1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Profº Adm. Mardem Costa. 2 È a gestão dos interesses da...

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Profº Adm. Mardem CostaProfº Adm. Mardem Costa

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È a gestão dos interesses da coletividade, realizada pelo Estado, que, concretamente, age para satisfazer a conservação da estrutura social, do bem estar individual das pessoas e o progresso social coletivo.

Sistema de governo, conjunto de idéias, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de conduta humana que determinam a forma de distribuir e exercer a autoridade política e de atender aos interesses públicos.

Finalidade: prestação de serviços ao cidadão, interesse coletivo, bem da coletividade.

Conjunto de organizações e de servidores, mantidos com recursos públicos, cujas atividades são realizadas em conformidade com a lei, responsáveis pela tomada de decisão e implementação das políticas e normas necessárias ao bem-estar social e das ações necessárias à gestão da coisa pública.

Administração Pública - Conceitos

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AdministraçãoPública

Patrimonialista

...Império


Burocrática

1930...


Gerencial

1990...

Resquícios patrimonialistas e práticas burocratizantes ainda persistem até hoje,

apesar do esforço para sermos gerenciais...

Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde

1930.

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• O Estado funciona como extensão do poder soberano.

• Os Direitos são concedidos segundo critérios pessoais.

• Os cargos são considerados prebendas.

Administração Pública Patrimonialista

Modelos Básicos de Administração Pública

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CARACTERISTICAS DA ADM. PATRIMONIALISTACARACTERISTICAS DA ADM. PATRIMONIALISTA

baseado em relações de lealdade pessoal ausência de limites entre os bens e recursos públicos e privados clientelismo, corrupção, nepotismo o centro do modelo era o chefe político ausência de carreiras e critérios de promoção função do Estado e do serviço público era dar emprego e favorecer aliados.

CARACTERISTICAS DA ADM. PATRIMONIALISTACARACTERISTICAS DA ADM. PATRIMONIALISTA

baseado em relações de lealdade pessoal ausência de limites entre os bens e recursos públicos e privados clientelismo, corrupção, nepotismo o centro do modelo era o chefe político ausência de carreiras e critérios de promoção função do Estado e do serviço público era dar emprego e favorecer aliados.

Administração Patrimonialista

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Administração Patrimonialista • Os cargos públicos eram ocupados por pessoas das relações pessoais do Os cargos públicos eram ocupados por pessoas das relações pessoais do

rei. Havia confusão entre os cargos públicos e o grau de parentesco e rei. Havia confusão entre os cargos públicos e o grau de parentesco e afinidades entre os nobres e outros agentes do governo.afinidades entre os nobres e outros agentes do governo.

• A população pagava seus tributos, mas esses praticamente não A população pagava seus tributos, mas esses praticamente não retornavam para a população, não havia publicidade e transparência na retornavam para a população, não havia publicidade e transparência na utilização dos recursos públicos.utilização dos recursos públicos.

• Casos iguais eram julgados de forma diferente a depender dos laços Casos iguais eram julgados de forma diferente a depender dos laços existentes entre os envolvidos e o rei.existentes entre os envolvidos e o rei.

• Não havia separação de poderes: executivo, legislativo e judiciário. Não havia separação de poderes: executivo, legislativo e judiciário.

• O rei detinha a palavra e essa era incontestável.O rei detinha a palavra e essa era incontestável.

• O resultado era insatisfação popular, corrupção e nepotismo.O resultado era insatisfação popular, corrupção e nepotismo.

• É o mesmo modelo das antigas monarquias que tiravam os tributos do É o mesmo modelo das antigas monarquias que tiravam os tributos do povo e pouco ou nada faziam em seu benefício. povo e pouco ou nada faziam em seu benefício.

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Administração Pública Burocrática

• Poder racional-legal:profissionalização, idéia de carreira, hierarquia funcional, formalismo e impessoalidade.

• Controles administrativos “a priori”.

• O controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na sua própria razão de ser.


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Administração Burocrática

CARACTERÍSTICAS

A impessoalidade, o formalismo, a divisão do trabalho, a hierarquia funcional, a competência técnica baseada em um sistema de

mérito e ainda de um rígido controle a priori dos procedimentos adotados pelo administrador público.

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Administração Burocrática

A gestão pública burocrática foi implantada nos principais países europeus e nos A gestão pública burocrática foi implantada nos principais países europeus e nos Estados Unidos, no século XIX, na época do Estado liberal, como forma de Estados Unidos, no século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.

O modelo burocrático de organização caracteriza-se pela regulamentação e O modelo burocrático de organização caracteriza-se pela regulamentação e padronização de procedimentos. padronização de procedimentos.

Teve como percussor o sociólogo alemão chamado Max Weber quem, pela primeira Teve como percussor o sociólogo alemão chamado Max Weber quem, pela primeira vez, conferiu à burocracia o significado de um conjunto de elementos característicos vez, conferiu à burocracia o significado de um conjunto de elementos característicos de sistemas sociais relativamente avançados, quanto ao desenvolvimento capitalista. de sistemas sociais relativamente avançados, quanto ao desenvolvimento capitalista.

Weber (1944) erigiu a burocracia como sendo uma evolução positiva da Gestão Weber (1944) erigiu a burocracia como sendo uma evolução positiva da Gestão pública. Os seus atores são regidos por regras, por regimentos e por regulamentos. pública. Os seus atores são regidos por regras, por regimentos e por regulamentos.

A documentação, a hierarquia funcional, a busca da especialização funcional, a A documentação, a hierarquia funcional, a busca da especialização funcional, a profissionalização e a submissão a normas de conduta e de procedimentos, são profissionalização e a submissão a normas de conduta e de procedimentos, são avanços apropriados ao estado democrático de direito. avanços apropriados ao estado democrático de direito.

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Burocracia – Max Webber

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MODELO IDEAL DA BUROCRACIA DE WEBER

Orientarão para Orientarão para a Carreiraa Carreira

Princípios da Princípios da BurocraciaBurocracia

ImpessoalidadeImpessoalidade

Divisão do Divisão do TrabalhoTrabalho

Seleção FormalSeleção Formal

Autoridade Autoridade HierárquicaHierárquica

Elevada Elevada FormalizaçãoFormalização

Aplicação uniforme a todos Aplicação uniforme a todos as pessoas das mesma as pessoas das mesma

regras e normasregras e normas

Gestores são profissionais, Gestores são profissionais, não proprietáriosnão proprietários

Funções são subdivididas Funções são subdivididas em tarefas simples, em tarefas simples,

rotineiras e bem-definidasrotineiras e bem-definidasSistema de regras e Sistema de regras e

padrões escritos de todos padrões escritos de todos procedimentos operativos procedimentos operativos

Organizações hierárquicas, Organizações hierárquicas, com uma cadeia de com uma cadeia de

comando clara comando clara

Pessoas são selecionadas Pessoas são selecionadas com base nas suas com base nas suas aptidões técnicasaptidões técnicas

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Burocracia – Max Webber Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação AparatoSociedade autoridade Administrativo

Patriarcal e Clã, Tribo, Tradicional Não é Racional Tradições, Não é Racional.Tradicional Patrimonialista. Família, Poder Herdado Hábitos, Poder Herdado

Conservadora Sociedade ou Delegado Usos & ou DelegadoMedieval Baseada no Costumes Baseado no

Senhor Senhor

Carismática Personalista, Grupos Carismática Não é Racional, Características InconstanteMística & Revolu- nem Herdada, Pessoais e Instável.Arbitrária. cionários, nem Delegável. (Heroísmo, Escolhido

Revolucionária. Partidos Baseada no Magia, Poder ConformePolíticos, Carisma Mental) Lealdade e

Nações em Carismáticas Devoção aoRevolução do Líder Líder e não por

QualificaçõesTécnicas.

Legal, Racionalidade Estados Legal, Legal, Racional Justiça da lei. BurocraciaRacional ou dos Meios e Modernos, Racional ou Impessoal, PromulgaçãoBurocrática dos Objetivos. Grandes Burocrática Formal. e Regulamen-

Empresas, Burocrática. taçãoExércitos. de Normas

LegaisPreviamente

Definidas

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Dentre as principais vantagens que a Dentre as principais vantagens que a BurocraciaBurocracia trouxe, podemos trouxe, podemos citar:citar:•O predomínio de uma lógica científica sobre uma lógica da O predomínio de uma lógica científica sobre uma lógica da intuição, do “achismo”;intuição, do “achismo”;•A redução dos favoritismos e das práticas clientelistas;A redução dos favoritismos e das práticas clientelistas;•Uma mentalidade mais democrática, que possibilitou igualdade de Uma mentalidade mais democrática, que possibilitou igualdade de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicáveis a oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicáveis a todos.todos.

