICANDO OS “STAKEHOLDERS” DO PROCESSO Os “stakeholders” de um processo são os intervenientes ou agentes influenciadores de um processo organizacional. Mas quem são os “stakeholders” em processos ?

clientes externos;

clientes internos;

fornecedores externos;

fornecedores internos;

parceiros externos;

parceiros internos;

colaboradores; e

gestores.

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UNIDADE 2

DESENHO DE PROCESSOS DE TRABALHO

Nesta unidade será conceituada e aplicada a etapa de desenho de

processos de trabalho, compreendendo o diagnóstico situacional

dos processos, a cadeia de valor, a identificação, encadeamento e

sequenciamento de atividades, a priorização e o mapeamento de

processos.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE PROCESSOS Antes de realizarmos o desenho dos processos atuais, é fundamental o aprofundamento das questões ou disfunções percebidas nestes processos. É de grande valia, antecipar o desenho dos processos por um esforço de diagnóstico da situação atual dos processos de trabalho na organização.

O que é diagnóstico ? Diagnosticar é ... diga aí meu irmão ! O termo diagnóstico tem origem grega, a partir da junção dos vocábulos “dia” (através de) e “gnosis” (conhecimento perfeito) e foi incorporado à linguagem científica durante o século XIX. Diagnóstico ou diagnose significa uma descrição minuciosa, um conhecimento com determinação, um conjunto de dados em que se baseia essa determinação.

Anotações:

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DIAGNÓSTICO É UM PROCESSO DE RACIOCÍNIO

O Que São Problemas?

Na literatura, podem ser encontradas centenas de definições diferentes para problema. Resumindo, a seguir temos o que encontramos de mais pertinente. Problema é ... Desejo de algo e que não se sabe como obter; Necessidade não satisfeita; Estado de incerteza ou caos; Comportamento ou situação indesejável presente ou futura; Resultado que necessite de correção; Diferença entre condições atuais e condições desejadas; Obstáculo ao atingimento de metas; Ameaça à sobrevivência; e Desvio entre o objetivo e o real. Como conclusão de nossa análise feita sobre as definições citadas, decidimos propor a seguinte definição: Problema é algo que precisa de solução. Em administração, a solução é uma mudança, uma escolha, uma decisão ou uma ação em direção aos objetivos. Portanto, um problema é uma situação inadequada, causada por desvio em relação aos objetivos organizacionais. Nem todos os problemas são iguais. Os problemas, de maneira geral, não somente em administração, podem possuir diferentes níveis de complexidade. Certamente essa classificação associa-se com o esforço despendido para sua resolução. Esse esforço, por sua vez, poderia ser medido em dinheiro, número de pessoas envolvidas, tempo gasto até a solução e assim por diante. Quanto maior for, maior será a complexidade. Podemos, entretanto, ter problemas que envolver muito esforço para a solução, mas, uma vez fornecida essa energia, certamente o problema será resolvido. Outro tipo de problema pode ser considerado complexo, não pelo esforço envolvido na resolução, mas pela dificuldade associada à ausência de soluções disponíveis. Com isso, já descobrimos uma segunda variável que influencia na complexidade, ou seja, a dificuldade da solução.

Anotações:

Podemos analisar a dificuldade do ponto de vista do diagnóstico e da análise do problema em si, ou seja, um problema complexo seria aquilo que exige grande

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esforço para se entender porque ocorre ou quais seriam suas causas, independentemente da sua solução. Podemos classificar os problemas em quantitativos e qualitativos. O tratamento dado a cada um deles deve ser diferenciado, de acordo com essas características. Problemas quantitativos são aqueles que podem ser expressos em números ou símbolos. Possuem, por sua vez, uma série de características:

precisão - pode ser estimada a confiabilidade;

maneabilidade - possui fácil manipulação;

redutibilidade a números - pode ser lido por máquinas;

não-ambigüidade - tem apenas uma interpretação;

versatilidade - podem-se elaborar novas correlações e relacionamentos; e

consistência - possui coerência, uniformidade; e não há contradições. Problemas qualitativos são aqueles resolvidos por julgamento, definido como operação da mente que envolve comparação e discriminação. É o meio pelo qual o conhecimento, os valores e os relacionamentos são formulados. Dadas as características tão particulares de cada uma das duas classes de problemas descritos, fica muito clara a utilização, para a resolução de problemas quantitativos, de métodos matemáticos, estatísticos, de pesquisa operacional etc., ao passo que a abordagem para resolução dos qualitativos se dá por meio de ações mais subjetivas. Os problemas podem ser encontrados em todos os níveis, desde o estratégico até o operacional. Existem três caminhos pelos quais os problemas vêm à tona:

comunicações autoritárias por parte dos superiores;

casos mencionados pelos subordinados que exijam decisão por parte da chefia; e

casos que se originam da própria iniciativa do executivo. Fonte: De onde vêm os problemas: método para um diagnóstico eficaz. Editora Negócio em 2002. Antonio F. D. Loriggio.

Anotações:

O diagnóstico pode ser classificado em 02 (dois) tipos básicos: diagnóstico preliminar ou pré-diagnóstico; e diagnóstico situacional ou diagnose.

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Diagnóstico Preliminar ou Pré-diagnóstico Na verdade, o diagnóstico preliminar ou pré-diagnóstico corresponde a uma conjectura inicial sobre os problemas a enfrentar. Diagnóstico preliminar ou pré-diagnóstico são investigações exploratórias, de caráter sumário e superficial, em torno da idéia central do objeto a ser estudado. Esses estudos tem por objetivo o equacionamento ou caracterização geral e inicial do problema, fornecendo subsídios para a identificação dos sintomas, causas e causas-raiz destes problemas.

Diagnóstico Situacional ou Diagnose O diagnóstico situacional ou diagnose significa uma descrição minuciosa, um conhecimento com determinação, um conjunto de dados em que se baseia essa determinação. É a conclusão baseada nos elementos proporcionados pelo levantamento e análise cuidadosa dos fatores determinantes da situação que condicionam ou podem influenciar a problemática conjuntural. Na sua formulação procura-se conhecer e estudar as relações de causa e efeito, objetivando orientar o processo decisório de forma acertada, o que possibilita resolver os problemas e corrigir os sintomas negativos através da tomada, em tempo hábil, das necessárias providências acauteladoras. O diagnóstico dramatiza a situação encontrada servindo como um espelho da realidade, permitindo desenvolver clara percepção do problema e aproximação das soluções.

Anotações:

Na linguagem médica, diagnosticar é obter o conhecimento ou determinação de uma doença através dos seus sintomas e de exames realizados. O diagnóstico gera uma seqüência imediata que consiste em prognóstico, prescrição e tratamento, com erradicação das eventuais disfunções detectadas.

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Atividade 3

Trabalho individual e em equipes para análise e solução de problemas

Elementar meu Caro Watson ! Veja como age o grande Sherlock Holmes, mestre em diagnóstico, em trecho do livro “Um Escândalo na Boêmia”, do romancista e novelista inglês Arthur Conan Doyle (1859-1930):

“- Bem, Watson, vejo que está trabalhando de novo, você não me contou que pretendia trabalhar outra vez como médico. - Como é que você sabe então ? - Vejo que sim, deduzo isto ! Como sei que você tem apanhado muita chuva estes dias e que tem uma empregada descuidada ? - Caro Holmes, como sabe ? - Elementar, meu caro Watson, vejo que, no seu sapato o couro está marcado com cortes; é quase certo que foram feitos por alguém que descuidadamente raspou a beirada das solas do sapato para remover a lama grudada neles. Claro que posso deduzir que esteve fora com mau tempo e que tem uma empregada descuidada. Quanto à sua profissão, senti um odor de clorofôrmio, vi uma mancha de nitrato de prata em seu polegar direito e há uma saliência em sua cartola que só pode ser o estetoscópio - como os médicos gostam de esconder ... “ Não é o caso de fazermos qualquer investigação policial, porém a lembrança de Sherlock Holmes nos aproxima das melhores maneiras de resolver um problema ou mesmo um mistério. “Elementar meu caro Watson !” Para tanto, vamos procurar resolver, individualmente, o seguinte problema, adaptado e extraído do livro Estratégias do Pensamento, de Larry E. Wood, Editora Círculo do Livro S.A.: O problema versa sobre o dificuldade de um Assessor (Cliente Interno) em identificar as pessoas de um Banco muito conhecido. Escute a consciência do Cliente: “O gerente, o contador, o caixa e o auditor do nosso banco são a Sra. Greyce, a Sra. Wilma, o Sr. Barbosa e o Sr. Sales, mas eu nunca consigo saber quem faz o que. Sei porém que: o Sr. Barbosa é mais alto do que o auditor e do que o caixa; o gerente almoça sozinho; a Sra. Wilma joga cartas com o Sr. Sales; o mais alto dos quatro joga basquete; a Sra. Greyce almoça com o auditor e com o caixa; o Sr. Sales é mais velho do que o auditor; o Sr. Barbosa não pratica esportes.” Tente, individualmente, ajudar o Cliente a descobrir quem é quem nessa estória. Você terá ........ minutos para encontrar a solução para o problema.

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Análise e Solução para o Problema:

O diagnóstico situacional dos processos permite uma leitura ou uma fotografia abrangente das principais desconexões ou disfunções que são percebidas e vistas pela maioria dos observadores e envolvidos com estes processos de trabalho. Alguns tópicos podem ser observados em um diagnóstico preliminar ou situacional de processos:

Os nossos clientes internos e externos estão satisfeitos com os nossos produtos e serviços ?

Cumprimos os prazos de entrega de produtos e serviços junto aos nossos clientes internos e externos ?

Qual o nosso atual nível de competitividade junto ao nosso mercado e aos nossos concorrentes ?

O processo decisório é lento em nossa organização ?

Conhecemos os nossos processos de negócios e de apoio ou suporte ?

Nossos processos estão integrados às nossas estratégias ou são rotinas diárias que apenas devem ser cumpridas ?

Anotações:

CADEIA DE VALOR Segundo PORTER (1991) a vantagem competitiva é a execução de atividades estratégicas de forma mais barata ou melhor do que a concorrência. A vantagem competitiva são atributos que diferenciam a organização dos seus concorrentes, são aspectos que evidenciam como a organização é percebida e se destaca em seu setor e baseia-se em recursos raros, difíceis de se imitar e não substituíveis.

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Para este mesmo autor, valor é o montante que os clientes se dispõem a pagar por aquilo que lhes é oferecido. A cadeia de valores é um instrumento para a análise das fontes de vantagens competitivas mediante a divisão da organização em atividades de valor. Em PORTER (1989: 33-34), a cadeia de valor é a representação esquemática da reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais são um reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação de sua estratégia, e da economia básica das próprias atividades. Em qualquer organização a cadeia principal de valor é composta por um conjunto de atividades relacionadas à análise do mercado, desenvolvimento, manufatura, divulgação, distribuição, controle e venda. Existe, ainda, um outro conjunto de atividades que dão suporte à cadeia principal de valor, tais como tecnologia, recursos humanos e serviços administrativos. A cadeia produtiva é um conceito mais abrangente e que vai além do negócio da organização e abrange a toda a cadeia que envolve a rede de negócios de um mesmo sistema de mercado.

Anotações:

A cadeia produtiva é a rede de inter-relações entre os vários atores de um sistema industrial, que permitem a identificação do fluxo de bens e serviços através dos setores diretamente envolvidos, desde as fontes de matéria-prima até o consumidor final do produto objeto de análise. A noção de cadeia produtiva representa uma forma útil de descrever um sistema produtivo de maneira a servir de base para a análise estratégica, bem como para a definição de políticas setoriais e estratégias de articulação entre os diversos setores que compõem a cadeia.

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A utilização da noção de cadeia produtiva como, ferramenta de apoio à análise estratégica permite que se focalize não só o setor principal de interesse, mas também suas relações para frente e para trás, o encadeamento das diversas etapas, desde a matéria-prima e insumos, que permitem a realização e posterior comercialização de um bem. Muitas vezes estas etapas ou elos podem pertencer a outras cadeias e são chamadas de cadeias tecnologicamente ligadas. Isto ocorre principalmente entre os fornecedores de equipamentos, componentes, insumos e serviços.

A análise em cadeia produtiva mostra como a produção, a distribuição e o consumo são formados por relações que caracterizam estágios seqüenciais de aquisições de insumos, processamento (manufatura), distribuição, marketing e consumo. Permite que se desdobre a análise em nuances das desigualdades espaciais da economia mundial ou regional em termos de acesso diferenciado aos mercados e aos recursos. Permite ainda que se estabeleçam "links" entre o micro (uma empresa particular ou setor) e o macro, ou seja, oportuniza níveis de análise que perpassam o global, o nacional, o regional e o local.

A cadeia de valor exibe o valor total, e consiste em margem e atividades de valor. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor. A definição da cadeia de valor de uma organização permite uma melhor visualização das atividades de valor desta organização, que são as atividades físicas e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores (PORTER, 1989: 34). As atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são as atividades envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda. Em qualquer empresa, as atividades primárias podem ser divididas em cinco categorias genéricas: logística interna, operações, logística externa, marketing & vendas, e serviço. As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas. Fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções ao âmbito da empresa. Conclui PORTER (1989: 36) que as atividades de valor são os blocos de construção distintos da vantagem competitiva. O modo como cada atividade é executada, combinado com sua economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciação. Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva. Podemos concluir que o “modo como cada atividade é executada” representa os processos de trabalho, logo é fundamental na gestão destes processos, definir e desenhar como as atividades de valor devem ser realizadas de uma forma otimizante e racional, considerando as pessoas envolvidas na sua aplicação.

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METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS “Nós treinamos muito, muito mesmo. Mas parecia que cada vez que começávamos a nos organizar em grupo, tínhamos que ser reorganizados. Eu aprendi mais tarde que tentamos enfrentar cada nova situação através da reorganização. E que método maravilhoso é esse (método atual) que, por vezes, cria a ilusão do progresso quando na verdade cria a confusão, perda de eficácia, perda de tempo.” (Centurião Romano Caius Petronius, 10 a.C.)

Por que olhar o processo ? O processo é uma das fontes de competitividade da empresa. Torna-se importante uma validação contínua para que este mesmo processo não se torne um centro consumidor de dinheiro e de outros recursos em uma organização, pois ele tem a capacidade de alavancar como também de sucumbir com toda a organização.

A cultura departamental (estruturas altas, impermeáveis e pesadas) força os gerentes a resolverem assuntos do nível operacional, tomando o tempo que poderiam dedicar, com mais prioridade, a assuntos de clientes, planejamento, “benchmarking“ e de concorrentes. As pessoas que conhecem mais de perto o aspecto operacional poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumindo maior responsabilidade pelos resultados e encarando a si próprios como gerentes, implementadores e fornecedores de informação.

Anotações:

É objetivo das áreas internas de uma organização e que dão suporte às unidades estratégicas de negócios, identificar os processos mais vitais à organização e estabelecer metas que descrevam o desempenho exigido naqueles processos. O trabalho numa consultoria de processo é facilitar e/ou autorizar as equipes interfuncionais a encontrarem as desconexões ou disfunções nos processos atuais e a criarem processos que os eliminem. A forma de gerenciar a melhoria contínua é estabelecer objetivos nas conexões críticas do processo (interfaces funcionais – como em uma corrida de revezamento

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quatro por cem metros, aqueles pontos em que o bastão é passado), monitorar e aperfeiçoar continuamente o desempenho do mesmo.

DESENHO DE PROCESSOS DE TRABALHO Mas, o que é mesmo desenho de processos ? É um método, uma maneira facilitada de tirar uma fotografia ampliada dos processos e atividades desempenhadas atualmente na organização. O desenho dos processos atuais requer várias etapas fundamentais para a sua efetivação:

identificação de atividades e tarefas;

encadeamento e sequenciamento de atividades;

priorização de processos; e

mapeamento de processos.

Identificação, Encadeamento e Sequenciamento de Atividades

De uma forma geral, a identificação de atividades e tarefas é mais simples que a

dos processos de trabalho. No entanto, o sequenciamento das atividades e seu

encadeamento de forma lógica, permitem uma visualização mais clara dos

processos, facilitando sua compreensão e identificação de suas características.

Anotações:

Existem diferentes técnicas aplicáveis à identificação de atividades e

sequenciamento de processos de trabalho, entre as quais o "brainstorming", a

análise estruturada, GUT (Gravidade / Urgência / Tendência), diagrama de

afinidades e outras, cuja utilização poderá facilitar a execução do sequenciamento

das atividades, mas que dependerá basicamente da forma como as atividades são

desenvolvidas em cada organização. De uma maneira geral, sugere-se a adoção

da seqüência a seguir para o procedimento de encadeamento das atividades e

tarefas:

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Liste as atividades executadas no local de trabalho no dia a dia;

Agrupe as atividades que apresentam afinidades ou sejam afins com relação a

um resultado buscado;

Coloque as atividades em ordem sequencial lógica, ou na seqüência mais

adequada possível visando a obtenção do resultado;

Caracterize o grupo de atividades afins, já agrupadas e sequenciais, com um

nome que represente claramente a função do "processo";

Verifique se o "processo" inicia e termina no cliente, o que poderá ser um bom

indicativo de sua abrangência.

Anotações:

Atividade 4 Vamos aplicar, em equipes, estes conceitos de sequenciamento (1, 2, 3, ..., n) e encadeamento de atividades importantes (procedências e precedências entre as atividades) nos seguintes processos abaixo já identificados: 1) Construção de uma casa 2) Troca de um pneu de automóvel

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Código Atividade Seqüência Encadeamento

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

Q

No exemplo acima o grupo de atividades elencado constitui um processo, tendo as atividades afinidades entre si e com os resultados buscados, os quais foram definidos pelo cliente externo.

Priorização de Processos A partir da identificação, sequenciamento e encadeamento dos processos, outra etapa igualmente importante constitui-se na priorização dos mesmos, entre si e com relação aos demais porventura existentes.

Aqui o princípio do FOCO NO RELEVANTE é fundamental, pois vai permitir a aplicação de esforços nos processos-chaves que exercem maior impacto na organização. Para tanto, faz-se necessário a análise da relação existente entre os mesmos, na busca da identificação das relações de dependência de um processo com relação aos demais existentes. Tal procedimento poderá constituir-se em uma tarefa bastante complexa, considerando-se todo o espectro de processos existente em uma organização. Portanto, é recomendável que esta atividade seja desenvolvida por etapas, partindo dos macroprocessos, para os subprocessos e, por fim, para as atividades e tarefas empresariais, num detalhamento progressivo e continuado até permitir uma visualização da organização como um todo. Uma técnica aplicável a esta situação, é o chamado "Diagrama de Relação", “Mapa de Relacionamento” ou “Mapa de Contexto”, que permite a visualização das

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relações e dependências entre os processos identificados. Sucintamente, consiste no que segue:

Liste os processos identificados e sequenciados;

Analise cada processo buscando identificar qual depende de qual;

Desenhe setas ligando todos os processos identificados; as setas devem apontar para os processos dependentes de outros;

Os processos que apresentam maior quantidade de setas deixando-os, são geralmente os mais básicos e prioritários; os que possuem o maior número de setas chegando normalmente constituem os gargalos;

Liste novamente os processos, por ordem decrescente de prioridade, do mais para o menos prioritário.

Em caso de existência de processos que não apresentem relação aparente com os demais, a priorização dos processos poderá ser conduzida com base na importância relativa dos mesmos para o atingimento dos objetivos-fins maiores da organização. Caso ainda assim haja dificuldades no estabelecimento de priorização para os processos haverá necessidade de identificação e formalização de critérios claros de escolha, baseados na efetiva participação dos processos, e não das funções, no atingimento dos resultados da organização. Uma matriz de "Processos Críticos Vs. Impacto Sobre os Resultados" poderá ser montada.

Anotações:

Em qualquer circunstância, há de se ter bom senso na aplicação dos critérios, pois, supostamente, todos os processos existentes em uma empresa são necessários ao seu funcionamento, havendo porém, necessidade de definição clara das relações de dependência e precedência entre os mesmos, para que o adequado rendimento na execução do trabalho seja alcançado, e não se valorize objetivos parciais em detrimento dos gerais.

