1

1 – INTRODUÇÃO

É através da experiência e estudo que o homem consegue alcançar

muitas soluções para os diversos problemas que surgem no dia a dia. A educação

possibilita alcançar o desenvolvimento econômico, e conseqüentemente elevar o

nível social, sem aumentar as habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas.

Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial

do treinamento.

O treinamento é uma das responsabilidades gerenciais de maior

importância nos dias de hoje, pois o objetivo de toda empresa é ter rentabilidade.

Para alcançar esse objetivo, a empresa precisa ter clientes satisfeitos que

comprem seus produtos e divulguem a sua satisfação para outras pessoas,

garantindo assim uma conquista maior do mercado. Para ter clientes satisfeitos, a

empresa deve produzir com qualidade que venha a saciar os desejos e as

necessidades do consumidor. Para ter qualidade em tudo o que se faz, deve-se

ter pessoas qualificadas produzindo, e para ter estas pessoas, a empresa deve

investir na preparação das mesmas através de treinamentos.

Treinar é “o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a

aprendizagem” (CHIAVENATO, 1994), é educar, ensinar, mudar o

comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos,

novas habilidades, ensiná-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais

profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender.

2

A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que

visa: ambientar os novos colaboradores/funcionários; fornecer aos mesmos novos

conhecimentos e desenvolver comportamentos necessários para o bom

andamento do trabalho; e conscientizá-los da real importância de

autodesenvolver-se (TOLEDO, 1986).

Cada vez mais, observam-se evidências suficientes para afirmar que,

quanto mais as organizações investem na capacitação de seus colaboradores,

mais sucessos apresentam, obtendo melhores desempenhos em suas estratégias

e objetivos organizacionais.

Ao se realizar um treinamento bem planejado e orientado, este pode se

tornar um dos instrumentos mais valiosos na solução de muitos problemas

ocorridos nas empresas, tais como: atrasos e faltas no trabalho; conflitos internos;

gastos inúteis de materiais; acomodação; perda da motivação de buscar novos

conhecimentos; diminuição da capacidade produtiva; perda da qualidade; falta de

sintonia com os avanços científicos e tecnológicos; danos em ferramentas e

máquinas; lentidão na execução das tarefas; mau atendimento ao público.

Após treinar um colaborador/empregado, este pode se sentir

prestigiado perante sua empresa, pois desta forma ela demonstra sua

preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de

crescimento pessoal e profissional.

A qualificação profissional não deve ficar restrita ao corpo gerencial; é

fundamental que seja acessível a todos os níveis da organização. Por outro lado,

é necessário que atenda integralmente à necessidade da empresa, que seja a de

suprir a lacuna verificada entre a experiência prática do empregado, seus

conhecimentos e suas habilidades e as exigências do cargo e da área de

atuação. É fundamental estabelecer pré-requisitos voltados à formação no

momento de contratar novos empregados, o que, ao longo do tempo, resultará em

diminuição das necessidades de treinamentos internos.

3

Desenvolver a capacidade infinita do homem, conciliar as suas

necessidades pessoais e as necessidades organizacionais é o caminho que, cada

vez mais, as empresas estão percorrendo para a conquista sustentada da

excelência. Encorajando os empregados a inovar, libertando suas capacidades

criativas e permitindo a máxima utilização de suas potencialidades; tratando-os

parceiros, promovendo um espírito de confiança, incentivando-os a trabalhar em

equipe, reconhecendo e recompensando suas contribuições, e, acima de tudo,

perseguindo o seu bem-estar físico e emocional, as empresas fortalecem a auto-

estima dos seus empregados e criam a ferramenta mais poderosa de todas: “um

rico e recompensador ambiente de trabalho, em que a palavra de ordem é ser

feliz!” (BOOG, 1999).

4

2 – REVISÃO DE LITERATURA

Antigamente na empresa o trabalhador, em qualquer nível, era

considerado como “capital humano” de importância secundária, merecendo,

muitas vezes, menor atenção ou cuidados do que as próprias máquinas. Um dos

fatores condicionantes dessa situação era a não-existência, na época, da livre

concorrência de mercados, uma vez que o que se produzia era totalmente

consumido, fosse qual fosse a qualidade do produto. Por isso, o interesse do

antigo empresário estava mais voltado para os lucros unitários altos, salários

baixos, abundância do tipo de mão-de-obra requerida e plena consumação,

processo perfeitamente compatível com o atraso tecnológico (FONTES, 1980).

No velho estilo da empresa tradicional, o treinamento era entendido

como o desenvolvimento de um processo sensomotor, ou, mais especificamente,

um processo de desenvolvimento das aptidões do indivíduo para a execução de

determinada tarefa ou atividade profissional definida. Isto significa que a função

do treinamento se limitava a desenvolver no homem a destreza no manuseio das

ferramentas e dos materiais, e o conhecimento das máquinas e das operações. O

interesse do treinamento, dentro deste conceito imediatista, era, pois, o

adestramento do operário no processo da produção, sem grandes considerações

para com o desenvolvimento das habilidades intelectuais e das condições

humanas, como se o mesmo fosse, apenas, um fator mecânico no sistema de

produção (FONTES, 1980).

5

O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial.

Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre

competência e otimização de resultados, já observados nos primórdios do

“sistema de fábrica”, e que coloca a competência profissional como elemento-

chave da eficácia empresarial. A inabilitação dos trabalhadores para operar no

“sistema de fábrica” configurou-se, já no século XVIII, como um obstáculo

incontestável à eficácia, que prenunciou desde o início do trabalho industrial, a

importância de investimentos na capacitação profissional (BOOG, 1999).

A atenção que desde essa época era dedicada à habilitação

profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do trabalho

especializado, a partir de 1880. Para atender a essa nova demanda, o

treinamento começou a ser sistematizado. Sua articulação como algo racional foi

a garantia da atualização dos trabalhadores em suas habilidades, da diminuição

de seus erros e da ampliação de sua capacidade para realizar outras tarefas,

condições necessárias numa empresa que rapidamente diferenciava seu perfil

ocupacional (BOOG, 1999).

Com o desenvolvimento da industrialização, o advento da produção em

massa, a abertura dos mercados à livre concorrência, os progressos tecnológicos

acelerados; as empresas, para subsistirem, tiveram de recorrer aos processos de

aumento de produtividade e, conseqüentemente, à capacitação da mão-de-obra

profissional, a fim de obterem maior rendimento do trabalho; à valorização da

pessoa humana do trabalhador e à promoção profissional. Grande parte das

mudanças da antiga estrutura foi realizada por meio do treinamento, que, por

essa razão, assumiu no âmbito da empresa moderna grande importância e

posição de relevo (FONTES, 1980).

O conceito moderno de treinamento tem o operário como o centro de

sua ação e visa ao aumento da produtividade por meio da capacitação e da

integração do mesmo ao ambiente de trabalho, proporcionando-lhe maior

satisfação e bem-estar social. A substituição do caráter puramente econômico e

imediatista do conceito de treinamento, por outro de sentido econômico-social,

6

deve-se, naturalmente, à ação incoercível de transformações tecnológicas e

econômicas ocorridas nas estruturas tradicionais da sociedade industrial em

rápido desenvolvimento. Em suma, o treinamento não é um objetivo em si

mesmo, mas um meio eficaz do desenvolvimento científico das habilidades e dos

comportamentos dos operários. (FONTES, 1980).

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns autores referem-

se a uma área genérica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação

e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo,

enquanto o propósito da educação é de preparar a pessoa para o ambiente

dentro ou fora de seu trabalho (CHIAVENATO, 1988).

A educação é o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em tipos

de educação: educação social, religiosa, cultural, política, moral, profissional, etc.

A educação profissional visa o preparo do homem para a vida profissional.

Compreende duas etapas: formação profissional, que é a educação profissional

institucionalizada ou não, que visa preparar e formar o homem para o exercício de

uma profissão em determinado mercado de trabalho, seus objetivos são em longo

prazo, visando qualificar o homem para uma futura profissão; e desenvolvimento

profissional, que é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o

homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa

ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo (THEODORE, 1997).

O treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem

para determinada empresa. Seus objetivos situados em curto prazo são restritos e

imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de

um presente cargo, preparando-o adequadamente (CHIAVENATO, 1988).

