EDUARDO LAPAConstilto~ em gestao do conhecimento e inteligencia competitiva,

diretor de tecnologia da Sociedade Brasileira de Gestao doConhecimento, autor do livro

Gestao de conteitdo como apoio a gestlio do conhecimento.

DefinigaoA gestao do conhecimento tern levadodiversas empresas Sl urn repensar da gestao

'organizacionaL A efetiva gestaodoconhecimento, ja se sabe, nao envolve apenas a im-plementagao de alguns sisternas de informagao sofisticados e a adogao de' algumaspou - "cas praticas gerenciais. Requer, sobretudo, urn grau elevado de compreensao e estimuloaosprocessos humanos basicos de criagao e' aprendizado (tanto individual como coleti-vo).Subjacente ainda a essas quest6esesta 0 reconheciment{}de que 0 capital humano,formado pelos valorese normas individuais e organizacionais, bem como pelas compe-tencias, habilidadeseatitudes de cada funcionario, e a mala propulsora da geragao deconhecimentos e da geragao de valornas empresas. . .

Se compreendida adequadamente, a verdadeira gestao do conhecimento deBafia maisde trinta anos de praticaem consultoria e mais de cern anos da ciencia da administragao.Ela exige que sejam repensados alguns dos pressupostos basic os da teoria eda pratica domanagement. Talvezseja desta forma que urn novo modelo de administragao empresqri-al possa serconstruido levando'em conslderagao 0 conheeimento que as pessoas possu-emsol:lre' oneg6cio da organizagao; seus processos, seus produtos, seus concorrentes emodelo. este em que· as organizag6es' estejam aptas a navegar ..ern tempos de mudangasconstantes de cenarios. '

-'Alguns pensamentos interessantes tem surgido nessecampo e, em-:.suamaioria apon-o tam sempre para a gestao dos canais pelos quais 0 conhecimerito flui em vez da gestao doconhecimento propriamente dita. Para que a gestao do cpnhecimento se concretize inte-gralmente e'IlE)cessarioque se construa urn modeloabrangente; faz-se necessario pensarna gestao com 0 conhecimento e naQ no gerenciamerito do conhecimento propriamentedito.' -

Assim( 0 processo de transformagao organizacional da maior parte das empresas pas- -sa, ob.viamente, pela necessidadede ruptura com 0- passado. Isto, logicamente, nao e' algosimples' e mesmo inexoravel, pois as organizag6esteriam uma inercia muito maiornosentido depreservar padr6es culturais ecomportamentosdo que transforma-los.

Peter Drucker,quecunhou, ha pouco mais dequatro decadas, 0 termo knowledgeworker,foi provavelmente urn dos-primeiros te6ricos organizacionais a chamar aatengaoe a avaliaras implicag6es para 0 fato de, tantoD trabalho tecnico como 0 na,o tecnicoestarem, cada vez mais, baseados no conhecimento. -Desde entao, Drucker continua adestacar que avangoucse muito pouco na formulagao de uma teoria econ6mica e gerenci-

-al que leve em cOllsideragao 0 conhecimento como principal recurso para a produgao deprodutos e servigos. -,

De acordo com esta visao, e com' a J:ITeverevisao daliteratura relacionada acienciaadministrativa, acredita-se ter realgado que 0 futuro dagestao do conhecimento dependemuito do tipo de niudanga comportamental e de visao demundo e das pessoas que osgerentes eexecutivos dasempresas venha a -desenvolver nos anos vindouros.

Efato, tambem, quealguIllas empr~sas lideresja illodificaramseus process os e estaotransformando sua cultura organizacional para a Era do Conhecimento e continuarao a -

_garantir 0 progresso da gestao do conhecimento a partir do usa das tecnologias maismodernas de informagao e comunicagao e da melhor utilizagao do seu capital intelectual.,Assim como se'pode caracte:rizar urna sociedade - como dizo soci61ogoe guru das comu-nidades virtuais, Manuel Castells - pelo topo da piramide,. acredita-se tampem que aunica rnalleira de se'fazer algurn tipo de progno-stico acerca do futuro da gestao do conhe-cimento e centrar-se na fronteira mais avangada desta disciplina, das tecnologias que asustentam e na pratica empresarial das empresas lidenOls.

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A gestao do conhecimento envolveimportantes ai;:6esde compartilhamento e utiliza-~ao deconhecimentOpelas pessoas, integradas em novosprocessos e utilizando tecnolo"gias; em boa medida, bastantes sofisticadas de inforlha~ao eC9munica~ao.Aatividadeprevistanestadisciplina requer, portanto,entender como pessoas, processos e tecn.ologi-.as se intercrelacionafll e, tambem, quais sao os elementos de natureza mais perenedanatureza hwnana e quais aqueles quepoqem. ser modificados pela propria evolu~ao dasoutras duas variaveis (tecnologia e--processosgerenciais). No final das contas, Urn grande. . . --desafio para uma disciplina recem-nascida,como a gestao do conhecimento:

No ~entidode entender como a gestaodo conhecimento pode nmdarde forma subs-tancial a gestao deuma organiza~ao, muitas delas vem buscando processos de gestao doconhecimento. Acredita-se que da me sma maneira que as outras atividades na orga-niza~ao sac feitas .de.formaprocessual,. a gestao do conhecimento tambem precisa'se,r processua'le,. sendo assim, o.caminho natural e desenhai' urn processo de gestaodo conhecimento.

Escrito desta forma pode parecer simples, todavia deve-se ter cuidadoneste tipo dedefini~ao, pois a reengenharia de processos deneg6eios (BPR- Business .Process ·Reengi-neering) foi urn termooriginalmente cunhadb por Michael Hammer e James Champy,significandoum redesenho radicCll dos processos de neg6cios, colho objetivo de obtermelhorias dnisticasem tres areas basicamente: custos, servi~os e tempo. Elcre urn ms-trumel1.t.oimportantepara~onduzir as organizag6es nessesnovospaminhos. E urn pro-grania de mudanga' organizacional ample e profundo.

A partir de uma visao estrategica e abrangente, a reengenharia dos.processosprop6ecpnduzir ecoordenar mudangas significativasemvarios aspectos da organizagao, princic

palmente em fungao da criagao de valor para 0 cliente. Essas mudangas, paraa1em deradicais e,por "li'ezeS'dolorosas,podem conduzir, no limite, a pr6priatransformagao daorganizagab-ou'do negoaio. .

Segundo.Hammer &Champy(l994), umaempresa que analisa os problemas e s6 de-pais procura asolugao tecno16gicapara resolve-losnao podera ter sucesso coma reenge-nharia, urn'conceito que recomenda precisam~nte 0 inverso.- '.