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• Controle “a posteriori” dos resultados;

• Eficiência: fazer mais com menos;• Voltada para o atendimento ao cidadão;

• Indutora do controle social;

• Formatos organizacionais flexíveis e horizontalizados;

• processo decisório descentralizado;

• pró-ativa e inovadora.

Administração Pública Gerencial

Modelos Básicos de Adm. Pública

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Administração Gerencial

É aquela construída sobre bases que consideram o Estado uma grande empresa cujos serviços são destinados aos seus clientes, outrora cidadãos; na eficiência dos serviços, na avaliação de desempenho e no controle de resultados, suas principais

Características:

A Administração gerencial seria conseqüência dos avanços tecnológicos e da nova organização política e econômica mundial, para tornar o Estado capaz de competir com outros países.

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Modelos Básicos de Adm. Pública Administração Gerencial

CARACTERÍSTICAS

Redução do formalismo, dando uma liberdade maior ao gestor público para este expressar a sua criatividade;

A descentralização, buscando o controle de resultados e a horizontalização das estruturas.

Percebe-se assim, que o controle dos recursos públicos é uma questão fundamental para a transformação da administração pública brasileira.

Contudo, constata-se que a corrupção e a burocracia são de fato os males que degeneram a gerência pública. Os limites de nosso sistema político não possibilitaram avançar para uma gestão pública de qualidade.

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Modelos Básicos de Adm. Pública Administração Gerencial

Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. adoção do modelo anterior.

A eficiência da Gestão pública - a necessidade de reduzir custos e A eficiência da Gestão pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial. - torna-se então essencial.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.gerencial nas organizações.

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Adm. Pública Gerencial

O modelo gerencial tornou-se realidade nos dias O modelo gerencial tornou-se realidade nos dias de hoje de hoje pois através da definição clara de objetivos pois através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estadocomportamentos modernos no interior do Estado, , se revelou mais capaz de promover o aumento da se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais. qualidade e da eficiência dos serviços sociais. Foi na Inglaterra e nos EUA de Thatcher e Reagan Foi na Inglaterra e nos EUA de Thatcher e Reagan que a administração gerencial ou managerialism que a administração gerencial ou managerialism mais prosperou.mais prosperou. Em função disso, foi rápida a Em função disso, foi rápida a identificação dessas práticas com o neoliberalismo.identificação dessas práticas com o neoliberalismo.

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Adm. Pública Gerencial Na Grã-Bretanha a administração Na Grã-Bretanha a administração gerencial tinha três tipos ideais, que gerencial tinha três tipos ideais, que podiam ser distinguidos em podiam ser distinguidos em ManagerialismManagerialism puro, puro, ConsumerismConsumerism e e Public Service OrientationPublic Service Orientation – PSO. – PSO.

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1. 1. ManagerialismManagerialism – ou “gerencialismo – ou “gerencialismo puro”, puro”, tinha como eixo central o conceito tinha como eixo central o conceito de produtividade e sua utilização visava de produtividade e sua utilização visava buscar a diminuição e otimização dos buscar a diminuição e otimização dos gastos públicos em uma era de escassezgastos públicos em uma era de escassez, , em um contexto que tinha como ponto em um contexto que tinha como ponto central à busca da eficiência, com clara central à busca da eficiência, com clara definição das responsabilidades dos definição das responsabilidades dos funcionários, dos objetivos organizacionais funcionários, dos objetivos organizacionais e maior consciência acerca do valor dos e maior consciência acerca do valor dos recursos públicos. recursos públicos.

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2. 2. ConsumerismConsumerism – – podendo ser traduzido podendo ser traduzido como “satisfação dos consumidores” como “satisfação dos consumidores” introduzia a perspectiva da qualidade introduzia a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada para a como uma estratégia voltada para a satisfação do consumidor, através de satisfação do consumidor, através de medidas que visavam tornar o poder medidas que visavam tornar o poder público mais leve, ágil e competitivopúblico mais leve, ágil e competitivo: : descentralização administrativa, criação descentralização administrativa, criação de opções de atendimento, como incentivo de opções de atendimento, como incentivo à competição entre organizações públicas à competição entre organizações públicas e adoção de um novo modelo contratual.e adoção de um novo modelo contratual.

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3. 3. Public Service OrientationPublic Service Orientation – PSO – PSO – – tendo uma ótica de “serviço orientado para tendo uma ótica de “serviço orientado para o público”, é um conceito que levanta o público”, é um conceito que levanta novas questões e põe em xeque antigos novas questões e põe em xeque antigos valores, não estando, ainda, com seu valores, não estando, ainda, com seu arcabouço teórico fechado. arcabouço teórico fechado. Tem como uma Tem como uma de suas idéias-chave a conjugação entre a de suas idéias-chave a conjugação entre a accountabilityaccountability e o binômio e o binômio justiça/equidade. Embora contenha críticas justiça/equidade. Embora contenha críticas ao ao managerialism managerialism e ao e ao consumerismconsumerism, a , a PSO não descarta as idéias desenvolvidas PSO não descarta as idéias desenvolvidas no seu âmbito. no seu âmbito.

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30’30’

70’70’

80’80’

90’90’

00’00’

Início século:Início século:O DASP em 37O DASP em 37

A A reforma de 67reforma de 67DL 200DL 200

PNDesb 79PNDesb 79CF 88CF 88

Desmonte CollorDesmonte Collor

Reforma Reforma GerencialGerencial - FHC - FHC

Adm.ParalelaAdm.ParalelaGov. KubitschekGov. Kubitschek

50’50’

40’40’

60’60’

GOVERNOGOVERNO

LULALULA

REFORMAS EXPERIMENTADAS NO BRASILREFORMAS EXPERIMENTADAS NO BRASIL

70’70’

25I

PATRIMONIALISMO BUROCRÁTICO GERENCIAL

- Esteve presente nas monarquias absolutistas.

- O patrimônio público é confundido com o particular.

- Aparelho do Estado como extensão do poder do soberano.

- A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.

- Desgaste proveniente do desenvolvimento do capitalismo e da democracia.

- Desenvolve-se com surgimento do capitalismo e da democracia.

- Forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.

- Poder racional-legal: profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.

- Defende a separação do público e do privado, impondo limites legais a atuação da administração pública.

- Controle a priori.

- Surge como resposta à expansão das funções econômicas e sociais do Estado

- Prega a redução das atividades estatais e autonomia do gestor público.

- Aplicada no inicio p/governos Thatcher no Reino Unido e Reagan nos EUA, no inicios dos anos 80.

- Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços públicos.

- Controle sobre os resultados e não baseado nos processos.

- Controle posteriori resultados.

- Mantem princípios: admissão por mérito, sistema estruturado de remuneração, carreira, avaliação do desempenho e treinamento sistemático.

Até 1850 1850 - 1980 Após 1980

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A Primeira República – 1889 - 1930A Primeira República – 1889 - 1930

Foi um período que se caracterizou pela pouca organização administrativa do Estado e por poucas propostas de reformas no funcionalismo público.

Apesar do surgimento de movimentos reformistas, principalmente após 1920, ligados às áreas sanitária, educativa, ferroviária e militar, não houve uma significativa expansão das capacidades administrativas do Estado brasileiro neste período, em detrimento do poder dado pela Constituição de 1891 aos estados e municípios (HOCHMAN, 1993: 41-60).

Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde

1930.

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A Era Vargas – 1930 - 1945A Era Vargas – 1930 - 1945

Reformas Administrativas

A 1ª experiência concreta de reforma administrativa operada no Estado brasileiro foi à adoção do modelo weberiano, ou seja, a administração pública burocrática, surgida no Brasil a partir da década de 1930, no governo de Getúlio Vargas, para trazer mais racionalidade e profissionalismo ao setor público, intentos não alcançados plenamente em decorrência da manutenção do patrimonialismo e do clientelismo.