Outro conceito, para treinamento, bastante interessante é: “O

treinamento, no comércio e na indústria, é uma forma prática de educação.

Basicamente, prepara as pessoas para melhor desempenharem suas atribuições”

(FONTES, 1980). Para atingir esse desiderato, o treinamento desenvolve: as

aptidões que produzem trabalho rápido e efetivo; os conhecimentos que

7

produzem ação inteligente; e as atitudes de serviço e os superiores hierárquicos.

Qualquer conceito moderno de treinamento na empresa tem de estar

implicitamente condicionado aos processos da produção e aos aspectos humanos

e sociais.

No sentido usado em administração, treinamento envolve a

transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitude frente a

aspectos da organização, da tarefa, quer seja complexa ou simples. Na indústria

moderna compreende todas as atividades que vão desde a aquisição da

habilidade motora até o desenvolvimento do conhecimento técnico completo, o

fornecimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas

sociais (CHIAVENATO, 1994).

O treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da

empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de

obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.

Segundo CHIAVENATO, 1994, o conteúdo do treinamento pode

envolver quatro tipos de mudanças de comportamento: transmissão de

informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou modificação

de atitudes e desenvolvimento de conceitos.

2.1 - Transmissão de informações:

O elemento essencial em muitos programas de treinamento é o

conteúdo, repartir informações entre os treinados como um corpo de

conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência as

informações sobre o trabalho, como informações sobre a empresa, seus produtos

e serviços, sua organização e política, regras e regulamentos, etc.

8

2.2 - Desenvolvimento de habilidades:

Principalmente aquelas habilidades, destrezas e conhecimentos

diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis

ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado diretamente

para as tarefas e operações a serem executadas.

2.3 - Desenvolvimento ou modificação de atitudes:

Geralmente mudança de atitudes negativas para atitudes mais

favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, desenvolvimento da

sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos sentimentos e

reações das outras pessoas.

2.4 - Desenvolvimento de conceitos:

O treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de

abstração e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para facilitar a

aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de

generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e

amplos.

Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados

separados ou conjuntamente. Os principais objetivos do treinamento são:

preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à

organização; proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento

pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções

para as quais a pessoa pode ser considerada; mudar a atitude das pessoas, com

finalidades de criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a

motivação e torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência

(CHIAVENATO, 1994).

9

Segundo CHIAVENATO, 1994, os níveis básicos de treinamento

poderão ser separados da seguinte maneira:

2.5 - Treinamento de Gerência:

É o treinamento da diretoria executiva e chefias médias em geral. Nas

empresas cujo organograma divide hierarquia em Divisão, Departamento e

Seções, é o treinamento do diretor da divisão, do chefe ou gerente do

departamento.

2.6 - Treinamento de Supervisão:

Define-se aqui, como supervisor, o chefe a que está diretamente

subordinado um grupo de executores de trabalho. Pode ser ele um chefe de

seção de um escritório, um encarregado de turma de operários (mestre), ou um

inspetor - chefe de turma de vendedores.

2.7 - Treinamento de mão-de-obra executiva:

Diz respeito a todo aquele que produz diretamente mercadoria ou

serviço. Este treinamento pode ser dividido em: formação básica; adaptação;

aperfeiçoamento.

O conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial, em todos

os níveis, seja na demonstração de um procedimento novo, fase por fase, seja na

explicação de uma operação tradicional, o supervisor ou gerente deve explanar,

ensinar, acompanhar e comunicar (THEODORE, 1997).

2.8 - Programa de treinamento:

O treinamento pode ser dividido em formação e aperfeiçoamento.

Define-se aqui como formação todo preparo de pessoal, na empresa, através de

treinamento sistemático, de média e longa duração, em atividades específicas,

10

para cujo treinamento não se exige, obrigatoriamente, experiência ou formação

profissional anterior, mas, apenas escolaridade ou conhecimentos gerais

correlatos. Como aperfeiçoamento, o preparo de pessoal experiente da empresa,

visando à ampliação ou à reciclagem de conhecimentos teóricos e práticos, à

adaptação às novas técnicas e métodos de trabalho, à integração às condições

gerais da empresa, à promoção profissional, para cujo treinamento se exige,

obrigatoriamente, formação profissional anterior.

O Órgão de treinamento é responsável em executar o programa de

desenvolvimento de pessoal, em dar assistência aos órgãos da empresa no

levantamento das necessidades de treinamento, elaborar planos de cursos, em

prover os recursos necessários dos planos, etc...

Um bom programa de treinamento, numa empresa, objetiva, muito

simplesmente, mudar comportamentos, ou seja, criar atitudes e comportamentos

positivos em relação aos objetivos organizacionais da empresa e dos indivíduos.O

treinamento, como outra qualquer atividade empresarial, deve ser sempre bem

planejado e os programas devem refletir a ação coordenada dos órgãos

gerenciais em todos os níveis. No processo de evolução do treinamento o

planejamento sobressai como uma das formas mais imperativas da sua nova

organização. É natural, portanto, que um dos primeiros passos do treinamento em

uma empresa seja o planejamento do seu programa com base na perfeita

interpretação das necessidades reais de treinamento de pessoal (CHIAVENATO,

1992).

A importância da manutenção de um programa de treinamento numa

empresa é aceita pela grande maioria das direções da empresa, sendo,

entretanto, esta aceitação realmente profícua apenas numa minoria. Em nosso

país, ainda não é totalidade das empresas que realmente estão conscientes da

indispensabilidade da formação e do aperfeiçoamento de seu pessoal. Muitas

mantêm programas insuficientes, por ser moda fazê-lo. A máquina, a matéria-

prima, os métodos (estes em menor escala) e as condições comerciais ainda são

11

os pontos preferidos da atenção da maior parte dos administradores

(THEODORE, 1997).

O treinamento envolve necessariamente um processo composto de

etapas: identificação do cliente, levantamento de necessidades de treinamento;

diagnóstico do problema, programação de treinamento para atender às

necessidades; implementação e execução; avaliação dos resultados.

2.8.1 - Identificar o cliente:

Este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a

identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido.

Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são

as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o

cliente terá as respostas para estas perguntas (TOLEDO, 1986).

2.8.2 - Levantamento de Necessidades (LN):

Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado,

tem-se que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da

instituição. Ao realizar um levantamento de necessidade tem-se que tomar

cuidado para não cair na tentação do resultado imediato cobrado pelos

empresários (TOLEDO, 1986).

O LN trará a tona à “carência observada no indivíduo ou no grupo,

diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução das tarefas de

uma função” (TOLEDO, 1986). Os resultados aqui traçados definirão as ações a

serem tomadas posteriormente. Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes

instrumentos: questionário, avaliação de desempenho, discussão em grupo,

reuniões interdepartamentais, entrevista estruturada, pesquisa de clima, pesquisa

de satisfação de clientes, entre outros. Seja qual for o instrumento utilizado não

pode-se abrir mão da criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da

empresa.

12

O levantamento de necessidade pode ser efetuado em três diferentes

níveis de análise: ao nível da análise da organização total - o sistema

organizacional; ao nível da análise dos recursos humanos - o sistema de

treinamento; ao nível da análise das operações e tarefas - o sistema de aquisição

de habilidades (THEODORE, 1997).

2.8.2.1 - Análise da organização total – o sistema organizacional

É de uma importância que se leva em consideração os objetivos de

curto e longo prazo da organização, pois eles são bastante relevantes para o

desenvolvimento de uma perspectiva de treinamento.

A análise organizacional procura verificar quando é o comportamento

da organização, como se efetua, o seu crescimento, a que se deve, como os

ambientes sociais e físicos estão relacionados ao crescimento, qual o seu “clima”

e sua “imagem”, como a organização planeja seus produtos e serviços qual a

importância do treinamento. Além disso, verifica-se o ambiente sócio-econômico e

tecnológico no qual a organização está colocada. E essa análise ajuda a

responder a questão sobre o que deve ser ensinado em termos de um plano e

estabelecer a filosofia de treinamento para toda a empresa.

No sentido de que a análise organizacional é a determinação onde,

dentro da organização, se deverá dar ênfase ao treinamento. Todos os fatores

serão verificados, pois são capazes de avaliar os custos envolvidos e os

benefícios esperados do treinamento em comparação a outras estratégias

capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a política

global em relação ao treinamento.