Mapeamento dos Processos

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O mapeamento de processos corresponde a etapa do desenho dos processos em que a descrição do processo é representada de forma gráfica através de fluxograma ou de Mapa de Processo. Segundo CRUZ (1997: 87), detalhar a descrição do processo não significa “encher lingüiça”, mas escrever de forma clara e objetiva o início do processo, seus insumos e de onde eles vêm. Quais são as atividades de entrada do processo e suas ligações com as atividades de transformação. Depois, deve-se descrever o âmago do processo, quais são e o que fazem as atividades de transformação. Por fim, deve-se escrever as ligações das atividades de saída do processo, incluindo as preocupações com a cadeia de valor. No mapeamento do processo atual é necessário compreender a composição do processo. Primeiro, deve-se descrever sumariamente o processo em termos de início, meio e fim, depois descrever cada função com a qual o processo interage. Embora esta pareça uma fase desnecessária, é importante que ela não seja pulada, pois somente descrevendo cada função pode-se nivelar o entendimento do que seja cada uma das funções, o que elas fazem, e sua abrangência. A descrição das funções é necessária pelo motivo das organizações ainda apresentarem estrutura organizacional voltada para funções, com os processos invariavelmente envolvendo várias funções ao longo de seu ciclo. Para o mapeamento de processos de trabalho, pode-se aplicar os seguintes instrumentos e ferramentas:

Perguntas Mágicas;

Macroprocesso ou Macrofluxograma; e

Fluxograma.

Anotações:

Perguntas Mágicas As perguntas mágicas são baseadas no “Método 5W1H”. Um método aperfeiçoado pelo escritor inglês Rudyard Kipling (1865-1936), que com grande perspicácia selecionou as perguntas básicas que possibilitam perseguir e localizar a verdade de uma forma simples, através dos seguintes versos:

VERSÃO ORIGINAL TRADUÇÃO

“I keep six honest serving men, They taught me all I know.

“Eu mantenho seis honestos princípios que vem servindo aos homens”,

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Their names are: - What and Why and When And How and Where and Who.”

eles ensinam-me todo o saber. Seus nomes são: o que e por que e quando e como e onde e quem.”

Esse “check list” é conhecido como Método 5W1H, que vem do inglês:

5W: What - o que; Who - quem; Where - onde; When - quando; Why - por que; e

1H: How - como. As perguntas mágicas podem constar de um questionário de 06 (seis) perguntinhas básicas, que ajudam, sobremaneira, no entendimento do processo a ser desenhado. As perguntinhas são as seguintes: 1. O que é feito ? 2. Por que é feito ? 3. Quando é feito ? 4. Como é feito ? 5. Onde é feito ? 6. Quem faz ?

Anotações:

A entrevista é uma fonte altamente valiosa de informações. Portanto, antes de ser utilizada, deve ser feita uma cuidadosa preparação. A escolha da(s) pessoa(s) com quem se deve conversar sobre o processo, a definição antecipada de horários e locais, a realização da entrevista em um clima de descontração e buscar o atingimento do objetivo estabelecido para a entrevista. Na pergunta “O que é feito ?” deve se buscar informações do tipo: que processo é este ? quais as suas características ? A indagação “Por que é feito ?” identifica a finalidade da existência do processo. Por que este processo é necessário ?

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O questionamento “Quando é feito ?” relaciona-se com a localização do processo no tempo. Quando este processo é realizado ? Em que periodicidade ? A pergunta “Como é feito ?” refere-se ao método ou a maneira utilizada na execução do processo. Como é realizado este processo ? “Onde é feito ?” corresponde a localização do processo no espaço, levantando-se a(s) área(s) em que o processo permeia. Onde o processo é executado ? Em quais áreas ? Finalmente, para a pergunta “Quem faz ?” deve-se identificar quem conduz, executa ou participa do processo. Quem executa este processo ? Quais áreas e pessoas ?

Macroprocesso ou Macrofluxograma É um fluxograma genérico do processo que indica os limites extremos do processo. Está dividido em 3 (três) partes: início, trajeto e fim.

Veja este exemplo de macrofluxograma do processo “Assistir Televisão”:

Fluxograma

Para compreender o processo, as perguntas mágicas e o macrofluxograma ajudam, mas é necessário conhecer o processo de forma mais detalhada, ou seja, como funciona na prática do dia-a-dia do trabalho. A fim de oferecer uma visualização da seqüência de atividades do processo existe

o Fluxograma, que é a representação gráfica de todos os passos de um processo. É instrumento indispensável no conhecimento de um processo.

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O fluxograma usa 4(quatro) símbolos facilmente reconhecíveis na representação dos passos de um processo: a Elipse (para início/fim), a Caixa (para as atividades do processo), o Diamante (para a verificação ou decisão) e a Seta (para o fluxo de informações). Indica onde o processo inicia e termina.

Mostra as atividades ou etapas dentro de um processo.

Indica partes onde se tomam decisões. Com duas opções: Sim ou Não.

Mostra o fluxo que faz o processo.

Anotações:

Para entender melhor, veja abaixo a estrutura de um fluxograma:

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ATIVIDADE

Não VERIFICAÇÃO ?

Sim

FIM

Os Fluxogramas podem ser aplicados em qualquer processo: emissão de um pedido de compras, o fluxo de materiais, os passos de uma venda ou de manutenção de um equipamento, confecção de agendas, conservação de rodovias, etc. Dicas para construir um Fluxograma:

O fluxograma deve ser simples e de fácil entendimento;

Utilizar somente os 4(quatro) símbolos básicos;

Um fluxograma deve “escoar” sempre de cima para baixo e da esquerda para a direita;

Deve-se evitar o excesso de cruzamento de linhas; e

Quando o processo é complexo, organizar primeiro uma seqüência simples dos eventos. Em seguida, fazer vários Fluxogramas para mostrar os detalhes das partes complexas do processo.

INÍCIO

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Atividade 5 Após a divisão de equipes de trabalho, escolher 01 (um) processo de trabalho relevante na organização e responder às “6 (seis) perguntas mágicas”, construir o macrofluxograma e o fluxograma do processo escolhido:

PROCESSO ESCOLHIDO:

Perguntas Mágicas:

1. O que é feito ?

2. Por que é feito ?

3. Quando é feito ?

4. Como é feito ?

5. Onde é feito ?

6. Quem faz ?

Macrofluxograma

DESCRIÇÃO DO PROCESSO

Início

Meio

Fim

F L U X O G R A M A

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DICAS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA:

1. O fluxograma deve ser simples e de fácil entendimento;

2. Utilizar somente os 4 (quatro) símbolos básicos:

Indica onde o processo inicia e termina;

Mostra as atividades ou etapas dentro de um processo;

Indica partes onde se tomam decisões. Com duas opções: Sim e Não.

Mostra o fluxo que faz o processo.

3. Um fluxograma deve “escoar” sempre de cima para baixo e da esquerda para a direita;

4. Deve-se evitar o excesso de cruzamento de linhas;

5. Quando o processo é complexo, organizar primeiro uma seqüência simples dos eventos. Em seguida, fazer vários

fluxogramas para mostrar os detalhes das partes complexas do processo.

CONSTRUIR FLUXOGRAMA:

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O desenho dos processos de trabalho requer o detalhamento dos diferentes níveis de configuração do processo. Estes diferentes níveis partem dos macro-processos, processos, subprocessos, atividades e tarefas. O subprocesso é o conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma parte específica do processo. Normalmente se origina da subdivisão de processos muitos grandes. A Atividade é a unidade de trabalho executada por único responsável, que tem condições determinadas de início e fim. A tarefa é a menor parte realizável de uma atividade. Tratam-se dos passos que compõem os procedimentos inerentes a cada atividade

O Mapa de Processo é um fluxograma interfuncional que apresenta os agentes envolvidos e a cada linha correspondente a estes agentes segue-se o fluxo do processo.

Anotações:

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Texto para Leitura: Metodologia de gestão de processos: por onde começar? Autor: Ricardo Ferraz do Amaral Revisar e melhorar processos requer olho clínico e espírito crítico aguçados. As atividades de uma empresa são na realidade um emaranhado de processos e subprocessos interagindo entre si, na maior parte das vezes de forma desordenada, ou quando muito, de forma "departamentalizada" ou seja, dentro dos compartimentos estanques chamados de "departamentos". Essa interação se dá invariavelmente sem um vínculo com as estratégias do negócio, mas unicamente com os objetivos de seus departamentos (Financeiro, Comercial, RH, Logística, etc). O ponto crucial da questão é, portanto, determinar quais os processos de maior impacto nos negócios da empresa. Quais os processos "críticos" da organização, aqueles que afetam diretamente ou com maior intensidade a lucratividade ou o futuro dos negócios. Antes de identificá-los é preciso, porém, saber claramente quais são os objetivos estratégicos do negócio ou da empresa. Eles são o ponto de partida de todo o trabalho. Isso não significa que o trabalho de revisão de processos só possa ser feito se a empresa tiver um plano estratégico formal. O que se pede é uma clara noção dos objetivos de médio e longo prazo dos negócios. Tomemos por exemplo uma empresa de porte médio, fabricante de móveis para exteriores. Esta empresa teria os seguintes objetivos estratégicos para os próximos cinco anos : 1. Fabricar móveis de alumínio para piscina, varanda e jardim 2. Importar e distribuir móveis para exterior em todo o Brasil 3. Atuar nos segmentos de decoração de exteriores e hotelaria além dos atuais. 4. Aumentar em 70% o faturamento ao final do 3º ano 5. Dobrar o atual faturamento ao final do 5º ano 6. Aumentar a lucratividade à razão de R$ 200 mil ao ano. A partir dos objetivos estratégicos deve-se sempre definir primeiramente o chamado "processo macro" da empresa ou do negócio. Este é definido pela principal seqüência de atividades desde a entrada do pedido do cliente até a entrega do produto ou serviço a ele. O processo macro é aquele que integra as atividades de todos os departamentos da empresa em relação à satisfação das necessidades do cliente. Provavelmente cada etapa do processo macro representa um ou mais subprocessos de um departamento. Deve-se analisar cada uma dessas etapas ou subprocessos em relação à sua importância ou impacto nos objetivos do negócio, listando aqueles que são críticos por ordem de importância. Esses serão os subprocessos a analisar e melhorar. Voltando ao exemplo anterior, uma análise dos subprocessos poderia considerar

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como críticos, e portanto sujeitos à uma análise: 1º Importação; 2º Transporte; 3º Marketing. Próximos passos : A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cúpula da empresa, sendo seu comprometimento e envolvimento fundamentais para o resultado esperado. A operacionalização dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional (com representantes de diferentes departamentos), nomeada pela direção da empresa e treinada na metodologia de gerenciamento de processos. Os componentes da equipe devem reunir características de espírito crítico, capacidade de decisão, visão de negócio e profundo conhecimento das atividades de seus departamentos. Essa equipe deverá conduzir todas as etapas do trabalho, inclusive sua implementação e monitoramento, tornando-se a grande responsável pelo sucesso deste projeto. Sendo o "processo macro" o mais importante deles, a equipe deve se concentrar nas interfaces do mesmo, ou seja, na "passagem do bastão" entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade do processo quanto à satisfação do cliente. Em última analise a revisão do processo macro requer das pessoas uma visão de negócio, onde os esforços são compartilhados e o resultado é medido em função dos objetivos estratégicos. A chave aqui é o compromisso com o processo e não somente com os resultados do departamento. Durante a análise dos subprocessos críticos, é preciso que todos os componentes da equipe tenham participação ativa, mesmo quando se tratar de um processo essencialmente funcional (dentro de um único departamento). O objetivo aqui é garantir soluções criativas provenientes de uma visão externa ao departamento em questão. Como fazer? Um dos caminhos para se proceder à análise do processo macro e seus subprocessos críticos é a representação destes em fluxogramas. A vantagem desta ferramenta é permitir a compreensão clara do processo a todos os envolvidos. A análise do processo requer que se questione constantemente por que? Porque as atividades são feitas desta forma, se agregam valor ao negócio ou se estão na seqüência correta. A partir desta análise serão tomadas decisões quanto a manter, modificar (geralmente simplificar) ou até mesmo eliminar alguma atividade. Como resultado teremos o fluxograma do processo ideal. A diferença entre os processos atual e ideal deverá gerar ações específicas bem como determinar os recursos humanos e materiais necessários para que a situação ideal seja atingida. Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessários para

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se chegar ao processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao detalhamento das responsabilidades de cada cargo, relativas aos processos. Gerenciamento : Implementando e garantindo os resultados Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as ações necessárias para sua realização, a etapa final do trabalho consiste da implementação deste processo e seu constante monitoramento. O monitoramento busca medir o sucesso da implementação do processo ideal bem como identificar eventuais mudanças no mesmo, em função de novos objetivos de negócio. Este trabalho só é viável, porém, com a adoção de medidas de performance que reflitam os benefícios conquistados pela análise e gerenciamento dos processos. Quaisquer que sejam os parâmetros adotados - lucratividade, tempo, redução de custos ou qualquer outro - é importante que eles sejam quantificáveis. A adoção de medidas puramente qualitativas torna o monitoramento sujeito a interpretações subjetivas e não revela o resultado real da melhoria do processo. O verdadeiro objetivo : Uma filosofia de trabalho A análise e gerenciamento dos processos traz sem dúvida resultados significativos na eliminação ou redução dos chamados "custos invisíveis", mas, muito mais do que isso, contribui para uma mudança de filosofia de trabalho. Uma organização orientada a processos é antes de mais nada uma organização consciente das necessidades de seus clientes e de seus objetivos de negócio.

Anotações:

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UNIDADE 3

REDESENHO DE PROCESSOS DE TRABALHO

Nesta unidade serão examinada a relação entre a sustentabilidade

organizacional e os processos de trabalho. Serão estudados e

aplicados, em trabalhos individual e em equipes, os conceitos de

análise de processos, melhoria de processos e redesenho de

processos de trabalho.

(...) Nada do que foi será, de novo,do jeito que já foi um dia,

tudo passa, tudo sempre passará....” Lulu Santos

“Assim como as flores que pendem e murcham com a noite para voltar com o sol nascente e abrir suas pétalas sob seu novo calor e luz. Assim também meu espírito murcho levantou-se outra vez e uma quentura de vigor surgiu em minhas veias como se eu nascesse de novo... Meu guia! Meu senhor ! Meu mestre ! Conduza agora, então: uma só vontade servirá a nós dois nesse desafio” (Dante, A Divina Comédia II,4-35).

A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL E OS PROCESSOS

O processo é uma das fontes de competitividade da empresa; é importante uma validação contínua para que este mesmo processo não se torne um centro consumidor de dinheiro e de outros recursos de uma empresa, pois ele tem a capacidade de alavancar como também de fazer sucumbir a organização.

Anotações:

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Este processo que dá sustentabilidade organizacional acontece dinamicamente. Por isso é necessário aprender a desapegar-se de uma visão única e linear de como se executar as tarefas e a conviver numa dimensão mais complexa e mais próxima da realidade. Isto requer um comportamento mais criativo, visando a melhoria contínua na busca de acertar, admitindo que há uma porcentagem de erro e que a próxima vez pode ser sempre melhor.

É imprescindível que as pessoas aprendam a executar as tarefas e a pensar a respeito dos processos. Saibam a importância das suas tarefas e a conexão com as tarefas dos seus colegas, percebendo a sua contribuição para o resultado desejado da empresa.

Atividade 6 Leia, em equipes, o texto a seguir, e faça uma discussão a partir das perguntas listadas: Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre ela um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato de água fria era acionado em cima dos que estavam no chão. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros o pegavam e enchiam de pancada. Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação das bananas. Então os cientistas substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada. Um segundo macaco veterano foi substituído e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo na surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e afinal, o último dos veteranos, foi substituído. Os cientistas então ficaram com um grupo de cinco macacos que mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse possível perguntar a algum deles porque eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria: - "Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".

Fonte: http://www.pro-fit-rh.com.br/ar2_5macacos.html

Perguntas-reflexão:

1. Quais aprendizagens podemos extrair desta estória ?

2. Quais conexões podemos fazer desta estória com a nossa realidade ?

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ANÁLISE DE PROCESSOS DE TRABALHO As duas principais formas de se analisar uma organização, são: o ponto de vista funcional e o ponto de vista dos processos. O enfoque funcional baseia-se no organograma como modelo primordial do negócio. Todos os recursos pertencem a departamentos individuais. A especialização constitui a principal razão de formação dos departamentos ou setores, os quais, por sua vez, estão interrelacionados através de uma hierarquia de estruturas de subordinação. Neste contexto, os programas de melhorias de desempenho enfocam o aumento da eficiência de funções e unidades específicas da organização. Em contraste, a abordagem dos processos enfoca o próprio trabalho a fim de gerenciá-lo e não a estrutura organizacional. Esta visão identifica, em um nível mais alto, os principais elementos do trabalho que os funcionários precisam executar para que a empresa funcione. Estes elementos, constituem os PROCESSOS. Porém, não é assim que as pessoas normalmente pensam e se comportam nas organizações. Isto porque as pessoas constróem suas carreiras através dos papéis funcionais de seus departamentos e setores. Contudo, o trabalho em si flui entre os departamentos e, somente quando se vê o trabalho em sua totalidade, é que se pode identificar pontos e situações objeto de melhorias localizadas e/ou globais. Isto deve-se ao fato de que praticamente nenhum departamento tem responsabilidade integral por qualquer processo de trabalho da empresa, assim como praticamente nenhum processo se desenrola totalmente em um único departamento. Em realidade, a análise dos processos de trabalho constitui um aspecto fundamental para qualquer esforço de melhoramento de desempenho. Tal constatação, deve-se a algumas razões básicas:

Anotações:

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Quando as empresas realizam esforços de melhoria de desempenho como, por exemplo, redução do tempo de atendimento, aumento da capacidade de resposta, melhoria da qualidade, redução de custos ou de capital de giro, desejam atingir os objetivos sem sacrificar os resultados vinculados, ou seja, não seria lógico reduzir custos que impliquem em proporcional perda de receita ou ingresso de recursos. Para que estes esforços de melhoria sejam sustentáveis, há necessidade de uma identificação clara dos processos e suas dependências. Portanto, a análise de processos constitui um fim em si mesma.

Por outro lado a análise dos processos de trabalho constitui uma etapa básica necessária, para a implementação de outras técnicas posteriores, entre as quais encontram-se:

Transformação dos sistemas de apropriação de custos tradicionais, para Custeio por Atividade;

Implantação de Sistemas de Indicadores de Desempenho do trabalho realizado;

Implantação de uma metodologia de Apoio às Decisões Gerenciais.

Ainda, a análise de processos é fundamental para o estabelecimento de controles e metas para todas as atividades da empresa, que alimentarão os sistemas de medição de desempenho.

A análise dos processos da empresa constitui uma etapa básica dentro dos procedimentos de melhorias contínuas de desempenho organizacional. De uma

forma geral, a Análise de Processos, envolve aspectos como identificação de clientes, fornecedores, produtos, tempos transcorridos, custos e outros. Apresentamos a seguir uma sistemática de desenvolvimento da análise de processos.

1. Análise Preliminar Preliminarmente à análise do processo propriamente dito, faz-se necessário a identificação de alguns aspectos que caracterizam o mesmo, entre os quais o seu resultado, os seus clientes e fornecedores, as atividades componentes e os recursos utilizados.

Anotações:

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1.1. Identificação do Resultado do Processo A partir da identificação do processo objeto de análise, o passo inicial consiste na definição do resultado do mesmo. O resultado é o produto ou serviço originário do processo, que, dependendo da empresa, poderá ser representado pelo produto final, transações, informações, relatórios, documentos, valores monetários liberados ou outros, gerados ao longo das diferentes atividades do caminho. Alguns processos, podem apresentar produtos múltiplos ou subprodutos, concomitantemente com o principal.

1.2. Identificação dos Clientes do Processo Uma questão fundamental da análise de processos, é a clara e objetiva identificação dos clientes de cada processo, sejam eles internos ou externos. Tal identificação é básica, pois fornece as condições necessárias para a determinação de quais, dentre as atividades executadas, constituem exigências ou necessidades dos clientes (representando agregação de valor ao produto) e, quais são executadas por motivos diversos, envolvendo hábito, interesses pessoais e falta de compreensão entre outras questões (portanto não agregando valor ao produto ou serviço). Este ponto constitui, como já dito, um aspecto essencial da abordagem feita. Assim, é comum que a existência do resultado de um processo se deva ao fato de que “sempre fizemos desta forma", principalmente em áreas administrativas e de apoio. Desta maneira, é muito provável que alguns resultados ou produtos do processo possam ser eliminados, pois trazem pouco ou nenhum valor para seu recebedor, isto é, o cliente. Exemplos típicos são os relatórios redundantes, informações que nunca são lidas nem utilizadas para a tomada de decisões, ou materiais guardados para a eventualidade de serem necessários". Neste sentido, a interpretação da “Agregação de Valor" envolve a compreensão clara dos aspectos qualitativos e fatores críticos que o produto ou serviço apresenta, para a satisfação das necessidades e exigências do cliente, que efetivamente utilizará este produto ou serviço em seu respectivo processo. Em outras palavras:

Anotações:

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Os requisitos básicos que o cliente necessita no produto, é que determinam como as diferentes atividades ou tarefas agregam valor para o mesmo, na medida em que são responsáveis por parte ou pelo todo daqueles requisitos do produto.