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Em 1933 o governo provisório de Getúlio Vargas Em 1933 o governo provisório de Getúlio Vargas inicia estudos sobre as necessidades de mudanças inicia estudos sobre as necessidades de mudanças na Administração Pública;na Administração Pública;

Em 1938 é instituído o Em 1938 é instituído o DASPDASP – Departamento – Departamento Administrativo do Serviço Público, através do Administrativo do Serviço Público, através do Decreto Lei 579 de 30/07/38.Decreto Lei 579 de 30/07/38.

Os principais objetivos do DASP eram: A racionalização Os principais objetivos do DASP eram: A racionalização de métodos, processos e procedimentos; A definição de métodos, processos e procedimentos; A definição da política de recursos humanos, de compra de da política de recursos humanos, de compra de materiais e finanças e a centralização e materiais e finanças e a centralização e reorganização da administração pública federal.reorganização da administração pública federal.

O DASP é apontado como o primeiro esforço de O DASP é apontado como o primeiro esforço de implementar se uma burocracia racional-legal implementar se uma burocracia racional-legal weberiana;weberiana;

A Era Vargas – 1930 a 1945

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• Instituído o Instituído o concurso público (1934) concurso público (1934) como forma exclusiva como forma exclusiva de ingresso nos cargos públicos de carreira; de ingresso nos cargos públicos de carreira;

• Constituição de Constituição de 19341934 assegurou a assegurou a estabilidade no serviço estabilidade no serviço público;público;

• Em Em 19391939, foi instituído , foi instituído o primeiro estatuto o primeiro estatuto aplicável aos aplicável aos servidores públicos federais. servidores públicos federais.

• Criou em Criou em 19381938 o Conselho Nacional do Petróleo o Conselho Nacional do Petróleo

• Fundou em Fundou em 19411941 a Usina de aço de Volta Redonda a atual a Usina de aço de Volta Redonda a atual privatizada Companhia Siderúrgica Nacional – privatizada Companhia Siderúrgica Nacional – CSNCSN, em 1942 , em 1942 a Companhia Vale do Rio Doce – a Companhia Vale do Rio Doce – CRVDCRVD. .

• Em Em 19431943 é criada a Consolidação das Leis do Trabalho - é criada a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT.CLT.

A Era Vargas – 1930 a 1945

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1.1. Critérios profissionais para o ingresso (combate ao Critérios profissionais para o ingresso (combate ao favoritismo, nepotismo);favoritismo, nepotismo);

2.2. Regras de promoção meritocráticas;Regras de promoção meritocráticas;3.3. Desenvolvimento de carreiras (os únicos órgãos Desenvolvimento de carreiras (os únicos órgãos

civis da União que as possuíam eram o Banco do civis da União que as possuíam eram o Banco do Brasil e o Itamaraty); Brasil e o Itamaraty);

4.4. Formulação/implementação de diretrizes de ação;Formulação/implementação de diretrizes de ação;5.5. Supervisionar e regulamentar a administração Supervisionar e regulamentar a administração

pública;pública;6.6. Definir faixas salariais; eDefinir faixas salariais; e7.7. Participação da fixação do orçamento da União.Participação da fixação do orçamento da União.

Departamento Administrativo do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP)Serviço Público (DASP)

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• Essa configuração se mantém ao longo Essa configuração se mantém ao longo das décadas até os dias de hoje.das décadas até os dias de hoje.

O Estabelecimento de um Padrão Duplo.O Estabelecimento de um Padrão Duplo.

BUROCRACIA MODERNA

PRÁTICAS PATRIMONIALISTAS

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Período da Gestão Dutra (1945-1950): Volta a democracia com a promulgação da Constituição de 1946. Voltam a independência dos três poderes, o respeito ao cidadão e a democracia. A Estrada Rio - São Paulo é pavimentada, é instalada a CHESF (Companhia Hidrelétrica do Vale do São Francisco), firmado o plano SALTE (Saúde, Alimentação, Transporte e Energia).

Entre outras importantes medidas, confirmou a República Federativa Presidencialista, fixou em cinco anos o mandato do presidente eleito, repôs a independência e a harmonia entre os três poderes, criou o voto obrigatório para os maiores de 18 anos de idade, com exceção para Cabos e Soldados das Forças Armadas e analfabetos e instituiu o ensino primário obrigatório para todos.

Redemocratização de 1945Redemocratização de 1945

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Redemocratização Redemocratização Período na nova Gestão Vargas (1951-1954):

Desta vez, Vargas é eleito em eleições diretas para presidente, e por margem de votos, 48,7% dos votos sobre o Brigadeiro Eduardo Gomes. Em 1951, é fundado o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico – BNDE, cria-se o plano LAFER (Plano Nacional de Reaparelhamento Econômico), aumenta-se o número das empresas públicas, nasce em 1953 a Petrobrás confirmando o monopólio estatal do petróleo.

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O Estado Paralelo na Democracia.O Estado Paralelo na Democracia.A Era JKA Era JK – – 1956-19611956-1961

• O ímpeto progressista do governo JK, diante da O ímpeto progressista do governo JK, diante da necessidade de disparar um rápido processo de necessidade de disparar um rápido processo de crescimento econômico, optou por não atacar de frente a crescimento econômico, optou por não atacar de frente a ineficiente e problemática estrutura administrativa ineficiente e problemática estrutura administrativa existente. existente.

• Para crescer “50 anos em 5” a opção foi contornar a Para crescer “50 anos em 5” a opção foi contornar a burocracia tradicional existente através da criação de burocracia tradicional existente através da criação de estruturas paralelas; estruturas paralelas;

• Criação de muitas empresas públicas, além das já Criação de muitas empresas públicas, além das já existentes (30 empresas)existentes (30 empresas)

• Criação e construção de Brasília, inaugurada em 1960Criação e construção de Brasília, inaugurada em 1960• Considerado como Estado DesenvolvimentistaConsiderado como Estado Desenvolvimentista..

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O Estado Paralelo na Democracia.O Estado Paralelo na Democracia.A Era JKA Era JK - - 1956-19611956-1961

Criação em 1956 da COSB – Comissão de Simplificação Burocrática, objetivando as reformas globais, meios para descentralização dos serviços, fixação de responsabilidades e prestação de contas à autoridade;

Criação em 1956 da CEPA – Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando mudanças nos processos administrativos e reformas ministeriais (estabelecimento do Ministério da Indústria e Comércio, subdivisão do Ministério da Justiça e Interior, subdivisão do Ministério de Viação e Obras Públicas nos Ministérios de Transporte e das Comunicações, reorganização do Gabinete Civil);

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• Decreto-Lei 200/67Decreto-Lei 200/67 – Visava instituir uma vigorosa reforma – Visava instituir uma vigorosa reforma nas estruturas rígidas da administração direta e fomentar a nas estruturas rígidas da administração direta e fomentar a adoção de praticas gerenciais privadas no setor para-estatal da adoção de praticas gerenciais privadas no setor para-estatal da administração indireta.administração indireta.

• Incentivo à criação de empresas públicas, que passaram a se Incentivo à criação de empresas públicas, que passaram a se proliferar e ficaram fora do controle do governo.proliferar e ficaram fora do controle do governo.

• A primeira tentativa de implementar, no Brasil, a administração A primeira tentativa de implementar, no Brasil, a administração pública gerencial, deu-se em 1967 – Governo Castelo Branco - pública gerencial, deu-se em 1967 – Governo Castelo Branco - por intermédio do Decreto-Lei n° 200/67, que promovia uma por intermédio do Decreto-Lei n° 200/67, que promovia uma radical descentralização da administração pública brasileira. O radical descentralização da administração pública brasileira. O DL 200 promoveu a transferência das atividades de produção DL 200 promoveu a transferência das atividades de produção de bens e serviço para de bens e serviço para autarquias, fundações, empresas autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista (Adm. Indireta)públicas e sociedades de economia mista (Adm. Indireta) , , bem como a instituição da racionalidade administrativa, bem como a instituição da racionalidade administrativa, planejamento, orçamento, descentralização e controle de planejamento, orçamento, descentralização e controle de resultados como princípios.resultados como princípios.

A Reforma de 67 – Dec.Lei 200A Reforma de 67 – Dec.Lei 200

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– As bases dessa Reforma Dec. Lei 200/1967 -As bases dessa Reforma Dec. Lei 200/1967 -

» o Estado Gerencial começa a surgir em 1938o Estado Gerencial começa a surgir em 1938

criação da primeira autarquia no Brasil - DASPcriação da primeira autarquia no Brasil - DASP– início da administração indireta, baseada na início da administração indireta, baseada na

descentralização dos serviços públicos.descentralização dos serviços públicos.