Há muitas dificuldades no nível organizacional, não somente na

identificação das necessidades de treinamento como também na definição dos

objetivos de treinamento. Sendo o treinamento uma resposta estruturada a uma

necessidade, o sucesso de seu programa se dará se a necessidade tiver sido

identificada adequadamente. Como um sistema aberto, ele não se mantém

13

isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objetivos empresariais

que lhe definem a direção.

Assim, os objetivos de treinamento devem estar intimamente ligados às

necessidades organizacionais. O treinamento interage profundamente com a

cultura organizacional. Portanto, é feito sob medida de acordo com as

necessidades da organização, e à medida que a organização cresce as

necessidades mudam, e o treinamento deverá acompanhar. Deste modo, as

necessidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, fazer

determinadas pesquisas para a partir delas estabelecer os programas adequados.

2.8.2.2 - Análise dos recursos humanos - sistema de treinamento

A análise dos Recursos Humanos diferentemente do minucioso exame

de objetivos fixados, de sua clareza e de sua coerência organizacional, este

procura verificar se os recursos humanos são suficientes quantitativamente e

qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organização.

Trata-se da análise das forças de trabalho, o funcionamento

organizacional pressupõe que os empregados possuam habilidades,

conhecimentos e atitudes desejadas pela organização. Além disso, é de igual

importância determinar se os empregados na sua devida posição são capazes de

desenvolvimento, através do treinamento ou seria necessário novo funcionário.

Essa análise é feita em nível de departamento de treinamento, e é feita

através do exame dos seguintes dados para cada cargo: número de funcionários

na classificação dos cargos; número de funcionários necessários na classificação

dos cargos; idade de cada funcionário na classificação dos cargos; nível de

qualificação requerido pelo trabalho de cada funcionário; nível de conhecimento

requerido pelo trabalho de cada funcionário; atitude de cada funcionário em

relação ao trabalho e a empresa; nível de desempenho quantitativo e qualitativo

de cada funcionário; nível de habilidade de conhecimentos de cada funcionário

para outros trabalhos; potencialidades do recrutamento interno; potencialidades

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do recrutamento externo; tempo determinado para os novos; tempo de

treinamento necessário para mão-de-obra recrutável; índice de absentismo; índice

de turn over (rotação de mão-de-obra); descrição do cargo.

Tais dados continuamente analisados permitem avaliar as lacunas

atuais e as previstas dentro de prazos certos, em função de junções trabalhistas e

dos planos de expansão da própria empresa. A análise do indivíduo permite

determinar habilidades, conhecimentos e atitudes que devem ser desenvolvidas

no empregado para que ele possa desempenhar adequadamente as suas

funções. Essa fase visa em situação atual, sem conhecimentos, suas habilidades

e suas possibilidades futuras.

2.8.2.3 - Análise das operações e tarefas - o sistema de aquisição de habilidades

A análise é feita ao nível do cargo, tendo como fundamento os

requisitos exigidos pelo cargo ao seu ocupante. Além da organização e das

pessoas, o treinamento deve também considerar os cargos para os quais as

pessoas devem ser treinadas. Serve para determinar os tipos de habilidades,

conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade

requeridas para o desempenho eficaz dos cargos.

A análise de operações consiste nos seguintes dados relacionados

com uma tarefa ou conjunto de tarefas: padrões de desempenho para a tarefa ou

cargo; identificação das tarefas que compõem o cargo; como cada tarefa deverá

ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho; as habilidades,

conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa de maneira

requerida.

Requisitos exigidos pelo cargo

- Habilidades atuais do ocupante do cargo

= Necessidades de treinamento

15

A análise de operações ou análise ocupacional é uma necessidade de

treinamento, ao nível do cargo é uma discrepância entre os requisitos exigidos

pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo. A análise de operações

permite a preparação do treinamento para cada cargo tomado isoladamente, afim

de que o ocupante adquira as habilidades necessárias para os seu desempenho.

Em qualquer um dos níveis aqui tratados, as necessidades

investigadas devem ser alinhadas em ordem de prioridade ou de urgência na sua

satisfação ou solução.

2.8.3 - Meios de levantamento de necessidades de treinamento

O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de

diagnóstico e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas

dessas informações devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas

sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos

administradores de linha. A determinação das necessidades de treinamento é

uma responsabilidade de linha e uma função de staff; para que realmente haja

responsabilidade de linha e função de staff no treinamento, a situação preferida

seria de modelo equilibrado, onde o órgão de linha assume a responsabilidade do

treinamento e obtém a assessoria especializada do órgão de staff na forma de

levantamento de necessidades e diagnósticos de treinamento e de programação

de treinamento; cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela

percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele

todas as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os

serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento (THEODORE,

1997).

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de

treinamento são: (THEODORE, 1997; TOLEDO, 1986).

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2.8.3.1 - Avaliação do desempenho

Através da avaliação de desempenho é possível descobrir não apenas

os empregados que vêm executando suas tarefas abaixo de um nível satisfatório,

mas também averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção

imediata dos responsáveis pelo treinamento.

2.8.3.2 - Observação

Verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como excessiva

quebra de equipamentos, atraso em relação ao cronograma, perda excessiva de

matéria-prima, etc.

2.8.3.3 - Questionários

Pesquisas através de questionários e listas de verificação que

coloquem em evidência as necessidades de treinamento.

2.8.3.4 - Solicitação de supervisores e gerentes

Quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto, os

próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento

para o seu pessoal.

2.8.3.5 - Entrevistas com supervisores e gerentes

Contatos diretos com supervisores e gerentes, com referência a

possíveis problemas solucionáveis através do treinamento, geralmente surgem

por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores.

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2.8.3.6 - Reuniões interdepartamentais

Discussões acerca de assuntos concernentes aos objetivos

organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e

outros assuntos administrativos.

2.8.3.7 - Exame de empregados

Testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que

executam determinadas funções ou tarefas.

2.8.3.8 - Modificação do trabalho

Sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho

sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados

nos novos métodos e processos de trabalho.

2.8.3.9 - Entrevista de saída:

Quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais

apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização,

mas também as razões que motivaram sua saída. É possível que várias

deficiências da organização, passíveis de correção, venham à superfície.

2.8.3.10 - Relatórios periódicos da empresa ou de produção.

Além dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de

necessidades de treinamento. Esses servem para apontar eventos que

provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori)

ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes

(indicadores a posteriori).

Indicadores a priori, são eventos que, se acontecerem, proporcionarão

necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a priori

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são: expansão da empresa e admissão de novos empregados; redução de

métodos e processos de trabalho; mudança de métodos e processos de trabalho;

substituição ou movimentação de pessoal; faltas licenças e férias do pessoal;

expansão dos serviços; mudanças nos programas de trabalho ou de produção;

modernização do maquinário e equipamento; produção e comercialização de

novos produtos ou serviços (THEODORE, 1997).

Indicadores a posteriori, são os problemas provocados por

necessidades de treinamento não atendidas. Estão relacionados com: problemas

de produção: qualidade inadequada da produção, baixa produtividade,

comunicações defeituosas, excesso de erros e desperdícios, elevado número de

acidentes, pouca versatilidade dos empregados, etc; problemas de pessoal:

relações deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas, pouco ou

nenhum interesse pelo trabalho, falta de cooperação, faltas e substituições em

demasia, etc (THEODORE, 1997).

2.8.4 - Diagnosticar o problema

Nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio

encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um

programa de treinamento (TOLEDO, 1986).

2.8.5 – Programação de treinamento para atender às necessidades

Para que se possa traçar a programação de treinamento, deve ter sido

realizado o levantamento das necessidades da empresa, no qual seja possível

visualizar os seguintes itens (FEULLETTE; 1991):

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Tabela 2.01 - Itens que devem ser levantados para a programação do treinamento.