1.3. Identificação dos Fornecedores do Processo De forma semelhante ao que ocorre com os clientes, os fornecedores do processo também necessitam ser claramente identificados, assim como suas saídas, que constituem as entradas do processo. Geralmente, os fornecedores constituem-se do cliente externo ou de outros processos ou departamentos da organização, que suprem a entrada necessária. A avaliação da entrada adequada constitui um ponto importante, pois a falta de qualidade da mesma, ou sua inadequação, poderão trazer reflexos sobre o processo ou sua saída, muitas vezes sem possibilidade de correção internamente ao próprio processo.

1.4. Identificação das Atividades Componentes do Processo Neste passo, são identificadas as atividades que compõem o processo e que produzem os resultados. Consiste basicamente em documentar - geralmente através de fluxogramas - as atividades em um nível de descrição adequado, que permita a análise das mesmas. Assim, as atividades não deverão ser descritas de forma demasiadamente ampla, que não permite sua análise e deixe de revelar oportunidades para melhoramentos, nem tampouco com excesso de detalhamento que impeça a análise global. Também deve ser observado que os fluxogramas constituem uma ferramenta fundamental, pois permitem a visualização de atividades simultâneas ou paralelas, atividades sequenciais, atividades dependentes de outras, atividades defasadas no tempo e assim por diante. É conveniente que este procedimento de levantamento das atividades, envolva as pessoas que participam efetivamente das tarefas, no sentido de que não sejam omitidas ou esquecidas etapas do processo. Tal sistemática geralmente é conduzida através de entrevistas coletivas ou individuais, incluindo questionamentos como:

Anotações:

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Que atividade é feita ?

Como a atividade é feita ?

Quem é o destinatário da atividade ?

Quanto tempo a atividade dura ?

Qual a qualificação exigida pela atividade ?

De que depende esta atividade ? Algumas sugestões adicionais podem ser analisadas, no sentido de permitir uma identificação clara das atividades envolvidas no processo, a saber:

Verificar se a identificação está completa e todas as atividades foram incluídas;

Para levantamento das informações, use entrevistas preferencialmente individuais ou em grupo visando garantir a total abrangência do processo;

Verificar a multiplicidade de caminhos no fluxo de trabalho - em muitos processos o fluxo de trabalho não segue um único caminho.

1.5. Identificação dos Recursos do Processo Também constitui um aspecto importante a identificação dos recursos utilizados em um processo, basicamente constituídos pelos insumos (“inputs”) como dados, informações, procedimentos adotados e equipamentos (ferramentas de trabalho) utilizados e, os recursos, de ordem financeira ou administrativa. A identificação destes itens pode ser feita através de entrevistas com os funcionários, observações do trabalho executado ou coletânea de dados e registros históricos sobre as atividades.

1.6. Visão Geral do Processo A partir da identificação dos itens que caracterizam um processo, o resultado (saída), os clientes, os fornecedores (e suas entradas), as atividades e os recursos, um aspecto também importante é o relativo às entradas e saídas críticas para o processo em análise, geralmente serviços ou informações, bem como a integração do processo com os demais processos da organização, visando formar uma visão geral abrangente que permita priorizar e coordenar os esforços de melhoria e aperfeiçoamento.

Anotações:

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2. Análise Aprofundada

2.1. Mapa do Processo São representações gráficas da realidade dos processos de trabalho em que os símbolos utilizados são os retângulos que representam as atividades e, as linhas com setas que interligam os mesmos representam os fluxos de informação e/ou relacionamento entre as atividades. O objetivo do mapeamento do processo em redesenho é determinar e registrar como um “input” específico, por exemplo, um pedido, um formulário, uma requisição, é processado, isto é, como ele é convertido num “output” final. Para fazer isto, o fluxo de um produto físico (se existir) e o fluxo das informações são traçados do início até o final. Se não houver um produto físico, documenta-se, passo a passo, as atividades envolvidas na prestação de um serviço. Uma parte de um mapa de processo é mostrado a seguir, trata-se da conversão do “input” de uma empresa aérea “contagem de refeições” em um “output” “refeições embarcadas na aeronave”.

No mapa de processo completo têm-se as seguintes partes: as raias representam o fluxo do processo relativo aos atores ou agentes envolvidos no processo. As atividades são os retângulos. As setas representam os produtos ou os resultados das atividades.

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As atividades são descritas com um verbo de ação no particípio passado e como uma atividade concluída. Ao invés de “Emitir fatura” o correto é “FATURA EMITIDA”. A descrição constante das setas são substantivos. Os losângulos representam as bifurcações ou decisões. Podem ainda ser utilizados pequenos triângulos que representam as inspeções ou pontos de controle.

2.2. Fluxo de Informações Uma outra forma igualmente importante de representação dos processos de trabalho, visando sua correta interpretação e posterior análise, é constituída pelos diagramas de fluxo de informações. Via de regra, em grandes organizações empresariais o valor real de uma atividade de controle, administrativa ou decisória, está na dependência do adequado fluxo e conteúdo das informações que circulam, estando, por esta razão, grande parte do corpo funcional envolvido nas atividades que contribuem para as informações. Assim, o adequado tratamento das informações, constitui ponto essencial para que os processos de trabalho possuam entradas (“inputs”) com qualidade e gerem saídas (“outputs”) também com qualidade, razão pela qual o fluxo de informações é um importante ponto do aperfeiçoamento de processos. A análise do fluxo de informações deve:

Indicar as fases do processo onde a validade e confiabilidade da informação é fundamental;

Considerar as três (3) dimensões do processamento das informações: que informacão processada, quais atividades estão envolvidas no processamento e, que elementos controlam outros elementos de informações;

Buscar a simplicidade e a facilidade de compreensão do processamento das informações, visando um maior engajamento das pessoas envolvidas.

Anotações:

2.3. Tempo de Processamento e de Ciclo

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Uma questão importante vinculada à eficiência dos processos e à adaptabilidade dos mesmos, é aquela que diz respeito aos tempos de processamento e de ciclo. Segundo um dito popular, "tempo é dinheiro”. Esta afirmação, parece tão mais verdadeira, na medida em que se considera que, em grandes organizações e empresas, salários e encargos sociais são despendidos, contratos são mantidos, insumos como energia elétrica, água e telefonia são pagos, enquanto empresas permanecem literalmente no aguardo de decisões dependentes de seus processos internos, com repercussões muitas vezes ínfimas se comparadas às despesas mencionadas anteriormente. Para uma adequada compreensão do significado da variável tempo para o processo, é necessária a distinção entre o tempo de processamento e de ciclo.

Tempo de ciclo é a extensão do tempo necessário para completar todo o processo. Ele inclui não somente o tempo gasto na execução do trabalho em si, como também o tempo despendido movimentando documentos, esperando, armazenando, revisando e retrabalhando.

Já o tempo de processamento, envolve apenas o tempo efetivamente gasto na execução do trabalho. Na maioria dos casos, o tempo de processamento constitui apenas uma pequena parcela do tempo de ciclo, evidenciando que apenas uma pequena parcela do tempo é gasta na execução efetiva do trabalho. Assim, a redução do tempo total de ciclo e, conseqüentemente, do tempo gasto em atividades que não são trabalho efetivo, representa uma questão-chave na busca de eficiência dos processos. É um fato reconhecido que as atividades administrativas apresentam um tempo de processamento de cerca de cinco por cento (5%) do tempo total de ciclo, ou seja, 5% do tempo é gasto na análise de documentos e ação efetiva, enquanto 95% do tempo total é despendido da documentação e na espera pela tomada de conhecimento. A avaliação da variável tempo, implica em sua medição e acompanhamento, para o que podem ser adota dos procedimentos como:

Medições nos pontos extremos - realização da medição no início e no fim do processo, principalmente em atividades repetitivas;

Experiências controladas - acompanhamento do desenvolvimento de um processo, controlando os tempos decorridos;

Pesquisa de dados históricos - verificação de dados históricos médios sobre o tempo decorrido no processo e em suas etapas.

A construção de um quadro comparativo de tempo de processamento Vs. tempo total de ciclo, constitui uma ferramenta importante de análise.

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2.4. Custos O custo constitue outro aspecto importante na análise e melhoria de processos. Principalmente quando analisado de forma associada ao tempo de ciclo, fornece dados substantivos sobre os problemas, desperdícios e ineficiências do processo. Em grandes organizações, geralmente os custos são apropriados por rubricas, como pessoal, material, serviços e outros, nos diferentes setores e órgãos da empresa, pelo departamento contábil da instituição, através dos métodos da contabilidade tradicional. Desta forma, provavelmente será necessário recorrer a este setor, para obtenção das informações necessárias na forma adequada, de maneira que possam ser utilizadas na análise de processos. Considerando a complexidade das empresas de grande porte, a maneira mais adequada para realizar a avaliação dos custos dos processos de trabalho internos

é a utilização do Custeio Baseado em Atividades (Activity Based Costing -

ABC), metodologia através da qual se torna possível avaliar as diferentes causas ou atividades que contribuem (e em que proporção) para os resultados finais (neste caso os dos processos) e seus custos, permitindo um efetivo gerenciamento dos últimos. No entanto, a aplicação de tal metodologia implica em um reestruturação dos processos contábeis tradicionais, o que poderá constituir uma tarefa demorada e de difícil consecução. Assim sendo, apresenta-se algumas sugestões para avaliação simplificada de custos, passível de ser realizada dentro dos conceitos da contabilidade convencional. Inicialmente, é necessário um levantamento dos custos totais diretos dos setores ou departamentos envolvidos no processo em análise. A seguir, há a necessidade de um levantamento dos diversos processos em que cada departamento participa, envolvendo o número de processos de um mesmo tipo que passam pelo departamento em certo período de tempo e, o tempo gasto pelo mesmo departamento em um processo de determinado tipo. A partir deste ponto, é possível determinar, de forma simplificada, o custo unitário direto de cada tipo de processo na passagem por um departamento. No caso da existência de uma matriz de custos indiretos dos demais órgãos da empresa sobre o departamento específico, estes poderiam ser adicionados aos custos diretos anteriormente citados. Por outro lado, já tendo sido realizada a análise de tempo e de ciclo do processo, ao longo dos diversos departamentos envolvidos no mesmo, é possível avaliar-se os custos relativos e acumulados de cada uma das atividades envolvidas, além do custo total do processo vinculado ao seu tempo de execução. A análise da situação apresentada, permitirá identificar como a redução do número de atividades executadas e do tempo de ciclo individual e total, poderão contribuir para a redução de custos. O Custeio Baseado em Atividades (ABC) ou “Activity-Based Costing” é uma metodologia de cálculo do custo e identificação do volume de trabalho realizado na

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organização, bem como, definição do relacionamento do trabalho e os “outputs” do negócio.

MELHORIA DE PROCESSOS DE TRABALHO “Dois exploradores estavam percorrendo um longo caminho a pé pelos desertos de gelo. Repentinamente, um urso polar levantou-se atrás de uma geleira. - O que faremos agora? Perguntou um dos homens. O outro homem ajoelhou-se, removeu seus sapatos de neve e tirou um par de tênis de sua mochila. - É inútil colocá-los agora, disse o primeiro homem. – Estes ursos podem correr

mais do qualquer homem. - Eu sei, disse o outro, - mas, eu só preciso correr mais rápido que você”

(DEVELIN, 1995: 52). Uma abordagem simples para a melhoria de processos é:

Primeiro, desenhar a cadeia de processos, no qual se tem gerenciamento;

Segundo, identificar os pontos fortes na cadeia de processos, ou seja, os processos geradores de diferenciais ou vantagens competitivas;

Identificar os pontos fracos, ou processos que não agregam diferenciais ou vantagens competitivas para a organização;

Escolher o processo, na cadeia, que será o foco estratégico para a melhoria da competitividade. Critérios que podem ser utilizados: melhoria da qualidade, aumento da rapidez ou diminuição de custos;

Escolhido o foco estratégico, defina um objetivo e elabore um plano de ações.

Anotações:

A melhoria de processos pode ser executada por uma equipe multifuncional com pessoas de várias áreas, fornecedores e clientes internos e até externos.

Implementando melhorias nos processos

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A partir dos passos anteriormente citados, estarão identificados, provavelmente, os aspectos-chave do processo em análise, bem como as atividades a serem melhoradas e aquelas a serem minimizadas ou eliminadas. Neste ponto, deverão ser iniciados os esforços efetivos de melhoria através das mudanças básicas necessárias no processo. Para condução destas mudanças, recomenda-se a utilização de alguns princípios básicos, que deverão nortear os procedimentos a serem conduzidos. Assim:

Eliminação da Burocracia - remoção de tarefas administrativas, aprovações e circulação excessiva de documentação;

Eliminação da Duplicidade - remoção de atividades idênticas executadas em diferentes partes do processo (geralmente controles );

Avaliação do Valor Agregado - utilização da avaliação do valor agregado para priorização de atividades e direcionamento das mudanças no processo;

Simplificação - redução da complexidade do processo;

Redução do Tempo Total de Ciclo - busca da compressão do tempo de ciclo, através da minimização ou eliminação de armazenagem, espera, transporte e outras atividades incluídas no processo;

Tornar o Processo à Prova de Erros - busca de formas de evitar a execução errônea de atividades ou tarefas;

Linguagem Simples - redução da complexidade da escrita, da fala, da documentação utilizada e de outros ferramentais;

Padronização - identificação da melhor forma de execução das atividades e, posterior treinamento e educação para garantir a continuidade de execução da forma definida;

Parceria com Fornecedores - busca de melhoria das entradas (“inputs”) do processo, visando garantir a obtenção da qualidade adequada das saídas (“outputs”) do mesmo; e

Automação e/ou Mecanização - utilização de ferramentais e equipamentos para execução de tarefas rotineiras e repetitivas, visando a liberação das pessoas para novos desenvolvimentos e melhorias.

O aperfeiçoamento a ser buscado no processo, deverá ser centrado na obtenção de sua eficácia e eficiência, o que poderá ser atingido através das seguintes etapas sucessivas: 1- Agilização - tomar o processo mais ágil e rápido, mantendo o atendimento das

exigências do cliente, que constitue o aspecto mais importante; 2- Prevenção - alterar o processo para assegurar que as falhas não atinjam o

cliente; 3- Correção e Melhorias - corrigir o processo no caso do sistema de prevenção

não ter dado resultados, ou seja, estancar os erros; 4- Excelência - corrigidos os erros, o processo é considerado satisfatório,

lembrando, porém, que as exigências do cliente são dinâmicas, pela própria

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evolução do mercado. Buscar, portanto, melhorias contínuas no processo para garantir os resultados buscados.

Anotações:

REDESENHO DE PROCESSOS DE TRABALHO

Aspectos Preliminares do Redesenho 1. Mudança de Paradigmas:

De: Para:

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Foco na Organização Interna; Foco no Cliente interno e externo;

Foco somente no Problema; Foco na Estratégia e no Mercado;

Desempenho somente da Pessoa; Desempenho da Pessoa e do Processo;

Manter a eficiência atual e a maneira de trabalhar;

Desenvolver, permanentemente, a eficiência, eficácia e efetividade, aprendendo a trabalhar de forma diferente;

Acreditar na manutenção dos resultados;

Questionar tudo o que nós fazemos (porque e para que?)

Necessidade de Controles e Papéis. Necessidade de Medir e Monitorar Resultados, Racionalizar e Modernizar Processos.

2. Questão Empresarial:

2.1. Considerar as estratégias atuais e futuras definidas no planejamento e direcionamento estratégico da organização;

2.2. Atendimento de objetivos estratégicos, por exemplo:

desenvolvimento e ampliação de vantagens competitivas (aumentar participação no mercado);

melhoria da qualidade de produtos e serviços;

ciclo de tempo e prazo;

melhoria da satisfação dos clientes e fornecedores internos e externos; e

melhoria de resultados financeiros. 2.3. Atendimento de objetivos organizacionais:

redução de custos; e

aumento de produtividade. 3. Revisão do Desenho de Processos da organização:

3.1. Seleção de Processos Chaves:

grau de impacto na implementação estratégica da empresa;

grau de impacto na satisfação do cliente; e

grau de impacto nos resultados financeiros. 4. Definição da Equipe de Redesenho:

4.1. Patrocinador do Processo; 4.2. Líder do Processo; 4.3. Colaboradores; e 4.4. Facilitador externo.

5. Implantação da Metodologia; 6. Elaboração de Proposta de Trabalho;

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7. Definição de Cronograma de Trabalho com previsão de início do projeto de redesenho.

Revisão de Processos de Trabalho

A dinâmica e a competitividade atual dos negócios exige uma busca constante da otimização e melhoria dos processos de trabalho nas empresas. A revisão de processos de trabalho constitui-se projeto onde se destacam as seguintes etapas: diagnóstico dos processos atuais, proposição e análise dos impactos dos processos propostos na situação atual.

Texto para Leitura: Eficácia de Processos - ampliando a visão para o futuro Autor: Osvino Pinto de Souza Filho Fonte: http://www.techoje.com.br Quando nos dedicamos a analisar um processo, nossa atenção deve se voltar fundamentalmente para dois aspectos que lhe caracterizam a qualidade: sua eficiência e sua eficácia. Naturalmente, estamos considerando que a primeira e indispensável análise já tenha sido realizada, ou seja, que a real necessidade de existência do projeto já tenha sido comprovada. A análise da eficiência do processo irá nos revelar se o consumo de matéria-prima e a utilização dos insumos estão consistentes, em termos de qualidade, quantidade custo, com os produtos gerados, ou seja, se as entradas estão consistentes com as saídas. Com essa análise estaremos buscando otimizar o processo do ponto de vista interno. A análise da eficácia, por sua vez, revelará se os produtos gerados atendem perfeitamente aos objetivos para os quais estão destinados, isto é, se as saídas estão conforme o esperado. A análise da eficácia visa a otimização do resultado gerado pelo processo do ponto de vista externo. Toda análise deve ser feita, preferencialmente, partindo-se de fora para dentro do processo, ou seja, partindo da visão do cliente. Neste sentido, conhecendo as expectativas do cliente podemos estabelecer, mesmo que como meta, a eficácia e a eficiência desejada para o processo. Neste momento, cabe ressaltar que gerar produtos não tem o mesmo significado que gerar resultados. A geração de resultados é função do grau de satisfação dos Clientes Empresariais com o produto gerado. Exemplificando, um determinado processo, altamente eficiente, pode gerar produtos medíocres do ponto de vista da satisfação do consumidor, e assim, não aceito pelo mercado, não gerar lucro suficiente para satisfazer a outro Cliente Empresarial, os sócios ou acionistas. Um determinado processo, num outro exemplo, pode gerar produtos que satisfaçam plenamente às necessidades dos consumidores, sendo totalmente aceitos pelo

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mercado, mas ainda assim não satisfazer às expectativas dos sócios ou acionistas pela baixa margem de lucro que proporcionam. Nestes dois exemplos, a eficácia dos processos analisados deixa a desejar. Para atingir a satisfação de todos os Clientes Empresariais, simultaneamente, é necessário que os resultados empresariais os alcancem e satisfaçam. Para atingir a satisfação de todos os Clientes Empresariais, simultaneamente, é necessário que os resultados empresariais os alcancem e satisfaçam. Todo produto e processo, necessários para a sua obtenção, deve visar gerar resultados que: 1. proporcionem lucros que possam ser revertido em retorno financeiro ao empresário, que terá seu capital remunerado, e que possa ser reinvestido na empresa, de forma a assegurar sua competitividade, evitando a obsolecência e visando seu desenvolvimento; 2. assegurem a permanente satisfação do consumidor, conquistando sua lealdade em troca da qualidade (total) dos produtos oferecidos; 3. proporcionem aos empregados e colaboradores condições de saúde, segurança (no trabalho, de emprego), crescimento profissional e humano, remunertação capaz de lhe dar um padrão de vida digno; 4. proporcionem à comunidade em que a empresa está inserida, condições para desfrutar dos benefícios resultantes da existência da empresa (empregos, desenvolvimento, saúde, escolas, preservação do meio ambiente etc.) Qualquer resultado que não satisfaça simultaneamente as condições acima gerará conflitos e exigirá da empresa um reposicionamento. Não será concebível uma empresa em que somente seus proprietários estejam satisfeitos com os resultados enquanto seus empregados são desprezados, desmotivados e inseguros. Da mesma forma, a empresa não sobreviverá, ainda que tenha seus acionistas e empregados satisfeitos, mas não atenda às expectativas de seus consumidores ou não tenha uma convivência harmônica com a comunidade e com o meio ambiente. O grande objetivo será, portanto, encontrar e manter dinamicamente o ponto de equilíbrio da distribuição dos resultados de forma a satisfazer todos os Clientes Empresariais. A dinâmica fica por conta das mudanças de necessidades e desejos desses clientes ao longo do tempo. Todo este raciocínio é igualmente válido tanto para a análise de processo ao nível de negócio, os macroprocessos da empresa, quanto para a análise de processos operacionais, os processos departamentais. No caso da análise de processos operacionais internos, o consumidor deve ser substituído pelo cliente interno. A empresa ideal é aquela que consegue manter o equilíbrio desse interesse e aprimorar continuamente a satisfação de seus Clientes Empresariais. Ou seja, a

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empresa eficaz é aquela que gera produtos capazes de proporcionarem resultados que satisfaçam simultaneamente a empresa ideal é aquela que consegue manter o equilíbrio desse interesse e aprimorar continuamente a satisfação de seus Clientes Empresariais. Ou seja, a empresa eficaz é aquela que gera produtos capazes de proporcionarem resultados que satisfaçam simultaneamente às necessidades de todos os seus clientes empresariais. Se considerarmos os atuais padrões de gestão empresarial, essa é uma tarefa difícil, mas é a direção que vem se definindo como predominante para as empresas do próximo século, quando ficará cada vez mais difícil sobreviver em conflito com os interesses desses clientes. Esta filosofia empresarial nascente exigirá dos futuros empresários, executivos e gerentes, uma ampla reformulação de comportamento e de foco. Como já dissemos, a eficácia empresarial está intimamente associada ao atendimento dos objetivos aos quais a empresa se propõe. Esses objetivos devem ser, na prática, os resultados desejados pelos seus clientes. O empresário ou acionista quer obter a remuneração do capital empregado. O consumidor quer ter produtos que satisfaçam suas necessidades. O empregado quer receber uma remuneração que lhe proporcione uma vida digna. A comunidade quer desfrutar de todos os benefícios proporcionados pela existência da empresa.

