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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA FACULDADE DE GESTO E NEGCIOS

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

ADERNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTO DE EMPRESAS FAMILIARES E PROFISSIONALIZADAS

DIOGO SCHIRNER

Piracicaba, SP. 2011

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DIOGO SCHIRNER


Piracicaba, SP. 2011

Monografia apresentada em cumprimento s exigncias curriculares do curso de Graduao em Cincias Contbeis da Faculdade de Gesto e Negcios da Universidade Metodista de Piracicaba, rea de concentrao em contabilidade Gerencial.

Orientador: Prof. Fernando Csar Taranto.

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DIOGO SCHIRNER


Monografia Julgada adequada para aprovao na disciplina de Monografia II do Curso de Cincias Contabeis da Faculdade de Gesto e Negcio da Universidade Metodista de Piracicaba

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Prof(a). Ms. Miltes Angelita Machuca Martins Coordenadora do Curso

Componentes da banca:

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Presidente: Prof. Ms. Fernando Csar Taranto

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Prof(a). Ms. Igor Vasconcelos Nogueira

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Eduardo Rodrigues

Piracicaba, 23 de Novembro de 2011

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DEDICATRIA

Dedico este estudo, em especial, a meus pais, pela educao, respeito, amor, humildade e dedicao mim repassados que serviram de alicerce para minha formao.

A minha irm Ana Carolina e meu sobrinho Rafael, que mesmo indiretamente contriburam para que conclusse mais essa etapa da minha vida.

Obrigado por tudo

AGRADECIMENTOS

Agradeo principalmente a Deus pelo dom da vida, por ter me protegido durante todo este percurso e por me dar foras na realizao deste estudo.

Agradeo em especial ao meu orientador Prof. Ms. Fernando Csar Taranto. Suas orientaes foram fundamentais na execuo deste trabalho, na qual me orgulho muito em ter sido seu orientado.

Aos professores do curso de graduao em Cincias Contbeis da UNIMEP.

Aos empresrios pela pronta colaborao no fornecimento de informaes para que a pesquisa fosse concluda.

Aos meus colegas de turma que conheci ao longo deste curso, em especial a duas grandes amigas Cludia Maria Zanatta Rezende e Jacqueline Moura Rodrigues da Cunha, exemplo de integridade e dignidade e cujos estudos e pesquisas realizados em parceria resultaram numa slida amizade.

Seja a mudana que deseja ver no mundo.

Gandhi

Sucesso saber onde voc quer chegar, seja persistente, tenha f, acredite em Deus, que um dia voc chega l, de um jeito ou de outro, voc chega l.

Ayrton Senna da Silva

RESUMO

Com as constantes mudanas e aumentos na competitividade entre as empresas, faz-se necessrio cada vez mais uma poltica especializada de gesto. A controladoria exerce a funo de estruturao e monitoramento do sistema de informao atuando nas fazes de planejamento, execuo e controle. Neste sentido, este trabalho teve por objetivo identificar o nvel de aderncia da controladoria entre empresas familiares e profissionalizadas de Piracicaba e regio. Para atingir este objetivo foi utilizado como metodologia uma pesquisa bibliogrfica e de levantamento, atravs de um questionrio abrangendo 181 empresas associadas ao SIMESPI. Concluiu-se que 82% das empresas de Piracicaba e regio so gerenciadas por uma famlia e que apesar do processo de globalizao, ainda, prevalecem no processo de gesto empresarial. A pesquisa tambm revelou que o maior nvel de aderncia da controladoria est nas empresas profissionalizadas apesar de estarem em menor nmero, por possurem mais controles devido as praticas administrativas serem mais racionais e menos personalizadas.