Anecessidade de qlidadoestaexatctmepte, nos pontos colocados acima, pois 0 desecnho de urn processo <;Iegestao do conhecimento tern particularidades substanciais emrelagao ao mapeamento ou modelagem de urn processode neg6cios. Urn processo de ne-g6do tradicion,al e mapeadocom ~quipesdecolaboradores bem definida, que sera a equi-pe de execugao db processo. UIn processo de neg6cio tradicionaltaIhbemprega 0 mapea-mento -deprecrequisitos para sua execugao, assim comoentradas einsumos. Alern d~stasatividacies e precise mapear~e modopreciso as atividades au etapas doprocesso e osprodutos ou saidasgeradas pelo mesmo.

Uma modelagem de'processQ de gestao do conhecimento temdiferengas bastantesubs~tanciais em relagao ao descritoanteriormente. Se partirrnos de uma definigao de Da.,venport ePrusak, porexemplo, veremos que a gestao do conhecjmento e uma coleqao deprocessosque governa a maqao, disseminaqao e utilizaqao de conhecimentos ;Sendo as-sirn, a gestao do conhecimento nao e urn processo e sim uma colegao de processos. Para amodelagem de urn processo de gestao do conhecimento, 0 que deve realmenteser consi-derado sao os subprocesses qUe comp6em urn processo maior de gestao do conhecimento.Subprocessos estes que serao identificados adiante.

c;Comeste tipo de preocupagao, procura-seexplicitar urn modelo para amodelagem deum.processo de gestao do conhecimento.

o esquema acilila representa seis passos para a criagao. de urn processo de gestao,doconhecimento n~~rgani;mgao e tres vertentes que devem ser cuidadas ao longo de todo 0

processo de construgao do processo e tambem postElriormente, quando na execugao dos•process os;.Antes de abordar a construgao do processo prbprianiente dito, faz-sElnecessa-rio abordar as tres vertentes.

IIIPrimeito:.Sensibilizagao ~.Formagao de Pessoas. Para viver'em urn cenario com-plexo e competitivo como 0 de hoje, a escolha das pessoas certas se torna vital para 0'

funcionamento da organizagao. AB Organizag6esprecisamde pessoas capazesde incenti-var a criagao e comunicagao. do conhecimento, colocar esse conhecimento numa formaestruturada e mante-lo OU aprimora-lo para que olltras pessoas possam fazer usa domesmo. Todavia, 'esta ativiliade nao e triviale 0 perfil de profissional colocado acima naotambem nao e de facillocalizagao. ABSllnsendo, parte-se do principio de que a orgqniza-gao que esta preocupalia em map ear um'processo degestao do conhecimento necessitarade preocupagao. constante com sensibilizagao das' pessoas e formagao das mesmas paraque' elas -possam trabalhar. inseridas em. urn ambiente organizacional que preconize es-taspraticas. I

IIISegund~:Sistemas de Informagao. Jayme Teixeira Filho, em entre'vista concedidaa revista Decidir, em 1998, disse que"as tecnologias uteis para a.gestao do conhecimentosaG aquelas que propiciam a integra:gao das pessoas, que facilitam.a superagao das fron-teiras entre uhidades de neg6cio, que ajudam a prevenir afragmentag&o das informag6ese permitem criar redes globais para 0 Compartilhamento do conhecimento. Isso-e funda-mental, por exemplo, para a 9riagao de bases de dados de clientElse para 0 entendimentodo comportamento do consumidor. Errlsuma, atecnologia da informagao e da comunica-gao deve' ser utilizada para facilitar as atividades essenciais .para a evolugao daempresa,tais como a solugao. de problemas e a inovagao. Isso significa fornecer os.meios para quea.s pessoas possam representar problemas, desenvolver prot6tipos e criar so:Lug6es.Asferramentas para isso - para modelagem e analise de cenarios deneg6cios, por exemplo -devem ser flexlveis e faceis de usar."

Ja parece estar equacionada a questao de que a simples ou complexa incorporac;:aodetecnologia de informac;:ao nao caracteriza uma'pratica de ,gestao do collhecimento, totia-via nao se pode negar. os impulsos eavanc;:os que a iecnologia propi9iaas ofganizac;:6es,tanto no sentido de desenvolvimento tecnol6gico, quanto noaUJpento de produtividade,aumento do grau de colaborac;:aoentre os colaboradores e melhoria substancial na inte-gragao'de dados e informac;:6~s. .

Terceiro: Definigao Clara de Objetivos com Relagao a Gestaodo Conhecimento. Eimporiante que estejam ,elaros os objetivos de gestao do conhecimento 'para a organiza-c;:ao.Aboa definic;:aodeobjetivos faz com que as praticas pla:hejadas esteja alinhadasentre sie alinhadas com objetivos estrategicos ma.iores da organizac;:ao. .

5e estadefinic;:ao fOFf~ita de forma coerente e emconsistenciacom os objetivos estra-tegicos, a gesta() do conhecimento estara apoiando, efetivamente, no desenvolvimento,ltrescimento oume14oria da organizac;:ao.

A seguirfaz-se necessario urn detalhamento de cada urn dos seis passos definidos na 'abordagern metoqol6gica para construc;:ao do processo de gestao do conhecimento.

1, DEFINIc;A.o DE. ESTRATEGIASE DIRETRIZES DEGESTAo DO CONHECIMENTO.

Para que urn processode gestao do conhecimento tenha senbom funcionamento e que'aexecuc;:ao das praticas tenha maiorgrau desucesso, eimportantellma, definic;:aoinicialde estrategias e diretrizes para gestao do coriliecimento. Algumas ac;:6esprecisam setexecutadas para) que esta's diretrizes sejam definidas:

~Definir elaramentequais os objeti~os estrategicos da organizac;:ao seraoapoiadospelal gestaodo conhecimento;

.Definirelaramente qual a missao.da gestao do conhecimento na organizac;:aoe quaisas contrili!lic;:6e~;

• Criar um conjunto de diretrizes ,que deverao nortear a atuac;:ao dos. profissionaisenvolvidos com as praticasde gestaodo cohheciniento;-

.Envol~er colaboradores para a defini~ao da missao, diretrizes,6bjetivos, fazendoconi que 0 processo de definic;:aosejapartioipativo e com maior probabilicYadede adE\ren-cia nas ~c;:6esfuturas: \

2. DEFINi<;Ao DE SUBf>ROCESSOSDE G,ESTAo DO. CONHECIMENTO

A defin,ic;:ao~e subprocessos degestao do conhecimento e,uma das atividades de mai-orimportancia para desenho do proce~so. Seguindo a linha de pensamento de que a ges-taodo conhecimento e umacolec;:ao de processos, eimportante a organizac;:aoenxergarquais sao osprbcessos que comp6emagestao do conhecimento. Se for realizada pesquisab~liografica,. e~iste~ divers os al1tores com conceituac;:6es'especificas para essesproces- .sos.