» Reforma Adm.de 1967 – Decreto-Lei 200Reforma Adm.de 1967 – Decreto-Lei 200 inicia substituição do Estado Burocrático por uma inicia substituição do Estado Burocrático por uma

administração voltada para o desenvolvimento - administração voltada para o desenvolvimento - – base inicial do novo Estado Gerencialbase inicial do novo Estado Gerencial

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o decreto estabeleceu:o decreto estabeleceu:

– distinção entre administração direta e indiretadistinção entre administração direta e indireta– autonomia para autarquias e empresas estataisautonomia para autarquias e empresas estatais– fortalecimento do sistema de méritofortalecimento do sistema de mérito– desburocratização do sistema de compras do Estadodesburocratização do sistema de compras do Estado– descentralização administrativadescentralização administrativa– criação de agências reguladoras (Ex: Banco Central)criação de agências reguladoras (Ex: Banco Central)

» foi uma tentativa de superar a rigidez burocráticafoi uma tentativa de superar a rigidez burocrática primeiro momento de Administração Gerencial no primeiro momento de Administração Gerencial no

Brasil.Brasil.

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Princípios Fundamentais da Administração Publica Federal

De acordo com o art. 6º do decreto lei 200/67, as atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais:

I - Planejamento. II - Coordenação. III- Descentralização. IV- Delegação de Competência. V - Controle.

A Reforma de 67 – Dec. Lei 200A Reforma de 67 – Dec. Lei 200

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A Reforma de 67 – Dec. Lei 200A Reforma de 67 – Dec. Lei 200Princípios Fundamentais da Administração

Publica FederalPLANEJAMENTO é o estudo e estabelecimento das diretrizes e metas que deverão orientar a ação governamental (plano plurianual/orçamento-programa).

COORDENAÇÃO é a harmonização das atividades administrativas submetendo-as ao que foi planejado com vistas a evitar a duplicidade de atuação, a dispersão de recursos e a divergência de soluções.

DESCENTRALIZAÇÃO é o descongestionamento da Administração através da desconcentração, delegação de execução do serviço público e execução indireta das obras e serviços.

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A Reforma de 67 – Dec. Lei 200A Reforma de 67 – Dec. Lei 200

DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA é a transferência de atribuições decisórias a subordinados visando assegurar maior rapidez e objetividade às decisões.

CONTROLE é a verificação do cumprimento das finalidades, qualidade e rendimento na execução das atribuições e da observância das normas pertinentes.

Princípios Fundamentais da Administração Publica Federal

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Programa Nacional de Programa Nacional de Desburocratização – 1979/1981Desburocratização – 1979/1981

Simplificação de procedimentos, documentos e decretos;

Eliminação de informações desnecessárias;

Melhoria no atendimento ao cidadão;

Ações dirigidas, a partir de 1981, para o estabelecimento do programa de desestatização, voltado para processos de privatização e reprivatização, visando a fortalecer a iniciativa privada.

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Programa Nacional de Programa Nacional de Desburocratização – 1979/1981Desburocratização – 1979/1981

•Aproximação entre Estado e sociedade através da simplificação dos procedimentos na prestação dos serviços públicos;

•Valorização do cidadão enquanto principal beneficiário dos serviços públicos;

•Estímulo aos empreendimentos privados;

•Privatização nas áreas em que o controle é desnecessário.

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A Reforma da Administração na A Reforma da Administração na Transição Democrática de 1988Transição Democrática de 1988

• Como a volta ao processo de redemocratização em 1985, Como a volta ao processo de redemocratização em 1985, com o fim dos governos militares, o Brasil prepara-se com o fim dos governos militares, o Brasil prepara-se para uma nova fase da relação Estado x Sociedade.para uma nova fase da relação Estado x Sociedade.

• A CF de 88 trouxe em seu texto uma espécie de “freio de A CF de 88 trouxe em seu texto uma espécie de “freio de

arrumação” da descentralização descontrolada do regime arrumação” da descentralização descontrolada do regime militar. Se por um lado visavam de forma coerente militar. Se por um lado visavam de forma coerente devolver à Administração o controle dessas entidades, devolver à Administração o controle dessas entidades, por outro lado não mantive nenhuma perspectiva por outro lado não mantive nenhuma perspectiva gerencial em seus dispositivosgerencial em seus dispositivos;;

• A CF 88 visava imprimir e consolidar o modelo A CF 88 visava imprimir e consolidar o modelo racional-legal da burocracia weberianaracional-legal da burocracia weberiana..

45

A Reforma da Administração na A Reforma da Administração na 19881988

Considerada por Bresser Pereira, sob o aspecto administrativo, um retrocesso burocrático à administração gerencial, tendo em vista os seguintes motivos: As garantias e os prejuízos trazidos pela CF/88:

•Isonomia salarial entre os poderes (avanço para os servidores e atraso para o aparelho do Estado);•Direito à livre associação sindical para os servidores civil;•Regime Jurídico Único (RJU) para todas as empresas do Governo – servidores estatutários;•Plano de carreira para servidores da Administração Direta, Autárquica e Fundacional;•O servidor estatutário é mais caro que o celetista para o Estado. Foram dados os mesmos direitos do núcleo estratégico e serviços exclusivos para empresas públicas e fundações;

Considerada por Bresser Pereira, sob o aspecto administrativo, um retrocesso burocrático à administração gerencial, tendo em vista os seguintes motivos: As garantias e os prejuízos trazidos pela CF/88:

•Isonomia salarial entre os poderes (avanço para os servidores e atraso para o aparelho do Estado);•Direito à livre associação sindical para os servidores civil;•Regime Jurídico Único (RJU) para todas as empresas do Governo – servidores estatutários;•Plano de carreira para servidores da Administração Direta, Autárquica e Fundacional;•O servidor estatutário é mais caro que o celetista para o Estado. Foram dados os mesmos direitos do núcleo estratégico e serviços exclusivos para empresas públicas e fundações;

46

A Reforma da Administração na A Reforma da Administração na 19881988

• Estabilidade após dois anos de efetivo exercício para servidores nomeados em virtude de concurso público. Efetivo: no cargo. Nomeação: forma de provimento originária, Estabilidade: no serviço;

• Conhecida como “o retrocesso de 88”;

• Estabeleceu com rigidez a estabilidade e a necessidade de concursos públicos: A Lei 8.112/90 -Estatuto do Servidor Público Federal;

• Auto-formalismo dos sistemas de licitação (Lei 8.666/93): Estado, inoperante, burocratizado, ineficiente, caro existência de grupos para trabalhar nas especialidades;

• Estabilidade após dois anos de efetivo exercício para servidores nomeados em virtude de concurso público. Efetivo: no cargo. Nomeação: forma de provimento originária, Estabilidade: no serviço;

• Conhecida como “o retrocesso de 88”;

• Estabeleceu com rigidez a estabilidade e a necessidade de concursos públicos: A Lei 8.112/90 -Estatuto do Servidor Público Federal;

• Auto-formalismo dos sistemas de licitação (Lei 8.666/93): Estado, inoperante, burocratizado, ineficiente, caro existência de grupos para trabalhar nas especialidades;

47

Reforma Gerencial no Brasil: O Reforma Gerencial no Brasil: O Governo CollorGoverno Collor

““Nova República” (1985-1989): Nova República” (1985-1989): volta do volta do empreguismo (cargos de assessoria política); empreguismo (cargos de assessoria política); fracasso do plano Cruzadofracasso do plano Cruzado

Início das reformas: crise com aumento da dívida Início das reformas: crise com aumento da dívida externa e da inflaçãoexterna e da inflação

Governo Collor (1990-1992): caçados de Governo Collor (1990-1992): caçados de “marajás” e liberal“marajás” e liberal

Demissão de 2.000 funcionários públicos, Demissão de 2.000 funcionários públicos, extinção de órgãos (IBC, IAA), abertura extinção de órgãos (IBC, IAA), abertura comercial, congelamento de preços.comercial, congelamento de preços.