Texto para Leitura: O impacto do "ABC Costing na Gestão da Qualidade Samuel Cogan - Professor da FEA/UFRJ; autor de do livro Activity Based-Costing (ABC) – A Poderosa Estratégia Empresarial A última palavra em ferramenta gerencial começa com as primeiras três letras do alfabeto - ABC, iniciais de Activity-Based Costing. Trata-se de uma das mais poderosas estratégias empresariais dos últimos anos, através da qual as companhias cortam desperdícios, melhoram serviços, avaliam iniciativas de qualidade, impulsionam para o melhoramento contínuo e calculam, com adequada precisão, os custos dos produtos. ABC é uma técnica que acompanha a visão empresarial moderna de processos de negócios, sendo inclusive a única forma de se custear as atividades (que por sua vez representam consumo de recursos, usualmente por parte de pessoas e materiais). Não são as atividades desempenhadas pelos órgãos funcionais que garantem a satisfação dos clientes. As atividades realizadas por esses setores, se integram em processos que visam atingir os objetivos desejados pelos clientes de cada processo. A Gestão da Qualidade Total (TQM) tradicional desenvolve projetos de melhoria da qualidade que se expande por toda organização. Esses projetos são táticos e seus times são desfeitos tão logo os objetivos dos citados projetos sejam atendidos. Contudo, não se pode esquecer que existem, na organização, alguns processos que são críticos para o sucesso da empresa, e para eles torna-se necessário um

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foco continuado e estratégico - o que é realizado através da Gestão pela Qualidade dos Processos de Negócios. Considerando-se o processo de compras, por exemplo, vê-se que ele pode incluir previsão de vendas, planejamento de material, controle de inventário, recebimento, inspeção, sistema de informação gerencial e contas a pagar. Esse processo se inicia quando se toma a decisão da compra de uma matéria-prima ou um componente e termina quando a fatura do fornecedor é paga. Entre esses limites, uma série de atividades são executadas, envolvendo indivíduos de muitos departamentos funcionais da organização. Assumindo que o citado processo de compras é eficaz, o próximo objetivo é o de melhorar a eficiência do mesmo, o que se dará através da obtenção dos mesmos resultados, porém com menores custos. Assim, quanto será que isso custará caso sejam realizadas mudanças no processo, que podem ser incrementais, utilizando-se as técnicas tradicionais de análise e solução de problemas, ou através de mudanças radicais (reengenharia)? E se houver mais de uma alternativa de mudanças, qual delas será a mais eficiente? Para tanto, torna-se necessário medir o processo atual. Somente depois é que se deve comparar com a previsão de custos das novas alternativas de processos. Mas como isso pode ser feito se quase todas as companhias hoje orçam e apuram seus custos segundo as práticas contábeis tradicionais e elaboram relatórios de despesas que informam os custos gastos pelos departamentos funcionais (compras, controle da produção, controle da qualidade, sistema de informação etc.) mas não por processos. Antes de mais nada, deve-se procurar conhecer os custos dos processos tal como eles se apresentam hoje, se o que se deseja é melhorá-los. Todos os negócios podem ser desdobrados facilmente em uma série de atividades e tarefas realizadas por um ou mais funcionários. Hoje despesas como telefone, suprimentos, salários, viagens são representadas por cada departamento e na verdade fica-se sem saber quanto dessas despesas seriam devidas às diversas atividades realizadas nos citados departamentos. Somente o custeio baseado-em-atividades (ABC) permite que se calcule o custo de cada processo, pois ele consegue captar todas as despesas que ocorrem na empresa, por atividades. Outra técnica, a análise de valor do processo, permite que se elimine as atividades que não agregam valor nem para o cliente nem para o negócio da empresa. E, para as atividades que agregam valor assim remanescentes, pode-se, através da conjugação dessa técnica com a do ABC, questionar as atividades existentes procurando substituí-las por outras com menor custo. Outra importante participação do ABC na qualidade se desenvolve na correta determinação dos custos da qualidade/má qualidade através da obtenção, com maior precisão, dos custos de prevenção, avaliação, falhas internas e externas que

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compõem os custos da qualidade/má qualidade, e que era de difícil mensuração com as práticas tradicionais de custeio.

Atividade 7

Leitura e Reflexão Coletiva da estória a seguir

Um amante da música clássica recebeu um ingresso para ver uma sessão de “A Sinfonia Inacabada”, de Schubert. Já que estava sem poder ir, passou o ingresso para um amigo amante do estudo de otimização de processos. Na manhã seguinte, perguntou ao amigo como tinha sido o espetáculo e recebeu em seguida um e-mail deste, analisando o concerto: 1. Por um período considerável, os músicos que tocavam oboé não tiveram nada o

que fazer. Seu número deve ser reduzido e seu trabalho deve ser distribuído entre o restante da orquestra, evitando assim picos de inatividade;

2. Todos os doze violinos tocavam notas idênticas. Esta parece ser uma duplicação necessária e a equipe de funcionários desta seção deve ser drasticamente cortada. Caso se precisasse de um grande volume de som, poderia ser obtido com um amplificador;

3. Um esforço muito grande foi feito para tocar as primeiras notas. Isso parece ser um refinamento excessivo e recomenda-se que todas as notas devem ser arredondadas para baixo à primeira nota mais próxima. Se isso fosse feito, seria possível usar profissionais inexperientes e mais baratos ao invés de profissionais experientes e caros;

4. Não há nenhum propósito mais útil em repetir com trompas uma passagem que já foi tocada com cordas. Se todos esses trechos fossem eliminados, o concerto poderia ser reduzido de vinte minutos e duas horas;

5. Essa sinfonia tem dois movimentos. Se Schubert não conseguiu seus objetivos musicais no fim do primeiro movimento, poderia ter parado por lá mesmo. o segundo movimento é desnecessário e deve ser cortado. Assim, alguém poderia concluir que Schubert tivesse dado atenção a essa questão, sua sinfonia poderia ter sido terminada antes, com economia de tempo.

Pergunta-reflexão:

Quais os cuidados necessários nos métodos de redesenho e otimização de

processos de trabalho nas organizações ?

Anotações:

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UNIDADE 4

ACOMPANHAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO

Nesta unidade serão discutidas algumas técnicas de avaliação de

processos, a medição de resultados de processos e a análise de

valor agregado de processos. A metodologia de gestão de

processos será revisada, a fim de oferecer propostas de definição

de indicadores de avaliação, Balanced ScoreCard (BSC). Serão

também discutidos, através de uma visão crítica, os princípios e a

abordagem da reengenharia de processos.

Uma noite, um turista estava andando pela rua e viu um bêbado engatinhando, sob um poste de luz. Curioso, o turista aproximou-se do bêbado e perguntou: - o que você está fazendo ? O homem surpreso disse com uma voz arrastada: - Estou procurando as chaves do meu carro. O turista desejoso de ajudar disse: - Onde as perdeu ? - Ali. Explicou o bêbado apontando para o beco escuro, poucos metros à frente. Intrigado com essa lógica o turista perguntou, então: - E por que está procurando aqui ? O bêbado respondeu: - Porque aqui está mais claro.

“O que é medido, é feito” ou “Só podemos gerenciar aquilo que podemos medir ou controlar”.

Atividade 8

Leitura e Reflexão Coletivas

Interessante...

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“Semana passada convidei uns amigos para o almoço em um restaurante próximo ao nosso escritório, e notei que o garçom que nos atendeu levava uma colher no bolso da camisa. Achei esquisito, mas tomei isso como um fato casual. No entanto, quando o encarregado da mesa trouxe a água, copos e talheres, notei que ele também tinha uma colher no bolso da camisa. Olhei em volta, no salão, e percebi que todos os garçons, garçonetes e atendentes também levavam uma colher no bolso da camisa. Quando o garçom voltou para tomar o pedido, perguntei: - Porque a colher? - Bom, - explicou - os donos do restaurante contrataram uma consultoria: a EEE - Experts Em Eficiência, com o objetivo de revisar e melhorar todos os nossos processos. Depois de muitos meses de analises estatísticas, eles concluíram que os clientes deixavam cair no chão a colher com 73% maior freqüência do que os outros talheres. Isso representava uma freqüência de quedas de 3 colheres por hora por mesa. Se o nosso pessoal ficasse preparado para cobrir essa contingência, nos poderíamos reduzir o número de viagens a cozinha e, assim, poupar mais de 1,5 horas por homem por turno. No momento em que estávamos falando, escutou-se um som metálico na mesa atrás da gente. Rapidamente o garçom que nos atendia trocou a colher caída por aquela que ele levava no bolso, e me disse: - Pegarei outra colher quando for a cozinha, assim não farei uma viagem extra

para buscá-la agora. Meus amigos e eu ficamos realmente muito impressionados. O garçom continuou a anotar o nosso pedido. Enquanto meus convidados ordenavam, continuei a observar ao meu redor. Foi, então, quando observei de relance uma cordinha fininha pendurada no ‘ziper’ da calça do garçom. Rapidamente, percorri com o olhar o salão para me certificar que todos os garçons levavam a mesma cordinha pendurada no ‘ziper’ da calça. A minha curiosidade foi muito grande e, antes do garçom se retirar, perguntei: - Desculpe, mas...porque tem essa cordinha justo ai? - Oh, sim! - respondeu, e começou a falar em um tom mais baixo: - Não tem muitas pessoas tão observadoras quanto o senhor. Essa Consultoria de eficiência da qual lhe falei, achou que nós também poderíamos poupar tempo na ida ao banheiro. - Como é isso ? - Veja bem: amarrando esta cordinha na ponta do.... bem, o Sr. já sabe, podemos sacá-lo para fazer xixi sem tocá-lo e dessa forma, eliminando a necessidade de lavarmos as mãos, encurtando o tempo gasto no banheiro em 67% por homem. - Que ótimo, isso tem muito sentido, mas....se a cordinha ajuda a sacar, como é que volta a guardar ? - Bem, eu não sei como fazem os outros, mas eu uso a colher.”

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Anotações:

AVALIAÇÃO DE PROCESSOS Segundo o prof. Durval Muniz de Castro, para gerenciar um processo é necessário dispor de informações sobre ele. A Avaliação de Processos estuda métodos para obter um conjunto de informações acerca do desempenho de negócios que permita decidir sobre as ações necessárias à implementação da estratégia do negócio e sobre a necessidade de atualizar ou rever a estratégia. Isso quer dizer que a avaliação de processos é um instrumento do gerenciamento estratégico dos negócios. O papel da avaliação é ilustrado pela figura a seguir.

Função da avaliação de processos no gerenciamento dos negócios

A avaliação de processos favorece a aplicação da abordagem sistêmica ao gerenciamento de processos, uma questão fundamental é como definir indicadores de desempenho a partir da estrutura do sistema de negócio. Isto é conseguido mediante as técnicas de análise de sistemas de negócios, utilizando os conceitos de sistema, ambiente, estrutura, processo, entradas, saídas, eficácia, eficiência, produtividade, informação e variedade.

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Anotações:

O passo seguinte é definir um conjunto integrado de indicadores que contemple a empresa como sistema técnico e social integrado, que trabalha para um mercado consumidor em um sistema econômico que impõe um padrão cada vez mais exigente de desempenho. A metodologia indicada para isso é o marcador balanceado ("balanced scorecard"), que considera os diversos aspectos da implementação da estratégia competitiva da empresa: valor do cliente, resultado financeiro, processos técnicos e condições humanas. O passo seguinte é estabelecer referências para o desempenho dos processos. As metodologias usadas para conseguir isso incluem padronização e qualificação de processos e cronoanálise. Em seguida, as referências podem ser avaliadas em relação a outros processos semelhantes ou concorrentes, levando à melhoria dos processos através do benchmarking. Sempre que se trabalha com medições de desempenho é preciso saber interpretar as variações dos indicadores, distinguindo as flutuações ocasionais daquelas que indicam rupturas do sistema. Uma decisão fundamental que todos os gerentes precisam tomar é se suas ações devem ser orientadas no sentido de colocar o sistema de negócio sob controle, isto é, impor o cumprimento da ordem, ou melhorar o desempenho do sistema, o que implica em mudar a ordem estabelecida. A ferramenta fundamental para interpretar a variação do desempenho dos sistemas é o controle estatístico de processos, instrumento essencial para entender e aplicar corretamente os ensinamentos de alguns dos mais influentes estudiosos da administração dos negócios de nosso século, como Deming e Juran.

MEDIDAS DE RESULTADOS DE PROCESSOS A falta de medição impede o aperfeiçoamento dos processos, uma vez que sem medição não há controle, sem controle não há avaliação e sem avaliação não há medidas de correção dos desvios e erros. Portanto, a medição é um aspecto fundamental, principalmente no que diz respeito a dar o “feedback” de desempenho aos executores das atividades sobre os resultados alcançados. Em outras palavras, a ausência de medição quanto ao desempenho, conduz as pessoas à alienação em relação ao trabalho, pela falta de informação, estímulo e reconhecimento sobre as atividades executadas.

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Por outro lado, é importante que as medições apresentem ligações concretas com os aspectos importantes do desempenho da empresa. Assim, elas devem refletir, ao menos parcialmente, as políticas, objetivos e metas da empresa e, em menor escala, aqueles objetivos do próprio processo objeto de aperfeiçoamento. Neste sentido, algumas questões básicas devem ser elucidadas, entre elas:

Onde medir - ao invés de utilizar-se a forma convencional de medição ao final do processo completo, que fornece um baixo feedback para as partes ou atividades particulares, os pontos de medição devem ser estabelecidos o mais próximos possíveis de cada atividade, de modo que as pessoas envolvidas nas atividades recebam um retomo direto, imediato e relevante sobre as mesmas;

que medir - as atividades devem ser medidas quando à sua eficiência, eficácia e, posteriormente, quanto à sua adaptabilidade para as progressivas exigências dos clientes; a título de exemplo, medições típicas poderiam ser constituídas por:

Atividades reais versus metas;

Percentual de erros nas atividades;

Número de atividades com atraso;

Percentual de atividades refeitas;

Tempo entre início e fim das atividades; e

Percentual de atividades urgentes.

Quando medir - as atividades devem ser medidas tão logo tenham sido realizadas; o adiantamento ou postergação das medições somente possibilita que mais erros sejam cometidos e desvios ocorram;

Quem deve medir - em princípio o melhor sistema de medição é a auto-inspeção, ou seja, a medição e o controle realizados pelo próprio executor das atividades; no entanto, tal situação muitas vezes não é possível pela previsível condescendência das pessoas com suas respectivas atividades, situação em que é adequado que colegas de atividade realizem a medição e controle dos demais; a medição por pessoas estranhas à atividade, apesar de possível, não é recomendável, a não ser que a pessoa receba treinamento prévio e definição clara dos critérios a serem utilizados; a destinação de tempo específico para a realização das medições e acompanhamentos também constitui um aspecto importante;

Quem deve dar o “feedback” - o “feedback” ou retomo quanto ao resultado do processo ou atividade, deve ser dado pelo cliente do mesmo, que é quem melhor pode avaliar a eficiência e eficácia do produto fornecido;

Quem deve estabelecer os padrões - aqui cabe uma diferenciação necessária; assim, os padrões de eficácia, ou seja, forma e conteúdo do produto (documentos, relatórios, trabalhos, manutenções, informações e outros), devem ser estabelecidos pelo cliente ou recebedor do resultado; tais características requeridas do produto deverão ser objetivas e de fácil compreensão para os funcionários envolvidos, além de estabelecidos conjuntamente entre fornecedor e cliente; no que diz respeito ao padrão de

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eficiência, este deve ser estabelecido internamente ao próprio processo, pelas pessoas nele envolvidas, chefia e subordinados;

Como devem ser resolvidos os problemas - para solução das questões levantadas durante a análise do processo, inicialmente, deverá haver uma compreensão clara de todos os envolvidos sobre os objetivos buscados, o que deverá ser estabelecido através de regras, medições e recompensas; por outro lado, "as medições constituem o ponto chave para o aperfeiçoamento e solução de problemas”, e sua utilização para o gerenciamento representa um aspecto fundamental.

O encaminhamento da solução de problemas, deverá ser uma atividade sistemática. Neste sentido, a utilização de indicadores para avaliação de atividades (Itens de Verificação Sobre as Causas e Itens de Controle sobre os Efeitos ou Resultados), e a avaliação periódica dos mesmos para identificação dos desvios e implementação das correções necessárias, com a participação de todos os envolvidos na atividade, é o melhor procedimento a ser seguido. Os indicadores, deverão enfocar medições de eficácia (exatidão, pontualidade, confiabilidade, qualidade, etc.), medições de eficiência (produtividade, fator de utilização do pessoal e dos equipamentos, redução de custos, etc.) e, após atingido certo nivel de resultados, medições de adaptabilidade (número de pedidos formulados pelos clientes por mês, número de pedidos especiais atendidos por mês, etc.). Outro aspecto a ser considerado, é a necessidade de utilização, não somente de avaliações relativas a períodos específicos, mas também sua evolução ao longo do tempo, no sentido da identificação das tendências apresentadas pelo processo em análise, a partir de ações anteriormente tomadas, que poderão demonstrar a necessidade de novas ações diferenciadas. Por fim, a prioridade na análise dos dados deverá ser dada primeiramente para o cumprimento das exigências dos clientes finais do processo, após para a eficiência na execução do processo e, posteriormente, para o cumprimento das metas dos subprocessos e atividades. As avaliações periódicas ou sistemas de “feedback”, deverão garantir:

Dados significativos;

Dados dentro dos prazos estipulados;

Dados precisos;

Análise corretas; e

Dados e análises em formato compreensível.

