1 7. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta concorrencial...

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7. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta concorrencial

especifica, cercado de barreiras. É um domínio de actividade definido por uma

combinação única de factores-chave de sucesso que recorre a saber-fazer

particulares sobre os quais a empresa pode acumular experiência, limitado por

fronteiras geográficas pertinentes.

7.1. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA E SEGMENTAÇÃO DE MARKETING

SEGMENTAÇÃO DE MARKETING- apoia-se na constatação de que um mercado

raramente é homogéneo e é constituído de um conjunto de compradores com

necessidades, modos de compra e comportamentos diferentes.

Esta segmentação introduz o “marketing mix”: características dos produtos,

publicidade, distribuição, força de vendas e política de preços.

Ex.: um construtor automóvel , pode dividira gama de veículos em inúmeros

segmentos de marketing: pequena, média cilindrada, break, coupé, etc.

ESGT

Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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ESGT

Segmentação de Marketing Segmentação Estratégica

Diz respeito a um sector de actividade da empresa

Diz respeito às actividades da empresa considerada no seu conjunto

Visa dividir os compradores em grupos caracterizados pelas mesmas necessidades, pelos mesmos hábitos, pelos mesmos comportamentos de compra

Visa dividir essas actividades em grupos homogéneos ligados:-pela mesma tecnologia-pelos mesmos mercados-pelos mesmos concorrentes

Permite adaptar os produtos aos consumidores, seleccionar os alvos privilegiados e definir o marketing-mix.Provoca alterações a curto e médio prazo

Permite revelar:-oportunidades de criação ou de aquisição de novas actividades- necessidades de desenvolvimento ou de abandono de actividades actuais

Provoca alterações a médio e longo prazo

Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços actuais


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ESGT

7.2. OBJECTIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Tem como objectivo principal fornecer ao dirigente uma representação do campo de

batalha, à escala apropriada.

Assim, a SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA apoia-se numa análise das competências

exigidas para ser competitivo num certo segmento. Visa efectuar a decomposição que

possibilite a atribuição mais judiciosa dos recursos. As opções de afectação de

investimentos, de homens ou mesmo de instalações apoiar-se-ão num retracto das

actividades da empresa que deve ser feito na escala conveniente e que minimize os

conflitos de fronteira.


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ESGT

7.3. SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E REAGRUPAMENTO

A decomposição será a consideração da empresa a nível global e procurar

os vários segmentos estratégicos que constituem a sua actividade:

EMPRESA

SEGMENTOSESTRATÉGICOS

Porém, este método é difícil de aplicar, pois por vezes é muito complexo

obter as informações necessárias.

O reagrupamento será reagrupar em segmentos estratégicos, os

produtos comercializados pela empresa.


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Segmentos estratégicos

Produtos/Serviços

Pertencem ao mesmo segmento estratégico produtos ou serviços que joguem com as

mesmas competências, que se caracterizem pela mesma combinação de factores-chave

de sucesso, e que tenham concorrentes idênticos.

A decomposição resulta de uma analise das diferenças. O reagrupamento apoia-se

nas analogias.

ESGT


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7.4. OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO

Se duas actividades registarem as mesmas características face a todos os critérios

encarados, elas então pertencem ao mesmo segmento estratégico, senão formam dois

segmentos estratégicos distintos:

ESGT

O tipo de clientela envolvida

Este critério vem da segmentação de marketing e permite determinar se as

actividades que se comparam tocam ou não clientes idênticos.A função de uso

Visa saber se os produtos que resultam das actividade que se comparam satisfazem

a mesma necessidade e se esses dois produtos respondem aos mesmos critérios de

compra.

Os circuitos de distribuiçãoÉ muitas vezes um critério de segmentação determinante, o modo de distribuição.