48

A Reforma Gerencial de 1995 - A Reforma Gerencial de 1995 - FHCFHC

1995: Posse de Fernando Henrique Cardoso - 1995: Posse de Fernando Henrique Cardoso - FHCFHC - Criação do - Criação do MAREMARE – Ministério da Administração – Ministério da Administração

e Reforma do Estado. Luiz Carlos Bresser Pereira – e Reforma do Estado. Luiz Carlos Bresser Pereira – assume este Ministério.assume este Ministério.

- Lançamento do “Plano Diretor da Reforma do - Lançamento do “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” Aparelho do Estado” (PDRAE).(PDRAE).

Os três componentes da “Os três componentes da “Crise do EstadoCrise do Estado”:”:

a) a) crise fiscal crise fiscal – limitação da capacidade de – limitação da capacidade de investimento. A crise fiscal dos tax payers, que não investimento. A crise fiscal dos tax payers, que não enxergavam uma relação direta entre o acréscimo enxergavam uma relação direta entre o acréscimo de recursos governamentais e a melhoria dos de recursos governamentais e a melhoria dos serviços públicos, fez diminuir ainda mais a serviços públicos, fez diminuir ainda mais a arrecadaçãoarrecadação..

49

A Reforma Gerencial de 1995 - A Reforma Gerencial de 1995 - FHCFHC

b) b) crise do modelo de intervenção na economia crise do modelo de intervenção na economia (substituição de importações)(substituição de importações)

c) c) crise do modelo burocráticocrise do modelo burocrático

Redução do tamanho do Estado: privatização, Redução do tamanho do Estado: privatização, terceirização e “publicização”terceirização e “publicização”

Desregulação: contratos de gestãoDesregulação: contratos de gestão

Reformas anteriores: corretas, mas sofreram Reformas anteriores: corretas, mas sofreram interferências políticasinterferências políticas

Crítica à Constituição de 1988.Crítica à Constituição de 1988.

50

• Bresser aponta a necessidade de se adotar uma Bresser aponta a necessidade de se adotar uma Administração Pública Gerencial Administração Pública Gerencial pautada numa:pautada numa:

Flexibilização dos controles rígidos a priori;Flexibilização dos controles rígidos a priori;

Gerenciamento de desempenho por resultados;Gerenciamento de desempenho por resultados;

Reestruturação do Aparato Estatal;Reestruturação do Aparato Estatal;

Redimensionamento dos quadros funcionais.Redimensionamento dos quadros funcionais.

O MARE e a Reforma Bresser: O MARE e a Reforma Bresser: O Enfoque Gerencialista.O Enfoque Gerencialista.

51

NUCLEOS DA REFORMA NUCLEOS DA REFORMA GERENCIALGERENCIAL

52

NUCLEOS DA REFORMA NUCLEOS DA REFORMA GERENCIALGERENCIAL

53

No capitalismo contemporâneo, com o aparecimento No capitalismo contemporâneo, com o aparecimento das das atividades não-exclusivas de Estadoatividades não-exclusivas de Estado, as formas , as formas de propriedade são trêsde propriedade são três::

FORMAS DE PROPRIEDADEFORMAS DE PROPRIEDADE((CONCEPÇÃO MODERNA)CONCEPÇÃO MODERNA)

PÚBLICA NÃO

ESTATAL

• Pertence a pessoas ou grupos• Realiza lucro

PÚBLICA ESTATAL

• Envolve o uso do poder de Estado

PROPRIEDADE

PRIVADA

• É de interesse público• Não realiza lucro• Permite parceria ou co- gestão entre o Estado e a sociedade civil• Abre-se ao controle social • Rege-se pelo direito privado

54

NOVA GESTÃO PÚBLICANOVA GESTÃO PÚBLICA

REDESENHO DO

APARELHO DO ESTADO

ATIVIDADES

EXCLUSIVAS DO ESTADO

ATIVIDADES NÃO-

EXCLUSIVAS

PRESSUPÕEM O EXERCÍCIO DE PODER DO ESTADO DE REGULAMENTAR, FISCALIZAR E FOMENTAR

Arrecadação Tributária Segurança Pública Controle Ambiental, etc

SÃO DE INTERESSE PÚBLICO, MAS PODEM SER DELEGADAS OU PRODUZIDAS POR TERCEIROS COM O APOIO E SUPERVISÃO DO ESTADO

EducaçãoSaúde

Meio AmbienteDesenvolvimento em C &

T, etc

Agências Executivas

Organizações Sociais

Agências Reguladora

s

Mandato de Diretores e Independência do Governo

Contrato de Gestão

55

NOVA GESTÃO PÚBLICA - NGPNOVA GESTÃO PÚBLICA - NGP

foco no cidadão: foco no cidadão: esfera pública como esfera pública como instrumento do exercício da cidadania;instrumento do exercício da cidadania;

reorientação para resultados: reorientação para resultados: do controle do controle burocrático ao por resultados;burocrático ao por resultados;

modernização da gestão: modernização da gestão: flexibilidade, flexibilidade, descentralização, integração instrumentos descentralização, integração instrumentos de gestão;de gestão;

controle social: controle social: a perspectiva do cidadão;a perspectiva do cidadão; valorização do servidor: valorização do servidor: polivalência.polivalência.

56

A EMERGÊNCIA DA NOVA GESTÃO A EMERGÊNCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICAPÚBLICA

CONTEXTO DE CRISE E “ONDA” CONTEXTO DE CRISE E “ONDA” GLOBAL DE REFORMASGLOBAL DE REFORMAS

Fim do período desenvolvimentistaFim do período desenvolvimentista» crises do petróleocrises do petróleo» crise de liquidezcrise de liquidez» instabilidade do mercado instabilidade do mercado

financeiro internacionalfinanceiro internacional» Novos requisitos de integração Novos requisitos de integração

competitiva da globalizaçãocompetitiva da globalização

Crise do Estado •disfunções da intervenção estatal na garantia do bem estar e da estabilidade econômica

• disfunções burocráticas

Crise do Estado •disfunções da intervenção estatal na garantia do bem estar e da estabilidade econômica

• disfunções burocráticas

Ingovernabilidade

57

NOVA GESTÃO PÚBLICA (NGP)NOVA GESTÃO PÚBLICA (NGP)

OS MODELOS DA NPMOS MODELOS DA NPM

GERENCIALISMO PURO

Foco na economia &eficiência

“fazer mais com menos”

Contribuintes

CONSUMERISMOFoco na eficácia &

qualidade“fazer melhor”

Clientes

ORIENTAÇÃOP/ SERVICO

PUBLICOFoco na equidade &

accountability “fazer o que deve ser

feito”

Cidadãos

58

OS MODELOS DA NPMOS MODELOS DA NPMGERENCIALISMO PURO - (managerialism) Objetivos: “Fazer Mais Com Menos”.

•Organizar governos que custassem menos

•Preocupação com o contribuinte - reduzir gastos e desperdícios em uma era de escassez

•Utilização maciça de técnicas e mecanismos do serviço público para melhorar a eficiência

•Economia e eficiência governamental- engrenagens do modelo Weberiano

•Produtividade como eixo central

•Separação entre administração e política

•Preocupação com valor do dinheiro (value money).

GERENCIALISMO PURO - (managerialism) Objetivos: “Fazer Mais Com Menos”.

•Organizar governos que custassem menos

•Preocupação com o contribuinte - reduzir gastos e desperdícios em uma era de escassez

•Utilização maciça de técnicas e mecanismos do serviço público para melhorar a eficiência

•Economia e eficiência governamental- engrenagens do modelo Weberiano

•Produtividade como eixo central

•Separação entre administração e política

•Preocupação com valor do dinheiro (value money).

59

OS MODELOS DA NPMOS MODELOS DA NPMCONSUMERISMO - New Public Management - Objetivos: “Fazer Melhor”

• Introdução do conceito de qualidade dos serviços

• Flexibilidade de gestão (reinventando o Estado)

• Foco no cliente/consumidor

• Descentralização, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores

• Aumento da competição entre agencias

• Adoção de novas formas de contratação

• Planejamento – Estratégia.

CONSUMERISMO - New Public Management - Objetivos: “Fazer Melhor”

• Introdução do conceito de qualidade dos serviços

• Flexibilidade de gestão (reinventando o Estado)

• Foco no cliente/consumidor

• Descentralização, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores

• Aumento da competição entre agencias

• Adoção de novas formas de contratação

• Planejamento – Estratégia.

60

OS MODELOS DA NPMOS MODELOS DA NPMORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO PÚBLICO – (Public Service Orientation). • Crítica ao consumerismo

• responsabilização e equidade - ampliação do dever social de prestação de contas (accountability).

