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GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA

JACQUES WAGNER LUIZ ALBERTO BASTOS PETITINGAGovernador Secretário da Fazenda

DESENBAHIA – Agência de Fomento do Estado da Bahia S.A.

JOSÉ RICARDO SANTOSPresidente e Diretor de Operações

MARCELO SAMPAIO OLIVEIRADiretor de Desenvolvimento de Negócios

MARCO AURÉLIO COHIM SILVADiretor de Administração e Finanças

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃOLuiz Alberto Petitinga (Presidente)Antônio Albino Canelas RubimNilton Vasconcelos JúniorPaulo Ferraz GuimarãesPaulo Francisco de Carvalho CâmeraJosé Sérgio Gabrielli Azevedo

EQUIPE DE PLANEJAMENTOVítor Lopes (coord.)Adelaide Motta de LimaÂngela Maria BaleeiroEliecim Fidelis (até abril de 2012)Sandra Cristina Oliveira MotaAmadeu D´Amorim Oldack de MirandaGerência de Comunicação Social

Marcelo GentilUnidade de Marketing e Relações Institucionais

APOIO

SAEB / SGPSecretaria de Administração do Estado da Bahia /Superintendência de Gestão Pública

CONSULTORAValéria Peruna

CRIAÇÃO E EDITORAÇÃONayane FalcãoLuciano Ataíde

IMAGENSArquivo GCS e SECOMAgência Sebrae Salvador, Junho de 2012

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA DESENBAHIA2012 2015

SUMÁRIOSUMÁRIO

06 10Mensagem doPresidente

Processo de Construção da Estratégia

Introdução 08

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Elementos de Identidade e de Crescimento

Índice deDesempenho daDesenbahia - IDD

MapaEstratégico

ObjetivosEstratégicos

Portfólio de Projetos

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Ao longo do ano de 2011, a De-senbahia, além de dedicar-se a suas atividades voltadas para o financiamento ao desenvolvimen-to social e econômico do Estado, esteve envolvida com a preparação da estratégia que norteará suas ações no quadriênio 2012 – 2015.

O processo de elaboração do PE 2012-2015 incluiu diferentes ativi-dades: inicialmente foram realiza-dos seminários com representantes do Banco Nacional de Desenvolvi-mento Social e Econômico - BN-DES, da Secretaria do Planejamen-to do Estado da Bahia - SEPLAN e da Superintendência de Estudos Econômicos e Sociais do Estado da Bahia- SEI, enfocando temas relacionados com o planejamento estadual e com as perspectivas da economia brasileira e baiana.

Em seguida, procurou-se obter um posicionamento sobre os projetos estruturantes conduzidos pelo go-verno do Estado, visando identificar pontos em que a Agência possa atuar sob a ótica do financiamento produ-tivo. Nessa linha, além da contribui-ção natural advinda das secretarias

cujos titulares compõem o Conselho de Administração, foram contatadas a Secretaria de Indústria, Comér-cio e Mineração - SICM, Secretaria de Agricultura, Irrigação e Reforma Agrária – SEAGRI e a Secretaria de Infraestrutura – SEINFRA.

O próximo passo, de âmbito mais interno à instituição, e que marca o caráter participativo que predomi-nou durante toda a construção do processo, passou por três ações complementares:

a) a aplicação de uma pesquisa de opinião junto aos colaboradores com o objetivo de captar a percepção do corpo funcional sobre as estratégias até então vigentes, bem como obter sugestões de melhorias;

“

”

Trilhemos, pois,o caminho a

que nos conclama a nova Missão da

instituição

MENSAGEM DA DIRETORIA

b) a escolha mediante processo eleitoral de dois representantes dos funcionários para participar das oficinas;

c) um trabalho bem elaborado de sensibilização da diretoria, dos ges-tores e do corpo funcional, que em muito contribuiu para o enriqueci-mento do processo.

Após uma firme dedicação de to-dos, por cerca de 120 dias, em ofici-nas de trabalho, com a consultoria do quadro técnico da Secretaria de Administração do Estado - SAEB, a quem registramos nossos sinceros agradecimentos, ficaram definidos identidade organizacional, objetivos estratégicos e portfólio de projetos.

É o que, de forma sintética, re-trata este documento.

Agora, o desafio de todos nós consiste em, sem deixar de dis-pensar a mesma dedicação a ou-tros projetos/atividades em cur-so, igualmente relevantes para a instituição, imprimir um esforço adicional na consecução das Me-tas estabelecidas para o alcance da Visão, contribuindo assim para o desenvolvimento sustentável do Estado.