Anotações:

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Assim, os sistemas de “feedback” deverão ser voltados para os seus clientes, ou seja, as pessoas envolvidas no processo em análise (funcionários). O sistema de “feedback” também deverá ser o mais direto possível, a fim de que as pessoas percebam imediatamente os erros eventualmente cometidos e possam corrigi-los sozinhos. Ainda, deverão indicar claramente a responsabilidade para tomada de providências imediatas que encaminhem as soluções necessárias. Deve ser sempre lembrado que: “O valor de todo sistema de medição se baseia em como os dados são usados". Dada a importância do envolvimento das pessoas nos processos de trabalho, alguns fatores críticos deverão ser considerados no sistemas de “feedback”, visando a adequada análise das possibilidades de execução das tarefas medidas. Estes fatores, também deverão ser analisados conjuntamente com as medições apresentadas, sendo eles:

Treinamento para realizar a tarefa;

Conhecimento do resultado desejado e do critério de medição deste resultado;

Capacidade para realizar a tarefa;

Incentivo para realizar a tarefa;

Tempo e condições (ferramental) necessários para a execução correta da tarefa; e

Reconhecimento pela realização adequada da tarefa. À medida que as melhorias forem sendo implantadas, será necessário um acompanhamento das pessoas, visando facilitar e agilizar o atingimento dos objetivos, para o que deverá ser reservado disponibilidade de tempo.

ANÁLISE DE VALOR AGREGADO A clara compreensão da avaliação do Valor Agregado, talvez constitua o aspecto mais importante das atividades de melhoria e aperfeiçoamento de processos. Embora bastante conceitual, a ótica que a mesma apresenta é fundamental para que possam ser atingidas melhorias efetivas nos processos. A avaliação do Valor Agregado insere-se dentro da lógica de eliminação de desperdícios e perdas, objetivo maior que norteia, de uma forma geral, os Projetos de Qualidade.

Anotações:

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Neste sentido, busca formas de identificação da participação efetiva das diferentes atividades para o resultado alcançado, ou melhor, o fato da eliminação de uma atividade ou parcela do processo inviabilizar o resultado ou produto. O objetivo da avaliação é determinar as atividades que efetivamente contribuem para satisfazer as expectativas do cliente, seja ele interno ou externo. Sob o enfoque contábil, a avaliação de valor agregado traduz-se na obtenção de um valor final (monetário de venda) do produto superior ao dispêndio (custo) incorrido na sua produção, dispêndio este que se busca minimizar. Nas organizações, via de regra, identificam-se três (3) tipos de atividades, no que diz respeito à sua agregação de valor:

Atividade que AGREGA VALOR REAL (AV) - são aquelas que, quando observadas pelo cliente final, são fundamentais para gerar as saídas e produtos que o cliente espera e deseja; estas atividades deverão ser mantidas e melhoradas;

Atividades que AGREGA VALOR EMPRESARIAL (AVE) - são aquelas atividades que não agregam valor do ponto de vista do cliente final, mas são necessárias para garantir a funcionalidade da empresa e a execução das atividades AV; estas atividades deverão ser otimizadas e reduzidas dentro das possibilidades avaliadas;

Atividades SEM VALOR AGREGADO (AC = Agrega Custo) - são aquelas que não contribuem para o atendimento das exigências do cliente e poderiam ser eliminadas, sem comprometer a integridade da saída ou produto do processo; estas atividades deverão ser minimizadas ou eliminadas. As atividades AC podem ser, basicamente, de dois (2) tipos:

Atividades que existem porque o processo foi planejado de forma inadequada ou não está sendo operacionalizado conforme previsto;

Atividades não exigidas pelo cliente (não afetam o resultado), mas são executadas por aspectos históricos ou vinculadas à costumes e hábitos.

Anotações:

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A avaliação das atividades apresentada acima, será mais facilmente interpretada e visualizada após a elaboração dos diferentes fluxogramas, da análise do tempo de processamento Vs. tempo total de ciclo e da avaliação custo I tempo de ciclo, a partir do que poderão ser mais objetivamente conduzidas melhorias, aperfeiçoamentos e racionalizações.

BALANCED SCORECARD (BSC) “O atual desagrado pelos sistemas de avaliação continuará até que eles sejam revisados para incluírem o ‘como’ e o ‘porquê’ do desempenho” (Harry Levinson) O método BSC foi criado por David Norton e Robert Kaplan a partir de estudo motivado pela crença que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial estavam se tornando obsoletos. O desempenho de um negócio não pode ser medido numa única dimensão, assim o BSC reconhece que os indicadores financeiros isoladamente não são suficientes para avaliar. Por exemplo, o lucro de uma empresa é um aspecto importante do desempenho desta empresa, mas sozinho não indica que ela está bem ou mal. Kaplan e Norton desenvolveram um sistema de medição do desempenho que considera quatro dimensões. Em cada uma dessas dimensões, são usados vários indicadores, relacionados às estratégias da organização. As quatro dimensões do desempenho compreendem:

Resultados financeiros: lucro, crescimento e composição da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos. estratégia de investimentos.

Posição em relação aos clientes: participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputação.

Processos internos do negócio: inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação (produção, distribuição, vendas), serviços pós-venda (assistência técnica, atendimento a solicitações do cliente).

Aprendizagem e crescimento: desenvolvimento de competências da equipe, Infra-estrutura tecnológica, cultura organizacional e clima para ação.

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O marcador balanceado é definido para cada empresa de acordo com sua estratégia e constitui um instrumento para gerenciar a implementação da estratégia. O BSC vem sendo utilizado nas empresas como ferramenta para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, e “feedback” e aprendizado estratégico.

METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO DE PROCESSOS Trata-se de uma metodologia empregada na identificação das deficiências da empresa, bem como na apresentação de soluções e na obtenção de melhorias. Isso acontece através de uma análise profunda dos processos de uma empresa, e a determinação de seus processos críticos. Em seguida, procura-se identificar as principais deficiências desses processos e saná-las, através da implementação de ações de melhoria. Um dos principais objetivos da metodologia da Gestão de Processos é a busca da melhoria contínua, através do constante aumento do valor agregado dos processos. Como se sabe, na atualidade quem dita os preços é o mercado. Desta forma, só resta a possibilidade de redução de custos para que uma empresa consiga garantir sua rentabilidade, ou no mínimo, fazer com que ela não diminua. Neste sentido, a Metodologia da Gestão de Processos é uma importante arma para obtenção de redução de desperdícios e consequentemente de custos. Aliada a conceitos modernos de Qualidade, essa metodologia pode ser bastante útil na busca da satisfação do cliente. Alguns dos princípios da gestão de processos:

Cliente satisfeito é a meta final;

Procurar entender o mercado;

Compromisso total com a liderança no mercado em que se decidiu atuar; e

Promover excelência na execução do processo. A Gestão de Processos considera que todos os processos de uma empresa afetam a qualidade final de seu produto. Portanto, ele analisa profundamente todas as entradas e saídas de todos os processos, assim como sua finalidade e suas deficiências. Tanto os processos, como as atividades são analisados quanto ao valor que agregam ao produto e à empresa. Todas as deficiências se tornam potenciais de melhoria que devem ser buscados.

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A Gestão de Processo está dividida em três fases: definição do processo; análise do processo; e melhoria do processo.

Fase 1: Definição do Processo Nesta fase analisa-se todos os processos de uma empresa. Estuda-se todas as entradas e saídas de cada processo e monta-se, um macroprocesso, que mostra todo o fluxo dos processos da empresa. Verifica-se então, a finalidade de cada entrada e saída. Além disso, questiona-se com o processo cliente quais são as deficiências que cada processo fornecedor apresenta. Os processos internos tem também suas atividades internas analisadas, embora que superficialmente, também para verificar as deficiências internas de cada processo. Através disso, identifica-se o processo crítico. O processo crítico é aquele que traz mais problemas ou prejuízos para empresa. Este processo sofre uma análise bem detalhada de suas atividades, para que possam ser identificados seus maiores problemas. Estes problemas são estudados um a um por uma equipe responsável pela aplicação da Gestão de Processos. Para cada um são feitas sugestões de melhoria, que sofrerão a seguinte classificação:

Ações a implementar a curto prazo;

Ações a implementar a longo prazo;

Ações não passíveis de implementação.

Fase 2: Análise do Processo Nesta fase faz-se a implementação das ações de melhoria sugeridas na etapa anterior. É importante ressaltar que, para que a aplicação dessa ferramenta seja bem sucedida, é muito importante que haja total comprometimento da alta administração. Através dessas sugestões de melhoria, monta-se um plano de ação, que descreve de forma detalhada a forma e os prazos de implantação das ações. Bem como estipula metas de melhoria e prazos para que as mesmas sejam atingidas. A equipe responsável deve, então, conduzir a implantação das ações e verificar a efetivação das mesmas.

Fase 3: Melhoria do Processo

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Nesta fase verifica-se se as metas de melhoria foram atingidas. Para cada ação de melhoria implantada, verifica-se qual foi o índice de efetivação dessa ação. Se foi total, escolhe-se outras ações prioritárias para que sejam implementadas. Se alguma ação implementada não resultou em melhoria, faz-se uma nova análise para que seja melhor estudada a causa raiz do problema e, então, possa-se tomar uma ação que dê mais resultado. Cada vez que novas ações forem tomadas, estipula-se novos prazos para que seja verificada sua efetividade, e sendo bem sucedidas, adota-se outras ações que visem sanar problemas mais urgentes. Desta forma, procura-se buscar sempre uma melhoria contínua.

DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE AVALIAÇÃO O mercado aberto e o ambiente de competição que se apresentam na atualidade têm aumentado a preocupação das empresas em criar um sistema de indicadores que seja capaz de exercer total controle sobre o desempenho das mesmas. Uma das vantagens de se possuir indicadores é que eles auxiliam a empresa na busca pelo aumento de qualidade e produtividade. Ao informar em que patamar uma empresa se situa, ela pode estabelecer metas e planos de reação para obter níveis melhores de desempenho. “A essência do gerenciamento é: não podemos gerenciar aquilo que não podemos medir. Os melhores sistemas de medição são um misto de objetivo e subjetivo, quantitativo e qualitativo, intuitivo e explícito, difícil e fácil, bem-senso e regras de decisão ou mesmo inteligência artificial. O principal objetivo da medição, muitas vezes desprezado, é melhorar” (D. Scott Sink e Thomas C. Tuttle). Segundo a Enciclopédia Brasileira Mérito, indicador é “que ou o que indica; (...) tudo que serve para orientar, indicar, guiar”. Um indicador é qualquer dispositivo, medidor ou mostrador que mede ou fornece indicações visíveis. Os indicadores são instrumentos que medem, registram e indicam sinais quantitativos (objetivo ou numérico) e qualitativos (descritivas ou subjetivas). Indicador de performance ou de desempenho é a relação lógica entre variáveis que demonstra o grau de realização de uma ação empresarial ou organizacional (financeira, administrativa, comercial, tecnológica etc.) em determinado período. Para vários autores os indicadores atuam como instrumentos de planejamento, gerenciamento e mobilização, pois concretizam objetivos, organizam ações e conferem visibilidade dos resultados alcançados. E sugerem que a medição de desempenho de uma empresa é fundamental para a gestão da qualidade, constituindo um sistema de apoio para o planejamento, solução de problemas, tomada de decisões, melhoria, controle e motivação.

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Indicadores de Desempenho, por sua vez, possibilitam verificar se um processo está de acordo com as metas. Isto pode ser feito comparando-se um mesmo indicador em momentos diferentes, ou comparando-o com um referencial externo adotado ou com um objetivo teoricamente estabelecido. Os Indicadores de Produtividade expressam a preocupação da empresa com a eficiência, ou seja, a busca da racionalização no uso dos recursos disponíveis, enquanto que os Indicadores da Qualidade refletem a posição da empresa na busca da eficácia, ou seja, na geração do produto ou serviço de qualidade, para atender às necessidades do cliente. Após a definição do modelo de indicadores de desempenho é necessário realizar uma aplicação experimental a fim de que sejam testados quanto a presença ou ausência de certas características fundamentais. Sem estas características, o indicador não favorece a uma informação útil. De acordo com a Organização das Nações Unidas (ONU) e os seus Princípios Fundamentais da Contabilidade são características de uma informação útil:

relevância;

tempestividade;

materialidade;

valor preditivo e de retorno;

confiabilidade;

fidedignidade na representação;

substância sob a forma;

neutralidade;

prudência;

verificabilidade;

comparabilidade;

inteligibilidade;

constrangimento ou restrições ao prover informação útil;

relação custo-benefício;

tamanho da entidade reportando;

confidencialidade

validade; e

consistência.

São características básicas de um efetivo indicador de performance:

estar em sintonia com o direcionamento estratégico e os objetivos empresariais da organização;

ter impacto relevante nos resultados do processo de trabalho, da área e da empresa e no desempenho do avaliado;

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agregar valor ao cliente interno (pessoas ou áreas internas da empresa) ou externo (usuário ou consumidor final dos produtos e/ou serviços da empresa);

induzir comportamentos e atitudes desejáveis;

estar sob controle da área ou da empresa;

ser facilmente compreensível, sem dar margem a interpretação errônea;

ser atualizado sistematicamente;

compensar os custos de medir;

oferecer um resultado prático para uma análise consistente; e

obedecer parâmetros pré-estabelecidos. Os indicadores de desempenho, que podem ser quantitativos ou qualitativos, estão voltados ao acompanhamento das contribuições das atividades à eficácia empresarial, por intermédio da comparação entre o planejado e o realizado, podendo referir-se à performance da empresa como um todo, das diversas áreas internas e das pessoas. E são expressados da seguinte forma:

número absoluto;

número relativo;

porcentagem;

índice;

indicador qualitativo;

aspecto descritivo (relato por escrito);

realização significante (problema resolvido, pesquisa, programa, projeto ou ação);e

produtividade (unidades produzidas por tempo, funcionário, área etc.).

Os indicadores de desempenho, que podem ser quantitativos ou qualitativos, estão voltados ao acompanhamento das contribuições das atividades à eficácia empresarial, por intermédio da comparação entre o planejado e o realizado, podendo referir-se à performance da empresa como um todo, das diversas áreas internas e das pessoas. Pode-se produzir o som das mãos batendo-se uma na outra, mas qual é o som de uma só das mãos ? Uma área de uma organização existe somente como parte inseparável do todo. Logo o seu desempenho terá explicação parcial ou total, no desempenho das demais áreas dessa organização. Portanto, a gestão de desempenho empresarial ou organizacional deve ser municiada de um conjunto integrado e consistente de indicadores, onde, muitas vezes, um indicador isolado pouco pode significar, pois somente uma análise conjunta de indicadores interdependentes dará a correta interpretação do desempenho da organização. A qualidade do processo é a capacidade que um processo possui para atender as especificações de projeto. Desta forma, para um processo produtivo, estes seriam indicadores de importância relevante: taxa de defeitos; porcentagem de refugo;

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porcentagem de retrabalho; porcentagem de processos em estado de controle; porcentagem de processos com um índice de capacidade (CPk) dentro de uma determinada faixa (por exemplo, entre 1,33 e 1,67); reclamações do cliente ocasionada por uma não-conformidade às especificações de projeto. Os requisitos que os indicadores devem atender, segundo a Associação Brasileira de Qualidade e Produtividade, são os seguintes: a) SELETIVIDADE: O indicadores devem estar relacionados a aspectos, etapas e

resultados essenciais ou críticos do produto, serviço ou processo. b) SIMPLICIDADE: Devem ser de fácil compreensão e aplicação principalmente

para aquelas pessoas diretamente envolvidas com coleta, processamento e avaliação dos dados e informações, utilizando relações percentuais simples, médias, variabilidades e números absolutos.

c) BAIXO CUSTO: Preferencialmente, devem ser gerados a custo baixo. O custo para coleta, processamento e avaliação não deve ser superior ao benefício trazido pela medida.

d) REPRESENTATIVIDADE: O indicador deve ser escolhido ou formulado de forma que possa representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere.

e) ESTABILIDADE: Devem perdurar ao longo do tempo, com base em procedimentos rotinizados, incorporados às atividades da empresa ou departamento.

f) RASTREABILIDADE: Devem ser, adequadamente, documentados os dados e informações utilizados, bem como formulários e memórias de cálculo, inclusive o registro do pessoal envolvido.

g) ACESSILIBIDADE: Os dados para cálculo do indicador devem ser de fácil acesso.

h) ADOTAR UMA ABORDAGEM EXPERIMENTAL: É recomendável desenvolver, inicialmente, os indicadores considerados como necessários e testá-los. Caso não se mostrem realmente importantes, ao longo do tempo devem ser alterados.

Sugerindo uma taxonomia, os diversos tipos de indicadores de desempenho podem ser assim classificados: indicadores de performance (ou de desempenho propriamente dito), de produtividade, de potencial, de qualidade e de resultados. Isso não invalida que sejam criados outros indicadores, levando-se em conta a especificidade do ambiente externo e interno, da organização, do programa de avaliação de desempenho, e da área, do trabalho e do cargo no qual será aplicada.

1. Indicadores de Performance (ou de Desempenho)

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O desempenho do projeto está diretamente ligado ao desempenho das pessoas que compõem a equipe de trabalho, haja vista que a performance alcançada pela área ou equipe depende da conduta, das atitudes e da atuação dessas pessoas. Em uma área ou equipe o desempenho pode ser encarado sob dois aspectos: a avaliação da área em si, enquanto unidade organizacional; e a avaliação da equipe e das pessoas que a compõem. Na avaliação da área, podem ser adotados indicadores de avaliação quantitativos e objetivos. Neste item podem ser citados os seguintes macroindicadores: Metas Alcançadas ; Prazo Realizado ; _Custo Final ; Metas Previstas Prazo Previsto Custo Previsto São exemplos de indicadores de avaliação relativos ao desempenho da área: Custo Final da Área ; Orçamento Previsto para a Área Quantidade Total de Dias Ocorridos para Implantação de um Projeto da Área ; Quantidade Total de Dias Previstos para Implantação do Projeto Quantidade Total de Horas Efetivas até a Implantação do Projeto ; Quantidade Total de Horas Previstas para Implantação do Projeto Quantidade Total de Horas Extras utilizadas na Área no Mês ; Quantidade Total de Horas Efetivamente Trabalhadas na Área no Mês Prazo Realizado em uma importante atividade ; Prazo Previsto para Conclusão da Atividade Na avaliação da equipe e das pessoas de uma área, podem ser adotados indicadores de avaliação qualitativos e subjetivos ou descritivos. O modelo de avaliação de desempenho interativo ou Feedback 360 graus é o de mais moderno hoje no mercado. Corresponde a um processo onde cada membro (gestor ou subordinado) se autoavalia, avalia seus pares e avalia o seu coordenador ou gerente. As avaliações extremas são desprezadas no processo, a fim de evitar injustiças, o que vale é a percepção do conjunto. Neste item podem ser citados os seguintes indicadores de acordo com o perfil funcional do cargo do componente da equipe, através de frases específicas: Gestão de Pessoas:

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Visa verificar o nível de integração, o desenvolvimento, a participação e a motivação dos recursos humanos, através de um canal de comunicação aberto, valorizando o desempenho da sua equipe na busca de resultados favoráveis. Gestão de Resultados Objetiva buscar a eficácia no atendimento e alocação dos recursos necessários ao projeto, conciliando os interesses dos clientes, do projeto e de sua equipe, visando melhores resultados. Relacionamento no Trabalho Avalia o nível de desenvolvimento de relacionamento amistoso entre os membros da equipe do projeto, através de um canal aberto de comunicação, visando maior participação nas decisões do projeto. Compromisso com Resultados Verifica o grau de participação na elaboração das metas do projeto colaborando para o atingimento de objetivos comuns, buscando atender às necessidades do cliente, com vistas à melhoria dos resultados.

