09 Cpt Grupo

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1

• Psicossociologia do trabalho

2

Segurança

Status

AUTO-ESTIMA

Afiliação

Poder

Atingir Objectivos

3

Comportamento de Grupo

 Psicossociologia do Trabalho

4

Módulos do Comportamento de grupo

 Introdução e modelo de comportamento de grupo

 Fases de desenvolvimento dos grupos

 Trabalho de equipa  Socialização

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O comportamento das pessoas num grupo é mais do que a soma total do comportamento de cada indivíduo isoladamente, ou o comportamento das pessoas em grupo é diferente do seu comportamento quando estão sozinhas. 6

“Uma das coisas notáveis do trabalho em grupo é que pode fazer que 2 + 2 seja igual a 5. Claro que também pode ter capacidade de fazer que 2 + 2 seja igual a 3” (Robbins 1996)

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Experiências de Hawthorne (Elton Mayo)

Revelaram a existência de uma dimensão informal nos grupos, plena de significados psicológicos e sociais.

Sociometria desenvolvida por Moreno

Existência nos grupos, de uma estrutura afectiva informal que determina os comportamentos do indivíduo no grupo e vice versa, numa interdependência recíproca

Trabalhos de Kurt Lewin

Psicologia de campo, “o espaço psicológico dos indivíduos determina as suas escolhas de acção”. 8

Dois ou mais indivíduos em interacção e interdependentes que se reúnem para atingir um determinado objectivo (Robbins, 1996)

Um conjunto de pessoas interdependentes que procuram alcançar um objectivo comum, e que se vêm a si próprias como fazendo parte de um grupo (Ferreira et al. 1996)

O grupo pode também ser definido em termos de grau (Groupness).

- Um agregado será tanto menos GRUPO quanto:

a) Maior o número dos seus membros

b) Menor a interacção entre os seus membros

c) Menor a sua história

d) Mais o seu futuro se reduz ao horizonte próximo da interacção corrente.

(Mc. Grath 1984, in Jesuino 1993)

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1. Forma como se estabelecem as interacções - Grupos primários - Grupos secundários

Diferenciação dos grupos primários

2. Origem das interacções - Grupos naturais - Grupos artificiais

3. Qualidade das interacções - Grupos informais - Grupos formais

4. Constituição do grupo - Grupos homogéneos - Grupos Heterogéneos

5. Duração do grupo - Grupos duráveis - Grupos temporários

6. Objectivos do grupo - Objectivos formais (explícitos) - Objectivos informais (implícitos)

(critérios para categorização de grupos)

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ESTRUTURA Elementos estruturais

•  Dimensão •  Composição •  Normas •  Papéis

PROCESSOS Elementos Dinâmicos

•  Influência social

•  Polarização •  Coesão

Factores Contextuais

Influência Recíproca

Determinantes do comportamento do grupo

Eficácia do grupo alcance de objectivos

(Performance, Satisfação, Aptidão)

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1. Dimensão do grupo •  Grupos grandes (+12) - Bons para resolução de problemas - Bons para recolher informação/dados, acrescentar algo de novo (input).

•  Grupos pequenos (até 7) - Mais rápidos a completar tarefas e a trabalhar com os novos “inputs” e fazer algo de produtivo com eles.

•  A participação individual é mediada por grau de introversão/extroversão quando do aumento da dimensão do grupo (e.g.: com muitos elementos os mais tímidos têm menos intervenções).

•  Para grupos com elementos de estatuto igual, um número impar favorece a tomada de decisão.

•  Efeito associado à dimensão do grupo - Desmobilização social - efeito de Ringelman “Relação inversa entre o número de pessoas no grupo e o esforço individual”

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•  Homogeneidade dos elementos do grupo ao nível de : –  Interesses e valores - bom funcionamento do grupo –  Atitudes e convicções - satisfação com pertença ao

grupo, implica maior estabilidade temporal A homogeneidade é positiva em tarefas

rotineiras.