Muitos sectores foram revolucionados com o impacto da grande distribuição, e o saber

negociar com os compradores das grandes superfícies ou já estar presente nos

expositores constitui uma competência especifica e, portanto, um factor-chave de

sucesso, valorizável noutros domínios da actividade.Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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A tecnologia

A presença de tecnologias diferentes representa usualmente um pressuposto

suficiente para isolar dois segmentos.

ESGT

A concorrência

A presença de concorrentes idênticos em dois produtos está, muitas vezes,

na origem de um reagrupamento destes num único segmento estratégico. Na

verdade, um segmento estratégico só tem significado se uma empresa puder ser

rendível especializando-se.

Se uma actividade compreender concorrentes simultaneamente especializados

e rendíveis, pode ser entendida como um segmento estratégico distinto.


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Analisando a estrutura de custos de duas actividades, é possível, logo, saber

se, segundo esse critério, elas se inserem ou não no mesmo segmento

estratégico.

A parte relativa dos custos partilhados e dos custos específicos possibilita saber

se se podem ou não reagrupar duas actividades. Se os custos partilhados forem

preponderantes, então é bem provável que as duas actividades se encaixem no

mesmo segmento estratégico, porem se os custos específicos forem muito

superiores aos partilhados, então será o inverso.

A estrutura de custos


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ESGT

7.5. OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO

O reagrupar produtos ou serviços no mesmo segmento estratégico

consiste em afirmar que eles não conseguem fazer valer diferenças relevantes no

conjunto dos critérios de divisão antes mencionados, mas que satisfazem duas

condições que constituem critérios mais globais de reagrupamento:

A Substitualidade

Significa que os dois produtos são de uma forma directa, substituíveis no mercado, o

que corresponde, na realidade, a uma semelhança muito forte em relação á sua

clientela, á sua utilidade e ao seu modo de distribuição. Ex.: café em pó e em grão.

A Partilha de Recursos

Este critério resulta de uma análise da oferta, mais concretamente, da estrutura de

custos. Esta análise visa medir a relevância dos custos que são partilhados entre

os produtos ou serviços que se encara reagrupar. Uma forte partilha de custos

implica uma forte probabilidade de reagrupamento.


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ESGT

7.6. O MERCADO PERTINENTE

Cada segmento estratégico representa um campo de luta concorrencial com as sua

próprias fronteiras geográficas. Existem segmentos com carácter local, outros que

possuem uma limitação regional, outros ainda que são nacionais e, finalmente,

alguns que são internacionais. Essa dimensão geográfica da segmentação estratégica é, algumas vezes,

ignorada e, por vezes exagerada. A sua ignorância conduz empresas a

subestimar os esforços a fazer para se implantarem num novo mercado, em

particular para exportar.

Os critérios de segmentação estratégica

Procura Oferta

Critérios de divisão por diferença

-Tipo de clientela-Utilização (necessidade- critérios de compra)-Modo de distribuição

-Concorrência, estrutura concorrencial-Tecnologias-Estrutura de custos

Critério sintético de reagrupamento por analogia

Substitualidade Sinergias- partilha de recursos

Fronteira Geográficas


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ESGT

7.7. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Raciocinar na escala certa

Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um nível justo de agregação, não

devendo esta ser muito fina nem muito agregada, para não subvalorizar ou

sobrevalorizar a partilha dos custos, respectivamente.

Respeitar a dupla lógica da oferta e da procuraO segmento estratégico é resultante da confrontação de uma oferta e de uma procura.

Se se privilegiar a procura, incorre-se no risco de chegara uma abordagem demasiado

de marketing que conduzirá a uma miopia estratégica, porém privilegiar a oferta pode

levar a agregar duas actividades para as quais a procura seja idêntica enquanto a oferta

é muito diferente.

Segmentação e estruturas

O desfasamento entre segmentação estratégica e estrutura organizacional pode

produzir confusões, conflitos e bloqueios susceptíveis de prejudicar a identificação dos

segmentos e a definição das estratégias coerentes. Neste caso, uma remodelação da

estrutura deverá acompanhar a definição dos segmentos estratégicos.