• Ampliação da participação do cidadão

• (descentralização e governo local)

• Aprendizado organizacional

ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO PÚBLICO – (Public Service Orientation). • Crítica ao consumerismo

• responsabilização e equidade - ampliação do dever social de prestação de contas (accountability).

• Ampliação da participação do cidadão

• (descentralização e governo local)

• Aprendizado organizacional

61

O foco no cidadãoO foco no cidadão Orientação para Orientação para

resultadosresultados Planejamento Planejamento

estratégicoestratégico Indicadores de Indicadores de

desempenhodesempenho Ênfases no controle Ênfases no controle

social, transparência e social, transparência e accountability.accountability. ConselhosConselhos Orçamento Orçamento

ParticipativoParticipativo E-GovE-Gov

Contratualização e Contratualização e flexibilização da gestãoflexibilização da gestão– Contratos de gestãoContratos de gestão– Privatizações e Privatizações e

terceirizaçõesterceirizações– Revisão de instrumentos Revisão de instrumentos

legais.legais.

Valorização e Valorização e desenvolvimento das pessoasdesenvolvimento das pessoas– Desempenho crescente Desempenho crescente

vinculado ao pagamentovinculado ao pagamento– Remuneração variávelRemuneração variável– Capacitação e Capacitação e

desenvolvimento de desenvolvimento de habilidades gerenciaishabilidades gerenciais

CARACTERISTICAS PROPOSTAS PELA CARACTERISTICAS PROPOSTAS PELA NGPNGP

62

RESULTADOSRESULTADOS

MODO DE FAZERMODO DE FAZER

Efetividade: É o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição. Pode ainda ser apresentada como o grau de atendimento ao mercado potencial pelos serviços da entidade

63

Oliveira, 2002 (pg.136)

PATRIMONIALISTA BUROCRÁTICO GERENCIALAparelho do Estado como extensão do poder soberano.

Forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista

Surge como resposta a expansão das funções econômicas e sociais do Estado.

A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de Administração.

Poder racional-legal, profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.

Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços públicos.

Desgaste proveniente do desenvolvimento do

capitalismo e da democracia.

Desconfiança prévia nos administradores públicos

Manutenção dos princípios fundamentais:Admissão por mérito, sistema estruturado de remuneração, carreira, avaliação do desempenho e treinamento sistemático.

Controle rígido na admissão de pessoal, compras e no atendimento a demandas.

Controle sobre os resultados, e não baseado nos processos.

Controle a priori Controle a posteriori dos resultados

64

Administração Pública GerencialAdministração Pública Gerencial Privatização - no sentido estrito, isto é, a transferência de empresas estatais para a propriedade privada; dá-se o nome de privatização à transferência de um serviço realizado pelo poder público para o poder privado e também à transferência de propriedade de bens de produção públicos para o agente econômico privado.

Terceirização - é um método de gestão em que uma pessoa jurídica pública ou privada transfere, a partir de uma relação marcada por mútua colaboração, a prestação de serviços ou fornecimento de bens a terceiros estranhos aos seus quadros. Esse conceito prescinde da noção de atividade-meio e atividade-fim para ser firmado, uma vez que tanto podem ser delegadas atividades acessórias quanto parcelas da atividade principal da terceirizante.

65

Administração Pública GerencialAdministração Pública Gerencial

Publicização - é a descentralização para o setor público não-estatal da execução de serviços que não envolvem, necessariamente, o exercício do poder de Estado, mas deve ser subsidiado pelo Estado, como são exemplos os serviços de saúde, educação, cultura e pesquisa científica.

Movimento introdutor de um novo modelo de administração pública baseado em alianças estratégicas entre o Estado e a sociedade.

66

O PARADIGMA DO CLIENTE NA O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICAGESTÃO PÚBLICA

De maneira geral e bastante realista percebemos que o papel dos clientes na administração privada é o mesmo dos usuários na administração pública.

Pode haver alguma mudança no enfoque do tratamento em busca de um determinado resultado, pois na administração o cliente é o motivo dos melhores resultados buscados, sobretudo no que se refere á própria sobrevivência e consolidação da empresa.

Por outro lado, o tratamento dado com a mesma ênfase ao usuário do serviço público, a despeito de o resultado pretendido não ser o mesmo daquele na administração privada, também implica na busca de algum resultado que se reflete na imagem do setor público perante a sociedade.

De maneira geral e bastante realista percebemos que o papel dos clientes na administração privada é o mesmo dos usuários na administração pública.

Pode haver alguma mudança no enfoque do tratamento em busca de um determinado resultado, pois na administração o cliente é o motivo dos melhores resultados buscados, sobretudo no que se refere á própria sobrevivência e consolidação da empresa.

Por outro lado, o tratamento dado com a mesma ênfase ao usuário do serviço público, a despeito de o resultado pretendido não ser o mesmo daquele na administração privada, também implica na busca de algum resultado que se reflete na imagem do setor público perante a sociedade.

67

Paradigma Cliente na Gestão PúblicaParadigma Cliente na Gestão Pública Coutinho (2000), ao fazer, uma compilação abrangente sobre os principais argumentos

a respeito do tema, destaca alguns pressupostos que resumem a mudança do modelo burocrático auto-centrado para o modelo gerencial:

•A administração voltada para o cidadão admite as especificidades dos serviços públicos: a participação, a influência no processo político, a legitimidade das decisões e a defesa do interesse público;

•As missões e os objetivos das organizações são contratualmente definidos – a clareza e a precisão dos critérios de gestão dos serviços públicos são definidas em contratos com a sociedade. Os recursos humanos, financeiros e logísticos são assim adequados às necessidades dos cidadãos. Esse processo de adequação é produto de um esforço coletivo de mudança de cultura organizacional.

•Implantação de instrumentos de trocas de experiências, de difusão de informação e de capacitação. Avaliação de resultados, de processos e de opinião do público também são importantes instrumentos para manter a sintonia fina com as demandas e percepções do cidadão-cliente.

•Adoção de uma relação estado-sociedade transparente, participativa e de incentivo ao diálogo.

Coutinho (2000), ao fazer, uma compilação abrangente sobre os principais argumentos a respeito do tema, destaca alguns pressupostos que resumem a mudança do modelo burocrático auto-centrado para o modelo gerencial:

•A administração voltada para o cidadão admite as especificidades dos serviços públicos: a participação, a influência no processo político, a legitimidade das decisões e a defesa do interesse público;

•As missões e os objetivos das organizações são contratualmente definidos – a clareza e a precisão dos critérios de gestão dos serviços públicos são definidas em contratos com a sociedade. Os recursos humanos, financeiros e logísticos são assim adequados às necessidades dos cidadãos. Esse processo de adequação é produto de um esforço coletivo de mudança de cultura organizacional.

•Implantação de instrumentos de trocas de experiências, de difusão de informação e de capacitação. Avaliação de resultados, de processos e de opinião do público também são importantes instrumentos para manter a sintonia fina com as demandas e percepções do cidadão-cliente.

•Adoção de uma relação estado-sociedade transparente, participativa e de incentivo ao diálogo.

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Paradigma Cliente na Gestão PúblicaParadigma Cliente na Gestão Pública Coutinho (2000) e Soares (2002) registram que no que diz respeito ao atendimento ao cidadão, o modelo de guichê único (single window) é uma tendência internacional. O objetivo é o de reduzir o tempo e os esforços do cidadão para obter os serviços de que necessita, diretamente. Existem 3 (três) categorias principais nesse modelo: as centrais de informação, os centros de atendimento único e os centros de atendimento especifico.

No caso das Centrais de Informação, o que se procura fazer é disponibilizar informações e, se possível, serviços através de telefone, sites na Internet e escritórios de informação geral. Os sistemas de informação desempenham papel crucial nesse tipo de atendimento.

Coutinho (2000) e Soares (2002) registram que no que diz respeito ao atendimento ao cidadão, o modelo de guichê único (single window) é uma tendência internacional. O objetivo é o de reduzir o tempo e os esforços do cidadão para obter os serviços de que necessita, diretamente. Existem 3 (três) categorias principais nesse modelo: as centrais de informação, os centros de atendimento único e os centros de atendimento especifico.