Trilhemos, pois, o caminho a que nos conclama a nova Missão da instituição!

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- Desenbahia: redirecionamento estratégico

Partindo de uma postura crítica, advinda da própria experiência apre-endida com a execução estratégica do quadriênio 2008-2011, a Diretoria Colegiada decidiu que a elaboração do Planejamento Estratégico 2012-2015 deveria ser produzida a partir de uma metodologia que, além de focalizar intervenções estratégicas, priorizando o ambiente externo, permitisse identificar e promover ações concretas voltadas para a supe-ração de gargalos em sistemas e processos produtivos internos, visando promover um saldo de qualidade e modernização, em especial, dos sis-temas operacionais da Agência.

- A metodologia eleita: ‘Balanced Scorecard’

A Equipe de Planejamento identificou o Balanced Scorecard (BSC) como a metodologia mais utilizada pelas empresas na atualidade e que conta com a vantagem de permitir o acompanhamento da estratégia, por meio de um conjunto de indicadores de resultado e de tendência. Por meio do acompanhamento desses últimos indicadores de desem-penho, cria-se um ambiente de aprendizado constante na organização, pois a estratégia acaba sendo testada no dia a dia. Evita-se, desse modo, a situação de se constatar o sucesso ou não da estratégia só ao final do prazo de validade do PE. - A consultoria

O apoio consultivo para a elaboração do PE 2012-2015 da Desenbahia foi dado pela equipe de consultores da Superintendência de Gestão Pú-blica da Secretaria de Administração do Estado da Bahia (SGP / SAEB), formada exatamente para apoiar e conduzir os órgãos da administração direta e indireta do Estado na formulação e implantação do planejamen-to estratégico.

INTRODUÇÃO

I

II

III

10 11

AtividadesO processo de elaboração do PE 2012-2015 incluiu diferentes ativida-

des: seminários, pesquisa de opinião com os colaboradores, conversas com secretarias estaduais selecionadas, entrevistas da consultoria com os diretores da Agência, sensibilização da diretoria, dos gestores e do corpo funcional, oficinas e curso de treinamento para gestão de projeto. De forma sistemática, as atividades foram:

• Seminários:

1 “Perspectivas da Economia Brasileira e o Papel do BNDES”, proferi-do por Marcelo Nascimento e Paulo Barcellos, ambos do BNDES;

2 “Planejamento Estadual”, conduzido por Roberto Fortuna, da SEPLAN;

3 “Projeções para a Economia Brasileira e Baiana”, realizado por Gustavo Pessoti, da SEI.

• Conversas com secretarias estaduais que têm atividades afins às da Desenbahia, com o fito de levantar as expectativas do governo com a Agência nos próximos anos.

• Pesquisa de opinião dirigida a todo o corpo de colaboradores, com o objetivo de se captar como o PE em vigor era percebido e quais cami-nhos o novo PE deveria adotar.

• Entrevistas individualizadas com os diretores da Agência, para iden-tificação da percepção de cada um sobre o papel da instituição e a impor-tância que dispense à formulação de um direcionamento estratégico.

• Sensibilização do corpo de colaboradores em três etapas: diretoria, gestores e corpo funcional.

PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA

12 13

• Oficinas de trabalho com o grupo gestor, para revisão da identidade organizacional, definição de meta (visão), eleição da estratégia e dos objetivos estratégicos.

Planejamento participativoDois aspectos muito importantes caracterizaram o processo de

construção da estratégia. Um deles foi o caráter participativo que do-minou todo o processo, já que a Diretoria Colegiada, com o apoio da Associação de Funcionários (ASDEB), optou por promover uma pesqui-sa de opinião e eleger dois funcionários para participar das oficinas de trabalho ao lado dos gestores.

O segundo aspecto bastante relevante foi o patrocínio da Diretoria Co-legiada a todo o processo, validando cada etapa e assegurando, assim, a implementação do plano.

Revisão da Identidade, definição da Visão econstrução do Mapa EstratégicoPara a construção da estratégia, foi revisitada a Identidade Orga-

nizacional – Missão e Valores, incorporando-se as principais obser-vações levantadas na pesquisa de opinião. No que tange à Missão, buscou-se sintetizar o conteúdo já presente na definição até então vigente, mas com uma apresentação mais clara, rápida e objetiva. No que se refere aos Valores, foram eleitos aqueles que melhor expri-miam os princípios éticos que já norteiam os comportamentos, atitu-des e decisões dos colaboradores, assim como aqueles considerados

relevantes pelo conjunto de colaboradores, mas que ainda requisitam esforços para consolidação.