Gerenciar conhecimento nao trata s6 "daadministrac;:ao de documentos ou do fato da! . ," ',' -_.' " )

empresa lidar com sistemas informatizados. Faz parte tamb,em cuidar do compartilha-,mento de experiencias e conhecimentos adquiridos entre os membros da organizac;:ao,assim como tamh8m faz parte 0 fluxo continuo de informac;:6esentre colaboradores e atemesmoo armazenamento e protec;:ao.Para Nonaka&Takeuchi (1997), agestao do co:iilie-cim~nto ejustamentea gestao.dacontinua passagem entre conhecimento tacito e explid-.to que aCQntecenasorga.nizaC;:6es. . . " I "

Em uma tentativa demapear subprocessos para gestao do conhecimento,chegamos auma matrizcomposta por:

a. Ideritificac;:ao!Criac;:a()de Conhecimento;b. Disseminac;:ao'e Compartilhamento de Conhecimento;c. Registroe Armazenamento de Conhecimento;d. Utilizac;:aoIAPlicac;:aode Conhecimentds;

Identifica~ao!Cria~ao de

Conhecimento

Dissemina~ao!. RegistrorCompartilhamentol Armazenamentode ConheCimentoI de Conhecimento

I

Utiliz.a~aodeConhecimento

Prote~aode 'Conhecimento

3 ..MAPEAMENTO DE CONHECIMENTO CRiTICO pARA A ORGANIZAc:;AO ,

Ap6s identificagao dos subprocess os de gestaodo conhecimento na organizagao e ta-refa primordial para defini~ao do processo. Afj atividades referentes ao desenvolvimento,retengao ou protege,o de conhecimento naopodem estar tratando todos os conhecimentosexistentes na organizagao .. '

as conhecimentos :que merecem as_atividades citadas sag os conhecimentos dassifi-cados coino critic os ou estrategicos. Significadizerqi.le 0 fOGOda gestao do conhecimentodeve estar voltadoparaconhecimentos ~e tragalIl a.lgumtipode diferencial competitivopara a organizagao.

Todas as ag6es relacionadasa gerenciamento de conhecimento estrategicoestaraorelaciQnadas mais diretamente aos resultados da organipgao e, desta f9rma, consegue-se uma melhor demonstragao de retorno sobre 0 investimento.

Deste modo pode-se montar uma matriz contendo os subprocessos de gestao do co-nhecimento e os conhecimentos critic os map~ados ne::;ta ~tapa. Esta matriz iniauxiliarna e~apa seguinte, dedefinigao de necessidades depraticasde gestao do conhecimento.

;- - - ~~ - -- - - f -Ide~~::~~~fiol-.E:~;:~r~::~t~-Ar~~~~~~~~n~o--d: ~~~~:~:e~:o ~e ~~~:~~en::~-.--------k~conheq,mento~ conheciment'QtLQ.O!1~.fkn~rrto _; Conhecimento I I'A --+ I,, , I~-~-- ----- I ~- --~I- ,

1l_~nh!~~:L~_I·....- L~~-_--t-----------~-----~: Conhecimento I r I I,l.____. __ c .... _._ .L __.__._____L_.___.'._,_j_~_______ __, __l.__.._.:__. .J_ _.__ .._,

4. DEFI~Ic:;AO DE pRATICAS DEGESTA.O DO CONHECIMENTO NECEssARIAS

'Urna vez definidos osconhecirnentos criticos e estrategicos para a organizagao ~ defi-nidos os subprdcessos de gestao do conhecimento, a organizagao ja possui visibilidadesobre asnecessidades de desen\rolvimento de praticas de gestao do conhecimento paraque, junto com diversas outras iniciativas, metod~s'e prcijetos, possa alcangar seus ob}e-tivos.

, J'\. definic;;aode praticas de gestao do conhecimento geralmente estao ligadas a que tipode conhecimento precisa ser desenvolvido. e com que iniciativas estes serao realizados.Geralmente as praticas estaodivididas em: '

"a. Portais Corporativds;b. Gestao por competencias;C. Lic;;6esAprendidas;d. Memoria Organizacional;

e. Inteligencia empre'sarial;f. Inteligencia Competitiva;g"Comunidadesde Pratlca;h. Modelagem de processos;

. i. Gestao Eletr6nicade Documentos;j. ConheCimento sobre 0 Ciente - CRM.

. A organizac;:ao precisa ter a capacidade de enxergar como as praticas degestao doconhecimento podem apoia-las em seus objetivos estrategicos. Deste modo, consegue-seeIlriquecer ainda mais a matriz criada anteriormente, como demonstra ~.exemplo a seguir.

Oissemina9ao! Utiliza9aoompartilhamento de Conheciment

de ConhecimentoIIUniversidade IIPortSlI .Plataforma IIMelhoria no ilRegistro decorporativa corporativo de EAD desenvolvimento marcas eIITreinamentos IIBoletins IIMem.oria de produtos patentes

<' Conhecimento externos peri6dicos organizacional IIResolu9ao de !lSeguran9a deA IIPortal problemas informa9ao

corporativo operacionais

IIContrafa9ao de IIIReuni6es IIGED IIMelh6ria no II Contra-consultorias presenciais IlBases de relacionamento inteligenciaespecializafJas IlComunidades conhecimento com c1iente competitiva

C()n'hecimento IIParceria com de pratica ilMemoria illncorporara9Eio IlContratos deB universidades e IIlIFAQs organizacional de novas NDA(Non

centros de tecnologias DisCfosure\ pesquisas IlRemodelagem Agreement)

de processos:!tPesquisa.e IlIlBanco IlIlBanco de ilMelhoria nas IIIlRegistro dedesenvolvimenta decasos 1i90eS opera96es marcas eIIVisit<is a IIlntranets aprendidas IIPraticas de patent~s

Conhecimento eQlpresas do .Men/oring IIClippingsobre diminui980 de IIIlPlano dec mesmo setor coaching concorretnes retrabalho seguran9a de

.Benchmarklng .Memoria IIReutiliza9ao infon;na9aoorganizacional de solU96es

5. EXEcuc;Ao E CONTROLE DAS pRATICAS

Ap6s mapeamento das praticas necessarias, e.preciso que haja uma segmentac;:aoentre:ePraticas em andamento na organizac;:ao;ePr;aticas planejadas nao iniciadas na organizac;:ao;tllPraticas ainda nao planejadas;ePraticas paralisadas. !