•  Heterogeneidade - de aptidões e atitudes pode gerar bloqueios, inibições e/ou conflitos.

A heterogeneidade é positiva se a tarefa exigir criatividade e existir liderança democrática.

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•  As normas constituem as convicções partilhadas por um determinado grupo acerca dos comportamentos admissíveis ou desejáveis por parte dos membros desse grupo. Elemento estrutural crucial que define e prescreve a integração dos indivíduos no grupo.

Função reguladora do comportamento dos elementos do grupo.

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3.1. Tipos de normas

• Relacionadas com o desempenho (Ex. Que esforço fazer)

• Factores de aparência (Ex. Forma de vestir)

• Combinações sociais informais (Ex. Com quem se vai almoçar)

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3.2. Formas de desenvolvimento de normas

• 1. Explicitamente referidas por um elemento influente do grupo

- Por expº o supervisor do grupo ou um membro do grupo com poder.

2. Acontecimentos críticos na história do grupo - Por expº um acidente.

3. Primazia - Por expº, o primeiro comportamento do grupo,

configura as expectativas do grupo (confirmação do local onde os alunos se sentam na aula)

4. Comportamentos arrastados de situações passadas - As expectativas, de elementos novos do grupo,

relativamente às normas, podem gerar novas normas. 16

3.3. Razões para o reforço das normas • 1. Sobrevivência do grupo

- O grupo reforçará aquelas normas que aumentam a eficácia do grupo

2. Aumento da previsibilidade do comportamento dos membros do grupo.

- As normas que aumentam a previsibilidade, permitem a cada membro do grupo antecipar as acções e deste modo preparar as respostas apropriadas.

3. Redução de problemas de “embaraços” nas relações interpessoais entre os membros do grupo.

4. Expressão dos valores do grupo e da identidade do grupo.

- As normas que expressam os valores do grupo e clarificam a sua identidade, ajudam à solidificação e manutenção do grupo.

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4. Papéis no grupo

Conjunto de comportamentos bem definidos cujo desempenho é esperado por parte de uma pessoa ou grupo num determinado contexto.

Normas - Função de integração

Papéis - elemento estrutural

de diferenciação no grupo

Nota:

≠

All the world's a stage, And all the men and women merely players: They have their exits and their entrances; And one man in his time plays many parts, (As you like it, Shakespeare)

Todos os membros do grupo são actores, cada um desempenhando o seu papel

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• Em cada grupo pode-se desempenhar um ou vários papéis.

• O comportamento do grupo pode depender de como cada elemento desempenha o seu papel

• Por vezes ter mais que um papel pode originar situações de ambiguidade e/ou conflito (Ex: médico que pertence ao conselho de administração do hospital e simultaneamente é médico num serviço).

• Diferentes expectativas sobre o comportamento do sujeito, também podem originar conflitos de papéis (Ex: elemento de uma equipa de trabalho que é escolhido pelas chefias superiores para liderar essa equipa)

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(Performance, Satisfação, Aptidão) 20


•  Influência social •  Polarização •  Coesão

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“Entende-se por influência social, em psicologia, o processo de transformação que sofrem mecanismos gerais como o juízo (julgamento) e a percepção, como consequência dos efeitos da interacção interindividual, intragrupo ou intergrupo” (Jesuíno 1987)

Formas de Influência social (Moscovici)

• Conformismo - A minoria sujeita-se à posição da maioria

• Inovação - Influência da minoria geradora de conflito (ex: mudança de normas de um grupo, promovidas por uma minoria)

• Normalização - Influência reciproca que evita o conflito

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O conformismo

“Aceitação da pressão que é exercida pelo grupo para que um indivíduo a ele pertencente aceite as normas. Aceitação que varia consoante a pertença aquele grupo é ou não importante”

Linha padrão

Ex: Experiências de Solomon Asch (1951/56) sobre o “impacto da pressão do grupo sobre o julgamento individual”