Antes da definição da Visão, foi montada a matriz SWOT, identifican-do-se os pontos fortes e fracos, as oportunidades e os desafios que a Desenbahia deverá enfrentar nos próximos anos. Para Visão, foi definida uma meta factível, ainda que desafiadora, que será acompanhada atra-vés do Índice de Desempenho da Desenbahia – IDD (indicador construí-do especificamente para essa finalidade).

14 15

ELEMENTOS DE IDENTIDADE E DE CRESCIMENTO

Elementos de IdentidadeMissãoOferecer soluções financeiras e técnicas para melhorar a vida da

população baiana.

ValoresProfissionalismoValorização do capital humanoTransparênciaFoco no clienteCompromisso com o desenvolvimento

ProfissionalismoAtuamos baseados em premissas técnicas de forma impessoal, com

compromisso, transparência, ética e responsabilidade.Incentivamos o trabalho cooperado.

Valorização do capital humanoTrabalhamos e somos reconhecidos pelo mérito e evoluímos na orga-

nização segundo o Plano de Cargos e Carreiras.Valorizamos o trabalho em equipe, o compartilhamento das experiên-

cias e a cooperação.Estimulamos a integração social entre colaboradores.Estimulamos e desenvolvemos a qualificação contínua dos nossos

colaboradores.Implementamos ações de qualidade de vida.

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Elementos de CrescimentoVisãoAté 2015, expandir significativamente a atuação da Agência, medida

pelo Índice de Desempenho da Desenbahia, contribuindo para o desen-volvimento sustentável do Estado.

EstratégiaAumentar a eficiência dos processos críticos e adequar produtos e

serviços ao público-alvo.

TransparênciaDamos publicidade aos nossos processos, operações e resultados

guardados os limites da Lei.Colocamos nossas informações à disposição do cidadão e do Estado

através dos nossos vários canais de comunicação.Praticamos a transparência tanto no âmbito interno, quanto externo,

porque acreditamos que nossos colaboradores devem conhecer em pro-fundidade a sua organização.

Foco no clienteEntregamos produtos e serviços adequados às necessidades dos nos-

sos clientes.Priorizamos as necessidades dos clientes externos nos nossos pro-

cessos operacionais.Buscamos conhecer as necessidades dos nossos clientes, antes mes-

mo deles declará-las, a fim de produzirmos soluções inovadoras e ade-quadas de forma tempestiva.

Buscamos excelência nos serviços prestados durante todas as etapas do relacionamento com nossos clientes.

Compromisso com o desenvolvimentoAtuamos em concordância com as políticas públicas do Estado da Bahia.Priorizamos projetos que gerem emprego e renda.Apoiamos projetos que estimulem a diversificação da matriz produtiva.Estimulamos a inovação.Apoiamos o uso de tecnologias limpas.Trabalhamos no sentido da descentralização do crédito, a fim de redu-

zir as assimetrias regionais.Atuamos em parceria com instituições igualmente comprometidas

com o desenvolvimento.

16 17

18 19

CRÉDITO PARA O DESENVOLVIMENTO DA BAHIA

20 21

ÍNDICE DE DESEMPENHO DA DESENBAHIA - IDD

Concepção do IDDO IDD foi concebido com a finalidade de se constituir em um instrumen-

to objetivo e abrangente de mensuração do desempenho operacional da Desenbahia, diante da dificuldade de se encontrar um meio de mensu-ração da “expansão significativa de atuação”, referida na Visão, entre os indicadores ora elaborados e divulgados pelas diversas instituições pro-dutoras de estatísticas e/ou supervisoras do sistema financeiro nacional.

Ele é composto por um conjunto de medidas já levantadas e acompa-nhadas sistematicamente pela administração da Desenbahia: a evolu-ção das liberações de operações de crédito da Desenbahia e do Fundese, o volume de contratos liberados de segmentos eleitos como focos da Agência, a desconcentração espacial dessas operações, o controle da inadimplência e a eficiência operacional. Assim, o IDD é composto pelos seguintes subíndices:

VLD - Valor acumulado das liberações de operações de crédito com risco para a Desenbahia;

VLF - Valor acumulado das liberações de operações de crédito com risco para o Fundese;

QLMicro - Quantidade acumulada de operações de crédito realizadas nas linhas de microcrédito;

QLMPEs - Quantidade acumulada de operações de crédito realizadas com micro e pequenas empresas;

QMA - Quantidade acumulada de municípios atendidos por operações de crédito;

22 23

CTI - Controle da taxa de inadimplência das carteiras Desenbahia e Fundese;

EO – Eficiência operacional da Agência, considerando a relação entre o re-sultado das operações de crédito e as despesas administrativas e de pessoal.