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ESGT

Alcance da segmentação estratégica

Uma má segmentação leva ao insucesso, enquanto que uma análise exaustiva é

um trunfo para ter êxito. Assim, da qualidade da segmentação estratégica

dependem a eficácia da análise e o valor das opções que dela resultarem.

Por isso, que a estratégia assemelha-se a uma arte e não a uma ciência,

pois a empresa pode aprender com o seu passado e afinar de forma progressiva

as suas competências na matéria.

A segmentação estratégica representa, finalmente, de qualquer forma

um elemento essencial à gestão da carteira das actividades da empresa.

Seja qual for a estratégia adoptada, a etapa da segmentação estratégica

é, assim essencial pois a segmentação estratégica, que se baseia em critérios que

visam precisar as competências que convém aplicar para ter êxito, deverá ser

actualizada de acordo com as evoluções observadas nas necessidades a

satisfazer, nos critérios de compra bem como nos factores-chave evidenciados.


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ESGT

8. ANÁLISE MATRICIAL

8.1. CONCEITOS BASE

As grandes empresa de consultaria estratégica desenvolveram técnicas de Análise

Estratégica, com vista a obterem diagnósticos rápidos de situações concorrenciais e

que resultaram duma dupla necessidade:

- necessidade de um quadro de conceitos e de instrumentos próprios que

racionalizassem as escolhas estratégicas;

- necessidade de comparar, através de métodos homogéneos, domínios de

actividades diferentes .

A origem de todos os modelos desenvolvidos está localizada no modelo “SWOT

analysis” que avalia os Pontos Fortes e Fracos em relação às Oportunidades e

Ameaças e que foi inicialmente desenvolvido pelos Prof. Learned, Christensen,

Andrews e Guth da Harvard Business School.

Baseando o campo de análise, ora na realidade interna da empresa, ora na

realidade externa, o diagnostico objectivo será determinar em relação à concorrência,

os Pontos Fortes e Fracos da empresa e verificar a sua adequação ou inadequação às

oportunidades nascentes e às Ameaças prementes nos Segmentos Estratégicos.


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ESGT

Os modelos desenvolvidos pelas várias empresas, apoiam-se numa matriz formada

por dois eixos essenciais:

- Posição concorrencial da empresa;

- Atractividade do Segmento Estratégico;

Um pouco resultado da época e da sua carteira de clientes, as Empresas

Boston Consulting Group (BCG), Mckinsey (MCK) e Arthur D. Little (ADL),

desenvolveram matrizes da maior utilidade quando aplicadas ao Sistema

Concorrencial para o qual estão adequadas.


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ESGT

8.2. A MATRIZ BCG. ANÁLISE DE SISTEMAS DE VOLUME

As duas variáveis estratégicas consideradas são:

- Taxa de crescimento do segmento;

- Quota de mercado relativa da empresa;

Estas 2 variáveis são entendidas com aferidores de sucesso de uma estratégia

de liderança pelos custos, na medida em que, segundo a teoria do efeito

experiência:

- A taxa de crescimento do segmento é suficiente, pois o crescimento do mercado

é o factor mais importante para atingir a redução de custos, e bastante para aferir

a sua atractividade;

- O líder de mercado tem todas as condições para a liderança de custos, pois

consegue para si uma maior produção acumulada e, logo, progride mais

rapidamente na Curva de Experiência, logo a Quota de mercado relativa é

suficiente para avaliar a posição concorrencial de uma empresa.