Esta classificac;:ao dara a visibilidade sobre 6 que devera ter ou nao continuidade,mostra tarnbem a pbssibilidade de integrac;:aode iniciativas e possibilita a diretoria ou aogr;upo de planejaniento ter visibilidade .sobre 0 que fazer com relac;:aoa Gada uma dasptaticas.

6.MoNITORARINDICADORESE RESULTADOS

Airida hojeumadasatividades mais criticf!.spara as pniticas e modelos de gestaodoconhecimento e monitorar indicadores e .quantificar resultados. Talvezeste fat or se devaao nao mapeamento dosindicadores ao inicio das atividades. Alguns indicadores podemser utili~ados para monitorar se aspraticasestao tendo 0 retorno esperado; Epreciso teratenc;:ao tambem ao fato de que algunS indicadores setvem para llluitas organizac;:6es,

porem, •para outras nao. A boa selegao de indicadores tambem· e fator importantfssimopara 0 sucesso doprocessod~ gestao doconheciment6 na organizagao .

. Alguns exemplos de indicadores para gestao do conhecimentO, ,

Percep~ao dos colaboradores sobre 0 nivelgerencial .

Grau decobertura da infra"estruturade teleco-munica~6es na. empresa

Grau de desenvolvimento das compet€mciasestrategicas

Nivel de integra~ao de bases de dades/

Graude informatiza~~odos pro~ess6sdenego66

Quantidadede comuni<iadesvirtuais

Satisfa~ao de c1ientesquantoa solu~ao deproblemas' .

Quantidade de sugestoesuteis 'incorporadasaos p.rocessos produtiv6s e!ou produtos

Percep~ao ,dos colaboradoresemrela~ao aosmeios de comuJ1lica~ao interna disponiveis

Grau de redu~ao de reclama~oesdeclientessobre produtosIservisos " ,

Quantidade / percentual de pessoas treinadasem ferramentas de Ie .\

Quantidade de grup6sde discussao criados JI'laempresa

Quantidadelpercentual DePeSsoas treinadasnasfuncionalidades da Intranet

Quantidad~1ie grupo$ de discu5sao relativosainova~ao de pro~essos/ produtos

Quantidadede contribuis6esyalidas a memoriaorganizaeional .

Estatfsticas de usoda ~em6ria organizac[onal /intra net

Quantidade I percentuill de documentos atualizadosna intrane~

Quantidacie de ~9ntribui~6es validas a memoriaorganizacional \

Percentual de redu~ao do, re"trabalhono processo

Percep~ao·doclienteem rela~ao ao suportep6s"yenda

Avalia~ao dos parceiros de neg6cio sobre 0 acesso asinforma~6es de processos do supply chain

Conclui-se que odesenho de processosde gestao do conhecimento possui particulari-d(i~es. Desenvolver umapnltica de gestaodoConhecimento requer umaaborqagembemequilibrada,conforme foi demonstrado. Com essas bases, a constru<;;ao de um modelopode ser ujlla tarefa viavel. A tecnologiapode'8er a base necessaria para gerenciar osativos do mnhecimento e para unir-as pessoas em uma organiza<;;aodispersa, principal-m,entepor/que, cada vez mais, ela se torna globalizada. ,

E preciso tambem aten<;;aoespecial com os criterios de.,mensura<;;ao,pois os criteriostradicionais; da era industrial, nao for<;;ama organiza<;;aoa analisar 0 pr6prio desempe~nho 'em compara<;;aocomo de concorrentes novos e heterodoxos, em busca cla cria<;;aoderiqueza. "0 que importa para 0 inves~idor recuperar 0 GUstode capital, seas rivais estaof{cando coma parte do lea6 da novarlqueza' do setor?" (HaTIfmel,2000). .

REFERENCIAS BIBLIOGRA.FICAS

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as tres ,pilares.'

As empresas vem, ha muitosanos, fazendo aquisigao de novas tecnologias, implan-tandonovos sistemas, investindo em conectividade e integrando sistemas de informagaosempre com a preocupagao de ter a tecnologia como suporte para 0 neg6cio. Nao muitorecente, foi imensa a quantidadede empresas que redesenharam seus processos de neg6-cio, niuitas que nem tinham seus processos estruturados, definidos e documentados par-tiram para tal.c:lmuitas ate gastatam bastante dinheiro, ou investiram bastante dinheiro,em consultorias e ferramentas para modelagem dos processo. Ao mesmo tempo' nossa '1>ociedadeesteve; ou esta, imersa numa transigao de era. Estamos passando a sociedadedo conhecimento, era da informagao, p6s-capitalismo, enfim, chamamos do nome queacharmos mc:llhor,mas 0 fato e a transigaode uma era para 01.1trae junto com a transigao,as mudangas culturais.Ai entra 0 recllrso humano. Como esta 0 trabalhadordessa novaera? Como devera ser 0 trabalhador dessa nova era?

Nao querendo discutir conceitos, mas apoiado no conceito de gestao do conhecimentode Davenport e Prusak, onde a gestao do conhecimento pode ser vista como uma colegaode processos que govern a a criagao, disseminagao e utilizagao do conhecimento paraatingir plenamente os objetivos da otganizagao, sempre acreditamos que os projetos ouiniciativas de gestao do conhecimento estao fipoiadasnurha triade for.mada por pessoas,tecnologia e processos de neg6cio. Para tratar desse' alfnhamento; podemos fazer urn pa-ralelo com a definiqao dada por Davenport e Prusak. Ondedizem que a gestao do conhe-cimento e uma "colegao de processos" e citam "atend~t aos objetivos da o:rganizagao"

, podemos rapidamente relaGionar com os processos de neg6cio, ou seja, a colegao de pro-cessos crita pode· ser vista como uma incorporagao de pr()cessos de gestao do conhecimen-to - explicitagao, socializagao entre o}ltros - aos processos de neg6cio das organizag6es -processo de vendas, processo de produgao,processo de desenvolvimento de sistemasentre outros. Onde os autores falam "criagao, disseminagao e utilizagao de conhecimen-tos" nao falam de mais nada a nao ser das pessoas, pois conhecimento esta nas pessoas, e

. criado pelas pessoas, e utilizado pelas pessoas, entao fica confortavel fazer essa relagao.E ainos da margens.apensar: onde erltta atecnologia de informagao? Reflexivamente,conseguimos ~nxergar essa relagao, pois 0 qUe mantem, ou ajuda a manter os processosde neg6ciosbem estruturados e. a tecn()logia de informagao. o que ajuda, e muito, nadisseminagao ..de conhecimento e a tecnologia de informagao. 0 que pode fazer a uniao.mais frequente de pessoas geograficarn;ente. distribuidas e a tecnologia. Dessa maneira,temos trtmquilidadeem falarque esta tria~eest~ formada.