23

Ex: Experiências de Solomon Asch (1951/56) sobre o “impacto da pressão do grupo sobre o julgamento individual”

Hipótese: A pressão do grupo pode ser tão forte que até um julgamento aparentemente fácil se pode tornar muito difícil. Procedimento experimental: 6 sujeitos experimentais (5 comparsas e 1 naífe) Experiência sobre percepção:

Ordem das respostas dos sujeitos: 1º, 2º, 3º, 4º naífe, 6º Resultados - Sujeitos conformaram-se em cerca de 35% das respostas, í.é., sabiam que estavam errados, mas mesmo assim mantinham a resposta errada.

Linha padrão

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2. Polarização “O efeito da polarização traduz-se na tendência consistente e sistemática que se observa nos grupos para tornar mais extremas as posições individuais prévias à discussão, aproximando-as mais do pólo para que elas maior tendência têm” (Jesuíno 1987)

Explicações para a polarização ⇒  Difusão das responsabilidades individuais.

⇒  Efeito de norma dominante (Tendência para o risco na cultura ocidental)

⇒  Efeito ao nível da influência informativa (Quanto maior o tempo de exposição/ /discussão maior a probabilidade de se extremarem as posições iniciais que tinham já determinada direcção)

⇒  Efeito de agregação colectiva de posições individuais (Escolha de um grupo pode ser prevista a partir das preferências individuais dos seus membros)

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3. Coesão “Grau em que os membros de um grupo se identificam com o mesmo e partilham o seu empenho face ao grupo e aos seus objectivos” (Ferreira et al. 1996)

Determinantes da coesão 1. Grau de concordância face aos objectivos do grupo (quanto maior for o

consenso face aos objectivos de um grupo e à sua importância, maior será o grau de coesão interna do grupo)

2. Frequência e tipo de interacções (depende de): - Características da tarefa - Arranjos físicos necessários à execução da tarefa

3. Conflitos e antagonismos intergrupais - Aumento de coesão (quando há um aumento de competição

relativamente a outro grupo) - Diminuição de coesão - Se os elementos do grupo pressentirem que um

ataque ao grupo não tem resposta possível por parte deste e que o ataque é dirigido ao grupo em si e o ataque cessa se o grupo deixar de existir. 26

4. Proximidade ou semelhança cultural e existência de interesses comuns (Maior atracção mútua entre os membros do grupo, maior probabilidade de coesão interna)

5. Sucesso anterior do grupo (Quanto maior o sucesso anterior, maior o grau de coesão do grupo, um expº são as experiências de Mitchell e Larson (1987))

6. Acessibilidade à admissão a um grupo (Quanto mais difícil maior a coesão - Expº, as forças militares especiais com grandes ritos de iniciação, ou as praxes aos caloiros)

7. Dimensão do grupo (Quanto maior o grupo menor a coesão e maior a probabilidade de criação de cliques - grupos dentro do grupo - que diminuem a coesão total do grupo.

8. Género sexual (Grupos de mulheres são mais coesos - Segundo Robbins, porque são menos competitivas e mais cooperantes com pessoas que vêem como amigas e da mesma equipa, do que os homens)

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Efeito da coesão na produtividade (Depende da norma de desempenho que é usualmente adoptada pelo grupo) Nível de coesão

Alto Baixo

Norma de desempe-

nho

Relação entre coesão do grupo,

normas de desempenho e produtividade

Rigidez na aplicação de normas do grupo e

Rigidez relativamente aos que se desviam das

normas

Flexibilidade grande relativamente às normas

e desvios

Elevado esforço individual

Grupo exige maiores níveis de desempenho individual aos seus membros e sanciona quem se desvia dessa norma ALTA PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE MODERADA

Baixo esforço individual

Todos os indivíduos que sobressaem do grupo pela sua iniciativa e esforço próprio serão sancionados e obrigados a manter níveis de desempenho semelhantes aos do grupo BAIXA PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE MODERADA A BAIXA

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(Performance, Satisfação, Aptidão)

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•  Variáveis que afectam os comportamentos do grupo. Têm efeito tanto sobre a estrutura como sobre os processos.

