1 A Gestão: Conceito A Gestão é o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos, de...

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A Gestão: Conceito

“A Gestão é o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos, de

coordenação de actividades de outras pessoas, com vista a alcançar

resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma

pessoa. O objectivo da gestão é tornar as pessoas produtivas.” (Peter

Drucker).

“ Gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de

atingir eficazmente os objectivos organizacionais usando

eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança” (António de Sousa, in “Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica”)

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A Gestão: Conceitos

“Gerir é tomar decisões, do tipo planeamento, organização,

direcção e controlo, de forma que a empresa (entidade) consiga

atingir os seus objectivos (eficácia), com recursos adquiridos aos

melhores preços (economia), com os consumos mínimos de

recursos (eficiência), promovendo o bem estar e a realização das

pessoas envolvidas (ética) e de uma forma “amigável” com o

ambiente, respeitando-o e conservando-o para as gerações

vindouras (ecologia). Com especial ênfase na Administração

Pública, há uma outra restrição fundamental à qual a boa gestão

tem de estar sujeita: o cumprimento da legalidade. “ (Armindo Costa)

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A Gestão: Conceitos

Os vários conceitos apresentados pressupõem:

A existência de uma organização;

Várias pessoas que desenvolvem uma actividade comum para atingirem objectivos comuns;

Inclui planeamento, organização, direcção e controlo

Eficiência e eficácia

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EFICIÊNCIA

EFICÁCIA

DOIS CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM GESTÃO

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A Gestão: Funções

A Gestão compreende quatro funções:

1. Planear

2. Organizar

3. Dirigir

4. Controlar

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Funções do Processo de Gestão: Planear

Planear pode ser definido como o modo de determinar, antecipadamente, o que deve ser feito e como fazê-lo.

Planear implica:

Determinar objectivos gerais da organização;

Estabelecer os planos de acção para atingir esses fins;

Determinar a forma como o plano deve ser realizado;

Comunicar as decisões tomadas com os restantes elementos da organização.

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Funções do Processo de Gestão: Organizar

Organizar consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre elas e os recursos, para atingirem os objectivos propostos.

Organizar significa:

Determinar os recursos humanos, materiais e financeiros necessários para a concretização do plano;

Estabelecer a forma de estruturação dos recursos a utilizar;

Estabelecer padrões (standards) de desempenho ou realização;

Comunicar as decisões aos restantes elementos da organização.

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Funções do Processo de Gestão: Dirigir

Dirigir é entendida como o processo de determinar, afectar ou influenciar o comportamento dos outros, compreendendo:

• A Motivação: reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da organização;

• A Liderança: capacidade de conseguir que ou outros façam aquilo que o líder quer que eles façam;

•A Comunicação: é o processo de transferência de informações,

ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.

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Funções do Processo de Gestão: Controlar

Controlar é o processo de comparação do actual desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, apontando as actuais acções correctivas.

O controlo implica:

Orientar o desempenho dos indivíduos;

Fornecer a informação de retorno (feedback) aos indivíduos e grupos;

Recompensar ou aplicar sanções.

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A Gestão: Níveis

• Nível operacional

• Nível técnico

• Nível estratégico

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A Gestão: Nível Operacional

*A actividade dos gestores traduz-se fundamentalmente na

execução de rotinas e procedimentos.

*São os supervisores, chefes de serviço, chefes de secção, etc.

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A Gestão: Nível Técnico

Neste nível, a tarefa da gestão é, realmente dupla:

*gerir a função operacional;

*servir de ligação entre os que produzem o bem/ serviço e os que

o utilizam.

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A Gestão: Nível Estratégico

Neste nível, a gestão caracteriza-se pelo envolvimento

da totalidade dos recursos disponíveis na determinação

do rumo a seguir e pela formulação de políticas gerais –

forte componente estratégica.

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Tipos de Gestão / Níveis de Gestão

Compreender os três níveis de gestão pode ser útil para

determinar o foco primário das actividades dos gestores nos

diferentes níveis de uma organização:

gestão de topo

gestão intermédia

gestão de primeiro nível

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IPCA-Escola Superior de Gestão


Gestão de Topo Nível Estratégico

Gestão Intermédia Nível Técnico

Gestão Primeiro Nível Nível Operacional

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*A importância relativa das funções de gestão não é exactamente

a mesma nos diversos níveis de gestão

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Mas, gerir implica, acima de tudo, decidir:

1) que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância;

2) quais os caminhos a seguir para os atingir, isto é, que estratégias e tácticas

aplicar;

3) como organizar os recursos humanos e materiais disponíveis (grau de

centralização, definição de funções, layout, etc.);

4) como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocrática, com

mais ou menos delegação, etc.);

5) como analisar em que medida as realizações correspondem ou não

planeamento efectuado.