I Para nao' ficarmos na superficie desses tres sustentad()res dos projetos de gestao doconheGimento, podemos ver cq.da Ulll com urn poucom~is de cuidado.· .

A GESTAo DE PESSOAS NA ERA DO CONHECIMENTO

Gonstantemente estamosouvindo alguem falar que estamos na sociedade do conheci-mento, que 0 conhecimento eque gera riquezas para uma nagao, que os homens maisricos do mundo"vendetn conhecimento" ~ntre outras similaridades. Ja existem algunsque chamam de sociedade p6s-.capitalista, de era do conhecimento, sociedade da infor-

_ magao e por ai adiante. 0 fato e que, como dito inicialmente, estamos vivendo uma novaera, se ja nao' estamos nela, certamente estamos passando por urn periodo de transigao.Seja como ~or que queiram chamar, e preciso'pensar na gestao das pessoas a luz dosnovos anseiose desafios para os profissionais do-conhecimento.

Vejamos agora algumasevidencias que merecem atengao de pessoas que estarao en-volvidas em projetos de gestao doGonhecimento. 0 fator que tern impressionado bastante

r a t6do.s ~ 0 aumentosignificativo de mao-de-ohra aut6noma ou, se preferirem, mao-de-\ 10

obra auto-confiante.' Segundo pesquisa da US Dept of Labor, da Epic/MR, ate oano de1900, 50% da mao-de~obra era autonoma, sendo que entre 1900e 1977 esse percentualera de 7% , provavelmente pelo movimento da revolugao industrial e crescimento do

, ~umero ae industrias em todo 6 :rrtundo.Ja em 1996,este percentual cresceu para 16% evem aumentando significati"amente. E como isso afeta os projetos de gestao do conheci-mento? Bern, imaginemos a situagao de uma empresa qualquer, que terceirizou ou con-tratou, por periodo" determinado, servigos de processamento de dados ou servigos dedesenvolvlmentp de sistemas de informagao. as profissionais contratados logo que ter-minemo projeto, vaG sair da organizagao olJ, urn dia, acabara 0 contnito do terceirizado

'e a perguhtae: CQmoteter conhecimento de uma pessoa que trabalha para minha organi-J zagao e nao emeu' funcionario? Analisando nfpidamente, podemos pensar que colocar

uma dausula no contratodizendo que "0 contratado e obrigado a me contar tudo quesabs" resolveria esse problema, mas na pratica as coisas naosao tao simples assim e asorganizag6es qUe terceirizaram servigos ou ja tiveram a' experiencia de contratarem tem-porariamente,sabem disso.

Adiminuigao do comprometilllento na relagao empresax fui1cionario e algo evidente,nao precisariamosde nenhuma pesquisa mais profunda para detectar esse ponto, massegundo a McKinsey & Co, em 1971 somente 20% das pessoas tinham demissao antes dedoisanos de trabalho nas empresas, entre 1997 e 1998 este percentualja esta em 48. Nosdias de hoje nao virrtos mars a precicupagao no jovem de ingressar numa empresa e man-

e I. .ter·se nela durante muito tempo, a rotatividadeja e uma estrategia de carreira do's maisjqvens. As pessoas estao querelldo crescer profissionalmente, obter novas experiencias,

. novas oportunidades e viv~r 0 clima de out,ras organizag6es. '.Essa questao ,da' falta de comprometimento tern alguns possiveis motivos, como a

abertura e expansao de novos canais de info.rmagao sollre empregos/empresas, anterior-mente fechados, como rede de relacionamentos, 'internet e contrata~ao porindicagao. asprofissionais de hoje estao melhor educados que as gerag6es anteriores,ou seja, possuemmelhores formag6es. Aij.oN Workforce Commitent Study afirmaate que pode estar acon-tecendo a vinganga dos que passaram por urn downsizing! a talenfoesta escasso e con-

. ttola 0 mercado de trabalho, a tecnologia a baixo custo liberou os'profissionais para tra-balhos sobdemanda, entre' outros aspectos Crtlepodem ter influenciado na. questao da .estabilidade.

Nessas quest6es 9-gestao do conhecimento pode ajudar, deixando definido e estrutu-rado 0 processo de neg6cio contendo etapas de processos de gestao do conhecimento. Noexemplo citado acipla, pode estar dentro do processo de-desenvolvimento de sistemasumaetCJ,paem queao desenvolver e entregar' urn m6dulo de urn sistema de informagao, 0

profissional deve entregar a documentagao daquele m<5dulode sistema, cleve documen·tar quem foram as pessoas envolvidas nas definig6es, deve documentar as atas das reu·

~ ni6es de leVantamento, devedocumentar e disponibilizar manual tecnico e assim pordia~te. /. . ., Co \

Deixemos urn pouco a questao dos processospara serem tratadasafren:te e pensemosno recurso humano proprlamente dito. Tendo todo esse cenario como pano de fundo,como fica aestruturagaoprofissional? Quais as habilidades vitais que as pessoas devemter para enfrentar esse qmario? O. que almejam os profissionais do conhecimento? Vere-mos\agora.

a trabalhador na eta do conhecimento precisa de algumas habilidades extra funcio-nais para encarar 0 novo cenario WOfissional, como por exemplo, preferencia por riscos,compulsao poi velocidade, para ])oder aco!llpanhar a evolugao tecnol6gica que, muitadas vezes, nos sao ·impostas, desconsideragao po:Ptradigaoe falta de medo de falhas.Estes sao alguns aspectos fundamentals para jovens trabalhadores. E por falar em jovens .trabalhadores, 0 que estes pensam sobre 0 trabalho?

Segundo .re.lat6riodpCorporate Leadership Council (CLC),os jovens trabalhadorespreferem uma carreira formadapor uma serie de pulos, e nao de passos. Preferem urnacarreita construfda em mercados a carreira cOristrufdahierarquicamente. Para os jo-vens, 0 enporwerment e adquirido com habilidade e nao com posig6es nos organogramas,aomesmo tempo que a escolha profissional naoesta mais entre as einpresase sim entrea especializagao oua generalizagao daprofissao escolhida. Por ultimo, 0 que ja foi citadoanteriormente, n\as merece. refo~go e a questao. da~rotatividade. A rotatividade e urna'estrategia d~ carreira esperada e aceita pelas organizag6es e profissionais.