•  É importante ter atenção a estas variáveis porque elas afectam o comportamento do grupo e porque é possível a organização ter algum controle sobre elas.

•  Incluêm: 30

•  Factores territoriais – Territorialidade – Espaço pessoal – Arranjos espaciais

A tarefa

Estrutura de recompensas

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31

• Territorialidade – Sentimento de pertença ou de direitos

sobre certos objectos ou espaço mesmo sem posse legal a eles.

A quebra da integridade territorial pode gerar conflitos no grupo. (Ex. Membro do grupo que ocupa a cadeira favorita de Outro membro) 32

• Espaço pessoal – Refere-se ao próprio

corpo e ao espaço próximo que o rodeia e se considera privado e que outros não devem entrar. As fronteiras deste espaço variam com a situação.

Caso este espaço seja “invadido” as pessoas têm sentimentos negativos e procuram restabelecer o seu espaço. Caso contrário geram-se conflitos e

interacções pessoais pobres (desconforto, ansiedade)

33

• Amigos mantêm distância menor do que desconhecidos

• Pessoas de idade ou status idênticos interagem mais proximamente do que pessoas com idade e status diferentes

• Nas culturas latinas mantém-se distâncias menores que nas anglo saxónicas

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• Arranjos espaciais – “Uma implicação dos sentimentos de

territorialidade e espaço pessoal é o de que os arranjos espaciais organizados para um grupo podem influenciar fortemente a qualidade das suas interacções”

– (Davis 1984 in Mitchel & Larson 1987)

– Exs:

35 Em cooperação

Lado a lado

36

A trabalharem de forma independente

Oposta- mente distantes

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37

A trabalharem de forma independente

Ponta a ponta

38

Em competição

Cara a cara

39

Em competição

Canto a

canto

40

• Arranjos espaciais – “Disposições espaciais que coloquem objectos

físicos como secretárias ou mesas entre as pessoas, ou em que os indivíduos estejam muito afastados, provocam menos interacções, e essas são consideradas menos amigáveis e mais formais”

– (McCaskey 1979 in Mitchel & Larson 1987)

– Exs:

41 42

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43 44

45 46

• Arranjos espaciais (outro exemplo) – “Estudo das disposições espaciais de gabinetes” (Preston & Quesada 1978 in Mitchel & Larson 1987)

Setenta por cento das configurações espaciais dos gabinetes tinham uma configuração tipo “trono” ou com a secretária a tocar na parede

47

Pessoas com este tipo de configuração no seu

gabinete eram vistas com tendo grande necessidade para estruturar e o desejo de controlar o processo de

comunicação. Porta

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Este tipo de configuração é vsito como permitindo

interacções mais informais.

Porta

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49 Porta

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Pessoas com este tipo de configuração no seu

gabinete eram vistas com tendo grande necessidade para estruturar e o desejo de controlar o processo de

comunicação. Porta

51 Porta

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Este tipo de configuração é vsito como permitindo

interacções mais informais.

Porta

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• A qualidade, quantidade e o padrão de interacções interpessoais pode ser manipulado através do controle do ambiente onde ocorrem as interacções.