Quem deve ser treinado Treinandos Quem vai treinar Treinador ou instrutor Em que treinar Assunto ou conteúdo de treinamento Onde treinar Local físico, órgão ou entidade Como treinar Métodos de treinamento e/ou

recursos necessários Quando treinar Época do treinamento e horário Quanto treinar Volume, duração ou intensidade

Para que treinar Objetivos ou resultados esperados Fonte: FEULLETTE; 1991

A elaboração de um programa de treinamento, sempre será realizada

com base em uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais

de treinamento. Para definir com exatidão o que será feito no treinamento, será

fundamental identificarmos os seguintes pontos (FEULLETTE; 1991):

2.8.5.1 - Público-alvo:

A correta identificação e análise da população que será atingida pelo

programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um

treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os

gerentes e vice-versa.

2.8.5.2 - Objetivos:

É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje

quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de

verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados

concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar

e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas

características essenciais: desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de

pagamento); um período determinado (mensal); padrão de satisfação (sem erros).

Os objetivos de capacitação refletem as mudanças econômicas,

tecnológicas e sociais do mercado onde a empresa atua exigindo a efetivação de

20

planos de formação profissional que sejam flexíveis, dinâmicas e atualizadas.

Esses objetivos de treinamento podem ser mensuráveis como, por exemplo:

treinar a força de vendas para obter aumento das mesmas num determinado

período; aumentar o número de unidades/hora produzidas com o mesmo

equipamento e pessoal empregado; diminuição dos custos operacionais e

administrativos.

Podem também ser não quantificados, tais como: modificação do

comportamento profissional do treinando; desenvolvimento do espírito de

integração por parte da equipe de trabalho; desenvolvimento das aptidões de

liderança.

Para verificar se o plano de treinamento está caminhando em direção

aos seus objetivos, são estabelecidos instrumentos de controle da atividade de

formação. Num sistema eficiente de controles, os desvios do plano de formação

são evidenciados antes que ocorram no processo de desenvolvimentos de

recursos humanos, permitindo que a unidade intervenha no processo a tempo de

evitar falhas comprometedoras do plano de capacitação.

O sistema de controles deve também oferecer flexibilidade, de modo

que o gerente de treinamento possa agir em função de modificações de planos de

formação, circunstâncias imprevistas ou fracassos propriamente ditos. Além

disso, todo instrumento de controle deve ser proporcional, em eficiência, ao seu

custo de aplicação. O tipo de controle a ser utilizado pela gerência de formação

depende das características do programa de treinamento, recursos disponíveis e

da habilidade administrativa de quem o aplica.

Para que haja a máxima eficiência, faz-se necessário uma perfeita

compreensão do sistema de controles por parte dos usuários. A compreensão se

faz mais necessária quanto mais sofisticado for o sistema (fórmulas matemáticas,

gráficos complexos, ponto de equilíbrio, etc).

21

Finalmente, um controle eficiente de formação deve indicar à gerência,

informações corretas atualizadas sobre onde ocorrem as falhas e desvios do

plano de capacitação, indicando as responsabilidades por tais ocorrências e o que

pode ser feito para corrigí-las.

Entre os tipos de controle aplicáveis ao treinamento destacam-se:

orçamento de formação profissional; fichas de acompanhamento do treinando

durante seu processo de formação; testes e provas aplicados no decorrer da

capacitação; observações pessoais de coordenadores e instrutores de

treinamento; entrevistas formais e informais com os treinandos; relatórios de

treinamento elaborados por coordenadores e instrutores de capacitação; folhas de

apreciação encaminhadas pelos treinandos avaliando o treinamento recebido;

documentação de acompanhamento do treinando, depois de concluído o

processo de formação.

A escolha dos instrumentos de controle depende do tipo do evento de

formação (curso, seminário, conferência, etc.), da clientela a ser atingida

(vendedores, executivos, pessoal operacional, etc) e de políticas de RH

(Recursos Humanos) e de treinamento adotados pela organização.

Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização

do treinamento.

2.8.5.3 - Definição dos temas

Ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos definir

quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste

tema, para melhor atingir os resultados.

22

2.8.5.4 – Metodologia

É a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de

treinamento. Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo

cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos

mais utilizados:

Sala de aula

Esta é a metodologia mais utilizada, e uma das mais ricas e eficientes,

pois exige a presença constante de um instrutor, onde técnicas farão com que os

treinandos possam trocar e vivenciar as experiências ocorridas. O sucesso deste

método depende além das necessidades desta reunião, da preparação e das

qualificações do instrutor.

Treinamento à distância

É muito utilizado quando os treinandos possuem dificuldades de se

reunir em um mesmo local. Neste caso são elaboradas apostilas e testes cujas

respostas encontram-se no próprio material de estudo.

Internet

A grande rede nos coloca em contato com o mundo inteiro sem levar

em consideração a distância. Citaremos alguns recursos da Internet que facilitará

o aprendizado do treinando: E-mail (o treinando recebe o conteúdo da aula pelo

correio eletrônico e se comunica, com o instrutor), Boletins e Fóruns Eletrônicos,

Dowloading (baixam no seu computador programas, documentos, tutoriais ou

softwares que o auxiliará no treinamento), Tutoriais Interativos, Conferências em

tempo real, Salas de bate-papo entre outros recursos.

23

No local de trabalho

É utilizado quando o treinamento é aplicado a um público-alvo onde

haja a necessidade de utilização de instrumentos e máquinas existentes somente

no local de trabalho.

A respeito desse treinamento, McGehee faz as seguintes

considerações: “do ponto de vista da aprendizagem, o método permite ao

treinando praticar naquilo que compreende o seu trabalho real [...] Porém, as

razões econômicas podem não estar conformes ao método. O uso, pelos

treinandos, dos equipamentos e instrumentos da própria produção pode ser tal

que se suponha uma ampla perda econômica” (FONTES, 1980).

2.8.6 - Processos e técnicas

Na fase do planejamento são definidos os métodos de formação. Um

plano de treinamento só poderá produzir bons resultados se houver uma

adequada escolha das formas e técnicas de treinamento. Vários fatores podem

influir na escolha das técnicas, tais como nível dos treinandos, forma de

treinamento, objetivo e duração do curso, recursos humanos e didáticos

disponíveis, etc. A escolha da técnica mais adequada é uma tarefa muito

importante e depende bastante da experiência do administrador de treinamento

(FONTES, 1980).

Não se pode alimentar preconceitos a respeito de nenhum método ou

técnica em especial. Entretanto, uma escolha inteligente e objetiva deve estar

calcada em critérios sólidos e bem definidos. Alguns critérios podem servir como

balizamento para uma escolha mais ajustada à programação; podendo agrupar-

se os diversos critérios em duas categorias (BOOG,1999):

Critérios prioritários, que são aqueles mais imediatamente relacionados

com as atividades de treinamento; sendo eles objetivos instrucionais e população

a ser atendida. Os objetivos instrucionais respondem às seguintes perguntas: o

24

que pretendo ou que mudanças quero que aconteça ao final do treinamento?, que

nível de profundidade quero atingir na conduta do treinamento?. Conforme a

resposta que se queira obter, é preciso adequar o instrumental para que seja

possível alcançar os objetivos. Alguns dos principais objetivos de ordem

instrucional são assimilação de informações; assimilação e aceitação de normas

de trabalho; assimilação de conhecimentos teóricos; assimilação de

conhecimentos técnicos; aquisição de habilidade técnicas. Cada objetivo exige

um tratamento específico, o que não quer dizer empregar um determinado

método exclusivo para cada objetivo. O sucesso em atingir um ou vários objetivos

assemelhados depende da combinação de diversas técnicas. O importante é

resguardar o princípio da consistência interna, que se baseia na adequação dos

meios ao objetivo a ser alcançado. População a ser atendida, aparentemente, é o

critério mais fácil de ser aplicado, mas, seja como for, é o que mais exige atenção

e cuidados por parte dos agentes de treinamento. Uma metodologia que deu

resultado quando aplicada a um grupo mais exigente pode não surtir efeito e ser

rejeitada em um grupo de pessoas mais simples. O agente de treinamento deve

levar em conta os aspectos: nível de escolaridade; hierarquia; níveis funcionais;

homogeneidade ou heterogeneidade na composição do grupo; cultura; tempo na

organização; expectativa dos treinandos, experiências anteriores de treinamento

(BOOG, 1999).