2. Indicadores de Produtividade O termo produtividade vem do verbo latino “producere”, que significa prolongar, conduzir para diante, fazer andar para a frente, produzir. Em uma abordagem moderna, produtividade se refere a relação entre Resultados e Recursos, ou seja, o quociente entre ”outputs” e “inputs”. Resultado é a consequência de alguma causa, é tudo aquilo que se obtiver ao final de um processo, atividade etc. Na relação entre os dois fatores de produtividade (resultados/recursos), deve-se buscar a maximização dos resultados. Recurso é tudo que é utilizado para a obtenção dos resultados, ou seja, são os insumos. Para a melhoria ou incremento da produtividade deve-se buscar a minimização dos recursos. Os indicadores de avaliação em produtividade podem ser criados dentro da organização, contanto que sejam mensuráveis e recuperáveis em termos de informações. Partindo-se da definição genérica adotada para produtividade, Resultados ou OUTPUTS Recursos INPUTS são exemplos de indicadores de produtividade:

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Quantidade Total de Dias para Implantação do Projeto ; Quantidade Média de Pessoas na Equipe do Projeto Custo Total da Área ; Quantidade Média de Pessoas na Área Custo Total da Área ; Quantidade Total de Horas Efetivamente Trabalhadas na Área Parcela de Acréscimo no Lucro da Empresa devido o Projeto ; Custo Total do Projeto ou Quantidade Média de Pessoas na Equipe do Projeto

3. Indicadores de Potencial Se os indicadores de avaliação de desempenho humano referem-se ao passado, ao efetivamente ocorrido na atuação do funcionário, os indicadores de potencial refletem uma ação futura, um influência “a priori” que a pessoa ou equipe poderá fornecer à organização. A avaliação de potencial de equipes e pessoas visa mensurar a perspectiva e possibilidade de sucesso e agregação de valor à organização na carreira do profissional. São exemplos de indicadores de avaliação de potencial: Acréscimo de Lucro Previsto para a Empresa com a Implantação de um Projeto ; Retorno Previsto do Investimento com um Projeto da Área ; e Redução Previstas nas Despesas Operacionais (ou Administrativas) com a Implantação de um Projeto na Área

4. Indicadores de Qualidade A qualidade de uma área interna ou da organização como um todo está mais voltada para o grau de satisfação dos clientes ou fornecedores internos e externos com relação a área/organização. A percepção do cliente passa a ser a principal variável a ser mensurada. São exemplos de indicadores de avaliação voltados para a qualidade: Confiabilidade Capacidade de atender às necessidades do cliente, respeitando os processos e os prazos previamente acertados. Comunicação

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Capacidade de receber e fornecer informações ao cliente com clareza, segurança e cordialidade. Melhoria Contínua Iniciativa para o contínuo aperfeiçoamento dos produtos e servi;os prestados ao cliente. Frases do tipo: Pós-Venda Iniciativa e interesse em acompanhar, junto ao cliente, os produtos e serviços por ele utilizados, visando identificar necessidades não atendidas. Os indicadores citados acima são apenas alguns relacionados ao atendimento aos clientes que estão nas dimensões colocadas por Parasuraman, Zeithaml e Berry, em seu modelo SERVQUAL - Qualidade em Serviços (Journal of Retailing, vol. 70, n.3, p. 201-230, New York University, 1994). Outros níveis permitem melhor mensurar a qualidade dos serviços ou do atendimento de uma área interna ou da organização, inclusive uma pesquisa de clima organizacional, realizada junto aos próprios membros da equipe, a fim de verificar o seu nível de satisfação com o ambiente de trabalho, com a coordenação etc. Uma pesquisa buscando analisar o nível de satisfação da alta administração da empresa com o desempenho da área ou equipe também oferece uma importante variável para traçar novos rumos à área , à equipe e às pessoas ou permanecer no rumo atual. A qualidade apresentada pela área pode ser verificada através de uma análise comparativa em relação às demais áreas internas da organização e por meio de uma pesquisa de satisfação junto aos seus usuários ou clientes internos ou simplesmente comparando-se os resultados do nível de satisfação dos clientes, através dos indicadores de uma outra área. O nível de melhoria da capacitação técnica da organização promovida através da área ou da organização pode ser analisada pelas oportunidades de desenvolvimento geradas durante um período estabelecido ou através da agregação de novas competências aos membros da equipe. O retrabalho é outro indicador importante de avaliação da qualidade do trabalho. E pode ser medido da seguinte forma:

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Quantidade Total de Horas de Retrabalho em um Período ; Quantidade Total de Horas Efetivamente Trabalhadas no Período Os atrasos e o desperdício também são indicadores de avaliação de qualidade que podem ser adotados no processo de avaliação de desempenho: Quantidade de Atrasos na Conclusão de Etapas de uma Atividade Importante ;e Quantidade de Cumprimento de Prazos na Conclusão de Etapas da mesma Atividade Acompanhamento da evolução ou involução do Valor Mensal dos Desperdícios Globais (recursos humanos e materiais) na área.

5. Indicadores de Resultados O resultado é a conseqüência de alguma causa, é tudo aquilo que se obtiver ao final de um processo, atividade etc. O resultado é a manifestação ou a capacidade efetiva de fazer acontecer com qualidade e velocidade. Portanto qualquer produto ou serviço final atingido durante o desenvolvimento do projeto materializa um resultado. Aqui, os indicadores de avaliação de resultados serão classificados em 2 (dois) tipos: financeiros e não-financeiros. Os indicadores de resultados financeiros resumem, através de grandezas expressas diretamente em unidades monetárias ou através da combinação de grandezas expressas originariamente em unidades monetárias, a resultante de um sem número de atividades, ações e decisões empreendidas pela organização em um dado período. São alguns exemplos de indicadores de avaliação de resultados financeiros: Despesas Administrativas ; Despesas com Pessoal Rentabilidade da Empresa antes do Projeto ; Rentabilidade da Empresa depois do Projeto Volume de Vendas antes de uma Decisão “X” ; Volume de vendas depois da Decisão “X” Orçamento Realizado na Área ; Orçamento Previsto para a Área Por sua vez, os indicadores de resultados não-financeiros, em geral, refletem as formas variadas, parciais ou integradas de se medir a representatividade alcançada

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pela área na organização ou mesmo a representatividade alcançada pela organização no mercado ou na sociedade devido a influência do projeto. Serão considerados indicadores de avaliação de resultados não financeiros apenas aqueles que abraçam o aspecto estratégico da organização, ou seja, aquelas variáveis que têm influência externa à organização, que elevam ou mantêm o nível de competitividade da organização e do produto no seu setor, que contribuem para a permanência da empresa no mercado. Assim os fatos ou ocorrências seguintes refletem resultados devidos a área e podem ser considerados indicadores de avaliação de resultados não-financeiros:

Um reconhecimento externo dado à organização. Por exemplo: ganhar prêmios de reconhecimento promovidos por instituições de renome;

A melhoria da imagem da organização no mercado: Por exemplo: sucesso em campanhas filantrópicas e de assistência social;

A contribuição para o avanço do conhecimento ou estado da arte no assunto. Por exemplo: modelos teóricos de vanguarda que facilitem e agilizem a conquista de mais mercado.

A contribuição para o processo de inovação tecnológica e administrativa da organização. Por exemplo: criação de métodos, sistemas ou processos inovadores no mercado e que elevem o lucro da empresa.

Concluindo, a gestão de desempenho empresarial ou organizacional, na dimensão da gestão do desempenho humano, deve contar com modelos ou programas de avaliação de desempenho que sejam baseados em indicadores de desempenho vinculados ao desempenho e aos resultados das pessoas e dos processos que compõem as diversas áreas internas da organização.

Anotações:

REENGENHARIA: UMA VISÃO CRÍTICA

Um conjunto de princípios estabelecidos há mais de dois séculos moldou a estrutura, a gestão e o desempenho das empresas através dos séculos XIX e XX, para a Reengenharia chegou a hora de aposentarem esses princípios e de se adotar um novo conjunto. As grandes empresas, inclusive as mais bem sucedidas e promissoras, se quiserem ser e continuar competitivas, deverão preocupar-se com sua configuração e atuação. É importante frisar que a velocidade das mudanças devido

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a globalização, é fundamental que as empresas, adotem esses processos de reengenharia. A situação da sociedade do final do século é de revolta e mudança radical. O universo dos negócios se depara com novos desafios próspero da globalização e da conexão com uma rede mundial. Observa-se, uma grande quantidade de inércia, complacência, autosatisfação e falta de vontade de mudar, devido parcialidade, aos receios e ansiedade que as pessoas têm a respeito de suas vidas, seus empregados e seu local de processos de rápido desenvolvimento, e esses receios estão debilitando as pessoas. O planejamento político é definido por problemas globais. O desemprego está atingindo níveis alarmantes. Por outro lado, a terceira “revolução industrial “ou “Bigbang” é o caminho da sociedade industrial para a sociedade da informação, focalizando a aquisição, armazenagem, processamento, transmissão, disseminação e uso da informação e do conhecimento, incluindo as crescentes opções técnicas para as comunicações. A era da informação definirá o relacionamento na sociedade. Para combatermos o desemprego, devemos criar novos postos de serviços, explorando seu potencial. O estado do bem-estar social, assim dito pêlos alemães, é um importante desafio para a sociedade do futuro. Nas pequenas e médias empresas existem resistências na adaptação a novos e mais eficazes métodos de trabalhos. A reengenharia é uma palavra atraente, envolvendo um certo mistério, porque encara alguns mecanismos obscuros que não está suficientemente disseminado o seu significado devido a cultura empresarial envolvida no seus segmentos internos de trabalho. O processo de reengenharia se dá durante algum tempo, no entanto poderá mudar novamente de acordo com as necessidades e exigências transformações do mercado. As novidades administrativas desapontam com a regularidade, que ficamos surpresos a verificar que as empresas continuam a adotá-las. O fascínio dos novos modismos administrativos continua irresistível para os gerentes que procuram respostas fáceis. As palavras-chaves para a reengenharia são as seguintes, segundo seus autores principais, Michael Hammer e James Champy:

“Fundamental” ao praticarem a reengenharia, os homens de negócios precisam formular as questões mais básicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento. Porque fazemos o que fazemos? E porque fazemos dessa forma? Tais perguntas forçam as pessoas a examinar regras e suposições táticas subjacentes à forma como produzem as sua atividades.

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“Radical” na reengenharia a definição radical significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho.

“Drástica” requerem a destruição do antigo e sua substituição por algo novo.

“Processos” é a mais importante da definição, e que traz mais dificuldades para os gerentes das empresas. Defini-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. O BPR ou a “Reengineering” surgida por volta dos anos 80 é assim definida por seus principais idealizadores:

“A reengenharia propriamente dita, é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”(Hammer e Champy, 1994: 22).

Segundo Hammer e Champy (1994: 22-24) essa definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental; radical; drástica; e processos. As organizações precisam,

para praticar a reengenharia, formular as perguntas fundamentais: por que fazemos o que fazemos ? E por que fazemos dessa forma ? A reengenharia ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Para isso é necessário ir à raiz

das coisas, introduzindo mudanças radicais e reinventando formas completamente

novas de trabalhar. As melhorias procuradas pela reengenharia são drásticas, no sentido de saltos quânticos de desempenho. O conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente são os processos. A organização precisa estar voltada não para tarefas, serviços, pessoas

ou estruturas, mas para processos empresariais. É um esforço organizado, produzido de Alto à Baixo em uma companhia, com o objetivo de rever e, tanto quanto possível e necessário, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento de produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e à eficácia do atendimento ao cliente. Fazer reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integração envolvendo todas as funções existentes em uma organização. Uma ação de reengenharia não se pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermediária de uma empresa. Tem de ser implementada no seu todo e é ai que tem de ser suportada com convicção. As empresas e as pessoas não são muito receptivas às mudanças, de tal modo que criam obstáculo a

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implementações de ações da Reengenharia. Mas, por outro lado, as empresas que não se adaptarem aos novos métodos satisfação de clientes, não terão um futuro promissor constante no mercado. Processos distintos e necessários a uma empresa:

Dar ênfase na satisfação dos clientes;

Usar processo de eficácia;

Têm foco ao processo de negócios;

Fazerem uso extensivo de trabalho de equipe;

Mudam os valores e a crença;

Forçam tomada de decisão, nós níveis mais baixos da empresa; e

Necessitam de comprometimento absoluto dos níveis mais altos da empresa.

Razões da Reengenharia Existem duas motivações pelas quais as empresas estão a procurar novas idéias na busca de alterações. Os efeitos da globalização geraram um universo competitivo aumentando as exigências dos clientes.

Custo e Produtividade;

Qualidade e Serviços; e

Rapidez de Resposta e Flexibilidade. No tocante a sobrevivência de uma empresa. é primordial que a empresa ofereça qualidade, serviço rápido e flexível, por um custo relativamente baixo. Para atingir tais objetivos as empresas precisam estudar e desenvolver processos que mostrem a forma de produzir o que é que realmente é importante para o cliente. (Lembrando, Não me venda coisa, venda-me satisfação, prazer). Cada empresa deve determinar por si mesma, quando deve implementar uma estratégia nova na empresa. Pois é essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia, a empresa tenha sua estratégia perfeitamente clara e definida. Somente depois de conhecer o que é, e depois de ter uma percepção aproximada dos motivos pelas quais ele necessita da implementação, é que a empresa pode ser implementada com uma ação de reengenharia. Importante saber como desenvolver seus objetivos e mobilizarem recursos necessários à aplicação nas empresas que englobam uma visão de futuro. Estratégias que as empresas possam precisar, caso necessitem de uma ação de Reengenharia.

Ter a percepção das vantagens de rapidez e qualidade total de serviço.

Ter uma nova visão ou uma nova estratégia: é necessário melhorar sua criatividade; e a capacitação dos operacionais.

Entrar em novo mercado e redefinir serviços e produtos.

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A partir dos conceitos ultrapassados, aprimoramento de sua tecnologia para superá-los.

Está atento ao objetivos estratégicos da empresa se são inatingíveis

Perda de participação no Mercado e está atento para que seus produtos não fiquem obsoletos.

Mudanças na concorrência, com novas regras e novos concorrentes.

Integração as novas legislações e normas.

Atento ao ciclo de vidas dos produtos mais curto.

Inovação tecnológica

Como Superar a Concorrência Atenção às três forças: Clientes - Concorrência - Mudanças Criaram um novo mundo para as empresa, e está se tornando cada vez mais aparente que as organizações dimensionadas para operar em um ambiente não podem ser ajustadas bem em um outro. Empresas criadas para prosperar em produção em massa, na estabilidade e no crescimento não podem ser ajustadas para suceder em um mundo onde os clientes, os concorrentes e a mudança exigem flexibilidade e rapidez de resposta. Chaves para o sucesso A empresa precisam ter uma visão ampla, identificando a capacidade intelectual do seu servidores, incentivando-os(empresa e servidores), para gerarem recursos , que serão aplicados em seu plano de ação, e que com sucesso participativa eles terão participação nos lucros. É necessário ter visão de forma a que tendem atingir os mesmos objetivos. A empresa que tem visão presente na atualidade vê: Pessoas como capital intelectual humano, gerando produtos e serviços de alta qualidade, obedecendo os processos rotineiros com perfeição. e o novos também, respeitando e zelando as instalações que são de primeira qualidade, obedecendo a cultura e concebendo como regra primordial do seu trabalho para dar uma total qualidade no atendimento aos clientes, internos e externos.

Reengenharia, Redução de Pessoal e Empregabilidade As organizações investem bastante em tecnologia de informação utilizando o computador para fazer tarefas antes realizados por pessoas. O benefício que as empresas podem ter de resultado de uma aplicação de uma reengenharia é significativo, têm um a melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem enquanto a velocidade e a qualidade de serviços prestados aumentam de forma dramática.

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A tecnologia permite criação de escritórios virtuais, possibilitando que o relacionamento entre os postos de trabalho se realize por meio da transmissão de informações através das comunicações informatizadas. A reengenharia permite que apenas em 20 % dos casos os lucros aumentam. Para que os lucros e receitas aumentem as despesas terão que diminuir, as empresas precisam Ter maior dedicação controle de ação e liderança que consiga acompanhar os passos dela implementados. Pesquisa divulgada pelo Jornal Gazeta Mercantil, em 04/12/94 a onda de reestruturação. Envolvia cerca de 78 % das organizações industriais e 27% das instituições bancárias e a reengenharia de processos estava sendo adotada em cerca de 66% das organizações industriais e 45 % da instituições bancárias.

A Crise Persistente É difícil encontrar uma empresa, que o gerente não declare que deseja uma organização suficientemente flexível para ajustar rapidamente às condições mutante do mercado, ou seja, enxuta. Por tanto, os gerentes desejam empresas enxutas ágeis, flexíveis, respectivas, competitiva, inovadoras, eficientes, com enfoque nos clientes e em sua rentabilidade. Porque tantas empresas são inchadas, impostas. Rígidas, lerdas, não competitiva, sem criatividade, ineficientes, insensíveis as necessidades do clientes. E finalmente deficitárias.

Reflexão A reengenharia tem um custo social elevado, sem levar em conta os interesses individuais dos funcionários. Muitas pessoas que fazem essa afirmação não entenderam bem o conceito de reengenharia. É o processo pelo qual a empresa é levada a repensar sua forma de trabalhar. “A verdade é que a reengenharia teve muito sucesso, ainda que , como tudo na vida, ela não seja perfeita”. A reengenharia precisa se concentrar em custos? Se o problema forem os custos, será preciso pensar em demissão para resolvê-lo. Várias organizações obtiveram resultados positivos com a Reengenharia nas décadas 80-90), dentre elas: IBM, FORD e KODAK.

Benefícios e Prejuizos que a Reengenharia trouxe para a Sociedade

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Conjunto de pessoas que vivem em certa faixa de tempo e de espaço, seguindo normas comuns, e que são unidas pelo sentimento de consciência do grupo; corpo social: a sociedade medieval; a sociedade moderna. A sociedade é o estudo científico das relações sociais, das formas de associação. As pessoas e consequentemente as empresas, são muito receptivas às mudanças e tal é normalmente o grande obstáculo à implementação de ações de Reengenharia. Seu vocabulário chegou a ser incorporado no dia-a-dia, das pessoas e empresas que abraçaram a causa, hoje passado apenas quatro anos, a reengenharia tem um exercito de desafetos e detratores, e a palavra fracasso freqüentemente aparece associada a ela. O que houver, explica Hammer, não foi o fracasso do sistema, mas falhas das empresas, que são souberam implantar o processo ou o entenderam apenas como Downsizing/ controle de grandeza. Muitos criticam Reengenharia devido ao seu elevado custo social e por não levar em conta o interesse dos funcionários, Reengenharia é Downsizing, é o processo pelo qual a empresa é levada a repensar sua forma de trabalhar. Quando um empresa passa por uma Reengenharia, pode haver demissões. Sua nova maneira de trabalhar satisfaz os clientes, a empresa aumentar seus números de negócios ela cresce e volta a contratar.

A Reengineering, por ser um processo contínuo que renova um ciclo quando o processo de mudança exige, continua sendo bastante praticada pelas organizações empresariais. Quando o principal problema que gera a necessidade da reengenharia forem os custos, isso leva a um processo de demissões no curto prazo. Este fato, reconhecido por Hammer (HSM Management, 1997: 21), tem causado severas críticas a essa abordagem pelos interessados e envolvidos com a Teoria Organizacional.