Palavras-chave: Controladoria. Empresas familiares. Empresas profissionalizadas.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Funo dos respondentes Tabela 2 Nmero atual de funcionrios da empresa Tabela 3 Faturamento anual das empresas Tabela 4 Ramo de atividade Tabela 5 Membros da famlia no scios nem gestores Tabela 6 Scios no familiares nem gestores Tabela 7 Gestores no familiares nem scios Tabela 8 Scios familiares que no trabalha na gesto da empresa Tabela 9 Scios acionista, gestor e no membro da famlia Tabela 10 Familiares no scios que trabalham na gesto Tabela 11 Scio acionistas membro da famlia e trabalha na gesto da empresa Tabela 12 Planejamento e previses de vendas empresas familiares Tabela 13 Planejamento e previses de vendas empresas profissionalizadas Tabela 14 Base do planejamento empresas familiares Tabela 15 Base do planejamento empresas profissionalizadas Tabela 16 Influncia do cenrio econmico empresas familiares Tabela 17 Influncia do cenrio econmico empresas profissionalizadas Tabela 18 Planejamento dos custos de matria-prima empresas familiares Tabela 19 Planejamento dos custos de matria-prima empresas profissionalizadas Tabela 20 Planejamento de despesas empresas familiares Tabela 21 Planejamento de despesas empresas profissionalizadas Tabela 22 Estrutura de contas empresas familiares Tabela 23 Estrutura de contas empresas profissionalizadas Tabela 24 Estrutura de controle empresas familiares Tabela 25 Estrutura de controle empresas profissionalizadas Tabela 26 Ajuste entre os valores planejado e controlado empresas familiares Tabela 27 Ajuste entre os valores planejado e controlado empresas profissionalizadas

68 68 69 70 71 71 71 72 72 73

73 76 77

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78 78 79 79

79 80 80 81 81 82 82

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Tabela 28 Desvios nos valores planejados com o executado empresas familiares Tabela 29 Desvios nos valores planejados com o executado empresas profissionalizadas Tabela 30 Providncias tomadas empresas familiares Tabela 31 Providncias tomadas empresas profissionalizadas Tabela 32 Sistema de informao empresas familiares Tabela 33 Sistema de informao empresas profissionalizadas Tabela 34 Departamentos empresas familiares Tabela 35 Departamentos empresas profissionalizadas

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84 85 85 86 86 87 88

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Processo de gesto Viso resumida Quadro 2 Informaes para a controladoria estratgica

32 53

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de trs crculos Figura 2 Processo de gesto Figura 3 Processo de gesto Viso analtica Figura 4 Anlise SWOT Figura 5 Sistema de planejamento estratgico da empresa ou rea Figura 6 Sistema de planejamento operacional da empresa ou rea Figura 7 A Controladoria na organizao Figura 8 A Estrutura da Controladoria Figura 9 Estruturao dos sistemas de informao Figura 10 Sistema de informao de controladoria estratgica Figura 11 Modelo de trs crculos Figura 12 Modelo de trs crculos Figura 13 Modelo de trs crculos aplicado a pesquisa

23 31 33 36 36 39 46 48 57 62 64 74 74

SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................... 13 2 EMPRESAS FAMILIARES .................................................................................. 20

2.1 Caractersticas das Empresas Familiares ..................................................... 20 2.2 Cultura das Empresas Familiares ................................................................. 22 2.3 Estrutura das Empresas Familiares .............................................................. 22

3 EMPRESAS PROFISSIONALIZADAS ................................................................ 24 3.1 Caractersticas das Empresas Profissionalizadas......................................... 25 3.2 Conselho de administrao ........................................................................... 26

4 MODELO E PROCESSO DE GESTO .............................................................. 28 4.1 Modelo de Gesto ......................................................................................... 28 4.2 Viso Geral da Empresa: Misso, Crenas e Valores .................................. 29 4.3 O Processo de Gesto .................................................................................. 30 4.4 Planejamento Estratgico ............................................................................. 33 4.5 Planejamento Operacional ............................................................................ 37 4.6 Execuo ...................................................................................................... 39 4.7 Controle ........................................................................................................ 40 4.8 O Processo de Tomada de Deciso ............................................................. 41

5 CONTROLADORIA ............................................................................................. 43 5.1 Misso da controladoria ................................................................................ 43 5.2 A controladoria na organizao ..................................................................... 45 5.3 Estrutura da controladoria ............................................................................. 47 5.4 Estrutura administrativa ................................................................................ 49 5.5 Fundamentos para a implantao de uma controladoria .............................. 50 5.6 Controladoria Estratgica .............................................................................. 53

6 SISTEMA DE INFORMAO DE CONTROLADORIA ....................................... 55 6.1 Sistema de informao ................................................................................. 55 6.2 Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (SIGE) .................................... 59 6.3 A Contabilidade dentro do SIGE ................................................................... 60 6.4 Sistema de Informao de Controladoria ...................................................... 61 6.5 Sistema de Informao de Controladoria Estratgica ................................... 61