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ESGT

+ -RentabilidadeRecursos Financeiros

QUOTA DE MERCADO RELATIVA

0

0%

20%

110

4 2

+

-

Necessidades Financeiras

Taxa de Crescimento do Segmento

VEDETAS- Rentabilidade- Fortes necessidades financeirasMeios Libertos = 0

DILEMAS- Fraca rentabilidade- Fortes necessidades financeirasMeios Libertos ----

VACAS LEITEIRAS-Forte rentabilidade-Fracas necessidades financeirasMeios Libertos +++

CÃES RAFEIROS-Fraca rentabilidade-Fracas necessidades financeirasMeios Libertos = 0

A matriz é representada com o eixo horizontal, referente á Quota de Mercado Relativa, em

escala logarítmica, fazendo coincidir o ponto médio do eixo com o valor 1. A quota de

Mercado Relativa è medida pela formula:

Quota de Mercado da Empresa / Quota de Mercado do principal concorrente


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ESGT

O eixo, em escala linear, representa a taxa de crescimento prevista para o Segmento,

sendo o ponto médio igual á taxa de crescimento esperada para o Produto Interno

Bruto.É possível o cruzamento directo desta matriz com a Curva do Ciclo de Vida.

VOLUME DE NEGÓCIOS

VEDETAS VACAS LEITEIRAS

DIL

EM

AS

CÃES RAF.

Lançamento Crescimento Maturidade Declínio


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ESGT

Existe uma clara correspondência entre:

- Dilemas e a fase de Lançamento;

- Vedetas e a fase de Crescimento;

- Vacas leiteiras e a fase da Maturidade;

- Cães Rafeiros e a fase de Declínio;

As recomendações estratégicas resultantes destas constatações e análises

resumem-se da seguinte forma:


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ESGT

- Rentabilização das vacas leiteiras, ou seja, consolidar posições de monopólio e

uma gestão financeira rigorosa com o objectivo de libertar o máximo de Fluxos

Financeiros para reinvestir em actividades mais promissoras;

- Abandonar ou manter sem investimento os cães rafeiros, dependendo do facto de

eles serem, respectivamente, geradores de lucro ou de prejuízos;

- Manter a posição das vedetas, reinvestindo o necessário para a manutenção da

posição e aguardando o envelhecimento do Segmento que permitirá uma futura

situação de vaca leiteira;

- Investir agressivamente nos Dilemas com o objectivo de conquistar liderança, ou,

caso seja impossível, re-segmentar ou abandonar rapidamente.


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8.2.1. Avaliação critica do modelo BCG

Os principais pontos são:

- A facilidade de instrumentalização das medidas e dos conceitos envolvidos;

- A adequação a actividades em fase de maturidade, com produtos estandardizados

e fraca inovação tecnológica, para as quais o factor custo é decisivo.

A visão estática apresentada pelas variáveis, assim como a omissão de todos os

factores valorizados pelos mercados para além do preço, impedem a aplicação deste

modelo para previsões de longo prazo e em Sistemas de Diferenciação.

ESGT


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ESGT

8.3. A MATRIZ MCK. ANÁLISE DE SISTEMAS DE DIFERENCIAÇÃO

Este modelo é uma resposta correctiva ao modelo BCG, e foi aplicado a grandes

empresas, como a General Electric, a Shell e a Rolls Royce.Os 2 eixos consideram igualmente o Valor da Actividade e a Posição Concorrencial.

Porém, a valorização desses eixos é bastante mais complexa, tendo em conta as

capacidades particulares da empresa em análise, nomeadamente a possibilidade

de sinergias entre actividades.

Avaliação Capacidade de CompetirAvaliação Capacidade de Competir Avaliação Atractividade do Segmento Avaliação Atractividade do Segmento

Dimensão Dimensão

Crescimento Crescimento

Quota por segmento Nível de satisfação do cliente

Lealdade do cliente Concorrência: quantidade tipo eficácia

Margens Níveis de preços

Distribuição Rentabilidade

Capacidade Tecnológica Tecnologia

Patentes e Marketing Regulamentação

Flexibilidade e Sensibilidade a

Organização Tendências económicasStrategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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ESGT

ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO

1

1

1

2

3 3

3

2

2

GRANDE

MÉDIA

BAIXA

GRANDE MÉDIA BAIXA

POSIÇÃO DO NEGÓCIO

CAPACIDADE DE COMPETIR

1 – CRESCER2 – INVESTIR SELECTIVAMENTE3 - DESINVESTIR

Assim, a Matriz MCK é um modelo formal e estruturado de contabilização dos pontos

fortes de uma empresa com as oportunidades do mercado.