Enquanto os cinco primeiros subíndices revelam de imediato a expansão operacional da Desenbahia e se apresentam como variáveis retiradas dire-tamente das bases de dados da instituição, os dois últimos se exibem como indicadores de controle da qualidade operacional da Agência e, para a sua construção, são necessárias algumas considerações metodológicas:

CTI: calculado trimestralmente, o indicador anual é a média das ta-xas trimestrais de inadimplência das carteiras Desenbahia e Fundese, ponderado pelo valor das respectivas carteiras. No final do quadriênio, a nota do subíndice considera a média simples dos indicadores anuais.

EO: apesar de calculado trimestralmente, a expectativa é que o EO alcance a meta estabelecida no ano, o que permite que um trimestre com indicador não satisfatório seja compensado por outro, desde que dentro do mesmo exercício. No final do quadriênio, a nota do subíndice considera a média simples dos indicadores anuais.

Cálculo do EO:

EO = Receitas – Recuperação – Custo Capital (eq.1) Despesas

Onde:Receitas = Receitas de Operações de Crédito Desenbahia e do FundeseRecuperação = Receitas de Recuperação de Crédito Desenbahia

e do FundeseCusto Capital = Despesas de Repasses Desenbahia mais Custo Oportuni-

dade Recursos Próprios da Desenbahia e Fundese (calculado pela TJLP)Despesas = Despesas Administrativas + Despesas Pessoal DesenbahiaPara o cálculo do IDD a partir das notas obtidas nos sete subíndices,

aplicam-se os seguintes pesos: 40% para a expansão do valor das libe-

rações, 30% para as operações realizadas nos focos da Agência e 30% para os indicadores de controle, de modo que:

IDD = (0,2xVLD) + (0,2xVLF) + (0,1xQLMicro) + (0,1xQLMPEs) + (0,1xQMA) + (0,15xCTI) + (0,15xEO) (eq.2)

Construção do MapaO ponto de partida para compreender o Mapa Estratégico que descreve

o caminho que a Desenbahia adotará no quadriênio 2012-2015 é o valor que a Agência pretende entregar à sociedade, em conformidade com a sua Missão, Visão e Estratégia. Este valor, Produtos e serviços acessíveis, ofer-tados com agilidade, custos e prazos vantajosos em relação ao mercado, situa-se no coração do Mapa e sintetiza a lacuna que se observa no merca-do e que a Desenbahia propõe-se a preencher com as suas atividades.

Os elementos-chave para descrever a estratégia e o valor que se pre-tende entregar estão agregados em cinco perspectivas: Sociedade, Clien-te, Processos Internos, Financeira e Aprendizado e Conhecimento. Cada perspectiva reúne um conjunto ou é conformada com pelo menos um ob-jetivo e uma medida de desempenho associada. Localizam-se na parte superior do Mapa, as duas perspectivas para as quais os resultados de-pendem lógica e diretamente dos resultados dos objetivos elencados nas perspectivas situadas na parte de baixo. Assim, as perspectivas Sociedade e Cliente, que apresentam os objetivos Ser reconhecida como instituição financeira que contribui para o desenvolvimento da Bahia e Satisfazer, ampliar e fidelizar a carteira de clientes, respectivamente, apenas serão conquistadas se os objetivos elencados nas três perspectivas de baixo, Processos Internos, Financeira e Aprendizado e Conhecimento, obtive-rem êxito. Esses vínculos são notados no Mapa através de setas que inter-ligam os objetivos e indicam o sentido da relação causa-efeito.

Para as três perspectivas de base, os objetivos estratégicos foram dissecados, no sentido de melhor descrever o que se pretende, qual(ais) o(s) indicador(es), meta(s) e fonte(s) para aferição da(s) meta(s). Em se-guida, foram eleitos os projetos que darão conta de garantir a conquista desses objetivos.