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• Outro factor contextual que tem influência sobre os processos e

estrutura do grupo, é o requizito da tarefa em termos de exigências de interacção entre os elementos do grupo

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Quantidade de

interacção requerida

Exemplo Interdependência dos elementos do grupo

Efeitos sob o processo e estrutura

Elevada Equipa de investigação Interdependência recíproca

Relações de proximidade e coesão e

probabilidade de desenvolvimento de

normas fortes entre o grupo

Baixa

Três pessoas a fabricarem

manualmente malas (por fases: corte, colar,

acabamento)

Interdependência sequencial (performance é dependente do

elemento mais lento

Nenhuma

Operadoras telefonistas (call

center)

Interdependência somada (quanto mais interacção, pior o

desempenho do grupo)

Poucas relações de proximidade e pouca criação de normas

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• A estrutura de recompensas deverá ser congruente com as exigências da tarefa em termos de interacções dos elementos do grupo (cooperação e grau de interacção)

Deve existir uma relação de congruência entre a exigência da tarefa e o grau diferencial de recompensa: Em revisão de estudos (Miller & Hamblin 1963, in Mitchel & Larson, 1987, p. 241) 20 dos 24 estudos tiveram resultados consistentes com este modelo.

57

Congruência baixa: Menor probabilidade de bom desempenho do grupo.

Congruência alta: Maior probabilidade de bom desempenho.

Congruência alta: Maior probabilidade de bom desempenho.

Congruência baixa: Menor probabilidade de bom desempenho.

Exigências da tarefa para interacções próximas e de cooperação

ELEVADA BAIXA

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ELEVADO

BAIXO

Psicossociologia do Trabalho

Modelo de 5 Fases"(Tuckman 1965)

•  I Formação do grupo

•  II Conflito

•  III Estabelecimento de normas

•  IV Execução

•  V Dissolução

I Formação do grupo"(Forming)

•  Caracterização •  Incerteza

•  Acção •  Teste de

comportamentos aceitáveis

•  Fim da fase •  Faço parte do grupo


II Fase de conflito"(Storming)

•  Caracterização •  Conflito intragrupo

•  Acção •  Resistência às

imposições do grupo

•  Fim da fase •  Ídeia de hierarquia

III Fase de estabelecimento de normas (Norming)

•  Caracterização •  Coesão

•  Acção •  Criação de normas

•  Fim da fase •  Estrutura do grupo

solidifica

IV Fase de execução (Performing)

•  Caracterização •  Grupo

completamente funcional

•  Acção •  Grupo resolve

problemas

V Dissolução (Adjourning)

•  Caracterização •  Encerrar

actividades

•  Acção •  Elementos

congratulam-se com trabalho, alguns deprimem-se com separação.

Modelo do equilíbrio pontuado"(Gersick 1988/89)

Desempenho

(Alto)

(Baixo) Fase 1

Fase 2

Finalização

Transição

A B (A+B)/2 Tempo

Modelo do equilíbrio pontuado"(Gersick 1988/89)

•  1 Primeiro encontro - Define a direcção do grupo

•  2 Fase 1 - Actividade do grupo caracterizada pela inércia

•  3 Transição - Ocorre no fim da fase 1 que é exactamente a metade do tempo dado ao grupo

•  4 A transição faz iniciar as mudanças principais

•  5 Fase 2 - Depois de uma fase de transição repete-se uma certa “inércia” (Executam-se planos definidos na fase de transição)

•  6 Último encontro do grupo - Actividade intensa


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Trabalho de Equipa 1. Grupos e equipas de trabalho 2. Tipos de equipas de trabalho 3. Factores conducentes ao sucesso das equipas 4. Team building

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69

Grupos de trabalho Equipas de trabalho

Objectivo

Sinergia

Responsabilidade

Aptidões

Partilha de informação

Neutra (por vezes negativa)

Individual

Casuais e variadas

Desempenho colectivo

Positiva

Individual e recíproca

Complementares

Grupo que interage principalmente para partilhar informação e para tomar decisões que auxiliem o desempenho de cada membro na sua área de responsabilidade

Grupo cujos esforços individuais resultam num desempenho que é maior do que a simples soma desses esforços

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Equipas de Trabalho Vantagens

  Relativamente aos departamentos clássicos e grupos permanentes as equipas de trabalho são mais flexíveis e respondem mais às mudanças

  Democratizam organizações e aumentam a motivação dos trabalhadores

  As equipas ultrapassam os indivíduos quando as tarefas requerem diversas aptidões, julgamentos (decisões) e experiências.