Essas críticas têm criado uma censura ao termo no ambiente das organizações, mas não têm evitado as confusões com outras novas práticas culturais como “downsizing” (redução de tamanho) de origem em meados de 1987-1989, “rightsizing” (tamanho certo ou é dotar a estrutura do que se acredita que seja o número ideal de níveis hierárquicos para a realidade específica da empresa), “turnaround management” (revirar a empresa ou o número de empregados dispensados é maior que o número de empregados que ingressam) que vigorou a partir do final dos anos 70 e início dos anos 80, “risizing” (redefinição de tamanho), “reestructuring” (reestruturação), dentre outros. “Downsizing” - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um

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processo designado “downsizing” (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do “delayering” (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

Texto para Leitura: A Cultura Inútil Autor: MILTON BULACH - Fonte: www.wec.com.br Outro dia, numa roda de amigos, a conversa girava em torno dos "facões" que as empresas estão fazendo. Listas com um número enorme de pessoas são elaboradas sem um pingo de sensibilidade. Pessoas que passaram uma vida dentro da empresa; dez, quinze e até vinte anos "de casa" são descartadas como se fossem lixo. Não vamos falar no custo social, pois sabemos que o mesmo é altíssimo. Vamos olhar para o outro lado, para o lado da bagagem, da experiência, da cultura que a empresa está simplesmente desprezando, jogando fora. Quanto custou para a empresa formar um colaborador? Sim, formar, pois sabemos que a maioria das escolas deixa muito a desejar e então, as empresas são obrigadas a investir em seus colaboradores. Uma prova disso são os excelentes programas de treineiros que várias empresas já praticam. Uma decepção é que ainda temos um bom número de empresas que consideram o treinamento como um prêmio e assim, enviam seus parceiros para um lugar distante, de preferência na praia ou no campo, para ao retornarem nada acontecer de novo, a não ser jogar a apostila no fundo da gaveta e preencher o relatório de despesas de viagem. Mas, de todo o modo houve um investimento! Estamos na era da modernidade, na era do colaborador polivalente! Ora, se houve uma diminuição no trabalho desloquemos o pessoal para outra atividade! A JAL, companhia aérea japonesa, por exemplo, há uns dois ou três anos atrás, colocou um grupo de aeromoças para vender passagens pois os aviões estavam no chão por falta de passageiros. Nesta hora temos que usar a criatividade! Faça a seguinte pergunta a qualquer colaborador de qualquer empresa que esteja preparando a famosa "lista de sexta feira": o que você prefere: ser despedido ou pintar paredes (cortar grama, limpar máquinas, mudar lay-out,...)? Tenho certeza que a esmagadora maioria vai compreender a situação da empresa e fazer outras tarefas. A energia de um corpo em repouso, não custa lembrar, pode ser espressa por: E = mc2, onde: ‘E’ é a energia, ‘m’ é a massa e ‘c’ é a velocidade da luz. E então, ao invés de usarmos simplesmente esta energia material poderíamos fazer uma analogia e usarmos a "energia pessoal" ou seja:

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E = ms2 onde: ‘E’ é a energia pessoal, ’m’ é a motivação, que leva à felicidade ’s’ é a sensibilidade. Nós poderíamos então afirmar que se as empresas utilizassem mais a energia pessoal, a sua qualidade de vida seria muito melhor! Sim, qualidade não é satisfação. Qualidade é felicidade! A diferença é que quando o seu cliente está satisfeito ele não lhe exigirá nada mais e aí, já que não haverá cobrança de melhoria, virá a estagnação. Quando o seu cliente está feliz ele sempre lhe exigirá mais! Não há dúvida que a finalidade básica de qualquer empresa é o lucro. Mas, para obter este bendito lucro ela deve encantar os seus clientes pois sem os mesmos não haverá lucro e conseqüentemente não haverá empresa. Antes de pensar em facão, que tal pensar na reengenharia. Infelizmente aqui no Brasil ela foi confundida com corte de pessoal e, na realidade, ela não é nada disso. Reengenharia é uma técnica para se questionar o posicionamento da empresa, sua postura no mercado,... . Comece a se perguntar qual a real finalidade da sua empresa, além de dar lucro é claro. Isto consta até no contrato social da empresa e deve ser revisto. É isso mesmo que a sua empresa pretende fazer? Definido o reposicionamento da empresa, reuna os seus colaboradores para discutir as metas, os planos, os objetivos. Na procura do ótimo, nada é sagrado! Como fazer? Deixe-os criar grupos de trabalho para analisar os meios. Incentive-os a praticar a engenharia de valor, o kaizen, o benchmarking. Você verá que, com essas pequenas providências, os custos irão cair muito mais do que com o "facão" e, o que é mais importante, sem trauma! Assim, nesta época de pouca atividade que tal preservar a cultura da sua empresa? Agindo assim você estará se preparando para o futuro enquanto que, seus concorrentes que optaram simplesmente pelo corte de pessoal, pela "cultura inútil", terão que começar tudo de novo, com a contratação, treinamento,... .

Texto para Leitura: Reestruturação: por onde começar?

Autor: Alexandre Ribas Estamos vivendo um momento econômico que está exigindo das empresas muita competitividade, agilidade, eficiência e flexibilidade. As organizações que estão neste cenário estão tendo que se mexer, principalmente se atualizar em relação às suas práticas, redefinindo suas respectivas estruturas organizacionais, e é neste momento que surge uma palavra temida por muitos (principalmente os funcionários), a REESTRUTURAÇÃO. É evidente que a situação de muitas empresas exigem uma nova estrutura, o único problema é determinar por onde começar estas mudanças e com quem mexer. O comumente visto, são mudanças que não levam em consideração a famosa

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frase "a pessoa certa no lugar certo", são feitas alterações drásticas, demitindo e realocando funcionários, sem um procedimento científico e sem procurar ter um profundo conhecimento do potencial comportamental destas pessoas. As empresas se preocupam primordialmente com os métodos e sistemas. Depois da tempestade, deveria vir uma suposta calmaria, mas quando a empresa percebe que as mudanças não estão gerando os resultados esperados ela acaba por perceber que não está com as pessoas certas. É comum em casos de Downsizing a empresa ter que recontratar pessoas que foram demitidas e que acabam fazendo falta, seja por sua capacitação técnica ou por sua capacitação comportamental. O primeiro passo para a construção de uma nova estrutura é a elaboração da Arquitetura Humana da empresa, que é a estrutura comportamental que vai ser a responsável pelos resultados. Podemos descrever este processo em quatro etapas: a primeira é a determinação da visão do que a empresa quer ser no futuro, a empresa pode ser o que ela quiser, desde que primeiro ela tenha determinado, o futuro é conseqüência do presente. O próximo passo é o desenho comportamental das funções, baseada na visão de futuro, ou seja, os funcionários virtuais que vão fazer com o sonho se torne realidade, são os funcionários que compartilham a mesma visão de futuro que a empresa. O terceiro passo é encaixar as pessoas certas no lugar certo, baseado na definição do que a empresa deseja a nível de comportamento, isto pode ser feito através de realizações ou novas contratações. O último passo, e mais importante, é o gerenciamento eficaz, gerenciar as pessoas como indivíduos que possuem necessidades únicas. O mais difícil não é colocar a pessoa certa no lugar certo, mas sim mantê-los felizes e produtivos por um longo período de tempo, isto torna-se possível a partir do momento que a empresa está pré-disposta a investir no Ser Humano, encarando-o como diferencial competitivo para os dias de hoje e para o novo milênio. A Reestruturação pode ser essencial, mas é muito importante que se comece pelas pessoas, nada é tão impactante nos resultados e tão profundo nas conseqüências. É realmente engrandecedor valorizar e conhecer cada indivíduo da sua organização. Investir nas pessoas é investir no futuro, e o futuro rapidamente se torna presente, e se não tomarmos cuidado a sua empresa pode virar passado. Reestruração é o destino, as pessoas são o caminho e o conhecimento é o meio de transporte!

Texto para Leitura: Compreendendo Negócios e Mercados Autor: Roberto Adami Tranjan

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Mercados são pessoas! Pessoas com necessidades e problemas demandando soluções; pessoas com informações e conhecimentos ofertando soluções. É gente falando com gente o tempo todo. Negócios são relacionamentos! Até aí pode parecer óbvio. Mas, pare para pensar! Compare com o que acontece na vida real: uma enorme deturpação do que verdadeiramente seja o entendimento de mercado e de negócio. Na fábrica, as máquinas, equipamentos e instalações valem mais do que os funcionários; no estabelecimento comercial, a loja, as prateleiras e os estoques valem mais do que os funcionários. Mercados são pessoas e negócios, são relacionamentos! Ironicamente, os recursos físicos e técnicos valem mais do que as pessoas. Os meios se sobrepõem aos fins. Veja se você reconhece alguns desses exemplos reais: Na fábrica, as máquinas e os equipamentos recebem manutenção preventiva e corretiva, sistematicamente. Existe até a conta manutenção e conservação que prevê gastos voltados à atualização desses ativos. Existe também os gastos com segurança patrimonial, destinados a preservar o patrimônio composto pelos ativos fixos e imobilizados. Não é pouco o que se gasta para preservar recursos físicos e técnicos. O discurso "as pessoas formam o nosso principal patrimônio" é só da boca para fora. Crises econômicas de qualquer tamanho mostram a baixa convicção que existe no que se refere à formação de equipes e capacitação de pessoas. As pessoas não têm o privilégio das máquinas, eis a grande distorção. Elas não são preparadas para serem competentes e contributivas no futuro. Não existe a conta aumento do capital intelectual. Pesquisas feitas pelo Sebrae/SP demonstram que apenas 24% dos funcionários de pequenas e médias empresas recebem algum tipo de treinamento. A carga horária desses treinamentos não excede 1,5% do tempo de trabalho. É muito pouco se considerarmos que estamos em uma economia globalizada. Além do mais, esses treinamentos quase sempre visam habilitar pessoas a lidarem com os recursos físicos e técnicos. Haja mentalidade mecanicista e tecnicista! Nos estabelecimentos comerciais, o balcão, o caixa, as prateleiras, as vitrines, as embalagens e os estoques estão em vantagem se comparados às pessoas. A remuneração das pessoas no comércio está entre a mais baixa dentre todos os setores econômicos. Alguns comerciantes até estimulam o turnover para que a folha de pagamento possa ser mantida em patamares baixos. Ora! Comércio é atendimento! E atendimento é a alma do comércio! Atendimento é feito por gente! Quando um cliente entra em uma loja, naquele instante o vendedor reina soberano. Ele é quem irá escolher entre conquistar um cliente para o resto da vida ou perder um cliente para o resto da vida. Mais do que fazer uma venda, ele é quem fará a escolha entre agregar ou desperdiçar um novo "profissional de marketing",

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considerando que o cliente é quem faz a reputação da empresa, para o bem ou para o mal. Mercado é o local onde ocorrem transações mercantis. Em toda transação mercantil existe um componente afetivo. A melhor relação mercantil é aquela em que existe um vínculo emocional entre o cliente e quem o atende. Podemos concluir, então, que uma transação mercantil é feita de pensamentos, sentimentos e... produtos e serviços. Se olharmos uma transação mercantil como uma mera troca de mercadorias por um cheque ou duplicata, estaremos perdendo a oportunidade de fazer a diferença no mundo dos negócios. Excluídos todos os recursos e meios que circundam os negócios, resta a sua essência. E a essência de um negócio nada mais é do que almas humanas colocando todos os seus conhecimentos, habilidades e inteligências no sentido de fazer outras almas humanas felizes. Donde se conclui que mercados são pessoas e negócios são relacionamentos. Assim deveria ser e, se assim não é, restam as contas para pagar, os problemas para resolver, os custos para cortar, numa verdadeira tristeza sem fim. Para os que compreendem, negócio é a maneira que muitas pessoas escolheram para contribuir com a humanidade. Sublime escolha!

Texto para Leitura: Workflow - a revolução na arte de administrar Tadeu Cruz - Fonte: http://www.techoje.com.br

O que é que uma tecnologia precisa ser para que se possa considera-la revolucionária? Intrinsecamente ela deve ser oportuna. Deve ter nascido com o senso de oportunidade que a faz ser diferente de tudo que existe até o seu surgimento. Ela deve, também, permitir que determinadas ações do cotidiano possam ser radicalmente transformadas na forma e no conteúdo com as quais nos habituamos a executá-las. Para ser revolucionaria uma tecnologia precisa ser paradoxal. O que é que uma tecnologia precisa ter para ser considerada revolucionaria? A centelha que destroi e cria ao mesmo tempo! Destroi na medida que quebra paradigmas e faz as pessoas entenderem que existe uma forma melhor, mais produtiva e agradável de fazer o que elas vinham fazendo até aquele momento. A mesma centelha que destrói também cria ao permitir que novos padrões de operacionalidade e administração sejam incorporados pela empresa. Em síntese isso é o que uma tecnologia deve ser e ter para poder revolucionar o ambiente para o qual ela foi desenvolvida. Justamente por ter essas características Workflow, esse é o nome da tecnologia, está revolucionando processos. Antes dela, qualquer ação necessária para fazer os sistemas de informação cumprirem o papel para o qual tinham sido criados dependia única e exclusivamente da vontade do usuário, que assim, na prática, teria o poder absoluto de salva-los ou condena-

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los ao fracasso. Quantas vezes vimos ou ouvimos falar de sistemas que fracassaram, embora tivessem sido projetados e desenvolvidos com o que de mais atual existia no mundo da Tecnologia da Informação? Processos passivos, sistemas passivos, e a falta de uma ferramenta que pudesse efetivamente controlar esse ambiente foram responsáveis por muitos prejuízos que poderiam ter sido evitados. Com essa nova tecnologia, Workflow, através de três elementos básicos (Papéis, Regras e Rotas) é possível automatizar qualquer processo de negócio. Isso significa que é possível fazer com que um processo de negócio passe do estado passivo, em que ele é empurrado (as pessoas fazem o que têm que fazer quando querem fazer e nenhum controle existe sobre o estado geral do processo e em particular de cada atividade) para um estado ativo, onde cada um é obrigado a fazer a parte que lhe compete no momento em que ela deve ser feita e sob regras e condições que dão segurança à operação de cada atividade e ao processo como um todo. Os papéis são a descrição do comportamento que cada participante deve assumir dentro do processo para executar uma atividade. As regras ditam a operacionalidade de cada procedimento. As rotas são fluxo que o trabalho deve percorrer desde o início até o fim de cada ciclo de produção. Com esses três elementos é possível controlar tempos e movimentos, saber o que está atrasado, tanto em termos de atividades quanto de processo, além de permitir que as pessoas possam mover-se na estrutura organizacional sem correrem o risco de comprometer a eficiência das operações. Com a implantação da tecnologia Workflow é possível transformar estruturas amarradas em estruturas móveis, uma forma muito mais eficiente de qualquer empresa ser nestes tempos de grandes e rápidas transformações.

Texto para Leitura: 6-Sigma, um programa em ascensão Autor: Gary Cone, Revista HSM Cultura & Desenvolvimento Muitos gurus, consultores e executivos citam o 6-Sigma. O executivo do século Jack Welch, presidente da General Electric (GE), não se cansa de elogiá-lo. Ele é adotado em um número crescente de empresas e começa a ganhar força no Brasil. Infelizmente, contudo, esse programa de aumento de qualidade é muito comentado e pouco entendido -como ocorre com muitas ferramentas gerenciais. De modo simplificado, o 6-Sigma é um programa de redução de defeitos que nasceu na Motorola sob influência das idéias de Joseph M. Juran e W. Edwards Deming. No entanto, ele é muito mais do que isso, como explica o especialista Gary Cone, em entrevista exclusiva a HSM Management. Cone fala de cátedra: é presidente da Global Productivity Solutions (GPS), firma de consultoria que assessorou a Motorola na criação do programa. Cone diz que, na verdade, não se trata de um simples esforço para aumentar a qualidade; é um processo para aperfeiçoar processos empresariais. No nível mais elevado, é um programa de melhoria do negócio como um todo que utiliza ferramentas diversas. O importante, garante

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Cone, é que isso pode ter grande impacto nos resultados financeiros da companhia, aumentar a satisfação de seus clientes e ampliar a participação no mercado -tudo o que significa mais valor para os acionistas.

Em que o 6-Sigma difere de outros programas de qualidade nas empresas? A principal diferença é simples. Com o 6-Sigma já não estamos buscando qualidade pela qualidade; estamos buscando aperfeiçoar os processos de uma empresa. O foco principal do 6-Sigma é o processo, não o produto. Outros programas do passado focalizavam o produto, mas não racionalizavam o fluxo de materiais ou de informações pelo sistema. Ao focalizarmos os processos, asseguramos que todos os nossos processos estejam corretos para que nossos produtos também estejam. É claro que a tecnologia da informação é fundamental, muito usada no 6-Sigma no compartilhamento de informações, em simulações e para imprimir velocidade às ferramentas estatísticas.

O sr. poderia fazer uma comparação entre o 6-Sigma e outros programas

específicos, como a Gestão da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês),

muito comum em empresas brasileiras, e seus precursores? Deixe-me começar dizendo que as metas e filosofias do TQM estão corretas. O TQM sugeriu o impensável para empresas voltadas para a automação do conhecimento: "por que não olhar para seus funcionários?". A idéia básica era dar poder (empowerment) às pessoas que de fato realizam o trabalho. O conhecimento está na prática. O TQM tem sido o ensino de empowerment às pessoas e equipes e o ensino de um conjunto universal de ferramentas de fácil ensino, entendimento e aplicação. A maioria das ferramentas se concentra no conhecimento da equipe. No 6-Sigma, nós usamos tudo isso do TQM. Minha experiência é de que o 6-Sigma e o TQM diferenciam-se em quatro áreas-chave: amplitude da aplicação, estrutura de implementação, ferramentas que incluem um "mapa- da aplicação e vínculo com a saúde (financeira) dos negócios. Quanto à amplitude da aplicação, a maior parte do TQM estava dentro das áreas de produção, e não no projeto, finanças e assim por diante, enquanto o 6-Sigma é para a empresa toda. Um dos melhores exemplos do 6-Sigma nesse aspecto foi a afixação de tempo de ciclo e dados de defeitos, com metas rastreadas de melhoria, nos refeitórios e banheiros da Motorola. Outro bom exemplo recente é Jack Welch, da General Electric (GE), deixando claro que todas as empresas participaram desde o primeiro dia -GE Capital, rede de TV NBC etc. O 6-Sigma aborda os objetivos da empresa e se certifica de que todas as áreas-chave para a saúde futura da empresa contêm mensurações quantificáveis com metas de melhoria e um plano de aplicação projeto por projeto. Sem exceções. No que diz respeito à estrutura de implementação, ela é mais simples no 6-Sigma. A administração é premiada (ou punida) pela melhoria dos negócios. O pessoal geralmente conhecido como FaixasPretas tornam-se 100% dedicados à mudança.

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Eles ficam fora do cotidiano, que geralmente é só uma luta para manter a cabeça da empresa fora d'água. No quesito "ferramentas", o 6-Sigma começa com as ferramentas do TQM -que existiam até antes do TQM- e depois se aprofunda muito mais para descrever a situação atual e prever o futuro. No 6-Sigma há uma dose muito pesada de estatística aplicada que não seria nem sonhada no TQM. Além disso, existe no 6-Sigma uma melhor compreensão de como os processos se comportam, uma melhor compreensão de como ensinar ferramentas complexas, um software para nos auxiliar e um mapa para a aplicação das ferramentas. É como um mapa para andar num labirinto. Com ele, você não se perderá e poderá seguir até a saída toda vez. Se você seguir o mapa de ferramentas do 6-Sigma, todo problema será esclarecido e melhorado de forma significativa -e todas as vezes sem falha. Eu garanto isso. Já no que se refere ao vínculo com a saúde do negócio, isso é muito forte no 6-Sigma. A administração quantifica o que é necessário para se atingirem os objetivos financeiros da organização. Os projetos são definidos com base nisso. O sucesso de todos os projetos é a consecução das metas financeiras quantificáveis. A primeira coisa que digo às pessoas que treino é que, antes de tudo, somos pessoas de negócios. Estamos aqui para ganhar dinheiro. Com freqüência o TQM recompensava as equipes por conseguir qualquer coisa, e com freqüência isso não tinha nada a ver com a melhoria da empresa, do negócio.

O sr. acha que o 6-Sigma vai acabar substituindo outras ferramentas de

qualidade? Sim e não. Deixe-me responder à pergunta de três formas: Primeira: as nossas escolas de administração vão ensinar que a capacitação de 3S não é suficiente? Eu gostaria de dizer que sim, mas sei que pelo menos dez das maiores 25 escolas de administração do mundo ainda ensinam a mesma coisa que ensinaram nos últimos 50 anos. Eu fico surpreso quando ainda encontro a maioria dos processos com menos de 4S de capacitação? Francamente não, porque é isso que ensinamos aos nossos alunos. Segunda: as empresas vão parar de se esconder atrás da fachada de um bom sistema de qualidade (ISO ou QS 9000) e na verdade começar a implantar um sistema de compartilhamento de aprendizado e conhecimento em que sempre saibamos onde está a próxima melhor área de melhoria em nosso negócio? A resposta aqui é que algumas vêm fazendo isso, mas a maioria prefere juntar as forças para limpar alguma documentação e lembrar às pessoas o que mostrar aos auditores logo antes da próxima visita. Terceira: eu acredito que uma orientação de processo racional que utilize dados para impulsionar as decisões-chave substituirá ou mudará o foco de outras ferramentas de qualidade. Eu não acho que isso tenha de ser chamado necessariamente de 6-Sigma, mas tem de envolver a redução de tempo, a

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eliminação de defeitos e uso dos cérebros de todos os recursos disponíveis na sua empresa e na cadeia de suprimento dela.