Um desenvolvimento mais sofisticado dos princípios deste Modelo foi desenvolvido pela

Shell Chemicals UK e tomou o nome de “The Directional Policy Matrix – DPM”.Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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ESGT

O principal desenvolvimento consiste num maior aprofundamento dos critérios de

avaliação, bem como num mais minucioso apontar de recomendações.

MATRIZ SHELL. DEFINIÇÃO DE POLITICAS

ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO

1 Líder

1investir atent.

1 Líder

2crescer

3cuidado

3 desinvestir

3desinvestir por fases

2Financiador

2dobrar ou sair

GRANDE

MÉDIA

BAIXA

GRANDE MÉDIA BAIXA

POSIÇÃO DO NEGÓCIO

CAPACIDADE DE COMPETIR

1 – CRESCER

2 – INVESTIR SELECTIVAMENTE

3 - DESINVESTIR


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ESGT

Faz-se atribuindo uma pontuação de 0 a 4, a quantificação dos valores para a matriz, sendo

que cada critério é considerado segundo o SEGMENTO e a PRÓPRIA EMPRESA.Foram utilizados os seguintes critérios e pontuações, numa aplicação da DPM à Rolls

Royce, na avaliação do Valor do Segmento:

PONTUAÇÃO MÁXIMA

1. Crescimento do mercado 4 pontos

2. Qualidade do mercado 4 pontos- Rentabilidade estável- Margens mantidas em contexto de Excesso de capacidade

- Lealdade de marca

- Rácio clientes/produtores- Grau de substituição do produto- Restrição tecnológica- Desenvolvimento de negócios pós venda

3. Mercado fornecedor (sem problemas) 4 pontos


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Neste caso, foram atribuídas pontuações apenas aos critérios principais, embora se

tomasse em consideração os sub-critérios quanto à Qualidade do Mercado.

No referente à posição competitiva, três critérios principais são identificados:

- Posição de mercado

- Capacidade de produção

- Pesquisa e desenvolvimento

Os resultados de um estudo da Industria química, levaram á seguinte classificação dos

concorrentes:

4.Líder. Detém uma posição proeminente no mercado, geralmente acompanhada de liderança

tecnológica.

3. Produtor principal. Uma de entre duas a quatro empresas que partilham a liderança do

mercado, sem nenhum líder claro.

ESGT


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1. Concorrente fraco. Com dimensão inadequada para investir em

Pesquisa e Desenvolvimento e outros Serviços auxiliares.

0. Concorrente negligenciável.

2. Concorrente forte. Concorrente com viabilidade, posicionado

imediatamente abaixo do primeiro nível.


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ESGT

No exemplo da Rolls Royce a quantificação foi efectuada a partir das seguintes avaliações:

PONTUAÇÃO MÁXIMA

1. Posição no mercado 4 pontos

- Quota de mercado

- Distribuidores cativos

- Rede de Distribuidores

- Rede de serviços pós-venda

2. Capacidade de Produção 4 pontos

- Volume de produção

- Capacidade em relação à quota

- Disponibilização de componentes

- Capacidade de gerir mudanças no produto

3. Serviços de Engenharia e de Apoio 4 pontos

- Capacidade em relação à posição de mercado

- Capacidade de inovação de processos

- Qualidade do produtoStrategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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ESGT

As recomendações da DPM são de maior minuciosidade:

- Desinvestir. Actividades que darão prejuízos, os seus activos devem ser vendidos

rapidamente;

- Desinvestir por fases. As perspectivas de lucro são fracas pelo que deve ser procurada

forma de melhor aplicação dos Activos. No entanto, o desinvestimento deve ser controlado;

- Financiador. Actividades fornecedoras de liquidez que não devem requerer

investimentos;