Critérios gerais, que são critérios que além de afetar decisões relativas

ao treinamento, são comuns a outras atividades da empresa. Sendo os mais

significativos: objetivos da empresa; disponibilidade de tempo; recursos materiais

(local e outros); recursos humanos (quantidade e qualidade); disponibilidade

orçamentária (BOOG, 1999).

As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso,

tempo e local de aplicação (FEULLETTE; 1991):

25

2.8.6.1 - Técnicas de Treinamento quanto ao uso:

Orientados para o conteúdo: desenhadas para a transmissão de

conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audiovisuais,

instrução programada e instrução assistida por computador;

Orientadas para o processo: desenhadas para mudar atitudes,

desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades

interpessoais. Enfatizam a interação entre os treinandos buscando a mudança de

comportamento ou de atitude mais do que a simples transmissão de

conhecimento cognitivo. Alguns processos são utilizados para desenvolver

relações humanas. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o role-

playing, o treinamento da sensitividade, de grupos, etc.

Mistas: são comumente utilizadas não apenas para transmitir

conteúdos, mas também para alcançar alguns objetivos estabelecidos para as

técnicas mais orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaem-

se métodos de conferência, estudos de casos, simulação e jogos e técnicas de

treinamento no cargo.

2.8.6.2 - Técnicas de treinamento quanto ao tempo

Indução ou de integração à empresa: consiste em um treinamento que

visa a ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e

física onde irá trabalhar. Geralmente é realizada pelo seu chefe imediatamente,

por instrutor especializado ou por um colega especialmente encarregado do

assunto.

Treinamento depois do ingresso no trabalho: obedece a uma

programação geral, de modo que o processo de treinamento seja constante e

racional.

26

2.8.6.3 - Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação

No local do trabalho: desenvolve-se enquanto o treinando executa

tarefas envolvidas na produção, no próprio local de trabalho. Não requer

acomodações ou equipamentos especiais. É o mais utilizado, pela sua

praticidade, e apresenta várias modalidades, como admissão de aprendizes a

serem treinados em certos cargos, rodízio de cargos, treinamento em tarefas, etc.

Fora do local de trabalho: geralmente este tipo de treinamento é

suplementar ao treinamento em serviço. Sua principal vantagem é possibilitar a

dedicação do treinando exclusivamente ao treinamento. As principais técnicas são

aulas expositivas, filmes, slides, vídeo-tapes, estudo de casos, discussões em

grupos, dramatização, simulações e jogos, instrução programada, etc.

“Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da técnica, tais

como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração

dos cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais”. Para

que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada

para a realidade local. Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas

(FONTES, 1980).

2.8.6.4 - Conferências ou palestras

Exposição oral sobre um assunto para um grande número de

participantes, sendo mínima a interação com o palestrante.

2.8.6.5 - Estudos de caso

Os participantes são levados a participarem dando suas opiniões sobre

como solucionar um problema exposto em um caso, que possui características

quase reais.

27

2.8.6.6 - Dramatizações

Os participantes assumem papéis de atores e representam uma

situação determinada, proporcionando a reflexão sobre o tema.

2.8.6.7 - Dinâmica de grupo

É uma atividade que conduz o grupo a um debate sobre o tema central

da dinâmica, bem como, leva o grupo a um processo de mudança. Para o total

aproveitamento da dinâmica o instrutor deverá seguir os seguintes passos:

vivência (as atividades individuais ou em grupo); relato (o início do debate);

processamento (parte em que o instrutor se aprofunda no tema da dinâmica);

generalização (o instrutor estabelece uma relação entre a atividade da dinâmica e

a vida); aplicação (permite compreender o uso desta dinâmica, ou sejam, onde

será aplicada na vida real).

2.8.6.8 - Jogos de empresas

É uma ferramenta onde sua principal função é de simular uma situação

onde os grupos recebem e aceitem um desafio que representem uma ou diversas

funções da organização. Para a realização do jogo é estabelecido um sistema de

pontuação, regras, papéis e cenários. A equipe que terminar com o maior número

de pontos se consagra a vencedora. Em seguida inicia-se a discussão sobre os

pontos principais do jogo.

A última etapa do processo de planejamento consiste na elaboração do

cronograma final, contendo datas, épocas, locais, tipos de eventos, instrutores,

coordenadores e outros dados da programação de treinamento.

Têm-se discutido amplamente a questão de qual fator entre a

hereditariedade e a aprendizagem é o mais importante no desenvolvimento

humano. Os instintos ou impulsos biológicos (fatores hereditários) são

importantes, mas na vida moderna os desejos e necessidades passam a ser

28

bastante influenciadas pela aprendizagem. Os interesses, atitudes e motivações

são fortemente afetados pela aprendizagem.

O processo de aprendizagem é influenciado por diversos fatores, como

por exemplo: pela “lei do efeito”, o indivíduo tende a continuar a resposta que

considera recompensadora e vice-versa; a freqüência dos estímulos influencia

nos padrões de reação, estímulos repetidos tendem a desenvolver padrões

estáveis; a intensidade da recompensa atrai proporcionalmente a atenção do

indivíduo, o espaço de tempo entre o desempenho e a recompensa também afeta

a aprendizagem.

O grau de complexidade das respostas deve ser gradativamente

aumentando, para que o esforço exigido seja aos poucos assimilado pelo

indivíduo. Portanto, para que haja uma aprendizagem satisfatória, faz-se

necessária a observação dos seguintes fatores: motivação; desempenho correto a

ser atingido; avaliação dos resultados; feed back do progresso na aprendizagem;

duração das práticas; quantidade e dificuldades do material a ser aprendido;

organização do material e do esforço do aprendiz.

2.8.7– Recursos didáticos

Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a

serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem

para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo para uma reflexão e

favorecer a memorização dos assuntos apresentados. Vejamos agora quais são

os recursos mais conhecidos (FONTES, 1980):

2.8.7.1 - Vídeo cassete/televisor

Servem para reforçar um assunto apresentado ou trazer a tona uma

situação impossível de ser realizada em sala de aula. O tempo deve ser levado

em consideração, pois um filme ou um documentário muito longo poderá

desmotivar os treinandos.

29

2.8.7.2 - Gravador/Aparelho de som

Utilizado em treinamentos de idiomas, em exercícios de relaxamento

onde podem tocar música ou reproduzir textos gravados.

2.8.7.3 - Cartazes

Ótimo para que os treinandos memorizem os pontos principais do

treinamento, bem como, serve para fixação de imagens.

2.8.7.4 - Retroprojetor/Transparência

Devem ser utilizados para destacar os pontos chaves do conteúdo a

ser abordado. Não convém exagerar na quantidade de informações expostas, e o

número de transparências apresentadas deve ser limitado.

2.8.7.5 - Apostilas

São distribuídas aos treinandos informando o conteúdo do programa de

treinamento.

2.8.7.6 - Quadro negro

Ficam afixados na parede, onde o treinador pode escrever em sua

superfície a íntegra do assunto a ser tratado. Utilizado nas tradicionais salas de

aula.

2.8.7.7 - Flip-chart

Serve para que o treinador destaque os pontos essenciais do assunto a

ser tratado. O fato de rever os pontos a qualquer hora o diferencia totalmente do

quadro negro, que ao ter a mensagem apagada, se torna impossível mostrá-la

sem escreve-la novamente.

30

2.8.7.8 - Computador

Pode ser utilizado como substituto de vários recursos como: quadro,

retroprojetor, televisão entre outros.

2.8.8 - Plano de aula

Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um

plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do

treinamento. No plano devem conter as seguintes informações: tema central do

treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos

(FONTES, 1980).

2.8.9 - Tempo e custo

Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de

terminarmos a elaboração de um programa de treinamento. O tempo deve ser

determinado a partir das necessidades e características do cliente e do público-

alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do

tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa.

O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado

com os benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente. Podemos

identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores

externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre

outros.

Basicamente, planejar tem como finalidade evitar a improvisação

administrativa, a qual leva ao acaso e à incerteza. Assim, o planejamento é uma

projeção de intenções com base em fatos passados e presentes, selecionando os

objetivos de uma determinada unidade ou de toda a organização, apontando as

diretrizes, programas e procedimentos para atingir as metas propostas (FONTES,

1980).