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Tipo de equipas

-Equipas de resolução de problemas

-Equipas auto geridas

-Equipas de funções transversais

(Classificação com base nos objectivos das equipas)

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Tipo de equipas 1. Equipas de resolução de problemas

?

Grupos de 5 a 12 elementos do mesmo departamento que se encontram semanalmente algumas horas para discutir formas de melhorar a qualidade, eficiência e o ambiente de trabalho


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Equipas de resolução de problemas

• Os elementos partilham ideias e dão sugestões relativas aos processos produtivos e a melhoria dos métodos. Contudo estas equipa quase nunca têm poder para implementar as suas sugestões

• Um exemplo deste tipo de equipa são os

•  círculos de qualidade

• “Uma equipa (8 a 10) de empregados e supervisores que se encontra regularmente para discutir os seus problemas de qualidade, investigar as causas, recomendar soluções e adoptar as medidas correctivas”

• … é também uma forma de aumentar o envolvimento dos empregados

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Modo de operação de um círculo de qualidade

Identificação do problema

Selecção do problema

Análise do problema

Soluções recomendadas

Análise das soluções

Decisão

Gestão e elementos do círculo de qualidade

Elementos do círculo de qualidade

Gestão

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Aspectos a sublinhar nos círculos de qualidade

  Decisão final de seguir as recomendações pertence à gestão

  Formação - A implementação dos C.Q. exige que os seus participantes:   desenvolvam as suas aptidões de comunicação

  aprendam estratégias de qualidade e

  técnicas de medição e análise dos problemas

  Duas razões de falha dos C.Q.   Pouco tempo dedicado às reuniões dos C.Q.   A facilidade inicial de implementação dos C.Q. faz com que a

gestão se envolva pouco neles e que não se operem outras modificações no trabalho alem da implementação dos C.Q.

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2. Equipas auto-geridas

Grupos de 10 a 15 elementos que adquirem as responsabilidades dos seus supervisores Estas equipas além de resolver os problemas, implementam e responsabilizam-se pelas soluções.

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Equipas auto geridas Exemplos de responsabilidades adquiridas:

  Controle do ritmo de trabalho

  Determinação das missões do trabalho

  Organização das pausas de trabalho

  Escolha colectiva de procedimentos de inspecção

  Podem inclusive fazer a selecção de novos membros para a equipa e a sua avaliação.

RESULTADO Diminuição ou eliminação do papel da supervisão

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3. Equipas de funções transversais

“Elementos do mesmo nível hierárquico mas de diferentes áreas de trabalho, juntam-se para desempenhar uma tarefa”


Dois Tipos (Equipas de funções transversais)

•  TASK FORCE Constituem-se para um

objectivo específico de curto prazo, após o qual a equipa se desmantela.

Ex. A criação de um novo produto

•  COMITÉS

Constituem-se também com um objectivo específico mais ambíguo e de carácter permanente

Ex. Comité de estratégia

79 80

Factores conducentes ao sucesso das equipas

1. Dimensão Equipas pequenas são as melhores, com equipas muito grandes (mais de 10,12) podem surgir problemas: - Dificuldades em ter interacções construtivas e de chegar a acordo - Os objectivos de desempenho elevado podem ficar comprometidos devido a dificuldades em: . Tornar a equipa coesa . Aumentar o comprometimento . Assumirem as responsabilidades

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2. Aptidões essenciais dos elementos

1 Conhecimentos

técnicos

2 Resolução de problemas

e tomada de decisão

3 Aptidões

interpessoais

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3. Atribuição de papeis aos elementos do grupo

Equipas com insucesso têm um portfolio de papeis individuais desequilibrado, com demasiado esforço numa área em detrimento das outras.