- Cuidado. Uma actividade nestas circunstancias deve possuir sérias deficiências em

relação a pelo menos um dos Factores Chave de Sucesso. A decisão de investimentos

significativos deve ser assumida com muito cuidado, sendo de considerar uma estratégia

de máximo aproveitamento financeiro;

- Dobrar ou sair. Abandonar algumas sub-actividades e investir nas que possuem

melhores perspectivas;

- Investir atentamente. Esta posição pode tornar-se vulnerável com o tempo, portanto, o

investimento deve ser criteriosamente decidido e acompanhado.

- Líder. Manter a posição, custe o que custar.


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ESGT

8.3.1. Avaliação Crítica dos Modelos MCK

Possui um realismo e uma universalidade notável, que lhe permitem as

aplicações mais generalizadas, quer em Sistemas de Volume, quer em Sistemas

de Diferenciação ou de Fragmentação.

Sua maior utilidade atinge-se sobretudo quando aplicado a empresas

diversificadas, nas quais, apesar da diversificação, existem algumas sinergias

entre as actividades.

O sue ponto negativo, de forma aparente, será a subjectividade, porém, não se

pode esquecer que essa é a arma que lhe permite flexibilidade e aplicabilidade

generalizada.

A sua caracterização do Valor Relativo permite ter em consideração as

competências distintivas, a vontade da empresa, a sua capacidade e a sua

identidade.Claramente apologista da diferenciação, o modelo MCK rodeia as questões do

Ciclo de Vida apontando para cada empresa a utilização das suas

competências distintivas para se diferenciar e evitar copiar os concorrentes.


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ESGT

8.4. A MATRIZ ADL. ANÁLISE DE EMPRESA DIVERSIFICADAS

O Modelo ADL estrutura o seu quadro de analise com base nas variáveis:

- O grau de maturidade da actividade;

- A posição concorrencial da empresa no segmento;

Ao inserir a taxa de crescimento da actividade possibilita a avaliação das necessidades

financeiras das várias actividades, mas possibilita também ter uma indicação sobre o

risco sectorial.

A posição concorrencial mede a força relativa nos diversos Factores Chave de

Sucesso em relação aos concorrentes, sendo esta posição simultaneamente indicativa

da rendibilidade no segmento e do risco que a empresa corre no sector.

As necessidades financeiras bem como o risco sectorial vão reduzindo-se á medida

que a actividade avança do lançamento para o declínio.


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MATRIZ ADL

MATURIDADE DO SEGMENTO

Dominante

Forte

Favorável

Fraca

Marginal

LANÇAMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLINIO

Boa rentabilidadeMeios libertos - 0

Boa rentabilidadeMeios libertos **

Risco MédioMeios libertos ***

Risco fracoMeios libertos **

Meios libertos *** Meios libertos **

Meios libertos **Risco forte

Meios libertos – 0Risco médio

Rentabilidade fraca Rentabilidade fraca

A rentabilidade aumenta com a posição concorrencial e o risco de

concorrência diminui com o aumento da rentabilidade.

ESGT


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PR

ES

CR

IÇÕ

ES

AD

L

LANÇAMENTO CRECIMENTO MATURIDADE DECLINIO

Dominante

Forte

Favorável

Fraca

Marginal

DESENVOLVIMENTO NATURAL

DESENVOLVIMENTO SELECTIVO

ABANDONO


PO

SIÇ

ÃO

CO

NC

OR

RE

NC

IAL

ESGT


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ESGT

As prescrições estratégicas caracterizam-se por três indicações:

- Desenvolvimento natural - mobilização de todos os recursos necessários à

realização do desenvolvimento;

- Desenvolvimento selectivo – Dada a fraca rentabilidade das actividades, deve

conjugar-se a aplicação de recursos ao aparecimento de oportunidades para

melhorar a rentabilidade;

- Abandono – quando a posição concorrencial é fraca é a solução, bem como a

rentabilidade;

O Modelo ADL permite ainda precisar a natureza e a intensidade da estratégia a

seguir a partir do posicionamento das actividades.