31

2.9 – Implementação e execução

A execução do treinamento propõe sempre o binômio: instrutor x

aprendiz. Aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da

empresa e que necessitam aprender, ou eventualmente melhorar os seus

conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores são as pessoas

situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou

especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem os seus

conhecimentos de maneira organizada aos aprendizes (FEULLETTE; 1991).

Assim os aprendizes poderão ser auxiliadores ou chefes ou gerentes,

bem como os instrutores poderão ser auxiliadores ou chefes ou gerentes da

empresa, ou ainda encarregado ou gerente de treinamento.

O treinamento pressupõe uma relação de: instrução x aprendizagem.

Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem é a

incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Então

aprender é modificar o comportamento em direção àquilo que foi instruído

(FEULLETTE; 1991).

A execução do treinamento dependerá principalmente dos seguintes

fatores: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização,

o treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às

necessidades diagnosticadas ou percebidas; a qualidade do material do

treinamento apresentado, que deve ser cuidadosamente planejado, a fim de

facilitar a execução do treinamento; a cooperação dos chefes e dirigentes da

empresa, todos os chefes devem participar efetivamente da execução do

programa; a qualidade e preparo dos instrutores, os instrutores devem reunir

certas qualidades pessoais e certos requisitos: facilidade no relacionamento

humano, motivação pela função, raciocínio, didática, participação, comunicação

conhecimento da especialidade, experiência no cargo, conhecimento do assunto

e assumir as responsabilidades das funções; a qualidade dos aprendizes influi

substancialmente nos resultados do programa de treinamento (FEULLETTE;

1991).

32

Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento,

entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos treinandos e a

execução do treinamento propriamente dito.

2.9.1 - Convocação dos treinandos

É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e

desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto

acontece porque os treinandos não estão cientes da real importância do

aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema ao se convocar um

funcionário para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que

aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos: deixar de lado

aqueles velhos memorandos e passar a usar um convite ou algo mais atrativo;

procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida reunião

com seus superiores; quando iniciar um programa de treinamento diga coisas

agradáveis sobre o grupo, esta atitude fortifica os treinandos; no início do

programa deixe bem claro quais serão os ganhos que os treinandos terão com a

realização deste treinamento (THEODORE, 1997).

2.9.2 - Os instrutores

São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo

teórico e prático do programa de treinamento. Para se definir um corpo de

instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, para verificarmos se são

adequados para o programa, somente a partir destas análises convocaremos os

instrutores (THEODORE, 1997).

Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor

deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A

atuação deste que poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o

sucesso do treinamento. O instrutor deve possuir algumas características básicas

para que ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento, tais como:

personalidade (transmitindo segurança); conhecimento do assunto; habilidade

33

para lidar com ambigüidades; motivado para a função; criar vínculo com o público;

liderança: ter influência; habilidade em vender idéias; criativo; empatia (colocar-se

no lugar do outro); ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises

(THEODORE, 1997).

2.10 – Avaliação dos resultados

O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de

retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao

terminar um treinamento devemos avaliá-lo junto com os treinandos e checar

posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.

Ao se investir em treinamento espera-se que haja “aumento de

produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na

organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de

outros resultados” (WULF, 1998).

Esta é a etapa final do processo de treinamento, a avaliação deve

considerar dois aspectos principais. Primeiro, encarando o treinamento como um

instrumento da direção, tendo por fim verificar os seus resultados na consecução

dos objetivos da empresa, ou seja, demonstrar se os resultados do treinamento

apresentam relação com a consecução das metas da empresa, através dos

seguintes elementos: até que ponto os programas estão atingindo as

necessidades da empresa; qual a influência do treinamento, em termos globais e

individuais, na promoção profissional; se os objetivos estão sendo conseguidos;

se os empregados estão satisfeitos com o treinamento (FEULLETTE; 1991).

Segundo aspecto, encarando o indivíduo como objeto do treinamento,

busca-se a verificação dos resultados decorrentes das modificações do

comportamento e da atitude dos empregados, ou seja, determinar até que ponto o

treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento

dos empregados. Que poderão ser verificados através: da verificação da reação

dos treinandos aos programas; verificação da opinião dos treinandos após o

34

treinamento; verificação dos resultados do treinamento em relação ao

desempenho dos empregados (FEULLETTE; 1991).

Segundo WULF, 1998, os tipos de avaliações são divididos em

avaliação ao nível organizacional; avaliação ao nível de recursos humanos;

avaliação ao nível das tarefas e operações.

2.10.1 – Avaliação ao nível organizacional

O treinamento deve ter como resultado aumento da eficácia

organizacional; melhoria da imagem da empresa; melhoria do clima

organizacional; melhor relacionamento empresa x empregado; aumento da

eficiência, etc.

2.10.2 - Avaliação ao nível de recursos humanos

O treinamento deve ter como resultado aumento das habilidades das

pessoas; mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas; elevação do

conhecimento das pessoas; redução da rotação de pessoal, etc.

2.10.3 - Avaliação ao nível das tarefas e operações

O treinamento deve ter como resultado aumento de produtividade;

melhoria da qualidade dos produtos e serviços; redução do índice de acidentes;

redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos, etc.

O treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de

condições ambientais extremamente mutáveis e a novos requisitos para a

sobrevivência e crescimento organizacional. No Brasil, os empresários ainda

resistem à idéia de treinar, na fábrica, os seus empregados e parecem temer

investir para treinar pessoal com receio de perdê-lo para a concorrência,

preferindo recrutar no mercado de trabalhadores com alguma experiência e

treinamento (WULF, 1998).

35

Quando se diz que um plano de treinamento foi bom, isso não significa

que ele simplesmente foi bem planejado, bem montado e bem executado, que os

instrutores cumpriram bem sua tarefa, que os treinandos estavam interessados,

que houve suficiente distribuição de material (apostilas)... Um bom programa é,

pois, aquele que contando com todos esses recursos, tenha atingido os

resultados esperados, tanto no que diz respeito à empresa como quanto ao

indivíduo (WULF, 1998).

O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço

da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar com o freqüente

aperfeiçoamento de seus funcionários. Sendo assim, as empresas deverão se

tornar verdadeiros “educandários”, onde o gerente seja o educador, e os seus

funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro sentindo da

educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e moral do ser

humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo

refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão

tomar uma decisão e rumo a seguir (FEULLETTE; 1991).

Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra

nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros

agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para o

sucesso das empresas. Convém relembrar que o treinamento é um processo

contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais com total

apoio da alta gerência.

O responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer

com que o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o

seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários. A

abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe

apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se

desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no

processo produtivo. Só entendendo assim, pode-se dar à empresa o que ela

espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados,

36

minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-

os mais eficientes e mais eficazes (FEULLETTE; 1991).

37

3 – UNIDADE EXPERIMENTAL

Todas as mudanças introduzidas nas indústrias atingiram, na essência,

o principal elemento de todas as transformações, ou seja, o homem, passando a

exigir do trabalhador adaptação imediata, maior responsabilidade, maior

autonomia, novos conhecimentos. A experiência de longos anos foi atropelada

pelas inovações, e daí a exigência para que o operador fosse novamente

treinado, orientado e aprendesse a fazer de maneira nova o que já fazia há muitos

anos.

O trabalho de investigação de necessidade de treinamento,

planejamento do programa de treinamento e execução do treinamento foi

realizado na Indústria D’GUST Massas Alimentícias, localizada em Goiânia, com

o objetivo de melhorar as condições de produção da fábrica, e dos funcionários,

para a realização das tarefas necessárias em todo o processo.

A investigação de necessidade de treinamento começou no dia 30 de

março; logo após a confirmação da necessidade de treinamento fez-se o

planejamento do mesmo, realizando-o nos dias 17 e 18 de abril de 2003.

A empresa necessita de pessoal bem preparado para realizar

corretamente suas tarefas, repetir sistematicamente as operações dentro dos

procedimentos estabelecidos e obter produtos com qualidade. Para isso, estrutura

seu quadro de pessoal, que precisa estar bem treinado e motivado.