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A tomada de decisão é a verdadeira essência da

gestão e está contida em cada uma das funções de

gestão referidas.

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O Gestor: o papel

O papel do gestor pode ser encarado em duas perspectivas:

na relação com o exterior

a nível de sistema interno.

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O Gestor: na relação com o exterior

É a ele que compete levar a cabo a análise de que resultarão as decisões de gestão da dependência da empresa face aos seus stakeholders.

Decisões típicas do gestor no âmbito do seu relacionamento com o mercado de matérias primas e componentes.

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Decisões típicas no âmbito da relação empresa – mercados financeiros

Questões típicas a nível de mercados de bens de equipamento

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Estratégias a definir pelo gestor no relacionamento com o mercado de trabalho.

Questões cruciais que o gestor responsável pela actuação da empresa no mercado dos seus produtos finais tem de definir.

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O Gestor: a nível do sistema interno

O gestor é o elemento aglutinador do sistema social interno e o seu

representante e imagem face ao exterior.

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O Gestor: a nível do sistema interno

Papéis dos gestores, segundo Mintzberg:

Papéis Interpessoais

Papéis Informacionais

Papéis Decisionais

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O Gestor: papéis interpessoais

Papéis Interpessoais:

Papel de representação

Papel de liderança

Papel de ligação

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O Gestor: papéis informacionais

Papéis Informacionais

Papel de acompanhamento

Papel de divulgação

Papel de porta – voz

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O Gestor: papéis decisionais

Papéis Decisionais

Os papéis decisionais são os deveres mais importantes de um

gestor.

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Papéis Decisionais

Papel de iniciativa

Papel de solução de problemas

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Papel de afectação de recursos

Papel de negociação

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Nível na gestão e papéis dos gestores

O nível de um gestor na organização influencia que papéis se

tornam mais relevantes.

Contudo, embora tanto o tempo dispendido nos vários papéis como

as actividades desempenhadas em cada papel possam diferir,

todos os gestores desempenham papéis interpessoais,

informacionais e decisionais.

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Os Gestores e os seus Ambientes

EMPRESA

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Os Gestores e os seus Ambientes

Os gestores têm de lidar tanto com o ambiente externo, como

com o ambiente interno.

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Ambiente: Externo e Interno

O Ambiente Externo é um tipo de ambiente de carácter mais abrangente sobre o qual dificilmente a empresa poderá exercer qualquer tipo de influência.

O Ambiente Interno é um ambiente de carácter mais restrito, mais próximo da empresa. Já se pode falar aqui em alguma influência.

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O Ambiente Externo

Temos que ter em atenção, que o ambiente externo de uma

organização /empresa pode ser dividido em dois segmentos:

o ambiente geral e o ambiente específico.

Tal significa que a análise do meio envolvente deve ser feita a

dois níveis: o meio envolvente contextual, que é comum a

todas as empresas, e o meio envolvente transaccional,

específico para cada indústria.

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Ambiente Geral (macro – ambiente ou ambiente contextual)

Envolvente contextual

o conjunto de características que definem o exterior, em sentido lato,

da organização e que condicionam o campo das possibilidades da sua

actuação, ao mesmo tempo que lhe concedem o essencial da sua

razão de ser.

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A organização não tem controlo sobre ele, sendo a sua

capacidade de influência bastante reduzida, pelo menos a

curto prazo. Por este facto são, também, designadas por

forças indirectas.

Mas, quais são esses factores que integram a envolvente

contextual e condicionam toda a actividade da empresa?

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Forças Económicas

Forças Tecnológicas

Forças Político-Legais

Forças Sócio-Culturais

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FORÇAS ECONÓMICAS

As forças económicas são mudanças no estado da economia,

traduzidas por indicadores como:

as taxas de inflação

o Produto Interno Bruto

as taxas de desemprego

a taxa de câmbio da moeda

as taxas de juro

o orçamento de Estado

défice comercial

……………..