“As equipas têm diversas necessidades, idealmente os elementos da equipa deverão ser seleccionados de acordo com a sua personalidade e interesses, uma equipa será tanto melhor quanto mais correcta a adequação dos elementos aos diversos papeis a desempenhar no grupo”

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3. Atribuição de papeis aos elementos do grupo

- Criadores/inovadores - iniciam ideias criativas. - Defensor/promotor - defendem ideias após terem sido criadas. - Assessor - analisa opções de decisão. - Impulsionador/organizador - fornecem estrutura - Finalizador/produtor - dá direcção e seguimento - Controladores/inspectores -Verificam detalhes - Apoiante/defensor - Luta nas “Batalhas” externas - Repórter/conselheiro - Procuram obter informações completas - “Ligadores” (linkers) - Coordenam e integram

Nove papeis na equipa

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4. Comprometimento num objectivo comum

Além dos objectivos específicos, as equipas eficazes têm um objectivo comum mais geral que dá direcção, força e comprometimento para os elementos do grupo. Este objectivo serve de guia permanente, e as equipas para o desenvolverem têm que despender muito tempo. Ex: O user-friendly interface da Macintosh, constituía o objectivo comum da equipa que o desenvolveu.



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5. Estabelecimento de objectivos específicos

Transformação do objectivo comum em objectivos: - Específicos - Mensurávies - Com metas de desempenho realistas Com as seguintes vantagens: - Equipa ganha “energia” - Facilitação da comunicação - Convergência no alcance de resultados


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6. Liderança e estrutura

Equipas necessitam de liderança para: - Estabelecer quem faz o quê; - Estabelecer o acordo entre as exigências de cada

trabalho e quem melhor o desempenha; - Assegurar a distribuição equitativa de trabalho; - Acordo no estabelecimento de horários - Estabelecer como se vão resolver os conflitos - Establecer como se vai decidir e modificar decisões


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7. Desmobilização social e responsabilidade

As equipas eficazes combatem a desmobilização social criando responsabilidades simultaneamente ao nível individual e de grupo. É liquido nestas equipas aquilo que é da responsabilidade individual e aquilo que é da responsabilidade do grupo .


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8. Avaliação de desempenho e sistemas de recompensa adequados.

Criando-se equipas tem que existir uma avaliação de desempenho e sistema de recompensas que reflicta o desempenho do grupo, mas que também respeite as diferenças ao nível individual. Assim, em adição ao sistema de avaliação e de recompensas individual, acrescenta-se a avaliação do grupo, com esquemas que aumentem o esforço e comprometimento da equipa (e.g. repartição de ganhos)


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9. Desenvolvimento de confiança mútua entre os elementos da equipa

As equipas com elevado nível de performance caracterizam-se por elevado nível de confiança mútua entre os seus elementos. Ou seja, há uma crença positiva generalizada entre os elementos da equipa na integridade, carácter e aptidões uns dos outros.


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5 Dimensões da CONFIANÇA por ordem de importância

Integridade - Honestidade e autenticidade

Competência - Conhecimentos e competências, técnicas e interpessoais

Consistência - Segurança, previsibilidade e bom julgamento em situações delicadas

Lealdade - Boa vontade em proteger e dar a cara por uma pessoa

Abertura - Boa vontade em partilhar ideias e informações espontaneamente.