38

Na identificação do quadro de pessoal foi registrado, o nome do

empregado, cargo ocupado e turno de trabalho. Após a identificação do pessoal

foi feito um levantamento de necessidades de treinamento, ou seja, viu-se onde

estava a carência dos funcionários, diante do padrão de qualificação necessário,

para a boa execução dos procedimentos produtivos. A identificação das

necessidades de treinamento foi feita através de avaliações de desempenho, ao

nível da análise das operações e tarefas. O meio usado para identificar onde

estava a necessidade de treinamento foi a avaliação do desempenho dos

funcionários, que permitiu descobrir os empregados que vinham executando os

procedimentos abaixo de um nível satisfatório; e os indicadores a posteriori, que

estão relacionados com problemas de produção e problemas de pessoal. Com os

dados em mãos, fez-se um diagnóstico do problema, constatando que o mesmo

poderia ser solucionado com a realização de um treinamento.

A programação do treinamento foi feita assim que se confirmou a

necessidade. Para definir o que seria feito, identificou-se o público-alvo, o objetivo

do treinamento, a definição do tema; a metodologia, técnica e recursos didáticos a

serem usados para transmitir as informações necessárias. Elaborou-se, então, um

plano de aula para que a transmissão do conhecimento fosse completa.

Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entrou-

se na fase de execução, que envolveu a convocação dos treinandos e a execução

do treinamento propriamente dito.

39

4 – Resultados e discussão

A metodologia de treinamento apresentada oferece os elementos

básicos para a montagem de um programa de treinamento interno nas empresas

que certamente suportará as ações da empresa para o aperfeiçoamento de seus

trabalhadores e irá torná-los aptos a produzir melhor e mais comprometidos com

os objetivos da organização. Os passos para a elaboração do programa de

treinamento têm início no levantamento do quadro de pessoal operacional.

Na identificação do quadro de pessoal foi registrado, o nome do

colaborador/empregado, cargo ocupado e turno de trabalho.

Tabela 4.01 – Identificação do quadro de pessoal

IDENTIFICAÇÃO DO QUADRO DE PESSOAL

Registro

Nome Cargo Turno

01 Vera Lúcia Auxiliar 08 horas 02 Meireane Auxiliar 08 horas 03 Claiton Auxiliar de produção 08 horas 04 Fabiano Masseiro 08 horas

Através da avaliação de desempenho ao nível das operações viu-se a

necessidade da realização de um treinamento na área de higiene pessoal, pois os

funcionários não estavam cumprindo as normas de higiene estabelecidas. Com

40

esse resultado em mãos foi feito, então, uma programação de treinamento, ou

seja, programação do assunto, e como esse seria mostrado aos funcionários

(público-alvo).

Tabela 4.02 – Programa de treinamento

PROGRAMA DE TREINAMENTO

Nome do curso: Higiene pessoal na Indústria de Alimentos.

Carga horária: 4 horas.

Entidade: Interna (utilizando profissional da própria empresa).

População: Todos os funcionários da fábrica (quatro funcionários).

Objetivo: Sanar a falta de higiene pessoal durante o processo produtivo do alimento. Conteúdo programático: • Situação de saúde; • Enfermidades contagiosas; • Feridas; • Lavagem das mãos; • Higiene pessoal; • Conduta pessoa;l • Luvas; • Visitantes; • Supervisão. Técnica usada para o treinamento: Dinâmica de grupo. Recurso didático: Vídeo-cassete, televisor, apostilas.

O treinamento foi realizado na área de alimentação da empresa, onde

se tem uma mesa disponível. Foi passado um filme que aborda as práticas

higiênicas dentro de uma indústria de alimentos, e logo após discutiu-se todos os

itens do conteúdo programático, sendo esclarecida a importância de cada um

deles, acompanhando uma apostila de práticas de higiene (ANEXO 01).

Os resultados foram satisfatórios, tanto para a empresa, que passou a

ter mais segurança da higiene de seu produto, como para os funcionários, que

entenderam o porquê da prática de todos os processos de higiene pessoal

41

necessários durante o processamento de alimentos, e passaram, então, a realizá-

los corretamente.

A história da higiene do corpo não tem seu início na Idade Média.

Contudo, o incremento da prática e dos utensílios utilizados para sua realização

data do Século XIII, quando a aquamanil ou aquamanila, servia para lavar as

mãos à mesa, uma vez que ainda não existiam os talheres. Contam as

referências mais antigas que a prática da higienização das mãos, antes de ser

considerada como prática higiênica, era demonstração de decência e civilidade.

A lavagem das mãos era uma prática tão predominante que o

comportamento contrário poderia ser interpretado como desonesto. As bacias e

jarros de lavar as mãos eram feitos de materiais como porcelana, barro cozido,

prata, estanho e combinações de ouro e prata. Por isso, eram freqüentemente

mencionados nos ricos inventários da Idade Média.

No início do Século XIX, uma palavra passa a ocupar um lugar inédito:

higiene. Os manuais que tratam de saúde mudam de título. Até então

concentrados no "cuidado" ou na "conservação" da saúde, tornam-se agora

tratados ou manuais de "higiene". Todos definem seu terreno através dessa

denominação antes pouco usual. Higiene já não é o adjetivo que qualifica a saúde

(hygeinos, em grego, significa "o que é são"), mas o conjunto de dispositivos e

saberes que favorecem sua manutenção. Quanto aos textos de higiene, no início

do Século XIX eles passam a ditar algumas renovações de práticas como, por

exemplo, a promoção do uso do sabão.

Enquanto em todo o Oriente, sobretudo entre os muçulmanos, as

abluções do rosto, das mãos, e dos pés eram, há séculos, um ritual obrigatório de

sentido religioso, as sociedades européias fugiram da água e da assepsia até o

Século XIX. Essa mentalidade européia, que durante vários séculos considerou o

corpo como fonte preferencial de pecado, chegou ao Brasil com os colonizadores

portugueses numa época em que nem mesmo a elite tinha adquirido hábitos de

higiene.

42

No Brasil, a história dos hábitos de higiene ainda não foi

sistematicamente escrita. Para sua elaboração, esbarra-se na falta de

publicações específicas brasileiras e na grande dispersão dos objetos e

apetrechos destinados à higiene pessoal. Encontrados de norte a sul do país,

porém pouco cadastrados, incógnitos, muitos deles são desprezados, ignorados

ou simplesmente desconhecidos.

A higiene corporal pode ser definida como: "... a assepsia do corpo

(banho, lavagem rápida das partes íntimas, mãos, rosto, pés e boca), cortes dos

cabelos e unhas, cuidado com a barba, o uso de roupas adequadas, as

instalações hidráulico-sanitárias que propiciam a retirada das águas servidas e

dos dejetos formam o todo que se entende por higiene pessoal, ou seja, os

cuidados individuais ou coletivos que mantêm a saúde do indivíduo". (OLIVEIRA,

1991: 43).

Na higiene, a água é o elemento primordial. Utilizada em seus locais

naturais, nascentes, rios, mares ou captada das formas mais simples às mais

extraordinárias concepções de engenharia hidráulica, é parte integrante e

indispensável do banheiro e dos seus componentes básicos: bacias sanitárias,

bidês, banheiras e complementos.

O banho é indispensável à saúde do corpo, é medida de higiene e

profilaxia, sendo usado para a limpeza do corpo, no fortalecimento de organismos

debilitados, no auxílio à cura de enfermidades e dores de origens várias, como

desintoxicante e como relaxante.

No Brasil, o hábito do banho é também uma herança indígena. Os

índios costumam banhar-se várias vezes ao dia. Essa prática está presente em

vários dos seus rituais, exercendo funções específicas.

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5 – CONCLUSÃO

Um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser

seguidas para garantir o sucesso do treinamento, são elas: identificação do

cliente, levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou

planejamento, execução e avaliação dos resultados obtidos com o treinamento.

Elas não funcionam isoladas mais sim em conjunto umas com as outras, a falha

em qualquer etapa pode por a perder todo programa. Assim, temos que encarar

cada parte como sendo de vital importância para o sucesso do treinamento e para

pleno alcance dos objetivos estabelecidos.

O treinamento realizado na D’GUST Massas Alimentícias – Higiene

Pessoal na Indústria de Alimentos – teve resultado muito satisfatório, as

mudanças foram observadas logo nos primeiros dias, e os funcionários sempre

diziam: “realmente eu fazia errado!”. Com a elaboração de todo o processo do

treinamento, foi verificada a importância de explicar ao funcionário o porquê

seguir as normas da empresa, sabendo a importância de determinados atos fica

mais fácil praticá-los.