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FORÇAS TECNOLÓGICAS

Inovações crescentes, sobretudo no domínio da robótica, criando novas oportunidades e novos mercados

Evolução rapidíssima da inovação em algumas áreas, sobretudo ligadas à Informática

Novas abordagens da relação compra/venda desde o aparecimento da Internet

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FORÇAS POLÍTICO - LEGAIS

Trata-se da parte do ambiente externo que engloba os sistemas legais e governamentais, dentro dos quais as empresas actuam.

Estabilidade política

Legislação e actividade governamental: as empresas são cada vez mais

alvo de legislação, seja fiscal, seja ao nível da higiene e segurança no trabalho,

seja no domínio ambiental

Imposições fiscais em diferentes zonas geográficas

Incentivos ao desenvolvimento regional ……….

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FORÇAS SÓCIO – CULTURAIS

É a parte do macro – ambiente que inclui variáveis como: os

estilos de vida, as atitudes, os valores sociais, as normas, as

crenças os comportamentos e as características demográficas

(taxa de natalidade, estrutura etária), taxa de analfabetismo, o

nível educacional, a composição étnica, de uma determinada

área geográfica.

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Ambiente Específico (micro ambiente ou envolvente transaccional)

O ambiente específico é o segmento do ambiente externo que

encerra em si certos elementos exteriores à organização com os

quais a organização interage no curso dos seus negócios.

O ambiente específico depende largamente dos produtos e

serviços específicos que uma organização decide oferecer e dos

sítios que a empresa escolhe para conduzir os seus negócios.

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Ambiente Específico (micro ambiente ou envolvente transaccional)

Os principais elementos que integram o meio envolvente transaccional de qualquer empresa são: os clientes, os concorrentes, os fornecedores, a força de trabalho, os grupos de pressão e a comunidade.

Estas forças são, também, designadas por forças directas, em virtude do seu impacto imediato na organização.

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Clientes

Os clientes da organização são todos aqueles indivíduos e organizações que compram os seus produtos ou serviços.

Segmentos de mercado: conjuntos homogéneos de consumidores, agrupados em função de uma ou mais variáveis de segmentação, por forma a adequar a gestão da empresa às tendências específicas de cada grupo de cliente.

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Concorrentes

A recolha e o tratamento de informação sobre os concorrentes

directos de uma empresa tem dois objectivos distintos:

- permitir, no curto prazo, a comparação sistemática dos

principais indicadores comuns de desempenho económico (vendas,

custos e resultados);

- aumentar, a médio prazo, a fiabilidade das previsões sobre

o comportamento futuro dos competidores.

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Concorrentes

A recolha de informação sobre a concorrência deve recair sobre quatro tópicos principais:

Capacidades

Objectivos

Estratégia

Pressupostos

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Fornecedores

Entidades que providenciam todos os materiais e

equipamentos que as organizações necessitam para levar a cabo as

suas operações.

Mas esta designação inclui igualmente as instituições que

põem à disposição das empresas os recursos humanos e financeiros.

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Força de Trabalho

A força de trabalho integra todos os indivíduos que são

potencialmente empregáveis pelas organizações.

A capacidade de atrair, motivar e reter os recursos humanos

necessários à realização de produtos e serviços competitivos é uma

variável crucial para a maior parte das organizações.

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Grupos de Pressão

É muito importante que os gestores estejam

conscientes do poder de determinados grupos, como

sejam os grupos com preocupações ecológicas ou

ambientalistas (Ex.: Greenpeace) e as organizações de

defesa do consumidor (Ex.: Deco).

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Comunidade

A actividade de qualquer empresa não pode ser

analisada fora do contexto da comunidade em que se

insere.

Por isso, é também relevante identificar as

tendências gerais da localidade onde as operações ou

vendas são levadas a efeito, por forma a antecipar o seu

impacto no desempenho organizacional

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O Ambiente Interno

O ambiente interno identifica o cenário em que os

gestores trabalham, as actividades do dia-a-dia em que

consomem a maior parte do seu tempo e algumas

aptidões generalizadas necessárias para enfrentar o

ambiente interno.

O principal elemento do ambiente interno da organização

é a cultura organizacional.

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Cultura Organizacional: definição

As organizações têm uma personalidade, que designamos por

cultura.

Trata-se de um conceito de difícil definição. Parece, contudo, haver

consenso acerca dos seguintes aspectos:

• a cultura é algo que existe

• não há duas culturas iguais

• a cultura é um conceito socialmente construído

• a cultura permite interpretar o que se passa na organização e perceber os símbolos que lhe estão associados.