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MAPA ESTRATéGIcOSOCIEDADE

Adequar produtos e serviços ao público-alvo

Valorizar e motivar pessoas

Fortalecer o programa de

educaçãocontinuada

Promover a gestão do

conhecimento

Fortalecer a comunicação

interna eexterna

Consolidar o valor “Foco no

cliente”

Otimizar osprocessos críticos

Aumentar osresultados

operacionais

CLIENTE

PROCESSOS INTERNOS FINANCEIRA

APRENDIZADO E CONHECIMENTO

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Perspectiva ‘Aprendizado e Conhecimento’

(A1) Valorizar e motivar pessoas

Descrição: Conjunto de ações voltadas ao incentivo da motivação, pro-movendo a satisfação e o comprometimento dos colaboradores.

Indicador: Parcela de empregados satisfeitos e motivados.

Meta: Alcançar 80% de satisfação até dezembro/2015

Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional

(A2) Fortalecer o programa de educação continuada

Descrição: Realização de ações permanentes de educação para apri-moramento e mobilização das potencialidades, visando a assegurar o desenvolvimento constante dos colaboradores.

Indicadores:1) Percentual de cumprimento do programa anual de T&D2) Percentual de redução dos gaps de competências estratégicas

Metas: 1) 70% de cumprimento do programa anual de T&D2) 70% de redução dos gaps de competências estratégicas até

dezembro/2015

Fonte: Relatórios emitidos pela GRH

(A3) Promover a gestão do conhecimento

Descrição: Busca-se elevar a difusão do conhecimento na Desenbahia, seja no que tange às informações de caráter gerencial, como também aquelas de caráter sistêmico, que têm a ver com a importância da insti-tuição no desenvolvimento baiano e sua atuação como órgão financeiro do Estado da Bahia. O maior nível de conhecimento do contexto interno e externo à Agência aperfeiçoa a visão sistêmica do colaborador e contri-

28 29

bui para uma melhor percepção do seu papel na instituição.

Indicador: Número de atividades rea-lizadas por ano com participação de no mínimo 60% dos colaboradores

Meta: Realizar quatro atividades por ano (cada uma em dois turnos) com participação de 60% dos colaboradores em cada atividade.

Fonte: Lista de presença nos eventos fornecida pela GRH

(A4) Fortalecer a comunicação interna e externa

Descrição: A comunicação interna (CI) tem por objetivo promover o diálogo entre a direção e os dirigidos; entre departamentos, órgãos e unidades; entre chefias; entre chefias e funcionários. A CI visa moti-var e integrar o público interno, incluindo seus familiares, desenvolver um clima favorável entre funcionários, gestores e direção; promover, através de campanhas internas, novos produtos, novos serviços, novas informações, além de criar uma boa imagem empresarial. A comuni-cação externa visa tornar a empresa reconhecida entre seu público-alvo (clientes), parceiros e sociedade em geral, em duas dimensões: institucional e marketing.

Indicadores: 1) Nível de satisfação do colaborador com a CI2) Nota do Índice de Avaliação Global obtido nas pesquisas de Opinião

& Imagem, realizadas nos primeiros semestres de 2012 e 2014.

Metas: 1) 80% de satisfação2) Crescimento do Índice de Avaliação Global superior a 20% a partir

da nota inicial

Fonte: 1) Pesquisa de Clima Organizacional2) Pesquisa de Opinião & Imagem.

(A5) Consolidar o valor “Foco no Cliente”

Descrição: Pretende-se criar as condições suficientes e necessárias à consolidação do novo valor “Foco no Cliente” na cultura da organização, a fim de incorporá-lo definitivamente ao seu dia a dia.

Indicadores: 1) Reclamações registradas na Ouvidoria via sistemas TAG e CRM2) Índice de Satisfação do Cliente Externo3) Índice de Satisfação do Cliente Interno

Metas:1) ≤ 1% do nº de atendimentos realizados 2) Crescimento do Índice de Satisfação do Cliente Externo superior a

20% a partir da nota inicial3) Crescimento do Índice de Satisfação do Cliente Interno superior a

20% a partir da nota inicial

Fontes: 1) Relatório da Ouvidoria.2) Pesquisa de opinião junto aos clientes aprovados e não aprovados3) Pesquisa de opinião junto aos clientes internos

Perspectiva ‘Processos Internos’

(P1) Adequar produtos e serviços ao público-alvo

Descrição: Busca-se oferecer produtos e serviços compatíveis com as necessidades do público-alvo da Desenbahia, visando ampliar as operações da Agência e atender a um número maior de beneficiários. Para isso é fundamental a melhor iden-tificação do seu público-alvo para, em seguida, construir soluções que atendam às suas expectativas. Linhas criadas ou revisadas, que tenham ca-ráter estratégico, terão seu volume de operações estimado.