No caso das Centrais de Informação, o que se procura fazer é disponibilizar informações e, se possível, serviços através de telefone, sites na Internet e escritórios de informação geral. Os sistemas de informação desempenham papel crucial nesse tipo de atendimento.

69

Paradigma Cliente na Gestão PúblicaParadigma Cliente na Gestão Pública Os Centros de Atendimento Único permitem

acesso do usuário a vários tipos de serviços em um único local. Um exemplo é o nosso vap-vupt. Eles acabam com a necessidade de o usuário se mover entre diferentes localidades para conseguir serviços complementares.

Finalmente, a terceira categoria, de Centrais de Atendimento Especifico, visa oferecer serviços em área especifica ou para um grupo determinado de usuários, independentemente das jurisdições ou níveis de governo. Os serviços são oferecidos ignorando-se fronteiras departamentais ou governamentais. Em todos os casos, os serviços públicos tornam-se acessíveis, convenientes e simples.

Os Centros de Atendimento Único permitem acesso do usuário a vários tipos de serviços em um único local. Um exemplo é o nosso vap-vupt. Eles acabam com a necessidade de o usuário se mover entre diferentes localidades para conseguir serviços complementares.

Finalmente, a terceira categoria, de Centrais de Atendimento Especifico, visa oferecer serviços em área especifica ou para um grupo determinado de usuários, independentemente das jurisdições ou níveis de governo. Os serviços são oferecidos ignorando-se fronteiras departamentais ou governamentais. Em todos os casos, os serviços públicos tornam-se acessíveis, convenientes e simples.

70

Paradigma Cliente na Gestão PúblicaParadigma Cliente na Gestão Pública

71

Planejamento

Produção debens e serviços

Correçãoe melhoria

Medição dodesempenho

CICLODA GESTÃO

PÚBLICA

SOCIEDADE

SOCIEDADE

Sistema de Gestão PúblicaSistema de Gestão Pública

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CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A

GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADAGESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA

“Organização Pública é uma figura jurídica criada pelo Estado que se mantém com recursos públicos e tem poderes constitucionais de reguladora das ações da sociedade”.

Organizações Privadas são entidades criadas pelo cidadão, com figura jurídica particular, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos (beneficentes), mantidas basicamente com recursos econômicos oriundos de seu próprio negócio.

73

Administração PúblicaAdministração Pública

COMPARAÇÃO EMPRESA ESTADO

Receita Pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços

Deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta.

Controles O mercado controla a administração das empresas

A sociedade - por meio de políticos eleitos controla a administração pública.

Objetivo O lucro privado, maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido.

Explicita e diretamente voltada para o interesse público, nos moldes da administração pública burocrática.

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADAPÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA

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CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADAGESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA

Gestão Pública Gestão Privada

Tem como objetivo o bem estar da coletividade.

Tem como objetivo a geração de lucro para seus proprietários.

Deve seguir os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Não é obrigada a respeitar princípios constitucionais, seu cerne está construído sobre a vontade do proprietário.

O recurso utilizado é público – do povo.

O recurso utilizado é particular – do proprietário da empresa.

O recurso deve ser empregado para o bem estar da coletividade.

O recurso pode ser utilizado de qualquer forma pelo proprietário da empresa.

É necessário prestar contas para a coletividade.

Não precisa prestar contas para a coletividade, somente aos sócios da empresa.

75

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A

GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADAGESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA

ADMINISTRAÇÃOPÚBLICA

PARCERIA

ADMINISTRAÇÃOPRIVADA

A convergência entre o setor público e privado, a partir de um novo modelo de gestão flexível, ocorre quando se

aplicam as novas tecnologias gerenciais privadas (reengenharia e qualidade total) ao Estado empreendedor.

76

Em 1991: Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), para dinamizar a indústria brasileira diante da abertura comercial. Lançou o Subprograma Qualidade e Produtividade do Serviço Público – PQSP, voltado para o cidadão e para a melhoria da qualidade dos serviços públicos. Tinha foco interno, voltado para Técnicas e Ferramentas.

Em 1999: com a formulação do PPA 2000-2003, houve a transformação em Programa de Qualidade no Serviço Público – PQSP, com o objetivo de trazer satisfação ao cidadão. Tinha o foco externo, voltado para a satisfação do cidadão.

Excelência nos Serviços PúblicosExcelência nos Serviços Públicos A Excelência no Serviço Público passou a ser desenhada no início da década de 90, mas foi no governo FHC que o modelo efetivamente começou a ser implementado, conforme histórico abaixo.

78

1- Pensamento sistêmico

Pressupõe que as pessoas da organização Pressupõe que as pessoas da organização entendem o seu papel no todo e as inter-relações entendem o seu papel no todo e as inter-relações entre os elementos que compõem a organização.entre os elementos que compõem a organização.

2- Aprendizado organizacional

O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário.

3- Cultura da inovação

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias.experimentação e implementação de novas idéias.

4- Liderança e constância de propósitos

É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados

5- Orientação por processos e informações

Compreensão do conjunto de atividades e processos da organização.

6- Visão de FuturoA intenção de continuidade.

7- Geração de Valor

Enfatiza o acompanhamento dos resultados em Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas.relação às suas finalidades e metas.

Fundamentos da Excelência Pública no BrasilFundamentos da Excelência Pública no Brasil

79

8- Comprometimento com as Pessoas

O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, conhecimento, habilidades, criatividade e motivaçãocriatividade e motivação de sua força de trabalho.

9- Foco no cidadão e na sociedade

Alinhamento das ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.

10- Desenvolvimento de Parcerias

Atividades em conjunto com outras organizações.

11- Responsabilidade Social

Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais.

12- Controle SocialA transparência e a participação social.transparência e a participação social.

13- Gestão Participativa

Gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração e busca o máximo de cooperação das pessoas.

80

Fundamentos da Excelência Pública no BrasilFundamentos da Excelência Pública no Brasil

81

1- Liderança

Governança pública / Governabilidade da organizaçãoExercício da liderançaAnálise do desempenho da organização

2- Estratégica e Planos

Visão de futuro / Análise dos ambientes interno e externoMissão institucional / EstratégiasPlanos de ação (curto, médio e longo prazos)

3- Cidadãos e Sociedade

Identificação cidadãos-usuários / Relacionamento com os cidadãos-usuários.Identificação das necessidades / Divulgação dos serviços e produtos

4- Informação e Conhecimento


ModeloModelo de Excelência Pública no Brasil de Excelência Pública no Brasil

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5- Processo

Gerenciamento, análise e melhoria dos processos finalísticos e de apoioGerencia do processo de suprimentoGerenciamento dos processos orçamentários e financeiros

6- Pessoas

Sistemas de trabalho da organizaçãoProcessos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas Promoção da qualidade de vida das pessoas internamente e externamente ao trabalho

7- Resultado

Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas.às suas finalidades e metas.


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1- LiderançaGovernança pública / Governabilidade da organizaçãoExercício da liderançaAnálise do desempenho da organização

2- Estratégica e Planos

Visão de futuro / Análise dos ambientes interno e externoMissão institucional / EstratégiasPlanos de ação (curto, médio e longo prazos)

3- Cidadãos e Sociedade

Identificação cidadãos-usuários / Relacionamento com os cidadãos-usuários.Identificação das necessidades / Divulgação dos serviços e produtos

4- Informação e Conhecimento


5- ProcessoGerenciamento, análise e melhoria dos processos finalísticos e de apoioGerencia do processo de suprimentoGerenciamento dos processos orçamentários e financeiros

6- Pessoas

Sistemas de trabalho da organizaçãoProcessos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas Promoção da qualidade de vida das pessoas internamente e externamente ao trabalho

7- Resultado Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas.metas.


84


85

A palavra estratégia vem da vida militar, significando uma linha de ação planejada, através de várias táticas para alcançar objetivos.

Gestão estratégica é o processo sistemático, planejado, gerenciado e acompanhado pela liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os colaboradores da organização. A alta administração é quem aprova o plano estratégico..

A palavra estratégia vem da vida militar, significando uma linha de ação planejada, através de várias táticas para alcançar objetivos.

Gestão estratégica é o processo sistemático, planejado, gerenciado e acompanhado pela liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os colaboradores da organização. A alta administração é quem aprova o plano estratégico..