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1. Demonstração de que se está a trabalhar tanto para os interesses dos outros como para os próprios. 2. Ser jogador de equipa - Apoiar trabalho de equipa através de palavras e acções (e.g. a defesa de ataques exteriores demonstra a lealdade à equipa) 3. Praticar abertura - Mal entendidos também podem ter origem naquilo que as pessoas não sabem 4. Ser justo - Antes de agir reflectir sobre a percepção da objectividade e justeza dessas acções por parte dos outros elementos 5. Demonstrar sentimentos - Não mostrar frieza e distância 6. Demonstrar consistência ao nível de valores básicos que guiem a tomada de decisão 7. Manter as confidências - Não trair confiança discutindo com outros essas confidências 8. Demonstrar competência - Particularmente a aspectos de desenvolvimento de comunicação, e aptidões interpessoais

Oito mandamentos para “construir” confiança

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Team building

“Conjunto de actividades planeadas que servem para obter e analisar informação sobre o

funcionamento dos grupos e iniciar mudanças que permitam aumentar a eficácia dos grupos”

Abordagens comuns de team-buiding

. Retiros formais . Melhoria contínua

. Experiências outdoor

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1. Alguém, dentro ou for a do grupo, se apercebe da existência de um problema ou da sua eminência; 2. Os membros do grupo, em conjunto, procuram obter informações relativa ao problema; 3. Os membros do grupo, em conjunto analisam a informação e procuram planear a correcção do problema; 4. Os membros do grupo trabalham em conjunto para implementar as acções correctivas; 5. Os membros do grupos vão, conjuntamente, monitorizar o progresso e avaliar os resultados; 6. Os membros do grupo em conjunto repetem esta metodologia tantas vezes quantas as necessárias.

Team Building

Metodologia geral:

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Exercício de experiência de equipa 1 Formação de grupos

2 Cada pessoa no grupo deve partilhar uma experiência positiva que teve quando trabalhou numa equipa

3 Depois do passo 2, cada pessoa no grupo deve partilhar uma experiência negativa que teve quando trabalhou numa equipa

4 Os elementos do grupo devem analisar as respostas:

A1. Que características comuns (se existirem) vê nas experiências positivas descritas?

A2. Que características comuns (se existirem) vê nas experiências negativas descritas?

B. Que implicações para o desenho e para o aumento de eficácia de equipas é que se tiram destas experiências partilhadas

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Socialização Organizacional

•  “Processo através do qual o indivíduo adquire o conhecimento social e as habilidades necessárias para assegurar um papel organizacional”

•  (Van Maanen & Schein)

•  “O processo que adapta os funcionários à cultura organizacional”

•  (Robbins) 96

Aprendizagem Activa

Processo de socialização como aprendizagem activa

Indivíduo

Interacção

Sistema social

Sistema de valores

Normas

Padrões de comportamentos requeridos pela organização

Grau de socialização exigido pela organização (De baixo a alto)

Alto Responder às expectativas com comportamentos de: - Submissão à autoridade - Conformismo - Pouca variabilidade de comportamento.

Baixo: Grande grau de liberdade (Normalmente papel importante na organização)


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Socialização como aprendizagem de conteúdos:

1.  Metas primordias da organização - Porque é que a organização existe e quais são os seus objectivos básicos?

2.  Meios - Que meios são utilizados para atingiro os objectivos organizacionais?

3.  Responsabilidade - Qual a responsabilidade de cada membro no papel que lhe foi atribuído?

4.  Comportamentos adequados - Quais são os padrões de comportamentos adequados para um desempenho eficaz do papel?

5.  Princípios da organização - Quais os princípios (conjunto de regras) que garantem a identidade da organização? (Ou quais as regras básicas que não podemos tocar...)

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Modelo de socialização (Robbins) PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO

(FASES) OUTPUTS

PRÉ-SOCIALIZAÇÃO

ENCONTRO

METAMORFOSE

PRODUTIVIDADE

IMPLICAÇÃO

TURNOVER

Processo de ajustamento =>

Tácticas de socialização

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Tácticas de socialização

1.  Colectivas Vs. Individuais 2.  Formais (Da organização) Vs. Informais

(Colegas) 3.  Sequenciais Vs. Aleatórias - Passos da

socialização 4.  Fixas Vs. Variáveis (Tempo) 5.  Seriais (Soc. Por membro mais velho) Vs.

Disjuntivas 6.  Investidura (Da identidade individual) Vs.

Despojamento

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