30 31

Indicador: Percentual de operações liberadas por linha nova/revisada em relação à estimativa de operação com a linha nova/revisada.

Meta: 70% por linha

Fonte: BI

(P2) Disseminar o conhecimento dos fluxos dos processos internos

Descrição: A Gestão de processos reflete uma visão horizontal que permeia todas as áreas. As atividades de cada área não mais se encerram nos respectivos departamentos, mas passam a fazer parte de processos (sejam operacionais ou gerenciais) que cortam toda a organização. Para adoção da cultura de gestão de processos é preciso que o processo se sobreponha às atividades individuais de cada área e a empresa passe a ser compreendida a partir de uma perspectiva sistêmica. Para tanto, os colaboradores necessitam ter conhecimento dos processos internos.

Indicador: Número de atividades realizadas por ano sobre processos internos com participação de 90% dos colaboradores envolvidos

Meta: Realizar duas atividades por ano com participação de 90% dos colaboradores envolvidos.

Fonte: Relatório de presença nos eventos emitido pelo GRH.

(P3) Otimizar os processos críticos

Descrição: Reavaliar os processos mapeados para identificar quais são considerados críticos para o Planejamento Estratégico. Entende-se como críticos aqueles processos que possuem atividades que são sus-cetíveis a provocar gargalos à consecução dos objetivos estratégicos.

Indicador: % do número de processos críticos otimizados em relação ao total de processos críticos mapeados

30

Meta: 100% dos processos críticos devem ser otimizados até dezembro/2015

Fonte: Informações fornecidas pela GPO.

Perspectiva ‘Financeira’(F1) Aumentar os resultados operacionais

Descrição: Busca-se elevar o resultado da relação entre receitas de ope-rações de crédito (descontados a receita de recuperação e o custo do capital) e despesas operacionais (consideradas as despesas administrativas e de pessoal), com vistas a alcançar a sustentabilidade operacional da Agência.

Indicador: Índice de Eficiência Operacional (EO)

Meta: EO = 0,475 (média anual)

Fonte: Demonstrativos contábeis da Desenbahia e do Fundese.

31

32 33

PORTFóLIO DE PROJETOS

A1.1 - Implementar a política de valorização e motivação do capital humano

A2.1 - Aprimorar plano de educação continuada

A2.2 - Suprir lacuna de competência

A3.3 - Disseminar Business Intelligence

A4.1 - Implantar política de comunicação

P3.1 - Redesenhar Processo de Concessão de Financiamento

A5.1 - Desenvolver cultura de Foco no Cliente

P3.2 - Redesenhar e implementar processos críticos

F1.3 - Incrementar microcrédito

P1.1 - Aprimorar o processo de criação emonitoramento de produtos e serviços

F1.1 - Realizar estudo de rentabilidadedas linhas

F1.4 - Fortalecer área comercial

A3.4 - Criar Sala da Memória

A3.1 - Criar programa de gestão doconhecimento

P2.1 - Disseminar processos internos relevantes

F1.2 - Trabalhar com metas definidas porfunding e linha

A3.2 - Disseminar conhecimentos

Jan.2012 - Dez.2015

Jan.2012 - Dez.2015

Jan.2013 - Dez.2015

Jan.2013 - Dez.2015

Jan.2013 - Dez.2015

Jan.Dez.2012

Jan.2014 - Dez.2015

Jan. Dez. 2012

Jan.2012 - Dez.2015

Jan.2012 - Dez.2015

Jan.2013 - Dez.2015

Jan.2012 - Dez.2013

Jan.2012 - Dez.2015

Jan.2012 - Dez.2013

Jan.2013 - Dez.2015

Jan.2012 - Dez.2015

Jan.2012 - Dez.2014

PROJETOS PERÍODO

Projetos 2012 Projetos 2013 Projetos 2014

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ANOTAÇõES

Central de Relacionamento com o Cliente:

0800 285 1626

Fale ConosCo

www.desenbahia.ba.gov.br

Ouvidoria: 0800 284 0011

Canais de aCesso:

Carta Protocolada na sede da DesenbahiaAv. Tancredo Neves, 776 - Caminho das Árvores - Salvador/BA

CEP 41.820-904

serviço de Informação ao Cidadão

Lei Federal 12.527/2012