Gestão EstratégicaGestão Estratégica

86

Gestão EstratégicaGestão Estratégica Qualquer que seja o enfoque, as estratégias se caracterizam por:

•Relacionar uma organização com seu ambiente externo (visão sistêmica);•Abranger um horizonte de planejamento (visão de tempo de longo prazo);•Incluir planejamento, criando uma administração ou gestão estratégica;•Ser essencialmente complexa;•Afetar a organização inteira;• Envolver conteúdos (objetivos, missão, filosofia), processos sobre sua implementação (planos estratégicos, operacionais) e resultados;

Qualquer que seja o enfoque, as estratégias se caracterizam por:

•Relacionar uma organização com seu ambiente externo (visão sistêmica);•Abranger um horizonte de planejamento (visão de tempo de longo prazo);•Incluir planejamento, criando uma administração ou gestão estratégica;•Ser essencialmente complexa;•Afetar a organização inteira;• Envolver conteúdos (objetivos, missão, filosofia), processos sobre sua implementação (planos estratégicos, operacionais) e resultados;

87


•Ser planejada, mas também emergente;•Existir em diferentes níveis da organização;•Envolver vários tipos de pensamento (convergente

ou lógico e divergente ou criativo);•Apresentar vantagens (fixa a direção, focaliza o

esforço, define a organização e provê consistência nas ações);

•Apresentar desvantagens (elimina alternativas de ação, cria o pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a realidade).

•Ser planejada, mas também emergente;•Existir em diferentes níveis da organização;•Envolver vários tipos de pensamento (convergente

ou lógico e divergente ou criativo);•Apresentar vantagens (fixa a direção, focaliza o

esforço, define a organização e provê consistência nas ações);

•Apresentar desvantagens (elimina alternativas de ação, cria o pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a realidade).

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Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras: Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras:

•Planejar é definir objetivos para organização, determinando que Planejar é definir objetivos para organização, determinando que resultados devam ser alcançados, e quando isto deve ocorrer; resultados devam ser alcançados, e quando isto deve ocorrer;

•Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos; dos resultados pretendidos;

•Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo com uma situação desejada no futuro, organização de acordo com uma situação desejada no futuro, superior à situação vivida no presente; superior à situação vivida no presente;

•Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro. reduzir as incertezas inerentes ao futuro.

OO Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico examina como a organização formula examina como a organização formula suas estratégias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho suas estratégias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posição competitiva, e desdobra tais estratégias em planos de e sua posição competitiva, e desdobra tais estratégias em planos de ação e metas para todos os seus setores e suas unidades, bem ação e metas para todos os seus setores e suas unidades, bem como examina como as práticas relativas à formulação e à como examina como as práticas relativas à formulação e à operacionalização das estratégias são avaliadas e melhoradas.operacionalização das estratégias são avaliadas e melhoradas.

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Em um sentido mais operacional, tal processo demanda:•envolvimento ativo de representantes de todos os níveis de governo e da sociedade civil;•construção conjunta do processo de planejamento;•criação de missão e visão funcionais;•identificação dos problemas e oportunidades mais relevantes;•estabelecimento de prioridades de ação;•delegação de responsabilidades pela difusão do processo dentro da máquina administrativa do governo local, e no interior da sociedade da pólis;•alocação de fundos;•monitoramento da execução e dos resultados;•as revisões do plano.

Em um sentido mais operacional, tal processo demanda:•envolvimento ativo de representantes de todos os níveis de governo e da sociedade civil;•construção conjunta do processo de planejamento;•criação de missão e visão funcionais;•identificação dos problemas e oportunidades mais relevantes;•estabelecimento de prioridades de ação;•delegação de responsabilidades pela difusão do processo dentro da máquina administrativa do governo local, e no interior da sociedade da pólis;•alocação de fundos;•monitoramento da execução e dos resultados;•as revisões do plano.

Estratégia OrganizacionalEstratégia Organizacional

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PPlanejar

DEducar/Fazer

AAgir

CVerificar

3. O Programa da Qualidade no Serviço Público

Conceitos:

Ciclo PDCA

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A análise A análise SWOTSWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma é uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e os fatores que afetam seu funcionamento. A sigla empresa e os fatores que afetam seu funcionamento. A sigla SWOTSWOT representa a primeira letra das palavras, em ingles:representa a primeira letra das palavras, em ingles:

SS - Strenghts (Forças)- Strenghts (Forças) - - Pontos FortesPontos Fortes

WW - Weaknesses (Fraquezas) -- Weaknesses (Fraquezas) - Pontos FracosPontos Fracos

OO - Opportunities- Opportunities - - OportunidadesOportunidades

TT - Threats- Threats - - Ameaças / RiscosAmeaças / Riscos

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Pontos Fortes

•O que você, sua empresa e equipe fazem bem?

•Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?

•Quais os seus diferenciais?

•O que a concorrência ,a equipe, os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?

Pontos Fracos

•No que você precisa ficar atento?

O que precisa melhorar?

•Onde deve se blindar?

•Onde possui menos recursos que os demais?

•Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?

Oportunidades

•Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?

•O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?

•Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço?Que tendências você pode aproveitar ao seu favor?

Ameaças

•Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?

•Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?

•Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?

Matriz SWOTMatriz SWOT

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BALANCED SCORECARD - BSCBALANCED SCORECARD - BSC

Balanced Scorecard (BSC) é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.

Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.

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BALANCED SCORECARD - BSCBALANCED SCORECARD - BSC

97Profº Mardem CostaProfº Mardem Costa 9797

LucroLucro

Perspectiva Perspectiva FinanceiraFinanceira

Perspectiva Perspectiva dos Clientesdos Clientes

Perspectiva Perspectiva dos Processos dos Processos

InternosInternos

Perspectiva da Perspectiva da Inovação e Inovação e AprendizadoAprendizado

Aumentar o Aumentar o desempenho desempenho financeirofinanceiro

Melhorar o Melhorar o atendimento aos atendimento aos

clientesclientes

Implantar sistema de Implantar sistema de relacionamento com relacionamento com

clientesclientes

Melhorar os Melhorar os processos processos InternosInternos

Implantar novas Implantar novas tecnologiastecnologias

Assegurar treinamento Assegurar treinamento e capacitação para a e capacitação para a

força de trabalhoforça de trabalho

BSC: Relação Causa-EfeitoBSC: Relação Causa-Efeito

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CICLO PDCACICLO PDCA O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde

aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.de amostragem.

O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC(Total O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC(Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.atividade.

planejarplanejar

fazerfazer

agiragir

checarchecar

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CICLO PDCACICLO PDCA

Finalidade: Finalidade:

– auxilia as organizações a se tornarem capazes de auxilia as organizações a se tornarem capazes de promover promover mudanças mudanças e e melhoriasmelhorias em seus processos de produção de em seus processos de produção de bens e serviçosbens e serviços..

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A obra apresenta uma coletânea A obra apresenta uma coletânea de perguntas extraídas de de perguntas extraídas de provas elaboradas pelas mais provas elaboradas pelas mais diversas empresas abrangendo diversas empresas abrangendo os conteúdos de Saúde Pública, os conteúdos de Saúde Pública, principalmente do SUS. principalmente do SUS. Foram selecionadas questões Foram selecionadas questões entre 2006 a 2013, portanto, entre 2006 a 2013, portanto, contempla todas as normas e contempla todas as normas e leis vigentes dentro do Sistema leis vigentes dentro do Sistema Único de Saúde, o que resulta Único de Saúde, o que resulta num material atualizado com a num material atualizado com a sistemática atualsistemática atual..

A obra apresenta uma coletânea A obra apresenta uma coletânea de perguntas extraídas de de perguntas extraídas de provas elaboradas pelas mais provas elaboradas pelas mais diversas empresas abrangendo diversas empresas abrangendo os conteúdos de Saúde Pública, os conteúdos de Saúde Pública, principalmente do SUS. principalmente do SUS. Foram selecionadas questões Foram selecionadas questões entre 2006 a 2013, portanto, entre 2006 a 2013, portanto, contempla todas as normas e contempla todas as normas e leis vigentes dentro do Sistema leis vigentes dentro do Sistema Único de Saúde, o que resulta Único de Saúde, o que resulta num material atualizado com a num material atualizado com a sistemática atualsistemática atual..

A venda no site A venda no site da VESTCON da VESTCON

Vem ai a 2ª Vem ai a 2ª edição 2014edição 2014

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Obrigado !Obrigado !

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ContatosContatos

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1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Profº Adm. Mardem Costa. 2 È a gestão dos interesses da...

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