Com base no relat6rio. do CLC,p6deinos verificar ainda 0 queosprofissionais alniejam.. En~re.os'jovens profissionais ha a necessidade de 6timalideranga, de grandes mento-

res e naode chefias.Deve haver equiparagao externa, ouseja, as mesmas oportunidadesnomercado para 0 trabalhoqueeexercido dentroda empresa atuaLO salariodeve serequivalente aodo mercado.Jov-ens l?rofissionais querem apoio com aprendizadoefeedback compreensivo eproveitoso,em su];>stitlligaoa punig6es e represalias.

, Sem a pretensao deter esgota.dQ0 assuntoliPessoas", mas tendo que falar tarpbemdeputros aspectos, podemos;refletirsobre quest6escomo: .

que faz a fQrga de trabalho hoje ,ser tao diferente?IIlIPorqueoSprocessosi antigosg.eRH nao funoionammaishoje?IIlIOndedevetsepriorizar: recruta.mento? Seleg.ao?Osdois?IIlIOque os colaboradores rea1mentedesejam dasorganizag6es?IIlIQuala melhor malleirade manter as fupcionariosengajados~e motivados?

A TECNOLOGI~DE!INFORMAc;Ao PARA. G!=~TAoI?O CO~HECIMENTO

Dep6is de falarmos depessoas, penseJlOs urn poueoagota aquestao da tecllologiadeinformagao.Diversas vezesjaouvi oquestionamento da relagao entre tecnologia egestaodo conhecimento. As duvidas pair~m'sbbre a seguinte questao: Existe projeto de gestaodo conhecimento sem tecnologia? Eu dina quedependeIlcdo do porte de suaempresa e aabrangencia do projeto de gestao do conhecimento, talvez a tecnplogia possa serdispen-.sada,mas na maioria d()s casos-,·a tecnol'ogia dieinformagaoajuda ebastante aos projetosde gestao do cophecimento. •. .' . . '. . ..

". ";Existeuma,relagao sinergetica pod~os~entre gestao do conhecimento e tecnolo§i~;esta relagaolEivq a retornos crescentes e sofisticagaocrescente en! anibas asfrentes. Amedida que a,tecnQ:Lqgiade informagao setoma nossa ferr'amenta pessoale nossa.cone-xaocomos outr~sT'-aumentanoss9 c?biga erp.acessar ain~a mais jnfor~a<;a~ e conheci-mento deoutras pessoas, e entJodemand,;tlllOS ferramentas de TI alnda melhores e maiseficientes, quese torl).am parte da form~como trabalhamos." O'DELL & GRAYSONJR,1998. !, . •

Atecnologia pode a}udar'Ilo)napeamehto de competencias, atraves de sistemas decolaboragao. Pode ajudar no proce~sb disseminagao.de informag6.es atraves de urn websi- 'te na internet ou intranet. A tecnologia pode ajudar bastantenomapeamento e modela-gem de processos. Ate a criagao de ummapa de competencias deuma organizagao podese valer daitecnologia .Rara ,que haja eficiente gestaO ede,senvolvimento das competenci- .

"as dos.c9laboradores. 0 conceito de mem6ria organizacional, nao seria viabilizado sem 0

auxHio de uma intranet, ou aplica<;ao similar. Dessa maneira vimos a importancia da .tecnologia de informagao. . . '

Oque,muito inquieta aspessoasquetrabalham coni gestao.do conhecimento e a im-portancia em dernasia que. se· da atecnologia. Davenport e' Prusak tern uwa' passagemque mostra beWissoao. dizenlm:'Jl.. tecnologia,.dainformagao podeajudar na constru<;aode .mapas de cOphecimento (Lotus Notes e web browsers), eJ;ltretanto ela sozinha naogarante que o mapa de conhecimentoseja efetivamente utilizado:'Se mais de urn tergo dototal de dirilieiro e recursos .de ulll,projeto e gasto em tecnologia,ele se torna urn projeto

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de TI, nao um projeto de conhecimento"Por isso pensamosna triade formada por TI,Pessoas e Processos. Acreditamos e te-

mos comprovado isso elaborando projetos de gestao do conhecimento que qualquer umdes~es itensisolados pode produzir menos do que.a co!phinac;;ao_efigi'eptedos tres fato-res: Aomesmo tempo que a tecnologia por sis6 nao resolve nada, a grande maioria dosprojetos de ge)stao do conhecimento que conhecemos surgiram daarea deTI, ou nao?Uma empresa lanc;;aum website e comec;;aa crescer agregando um aplicativo de CRM, ouseja, conhecimento sobre 0 cliente. Muitas lanc;;amuma Intranet simples e essa comega aevoluir. Empresas disponibilizam servidores de email que. acabam se tornando Jerra-mentas de colaborac;;ao.Empresas criam grupos de funciorrarios-em suasTedes decompu-tadores e1isso acaba se tornando uma comunidadedepraticae assim por diante. Entao ebom olharmosessa questao com bonsolhos.

PROCESSOS..DE NEG6C10 NA GESTAo DO CONHECIMENTO

Por ultimo e nao menos importante-falaremos nos processos de neg6cio. Bem, antesde falarmos da relagao dos processos de neg6cio com a gestao do conhecimento, seriabomfazermos uma revisa() sobre oque sao os processos nas empresas. Todo trabalhoimportanterealizado nas empresas faz parte de algumprocesso (Graham e LeBaron, 1994).Teoricament~,nao existe urn produto au um servic;;ooferecido por uma empresa sem umpracesso empresarial por tras.Da mesma forma, nao faz sentido existir um processoempresarial que nao oferec;;aumproduto ou um servic;;ocomo saida. Na concepc;;aomaisfrequente, processo pode ser .encarado como qualquer atividade ou conjunto de ativida-desquetoma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente espedfico.Os·processos utilizam os recurSos da organizac;;aopara oferecer resultados objetivos aosseus clientes(Harrington,199l). Mais formalmente, um processo e um grupo de q,tivida-des realizadas numa sequencia l6gica com 0 objetivo de produzir um bem ou um servic;;oquetem "Cl1orpara um grupo especifico de clientes(Hammer e ChampYt 1994). Essa ideiade processo, como um fluxo de trabalho com inputs. e outputs claramente defittidos et~refasdiscretas que seguem uma sequencia e ,que dependem umas das outras numasucessao dara, vem daengenharia e nao da reengenharia, como q,lgunsautores japregaram.

o que gostaria de fbcar nesse momenta e' a questao da relac;;a()da estruturac;;ao dosprocessos de neg6cio com projetos de gestao do conhecimento. Uma empresa que naotenha umaorientac;;ao minima para processQs, dificilmente conseguira ter sucesso numprojeto onde se tenha necessidade de compartilhamento de C!Jnhecimento tacita, 0 queesta na cabec;;adas pessoas. Por exemplo, como d()cumentar e registrar conhecimentossabre oprocesso se 0 mesmo nao esta minimq,mente estruturado? Como fazer mna otimi-zac;;aode fluxos de informac;;6esse 0 process~nao esta adequado? ReahJ;].entefica dificil.