O 6-Sigma aplicado hoje é o mesmo criado pela Motorola? O que vemos no mercado hoje é um programa adotado pela Motorola impulsionado pelo que aconteceu com a AlliedSignal em 1994. A empresa empreendeu um esforço enorme de aperfeiçoamento de toda a organização, não apenas na área de produção, mas em todos os processos empresariais. Sente-se também a influência da General Electric (GE), que levou isso a um novo patamar em 1996, com uma iniciativa que envolveu a empresa inteira. Jack Welch, presidente da GE, disse a todos os funcionários que, se quisessem receber os pacotes de incentivo financeiro, teriam de apresentar resultados mensuráveis em relação a tempo e a defeitos em suas respectivas unidades. E também avisou a todos que, se pretendiam ser promovidos na GE teriam de adotar os conceitos do 6-Sigma com eficácia.

Que tipo de resultado uma empresa pode esperar obter com o 6-Sigma? Minha experiência é que, sem violar as leis da física, a redução de desperdício em 50% pode ser obtida sempre, todas as vezes, o tempo todo. Além dos dados, existem mudanças profundas na cultura da empresa e em sua maneira de conceber os negócios, devido à participação da alta administração e ao extenso treinamento exigidos. Isso tende a refletir-se em mais satisfação dos clientes , uma fatia de mercado maior, mais lucratividade e mais valor para os acionistas. Em suma, tudo que permite à empresa saltar à frente dos concorrentes.

O 6-Sigma se aplica melhor a grandes indústrias? De modo algum. O exemplo mais divulgado é o da General Electric. Cerca de 70% de tudo que eles fazem com o 6-Sigma diz respeito a áreas não-manufatureiras. Estamos começando a ver muita movimentação no setor de serviços -notadamente o Citibank. Começamos também a ver empresas de telecomunicações e provedoras de acesso à Internet se interessando pelo 6-Sigma. Quanto ao tamanho, é porque as grandes empresas recebem toda a publicidade. Mas em qualquer empresa, grande ou pequena, há desperdício de no mínimo 10% do faturamento de vendas. Toda empresa tem essa oportunidade e toda empresa pode colher para si esse dinheiro se for capaz de definir seus processos empresariais básicos.

Que empresas estão adotando o 6-Sigma hoje? Bem, o mais importante é que a Motorola continua usando o 6-Sigma. A AlliedSignal continua. A General Electric continua. Além disso, a Ford está começando a implementá-lo em suas unidades em todo o mundo. A Dow Chemical, a Du Pont Chemicals, a Black & Decker também. Há muitas fabricantes de autopeças, companhias aeroespaciais. Começamos a ver o programa ser implementado na América Latina e na Europa.

Existiria alguma diferença na aplicação do 6-Sigma no Brasil?

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Devo responder "sim" e "não". Não, porque os produtos e serviços oferecidos no Brasil, e os desejos e necessidades dos brasileiros, não são muito diferentes do que vemos na América do Norte, Europa ou Ásia. Sim, porque os brasileiros que treinamos até hoje têm alguns atributos superiores aos que costumamos ver nos EUA. A capacidade dos brasileiros de montar equipes e trabalhar juntos é superior. O treinamento dos engenheiros brasileiros também é muito bom.

O sr. poderia citar alguns casos e resultados documentados pela GPS? Bem, três exemplos me vêm à mente. Os três estão ligados a desperdícios na área de transações, portanto valeriam tanto para empresas industriais como de serviços. O primeiro é o da Navistar International, importante fabricante de caminhões pesados nos Estados Unidos. Ela tinha um tremendo problema com o que se chama de line pool. O fine pool ocorre quando se vai montar um caminhão que já está na fila de montagem com a documentação, o fluxo de materiais e esse tipo de coisa acertados há pelo menos 30 dias -e muitas vezes mais. No dia em que o caminhão vai ser montado, descobrem que não têm tudo de que precisam. Um line pool são, pois, todas as atividades envolvidas para coordenar o fluxo de materiais, o fluxo de informações e todas as atividades correlatas. Cada vez que isso acontecia, custava em média US$ 3 mil, um custo anual superior a US$ 30 milhões. A empresa iniciou diversos projetos com "faixas-pretas" e conseguiu reduzir a incidência de line pools de 1/6 de tudo que fabricava para zero -com a economia de -custo resultante. Além disso, em seus sistemas, o que se via nas atividades de produção quando 1/6 do que era fabricado exigia line pools é que ela estava mais concentrada nas atividades dos line pools do que na fabricação de caminhões. Quando isso foi corrigido, a empresa pôde concentrar-se em sua atividade, que é a de fabricar caminhões. O segundo exemplo é a Bosch Braking System, de St. joseph, Michigan. Ela estava fabricando um conjunto calibrado de freios para uma importante montadora norte-americana, mas apenas 60% do que produzia era bom; 40% era refugo. Além disso, estava tendo problemas para entregar o material ao cliente no prazo, a tal ponto que freqüentemente tinha de despachar a mercadoria por via aérea. O que nós conseguimos foi aumentar os 60% para 100%, proporcionando uma economia de US$ 1,5 milhão. Porém, mais importante, ela começou a cumprir o prazo de entrega em 100% das vezes. O último exemplo diz respeito à gestão da cadeia de suprimento. Foi com o pessoal que fabrica as velas de ignição Auto-Lite nos Estados Unidos. Seu principal comprador eram os supermercados da rede Wal-Mart, que exige entrega no prazo, que, no caso, era o dia seguinte ao do pedido. A Auto-Lite vinha tentando cumprir esse prazo mantendo uma grande quantidade de produtos em estoque e, mesmo assim, só o cumpria em 82% das vezes. Sua cadeia de suprimento tinha um ciclo de seis meses. Ao abordarmos a cadeia de suprimento, conseguimos reduzir esse tempo para duas semanas. Com isso, a empresa pôde reduzir seus

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estoques em mais de 80%. E passou a entregar as velas no prazo em 98% das vezes.

Como o 6-Sigma se combina com. outras iniciativas para aumentar a

produtividade? A maioria das organizações tem duas estratégias básicas. A primeira é crescer por meio da criação de valor. A segunda é aumentar a eficácia organizacional -o que eu chamo de "excelência operacional". O 6-Sigma se encaixa na eficácia organizacional, que assume três dimensões. A primeira é a redução do desperdício. Chamamos a isso de “lean enterprise" (empreendimento enxuto), mas o conceito é conhecido por vários outros nomes: esforço e tempo futuro, esforço do de tempo, reengenharia. Tudo respeito a "eliminar o desperdício do sistema", eliminar coisas que têm valor para o cliente, imprimir velocidade à empresa. É uma iniciativa de curto prazo. A segunda é a redução dos efeitos, o 6-Sigma em si, que complementa bem o lean, já que não conta com um método de solução de problemas. E a última é o envolvimento das pessoas, o que chamamos de “arquitetura humana". Minha experiência é que nenhuma dessas coisas funciona tão bem isoladamente quanto junto com as demais. Voltando ao TQM, eu diria que ótimo próximo passo para as empresas que utilizam o TQM hoje pode ser a adoção do 6-Sigma com a arquitetura humana.

O sr. pode detalhar a primeira dimensão, o "lean enterprise"? Lean é um termo cunhado por James Womack num livro chamado Machines that Changed the World, publicado por volta de 1990. Ele acaba de lançar outro livro, Lean Thinking, em que amplia a definição de certos conceitos. O primeiro livro tratava da indústria automobilística. O segundo estende esses conceitos para além da indústria automobilística. A idéia do programa lean enterprice envolve várias coisas. Uma é excluir o que não está agregando valor para o cliente e perguntar por que se faz cada coisa que se faz -o que pode ser chamado de reengenharia. A segunda é assegurar que o trabalho flua de maneira lógica, que não se está realizando trabalho desnecessário -o que a GE, por exemplo, chama de workm. As ferramentas do lean são, basicamente, a redução do tempo e a redução dos estoques. Muitas organizações tentam reduzir o capital empatado em estoques, de modo que reduzir o ciclo de tempo significa uma tentativa de aumentar o giro do estoque. Isso é conseguido aumentando a velocidade dos processos da empresa, sejam industriais ou de serviço. Outras ferramentas utilizadas são as ligadas a horários e cronogramas. O lean é uma tentativa de evitar horários inflexíveis, cronogramas definidos basicamente

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pelo processo seguinte -começando pelo cliente e indo até o primeiro fornecedor. O próximo processo precisa de materiais? Se precisar, produza-os; se não precisar, não os produza.

E a arquitetura humana? O ativo mais importante de uma empresa é seu pessoal. Arquitetura humana é o conjunto de práticas que se concentram na otimização do que as pessoas sabem e no bom aproveitamento disso. Um projeto 6-Sigma começa com uma equipe cujo trabalho é mudar o sistema. Para a equipe funcionar corretamente, é preciso que seus membros saibam trabalhar bem juntos, aceitem abrir mão de suas posições, sublimem seu poder para aqueles que têm conhecimento do processo. E elas têm de entender uma à outra e ter confiança mútua. Importante: as pessoas que são "donas" do processo que está sendo modificado têm de ser capazes de divulgar o que sabem a respeito sem se sentir ameaçadas pela mudança em andamento. Cabe à administração do sistema apoiá-las e assegurar que ninguém se sinta ameaçado. Não basta que dêem boas recompensas; os chefes devem fazer mais, como compartilhar o poder. Há todo um conjunto de práticas para isso, que formam a arquitetura humana.

ESTUDO DE CASO: McDONALD’s Autor: MARCOS Antonio Martins LIMA, a partir das informações do site disponível na Internet: http://www.mcdonalds.com.br/.

Histórico da Empresa

Ray Kroc, caixeiro viajante com raro espírito empreendedor, conheceu em 1955, na Califórnia, o restaurante dos irmãos Dick e Maurice McDonald, administrado com admirável eficiência. Ray Kroc juntou suas economias e propôs aos irmãos McDonald a franquia do nome da família para a abertura de um outro restaurante, que funcionasse nos mesmos moldes. Negócio fechado. Em abril do mesmo ano, o ex-caixeiro viajante inaugurava em Des Plaines, Illinois, seu primeiro negócio: um restaurante que servia hambúrgueres de qualidade, com serviço rápido e cortês, num ambiente muito limpo. Estava nascendo uma revolução na indústria e nos hábitos de alimentação mundiais. Pouco mais de um ano depois, Ray Kroc já tinha montado uma cadeia com mais de 20 restaurantes em território americano. Em 1958, completava a venda de mais de 100 milhões de hambúrgueres - e o porte do negócio começava a ganhar expressão. No início dos anos 60, Kroc desembolsou US$ 2,7 milhões para comprar a parte dos irmãos McDonald no negócio. Em 1967, já com quase mil

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restaurantes funcionando nos Estados Unidos, o McDonald's iniciava sua escalada internacional, abrindo um restaurante no Canadá e outro em Porto Rico. Hoje, é o líder absoluto no segmento de restaurantes de refeições rápidas. Considerado fenômeno comercial de nosso século, o McDonald's obteve sucesso devido a quatro fatores principais: concentração de esforços em uma única atividade, ênfase na gestão de pessoas, administração descentralizada e fornecedores trabalhando em parceria. Em todas as partes do mundo, a empresa é dirigida por sócios locais. Atualmente, 80% dos restaurantes são comandados por franqueados independentes, que seguem os conceitos de trabalho estabelecidos pelo sistema, mantendo inalterado o padrão de qualidade dos seus produtos.

McDonald’s Brasil Sinônimo de qualidade e respeito ao cliente, o McDonald's chegou ao Brasil em 1979. Desde então foram atendidos quase 4 bilhões de clientes. Em outras palavras, é como se a população do Brasil inteiro tivesse ido aos restaurantes da rede 21 vezes. Nesse período, os brasileiros comeram nada menos que 577 milhões de Big Mac™ e 1,5 bilhão de McFritas™. Em 23 anos de história no país, o McDonald's consolidou sua posição como a maior rede de serviço rápido do Brasil, liderando esse segmento em número de clientes atendidos, volume de vendas, quantidade de restaurantes e número de cidades em que está presente. O McDonald's também foi pioneiro no Brasil em diversas inovações tecnológicas, programas de treinamento e excelência no atendimento, transformando-se em modelo para todo o mercado de serviço rápido. A rede de restaurantes é, ainda, a maior empregadora de jovens no país, oferecendo experiência profissional àqueles que nunca haviam tido a oportunidade de trabalhar. Atualmente, o McDonald's Brasil conta com 36 mil funcionários, mais de 570 restaurantes, cerca de 640 quiosques e 17 McCafés. Os pontos-de-venda estão distribuídos por 128 cidades em 21 Estados brasileiros e no Distrito Federal. Em 2001 foram atendidos 514 milhões de clientes – média de 1,4 milhão de clientes a cada dia. De 2000 para 2001 o faturamento passou de R$ 1,46 bilhão para R$ 1,60 bilhão. Por conta dessa excelente performance, o Brasil encontra-se hoje entre os oito maiores mercados da corporação McDonald's em todo o planeta e entre os cinco que mais cresceram nos últimos anos. O Brasil foi o 25º país do mundo – e o pioneiro na América do Sul – a conhecer o inconfundível sabor do Big Mac

™. O primeiro McDonald's brasileiro foi inaugurado

em fevereiro de 1979, em Copacabana, no Rio de Janeiro. Dois anos depois, os arcos dourados chegaram a São Paulo, com a abertura de um restaurante na Avenida Paulista. O sucesso foi tão grande em São Paulo que, já em 1984, foi lançado na cidade o sistema Drive-Thru, na Avenida Juscelino Kubistcheck. No ano

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seguinte foi aberto o maior McDonald's da América Latina, na Avenida Henrique Schaumann, Zona Oeste da capital. Em 1985 o McDonald's Brasil também alcançou seu primeiro recorde mundial: a marca de 58.185 sanduíches vendidos em uma única loja, registrada durante o Rock in Rio. Em 1987 a rede abriu sua primeira franquia brasileira, em Brasília (DF). Com o apoio dos franqueados, o McDonald's conquistou rapidamente o coração e o paladar dos brasileiros. Em seu aniversário de 10 anos, em 1989, já contava 40 restaurantes, espalhados pelas 6 maiores capitais do país – Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre e Salvador –, que serviram a 72 milhões de clientes naquele ano. O McDonald's se expandiu rapidamente no Brasil. Para chegar ao restaurante de número 100, a rede levou 13 anos (1979-1992). Quatro anos depois (1992-1996), já inaugurava o restaurante número 200. Mais dois anos (1996-1998) e eram abertas as portas do número 300. Em abril de 1999, menos de um ano depois, foi a vez do restaurante 400. O número 500 foi aberto em 30 de junho de 2000, na cidade de Porto Seguro, na Bahia. Hoje o McDonald's ultrapassa a marca dos 1.200 pontos-de-venda, sendo mais de 570 restaurantes e quase 640 quiosques distribuídos por 128 cidades, em 21 Estados e no Distrito Federal. Os gastos com a expansão da rede representam cerca de 58% do investimento total no período de 1997 a 2001. Anualmente a rede atende 514 milhões de clientes, uma média de 1,4 milhão de pessoas por dia. Para assegurar a rapidez e a qualidade dos produtos, a empresa aumentou seu contingente de funcionários de 22 mil para 36 mil nos últimos cinco anos. Os 210 fornecedores também investiram na modernização e na ampliação de suas linhas de produção, permitindo que o McDonald's ofereça a melhor refeição rápida do mundo. Com a expansão do McDonald's, continuam abertas as oportunidades para empresários que desejam participar dessa história sucesso na condição de franqueados. O McDonald's é um dos grandes fenômenos do século 20. Líder absoluto no segmento de restaurantes de serviço rápido, com produtos de reconhecida qualidade, o McDonald's é hoje uma das melhores empresas para se trabalhar e a melhor franquia para se administrar.

Princípios do McDonald´s:

Concentração de esforços em uma única atividade A principal atividade do McDonald’s é vender refeições, sem precisar, por exemplo, fabricar hambúrgueres, pães, refrigerantes e outros insumos utilizados em seus produtos finais. A chave do sucesso é somar boas matérias-primas e prepará-las para se conseguir um produto de venda de primeira qualidade.

Ênfase na gestão de pessoas

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Nem a área financeira nem a tecnologia são tão importantes quanto as pessoas. Uma empresa de sucesso tem em sua base gente motivada, competente e responsável. O grande segredo é desenvolver pessoas. É por isso que o McDonald’s está constantemente investindo em treinamento. No Brasil foi construída a Universidade do Hambúrguer (UH), uma das seis existentes no mundo, com a finalidade de oferecer formação permanente aos funcionários da rede.

Administração descentralizada O McDonald's tem um jeito único de administrar. Cada restaurante é uma unidade autônoma para realizar compras de mercadorias, recrutamento e treinamento de funcionários, por exemplo. Essa filosofia de descentralização incentiva a participação de todos os funcionários em todos os setores da empresa. Todos podem contribuir com idéias e sugestões para que o McDonald's não pare de mudar para melhor. A descentralização é o modelo adotado também para a administração corporativa. O McDonald's Brasil está dividido em seis Diretorias Regionais: São Paulo 1, São Paulo 2, Noroeste, Leste, Sul e Centro-Norte-Nordeste. Todas com autonomia e equipes próprias para implementar os planos corporativos da rede. A sede da empresa está localizada em Alphaville, Barueri, município da Grande São Paulo.

Fornecedores trabalhando em parceria O McDonald's e seus fornecedores trabalham com base em um relacionamento de parceria e de fidelidade recíprocas, com planilhas de custos abertas e lucratividade definida. É uma relação de longo prazo, voltada para a melhoria contínua da qualidade e para o desenvolvimento de novos produtos, tendo sempre em perspectiva a Satisfação Total dos Clientes. Os principais fornecedores da rede estão instalados em um único complexo de produção e distribuição, a Food Town. O sistema McDonald's é considerado um dos maiores empregadores privados do país. Desde sua entrada no mercado brasileiro, em 1979, o McDonalds não pára de crescer. Em 2002 o sistema comemorou a abertura do restaurante de número 571, atendendo uma média de 1,4 milhão de clientes por dia. Além dos restaurantes, o Sistema McDonald's é formado por 637 quiosques, 1 McMóvel e 17 McCafés. Todos esses pontos-de-venda estão espalhados em 128 cidades brasileiras, em um total de 21 Estados mais o Distrito Federal. Atualmente trabalham no McDonald's 36 mil funcionários, o que faz da empresa um dos maiores empregadores privados do Brasil. Além disso, o McDonald's é também a Melhor Empresa para se Trabalhar, de acordo com prêmio concedido em 2001 pelas revistas Exame e Você S.A., da Editora Abril.

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O faturamento do McDonald's Brasil totalizou R$ 1,60 bilhão em 2001, contra R$ 1,46 bilhão em 2000. Para se ter uma idéia do ritmo de crescimento da empresa, o número de restaurantes aumentou de 387 em 1998 para 571 em junho de 2002. No mundo, o McDonald's está presente em 121 países, com 30 mil restaurantes e 1,5 milhão de funcionários. Em média, são atendidos 46 milhões de clientes por dia. O faturamento global ficou em US$ 40,6 bilhões em 2001. Essa corporação adota uma organização de trabalho com suporte de alta tecnologia para os seus métodos e técnicas e procedimentos de trabalho. Dentre as suas inovações consta o sistema “Drive-Thru” que foi implantado no Brasil em 1984 no restaurante da Av. Juscelino Kubistcheck, em São Paulo. Em Fortaleza-CE o seu 1º restaurante foi inaugurado em 1992. Somente em 1995 a empresa adota a razão social McDonald’s do Brasil como resultado do processo de fusão das duas empresas representantes da marca do Brasil naquela época - Restco e Realco.

Atividade A partir da sua experiência como CLIENTE do Sistema “Drive-Thru” do McDonald´s, responda, em equipe, as seguintes perguntas: 1. Procure mapear o processo de atendimento ao cliente no Sistema “Drive-Thru”

do McDonald’s, utlizando o Mapa de Processo, com o fluxograma do processo do início ao final do atendimento.

2. O que acontece, em termos de tarefas, do lado interno da loja durante o atendimento no sistema “Drive-Thru”?

3. Um importante objetivo do sistema “Drive-Thru” é promover um atendimento rápido e com qualidade. Este objetivo é alcançado sempre?

4. O que é mais importante, a maneira como um trabalho é feito ou o tempo gasto para fazê-lo? Quais as melhorias propostas para o atual sistema “Drive-Thru” do McDonald’s?

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