O treinamento foi a melhor maneira de passarmos para todos os

funcionários da empresa a importância da higiene pessoal na produção de

alimentos.

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Por mais que se enfatizem as inúmeras realizações da área de

treinamento de pessoal, ainda fica a sensação de que o futuro trará imensas

transformações nessa área. As novas aplicações da eletrônica, da transmissão de

informações e do processamento de dados estão criando condições para o

surgimento de tecnologias e de sistemas de treinamento de pessoal nunca

imaginados. Qualquer programa de qualidade em nível nacional, se não quiser

arriscar-se a cair na vala comum das iniciativas fracassadas, tem de encarar a

questão do treinamento de pessoal como matéria prioritária.

O desenvolvimento profissional ganhou mais importância com a

evolução da gestão de empresas do paradigma da administração científica para o

paradigma do trabalho mais autônomo. Isso sinaliza que o indivíduo está mais

próximo de ser reconhecido, dentro da empresa, como sujeito que ele é, pela sua

condição ontológica. Na verdade, essa metamorfose coloca sua indeterminância

como elemento crucial para o seu pleno desenvolvimento, tal como a empresa

necessita dele. Isso significa que a empresa, tendo em vista a preparação de

seus futuros profissionais, deverá investir mais na sua carreira, não entendida

como ascensão na escala de poder porque os níveis hierárquicos estão

diminuindo, mas na estimulação de sua identidade profissional, que é o capital

que ele dispõe para negociar sua inserção no mundo do trabalho já que esse

tende a eliminar a intermedição da burocracia. Nesse sentido, ajudar as pessoas

a construir seu próprio projeto profissional é ajudar a construir o projeto da própria

empresa.

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6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOOG, Gustavo G. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. Manual de treinamento e desenvolvimento. 3. ed. São Paulo : Makron Books, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2. ed. São Paulo : Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. RH na empresa. 3. ed. São Paulo : Atlas, 1988.

FEUILLETTE, Isolde. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. São Paulo : Nobel, 1991.

FONTES, Lauro Barreto. Manual do Treinamento na Indústria Moderna. 4. ed. São Paulo : Atlas, 1980. 188p.

THEODORE, Tyssen. Gerente pela primeira vez - Um manual de Sobrevivência. São Paulo : Nobel, 1997.

TOLEDO, Flávio e Milioni, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3. ed. São Paulo : Atlas, 1986.

WULF, Katie. “Tecnologias multiplicam as formas do aprendizado”. RH em síntese. N. 18, set/out. 1998.

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AGENCIA Nacional de Vigilância Sanitária. Regulamento Técnico sobre as condições higiênico-sanitárias e de boas práticas de fabricação para estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos. Portaria nº 326/SVS/MS de 30 de julho de 1997. Brasil. Disponível em <http://www.anvisa.gov.br > Acesso em: 26 de abril de 2003.

HIGIENE: Passando as coisas a limpo. Duração de 23 minutos:dublado, colorido.

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ANEXOS

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Anexo 01 - Apostila de Boas Práticas de Higiene.

A higiene nas indústrias de alimentos pode ser definida como sendo o

controle sistemático das condições ambientais durante o transporte,

armazenamento e processamento de alimentos, de modo que possa prevenir

contra a contaminação por microrganismos, insetos e roedores e outros animais

nocivos, e por substãncias químicas e estranhas.

As práticas de higiene industrial visam basicamente dois aspectos:

preservar a pureza a pureza e potabilidade dos alimentos, preservar a qualidade

microbiológica dos alimentos. Visa, portanto produzir alimentos de boa qualidade,

com a aparência, sabor, frescor e valor nutritivo inalterado e que agrade ao

consumidor. Isso é obtido através de um conjunto de medidas que são

denominadas práticas sanitárias, que evitam deterioração causada por insetos,

contaminações por microrganismos, adulteração dos alimentos por substancias

estranhas. As principais fontes de contaminação em alimentos são: matéria-

prima, ambiente, equipamentos, embalagens e manuseio (pessoal).

HIGIENE PESSOAL E REQUISITO SANITÁRIO

• Situação de saúde: a constatação ou suspeita de que o manipulador

apresenta alguma enfermidade ou problema de saúde, até mesmo suspeita de

algum problema que possa causar algum risco de contaminação e que esteja

envolvido com a manipulação direta do alimento, deve comunicar imediatamente

à direção do estabelecimento (supervisor), de sua condição de saúde. As pessoas

que mantêm contatos com alimentos devem submeter-se aos exames médicos e

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laboratoriais que avaliem a sua condição de saúde antes do início de sua

atividade e/ou periodicamente, após o início das mesmas. O exame médico e

laboratorial dos manipuladores deve ser exigido também em outras ocasiões em

que houver indicação, por razões clínicas ou epidemiológicas.

• Enfermidades contagiosas: se o funcionário apresentar doenças, como

chagas, diarréias e outras, que possam contaminar o alimento, ou mesmo

problemas de pele, feridas, que possam ser contaminadas por microrganismos

patógenos (que causam doenças) presentes nos alimentos, este deve ser

afastado temporariamente da área de produção.

• Feridas: se apresentar feridas, cortes ou qualquer machucadura, o funcionário

deve ficar afastado da produção. Em nenhuma ocasião deverá usar curativos,

protetores ou até mesmo luvas, pois o risco de contaminação ainda não estará

eliminado.

• Lavagem das mãos: toda pessoa que trabalhe numa área de manipulação de

alimentos deve, enquanto em serviço, lavar as mãos de maneira freqüente e

cuidadosa com um agente de limpeza autorizado e com água corrente potável fria

ou fria e quente. Esta pessoa deve lavar as mãos antes do início dos trabalhos,

imediatamente após o uso do sanitário, após a manipulação de material

contaminado e todas as vezes que for necessário. Deve lavar e desinfetar as

mãos imediatamente após a manipulação de qualquer material contaminante que

possa transmitir doenças. Devem ser colocados avisos que indiquem a

obrigatoriedade e a forma correta de lavar as mãos.

Procedimento para lavagem das mãos: os procedimentos são afixados

nas áreas ou locais destinados para essa operação.

1º) molhar as mãos com água potável devidamente tratada;

2º) usar sabonete de preferência líquido;

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3º) esfregar com sabonete, as mãos, entre os dedos e unhas, incluindo

o antebraço, por aproximadamente 1 (um) minuto;

4º) enxaguar com água corrente;

5º) utilizar uma solução desinfetante;

6º) secar as mãos e o antebraço com papel toalha ou ar quente.

• Higiene pessoal: toda pessoa que trabalhe em uma área de manipulação de

alimentos deve manter uma higiene pessoal o melhor possível, tomando banhos

diariamente, cuidando da limpeza e do corte dos cabelos, cuidando da higiene

das unhas, que devem ser aparadas, sem uso de esmaltes. No caso dos homens,

também deve-se manter a barba feita e não é aconselhável o uso de bigodes.

Deve ser usada roupa protetora, sapatos adequados, touca protetora. Todos

estes elementos devem ser laváveis, a menos que sejam descartáveis e mantidos

limpos, de acordo com a natureza do trabalho. Durante a manipulação de

matérias-primas e alimentos, devem ser retirados todos os objetos de adorno

pessoal, como anéis, brincos, relógios, entre outros, pois, podem ser causas de

contaminação do produto, além do risco de serem incorporados na linha de

produção (cais no alimento e na embalagem) e de oferecer risco de acidentes.

• Conduta pessoal: nas áreas de manipulação de alimentos deve ser proibido

todo o ato que possa originar uma contaminação do alimento, como: comer,

fumar, tossir ou outras práticas anti-higiênicas.

• Luvas: o emprego de luvas na manipulação de alimentos deve obedecer as

perfeitas condições de higiene e limpeza. O uso de luvas não exime o

manipulador da obrigação de lavar as mãos cuidadosamente.

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• Visitantes: inclui-se nesta categoria todas as pessoas que não pertençam às

áreas ou setores que manipulam alimentos. Os visitantes devem cumprir as

disposições recomendadas acima.

• Supervisão: a responsabilidade do cumprimento dos requisitos descritos deve

recair ao supervisor competente.