Jl,. gestao do conhecimentopor si s6 ja deve trazer alguns processos especificos tam- .bem, como:. compartilhar 0 conhecimento internamente, atualizar 0 conhecimento, pro-cessar e.aplicar 0 conhecimento nas atividades, encontrar 0 conhecimento internamente,adquirir conhecimento externamente, reutilizarconhecimentG., criar novos conhecimen"tos ecompartilhar a/conhecimento com a comunidade, registrar conhecimento entre ou-tros. Estes processos devem estar de alguma maneira incorporados aos processos de ne-g6cio, pois ~enao.fica complicadissimo fazer com que um projeto de gestao do conheci-mento obtenha sucflsso. Indo mais longe, e preciso fazer essa mesclagem, pois senao oscolaboradores podem vei' os processosde gestao doconhecirrtento como urn trabalho amais. .

Um exemplo de incorporac;;ao de process os de gestao do conhecimento aos processosde neg6cioseria a empresa incluir no seu processo de suporte a cliente, te~popax'a 0

atenden~e documentaro problema exposto pelo cliente e a soluc;;aodada ao mesmo,cti-ando um reposit6rio de conhecimento sobre produtos au servic;;os:

Panorama brasileiroAabordagem. da gestao do conhecimento nas organizac;:6estern tido enfase no comp_ar:

tilhaniento de conhecimentos e formac;:aode mem6riaorganizacional, principalmente vi-'sando captar, reter e disseminar 0 conhecimento tckito nasorganizac;:6es. Mas nao para-m~s par aL.Existem as outras correntes de pensamento, que visam trabalhar competen-cias, com mais foconas pessoas do que nos metodos de como fazer este taLcoIl).partilha-mentoacontecer. Alem destes existem os gruposde pensamentoque apostam nat'echolo-gia de informac;:ao como suporte a Gestao do conhecimento entre outros. 'A ideia desterelato e e:j<:plicitaralgumas ideias~om relac;:aoa, com-9anda a gestao-do conhecimento ecomo essa abordagem tern evolufdo. .'

Ha anos,ffiuitopouco lia~see ouvia-se sobre aimportanc{a do conhecimento nasbrganizac;:6es.No infcioda decada de 90, ouvia-sefalar muito pouco de gestaodo conhe-cimento e afins, afinal de contas as empresas estavam terminand() aquelas dores de do-wnsizing, reengenharia, estavam voltadas paraseusprograniasde qualidade total e issotudo abaloumuito as organizac;:6es.Na segunda metade da decada citada; ja comec;:amosa ter mais refereIfciais sobre 0 tema gestao de conhecimento, capital intelectual, inteli-

. '. - . /

gencia competitiva e em 1998 acho que tivemos urn recorde de bibliografias sobre 0 tema'conhecimento e a gestao domesm.o. A questao de tratamentodas ativosintangiveis pare-ce que com.egoua ser melhordiscutida deste ponto p9-raca e hoje, nos PCirece,que se essaquestao nao esta resolvida, esta bem encaminhada.

Vimos emmuitos artigos, livros eate reportagens, relatos de que esta questao detrabalhar o conhecimento, de gerar· vantagemco!Jlpetitiva .atravesdo usointensivodeconhecimento nos.processos d€ neg6cio, hos processos produtivos ja foi inter-nalizada

. petasbrganizac;:6es. Tento me canvencer disto lendo alguns dados estatisticos e livrosmais consolidados e, certas vezes; vou me convencendo de que isso realmente j~ foi in-

. ternalizado, ja foi aceito e entendido pelas organizac;:6es.Vendo alguns dados de uma pesquisa feita pela Fundac;:aoGetulio Vargas com as 500

maiores empresas brasileiras, havia (l/identificac;:aode que 81% dos· executivos entrevis-tadosacreditavam na. importancia .da utilizac;:aodagestao, do conhecimentodentro dascorporac;:oes:Velldoalguns outros clados,visu.alizo que 15%' das empresas dos entrevista-dos possuem sistemas de gestao do conhecimento implantados. e outros· 34% em pr()cessode cria¢ao. de seus sistemas. Vej.o.que a maioria, cerca de 80%, dos que desenvolveramprojetos, 0 fiieram internamente, 0 que mostra que as empresas possuem mass a crfticaparaisso.Metade do pUblico entrevistado acredita que 0 maiorganho da gestaodo co-nhecimento e a transferencia de corihecimento paratoda a empresa e a minoria, 15%,acreditCique agestao do conhecimento temcomo maiorobjetivo a reduc;:aode tempo nasdecis6es.

Sao dados realmente contundentes e.que tento comparardiariamente 0 que vejo nes-.tas pesquisas· coIn a realidade em empresas que conhec;:o,em empresas que visito~ emconversas informiis,em J!rospecc;:6eseprojetos que realizo. E isso tudo parece uma situ-ac;:aomuito paradoxal. A gestao do conhecimento nodiscurso tern sido muito mais bonitado que a realizada nas empresas,embora tenhamosevoluido bastanteheste teUla nos~ultimos anos. Mas como estamosaqui para falar.do panorama de gestao doconhecimen-to, entao vamoll ao .que as empresas mais tem feito neste tema. .

. . I ..' .