7 PESQUISA DE CAMPO ...................................................................................... 64 7.1 Populao e amostra .................................................................................... 65 7.2 Instrumentos de coleta de dados .................................................................. 66

8 RESULTADO E ANLISE DA PESQUISA .......................................................... 67 8.1 Perfil das empresas ...................................................................................... 67 8.2 Gesto das empresas pesquisadas .............................................................. 70 8.3 Nvel de aderncia da controladoria entre empresas familiares e profissionalizadas................................................................................................... 76 8.4 Anlise geral ................................................................................................. 88

9 CONCLUSO ...................................................................................................... 90

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UrsulaNoteADERNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTO DE EMPRESAS FAMILIARES E PROFISSIONALIZADAS

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO ............................................................................ 92 APNDICE INSTRUMENTO DA PESQUISA ......................................................... 98

1 INTRODUO

Devido alta competitividade do mercado, novas oportunidade e ameaas surgem a todos instantes, exigindo que as empresas tomem decises instantneas para controlar a situao, assim, sobrevivem os que melhor se destacarem.

Lethbridge (1997, p. 1) relata que a empresa familiar ocupa um lugar muito importante na economia industrializada e emergente. O Autor destaca que dificilmente essas empresas tradicionais sobrevivero com a presso da abertura de mercados, pela globalizao e regionalizao.

Empresas familiares para Brando (2009, p. 27)

So muito importantes para a economia nacional e para a gerao de riqueza, renda e trabalho. Ao mesmo tempo, essas organizaes operam dentro de um contexto cultural formado durante sculos, e prticas das Capitanias Hereditrias e do Brasil Imperial ainda se mantm presente em vrias delas.

Epperlein (2009, p.30) destaca:

Cerca de 70% a 85% das empresas, em todo o mundo, so familiares, percentual que varia conforme o pas. Embora representem uma possante locomotiva da economia mundial, as empresas familiares carregam uma triste sina: 65% delas desaparecem no mercado em funo das disputas internas; 30% chegam a segunda gerao e apenas 15%, terceira. O momento critico sempre o da sucesso que, para ser bem sucedida, precisa de planejamento e profissionalizao.

Segundo Lethbridge (1997, p. 10), principalmente, na primeira fase de vida da empresa, o desejo de manter as coisas em famlia e o medo de perder o controle, confunde os conceitos familiares e gesto familiar, e isso inibe a abertura administrativa de grande parte as empresas familiares tradicionais.

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Para que isso no ocorra necessrio que as empresas familiares abram vagas para profissionais da rea de gesto, assim formando uma slida estrutura gerencial.

Cesar e Silva (2002) entendem que a profissionalizao a evoluo do processo de gesto empresarial, com o intuito de tornar a organizao mais eficaz. Em paralelo surgem radicais alteraes no processo de produo, como a modernizao tecnolgica e adoo de novas formas de organizao do trabalho, ambas compatveis com demandas de qualidade, custo e flexibilidades, exigidos pelo mercado.

Rocha (2001, p. 127) relata que a profissionalizao pode ser entendida como um processo de evoluo em direo a um nvel maior de formalidade, para o autor empresa profissionalizada se assemelha a organizaes burocrticas.

A implantao da controladoria nessas empresas de extrema necessidade para um processo de gesto.

Mller (2007, p. 16), relata que devido evoluo dos negcios e o tamanho da empresa, os controles tornam-se complexos, principalmente pelo volume de trabalhos necessrios. Nesse sentido, a autora destaca que a controladoria tem como a funo principal dar suporte na definio de prticas e padres que possibilitem maiores controles e assegurar a continuidade da organizao.

Segundo Mosimann e Fisch (2008, p. 88)

... a controladoria consiste em um campo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: Como um rgo administrativo com uma misso, funes e princpios

norteadores definido no modelo de gesto e sistema empresa e, Como uma rea do conhecimento humano com fundamentos,

conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras cincias.

A controladoria segundo Mller (2007, p. 49) o rgo administrativo responsvel pelo gerenciamento das informaes, devido a isso requer sua implantao para dar melhor suporte s necessidade da organizao. Para melhor atender os objetivos da empresa, a controladoria deve ser contnua, utilizando-se das informaes contbeis com finalidade de garantir o controle e os

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resultados da empresa. Isso possvel com a integrao dos esforos de diversas reas, de acordo com os sistemas e subsistemas utilizados.