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EIXOS ESTRATÉGICOS ADL


EIXOS ESTRATÉGICOS

LANÇAMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLINIO

NATUREZA DA ESTRATÉGIA

INOVAR DESENVOLVER OPTIMIZAR RACIONALIZAR

OBJECTO PRINCIPAL DA ESTRATÉGIA

PRODUTOS DISTRIBUIÇÃO IMAGEM

CUSTOS CUSTOS

EXEMPLOS DE ESTRATÉGIA

INOVAÇÃO TECNOLOGICACOMPRA DE KNOW-HOW

PENETRAÇÃO COMERCIALCAPACIDADEPESQUISA DE MERCADOS

INTEGRÇÃO VERTICALINTERNACIONALIZAÇÃO DA GAMA E DA PRODUÇÃO

ABANDONO DE MERCADOS PRODUTOS E UNIDADES

ESGT


35

ESGT

8.4.1. Avaliação critica do modelo ADL

Sendo a competitividade baseada na força relativa aos concorrente, o Modelo

ADL traz à analise estratégica um instrumento qualitativo do maior interesse;

A escolha do ciclo de vida como medida do valor dum Segmento introduz uma

dimensão essencial ligada à renovação das actividades e logo, com um

dinamismo que se opõe ao estaticismo da Quota de Mercado relativa do Modelo

BCG;

Ao inserir a riqueza qualitativa presente no Modelo a subjectividade tende a

aumentar, bem como a dificuldade de homogeneidade de utilização. Porém, este

Modelo tem uma grande aplicação em empresas diversificadas, nomeadamente

conglomerados, especialmente quando coadjuvado pela infinita listagem de

Factores Chave de Sucesso elaborada pela empresa Arthur D. Little.


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8.5. MATRIZ HEC. AS VIAS DE DIVERSIFICAÇÃO

Esta estratégia foi desenvolvida pela equipa de análise de estratégia do Grupo HEC

e além de apresentar prescrições estratégicas a partir de certas situações

especificas das empresas, possibilita uma antecipação dos movimentos estratégicos

dos concorrentes quando promovem diversificações.

A matriz apoia-se em dois eixos:

- Atractividade do Segmento Estratégico no qual a empresa desenvolve a

actividade principal;

- A posição concorrencial na actividade principal

A partir destes dois eixos são definidas quatro vias de diversificação:

A diversificação de aplicação de capitais – consiste na aplicação de

excedentes de liquidez oriundos de uma actividade principal fortemente atractiva e

na qual a empresa possui uma posição concorrencial muito forte. O principal

objectivo é o de garantir uma rentabilidade que seja pelo menos igual á actividade

principal, o que nem sempre é tarefa fácil;

ESGT


37

ESGT

A diversificação de substituição – consiste na procura de uma actividade

num segmento estratégico que seja, simultaneamente, atractivo e com o qual

haja alguma sinergia com a presente actividade;

A diversificação de consolidação – é implementada por empresas com

posicionamento médio, que procuram diversificar para segmentos conexos a fim

de consolidarem uma posição, que num só segmento se torna bastante difícil;

A diversificação de sobrevivência – dada a posição frágil da empresa e a

urgência do movimento estratégico, a empresa terá de procurar um segmento

afim, que aproveite o máximo das competências actuais e, muito provavelmente,

ver-se-á forçada a reduzir significativamente a sua dimensão;


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8.5

.1.

Via

s d

e D

ive

rsif

ica

ção

Posição Concorrencial no Segmento Estratégico de Partida

Forte MÉDIA FRACA

Forte

Fraca

Diversificação de Aplicação de

Capitais

Diversificação de Substituição

Diversificação de Consolidação

Diversificação de

Sobrevivência

Atractividade do Segmento de Partida

ES

GT


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