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Cultura Organizacional: definição

Uma forma simples e prática de definir cultura organizacional é dizer que se trata “da maneira como as coisas se fazem na organização”.

Consiste, portanto, num conjunto de valores, crenças, atitudes e expectativas partilhados que dão forma ao modo especial e único como as pessoas agem e interagem no seio de uma dada organização. Integra, pois, as normas e valores fundamentais de uma dada empresa.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL

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Responsabilidade Social: Definição

O grau em que os gestores de uma organização levam a cabo actividades

que protegem e desenvolvem a sociedade para além do estritamente

necessário para servir directamente os interesses económicos e técnicos da

organização.

Conjunto de obrigações de uma empresa perante a sociedade e as

comunidades locais onde se encontra inserida.

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Responsabilidade Social: Significados

1) A Responsabilidade Social enquanto Obrigação Social

2) A Responsabilidade Social enquanto Reacção Social

3) A Responsabilidade Social enquanto Sensibilidade Social

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Uma sequência da Responsabilidade Social

Tipo de comportamento

Socialmente obrigado

Socialmente reactivo

Socialmente sensível

Ênfase principal

As responsabilidades económicas e legais da organização

As responsabilidades económicas, legais e sociais da organização

As responsabilidades económicas, legais, sociais e de cidadania da organização

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Abordagens da Responsabilidade Social

1) Perspectiva Clássica / Liberal

2) Perspectiva Contemporânea ou Sócio – Económica

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Perspectiva Clássica / Liberal

As empresas não têm de assumir qualquer responsabilidade social,

mas apenas fazer tantos lucros quanto possível para os seus titulares.

“ Existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas –

usar os seus recursos e aplicá-los em actividades projectadas para

aumentar os seus lucros desde que elas se confinem às regras do jogo,

que são envolver-se em competição livre e aberta, sem logro ou fraude.”

( Milton Friedman)

Esta visão corresponde à visão da responsabilidade social enquanto

obrigação social.

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Perspectiva Contemporânea ou Sócio – Económica

As empresas, como membros importantes e influentes da sociedade,

são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa

mesma sociedade como um todo.

“A empresa que a longo prazo não usa o poder de uma forma que a

sociedade considere responsável está condenada a perdê-lo”. (Keith Davis)

A visão contemporânea corresponde à visão da responsabilidade

social enquanto reacção e sensibilidade social.

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Perspectiva Contemporânea ou Sócio – Económica

Keith Davis apresenta cinco posições relativas à responsabilidade social:

a) A responsabilidade social surge com o poder social;

b) As empresas devem actuar como um sistema aberto;

c) Os custos, bem como os benefícios sociais da actividade de uma empresa, devem

ser calculados e considerados na sua contabilidade;

d) Os custos sociais relativos às actividades, produtos ou serviços de uma empresa

devem ser transferidos para os consumidores.;

e) Tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm a responsabilidade de

se envolverem em certos problemas sociais que estão fora das suas áreas normais de

negócios.

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Comparação entre as duas Abordagens

No limite, as duas posições são inconciliáveis.

Todavia, entre as duas posições extremas há como um continuum de

posições que variam fundamentalmente em termos de graduação.

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Áreas da Responsabilidade Social

Ou seja, perante quem são as empresas responsáveis?

1) Clientes

2) Empregados

3) Proprietários

4) Ambiente

5) Comunidade e Sociedade em Geral

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Argumentos a Favor da Responsabilidade Social

A. EXPECTATIVAS DA OPINIÃO PÚBLICA;

B. OBRIGAÇÃO ÉTICA;

C. IMAGEM PÚBLICA;

D. MELHOR SOCIEDADE/AMBIENTE;

E. EVITAR A REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL;

F. EQUILÍBRIO ENTRE RESPONSABILIDADE E PODER;

G. INTERESSE DOS ACCIONISTAS;

H. POSSE DE RECURSOS;

I. PREVENIR É MELHOR QUE REMEDIAR.

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Argumentos Contra a Responsabilidade Social

A. VIOLAÇÃO DO MERCADO LIVRE;

B. DESVIO DO OBJECTIVO PROPOSTO;

C. CUSTOS;

D. USO ABUSIVO DO PODER;

E. FALTA DE CAPACIDADES;

F. FALTA DE RESPONSABILIDADE;

G. DIFÍCIL DEFINIÇÃO DO RAIO DE ACÇÃO.

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