GESTAo DE COMPETENCIAS

Tern sido esta uma fort~e de preocupac;:ao em d1versas organizac;:6espUblicas e priva-das, uao por menos, mas por' surgirem perguntas que gestoresnao conseguiam respon-

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der, por e~emplo, "Voceconhece 0 potenqiCilde seuscolaboradores?", "Gaso preqise preen-cher uma vaga eIll SUaempresa; podera indicar.um profissional interno com as compe-tenCias' necessarias?':, "Osprogram:asde treinamento ofereddos aos seliscolaboradorestern trazido resultados significativos econtribuido para tornar sua ernpresa mais ~ompe-titiva?~'. .

o momento das empresas bra.sileiras vem exigindo cada vez mais a melhoriana capa- ,~cidadede obter resultados atravesdas pessoas. Investimentosenl tecnologias de ultimagerac;ao ou inovac;ao nas metodologias de trabalho, ou melhoria nos processospodem serrealizadas por toda equaJquer empresa, masja a preparac;ao das pessoas -que san as quefaz~ril a organizac;ao andar -haoestiverem sendo capacitadas, nao adiantara muito es-forc;o. Montar urn "Banco de Talentos Internos", atrav€s' da identificac;ao de potenciais,tern sido urn belissimoexemplo de como comec;ar a realizar gestao do conhecimento :Conhecendo 0 que' (j colabo:rador conhece! Empresas como El~trobras, Ericsson, Siemensrealizam atividades similares ha bastante tempo.

MEMORIA ORGANIZACIONAL

Mesmq n.os>diasatuais, com todaa abordagem de gestao do cQnhecimento a disposi-c;ao,o que vimos e a indisponibilidadede informac;6es e dados, isolamento entre unida-des. deneg6cios, ineficiencia na comunicagao orga:iJ.izaciona],desperdicio de praticas e

. experienciase nao-compartilhamentoe.falta de registro de informac;6es.Segundo pes-quisa da consultoria PriceWaterhouseCoopers, 60% do tempo cloSexecutivos e gastonarec\iperagao de inforrnac;6es ja processadas e disponiveis em algum ponto da empresa.Empresas como Natura cosmeticos; 0 Globo, SeErae entre outras ja experiment am destasiniciativasparanao sofrerem 0 que sofreram as empresas participantes de pesquise. rea-lizada pela Korn Ferry International, onde 90% das informa.c;6ese conhecimentos nao sancompartilhadas internamente. Isso significa, que as empresas nao possuem mem6ria or-ganizacional. Emrecente entrevista que' concedi, rnencionei que "a empresa que possuiurn.banco dedaclos com illformac;6es sobre as processos adotados durante todo 0 periodode ge~enciamento .de umprojeto, pore~emplo,evita retrabalho, repetic;ao de c8rros edesimvolvimento de projetos simultaneoslf

, e 0 que querodizer:uma mem6ria organiza-'cional, se bem planejada,pode trazer vantagens reais.'a empresa,.como reutilizac;ao desoluc;6es, armazenamento de hist6ricode projetosanteriores, ba~cosde problemase so-luc;6es,perguntas eJespostas,bibliotecas virtuais, rnateriCiis didaticos entre outras ..

INTELIGENCIA EMPRESARIAL

Possuir banCDSde dadose baseSinformativas, as empresas japossuern, e se procurar-mos bern, existem dados einformac;6es por todos os 10cais das empresas. Talvez 0 passo'seguinte ainda necessita ser dado. As 0~ganizac;6esprecisam fazer bom uso das informa-c;6e8paragerar algumtipode vantagema empresa para a qual trabalha. Neste sentido, enec~ssario'existir urn cicIo ondea empresa:

a.Definaas suas necessidades deinformac;ao;b.Defina as fontes deinformac;ao; \c.Estabelyc;a um processo· de .~oleta de informac;pes;d.Estabelec;a urn processo de 'analise e contextualizac;ao das mesmas e ;e.Realiza urn pr;ocessocontin1.lode disseminac;aode informa.c;6es..Pode naoadiantat muito tamb€m pararneste estagio. E necessario que haja

(re)utilizagao dasinforma.c;6esparagerar algunla vantagem real. Por exemplo, "meucon-corrente direto acahade iniciar. urn progrmna de relacionamentocom cllentes,o queclevofazer?" ou "a te<;:nologiaqueutilizamosem possa operadora de telecomesta obsoleta·e nossoconcorrente acaba de adotar urn padrao bem mais modern:o ..." au ate mesmo"vou ganhar urn novo conco'rrente esteano". Saiba que tudo ist6 pode acontecer, com uso

• "'1' -

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de iI1telig€mciJempresarialou nao, mas se a sua enipresa possui processo~ estabelecidospara que consiga "conhecer" estes fatores antes de ser pega de surpresa, as coisas ficammelhores.

COMUNIDADES DE pRATICA

Talvez 0 advento da web tenha sido 0 grande impulsionador e viabilizador do cresci-mento' acelerado que. yem tendo as comunidades de pnitica. E .claro que podemos. tercomunidades' depnitica sem "um pingo" de tecnologia, mas seria complicado.Para em-

, presas multi-site, tem sido a web e as comunidad~s de pratica grandes impulsionadores emecanismos para que 0 compartilhamentode conheCimento acontec;a nas organizac;oes.

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Existem alguns pass os para "preparar"-urna empresa a receber iniciativas e estrategi-as de gestao do conhecimento, mas talvez 0 mapeamento dos processos seja 0 alicercepara todo e qualcpier trabalho degestao,do conhecimento. Urnaempresa ptecisa conhe.:-cer Gomoela mesma funciona. A organizac;ao precisa ter bem mapeado como sao realiza-das suas operac;6es, seus neg6cios,suas atividades e a tarefa de mapeaniento de proces-SOS con§iste nisto.

Diversas outras iniciativas vem sendo adatadas em empresas no Brasil de maneiracrescente/ 0 que aponta"urn crescimento representativada utilizac;ao e aperfeic;oamentode conceitos de Gestao do conhecimento. Os portais corporativos, por exemplo,'tem sidoarnplamente utilizados. Mesmnque inuitos websites corporativos estejam sendo chama-dos indevidamente de portais corporativos, is§osignifica queestas empresas ja estaocaminhando neste sefitido. .

As iniciativas de CRM, gestao\de relaci:onamento com.clientes, foram, em 2003, 0

maiO!' alvo. de investimentos, segundo' pesquisa realizada pela IBM Consulting Services ''nas.areasdeTI das empresas._Se olharmos sob b prisma de que 0 cliente e uma das pontasda qual a organizac;ao deve reter e utilizar· conhecimento,este e urn bom indicativo;

Outras iniciativas como GED - Gestao Eletronica'deDocumentos, E-Learning,Mu-danc;a Organizacional, Intranets e apr~ndizagem organizacional tamJ5em tem tido bas-tante crescimento de utilizac;ao.

Tendo em vista.todo este panorama no Brasil, que, apes.ar de interessante e precisopassar· porlloas melhorias, alguns academicos norte-americanos e algumas instituic;6esapontam.em estudos urnchamadoseguiidbciclo da gestao do conhecimento. Este e 0 alvode uma pr6xima escrita. .