A controladoria para Oliveira (1998, p.19) o departamento responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno dos sistemas integrados de informao operacionais, financeiras e contbeis de uma determinada entidade, com ou sem finalidade lucrativa.

A estrutura e a organizao da controladoria deve ser construda de acordo com a necessidade das demais reas, conforme o tipo da organizao empresarial. Tung (1976) apud Mller (2007, p. 46) esclarece que a diversidade das organizaes empresariais, cada uma delas necessita de um tipo especfico de controladoria, mas existe na essncia uma estrutura bsica, comum a todas elas. Suas caractersticas segundo Mller (1997, p. 46) so:

Funes contbeis da empresa executadas sob gerncia do departamento contabilidade;

Servios de oramento, controle e anlise agrupados em um s departamento;

Funes e registros separados das funes de investigao, sendo os servios de auditoria num departamento parte;

Departamento de sistemas e mtodos coordena e uniformiza os processos administrativos dos demais departamentos e responsvel pelo sistemas informatizados;

Os demais servios devero ser agrupados num s departamento e a responsabilidade do chefe ou gerente do departamento.

Borinelli (2006) apud Mller (2007 p. 47) relaciona como funes tpicas da controladoria: funo contbil, funo gerencial-estratgica, funo de custos, funo tributria, funo de proteo e controle de ativos, funo de controle interno, funo de controle de riscos, funo de gesto da informao.

Padoveze (2009, p. 33) relata que a controladoria uma unidade administrativa dentro das organizaes que, atravs da Cincia Contbil, e dos sistemas de informaes, tem como responsabilidade a coordenao da gesto econmica da organizao.

O controller tem a funo bsica de garantir que tais informaes sejam preparadas e distribudas na organizao, sendo o gestor desse sistema, com responsabilidade de atuar em diversas reas da contabilidade.

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Assim sendo, destaca-se neste estudo a relevncia da controladoria como uma ferramenta de gesto para empresas familiares e profissionalizadas.

Questo Problema

Diante de um cenrio empresarial altamente competitivo, a importncia de instrumentos de tomada de decises gerenciais, se destaca para a sobrevivncia das organizaes.

O controle conforme Mosimann e Fisch (2008) configura-se como um instrumento administrativo necessrio devido a crescente complexidade das empresas a fim de atingir um bom desempenho.

A controladoria de fundamental importncia como suporte nas informaes, reformulaes de atividades e implantao de novas regras e rotinas. Mosimann e Fisch (2008) ressaltam que nem todas as empresas possuem um departamento definido para executar as atividades da controladoria, em algumas empresas essas atividades so supridas por um gestor com uma viso generalista.

Com o intuito de melhorar as organizaes, para alavancar a economia da regio, a utilizao de prticas de controladoria de fundamental importncia para as empresas saberem onde esto, e onde pretendem chegar. Assim, o presente estudo pretende-se identificar qual o nvel de aderncia da controladoria entre empresas familiares e profissionalizadas de Piracicaba e regio?

Objetivos

Os objetivos, geral e especficos, que norteiam o presente estudo esto definidos conforme evidenciado a seguir.

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Objetivo Geral

O presente estudo tem como objetivo geral, verificar qual o nvel de aderncia da controladoria entre empresas familiares e profissionalizadas de Piracicaba e regio.

Objetivos Especficos

Como complementao, sero apresentados a seguir, os objetivos especficos expostos neste trabalho:

a) Abordar o processo de gesto; b) Estudar a controladoria; c) Demonstrar o papel da controladoria como suporte da estratgica

empresarial; d) Apresentar as caractersticas das empresas familiares e profissionalizadas

em relao sua estrutura e cultura organizacional; e) Diferenciar empresas familiares de empresas profissionalizadas. f) Identificar o nvel de utilizao da controladoria nas empresas de

Piracicaba e regio.

Justificativa

A elaborao deste trabalho justificada pela importncia controladoria na continuidade das organizaes.

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 117) a controladoria como ramo do conhecimento deve estar disseminada em todas as reas da empresa e deve atuar em todas as fases do processo de gesto.

O estudo mostra-se relevante, devido a necessidade em que possibilita o conhecimento do nvel de aderncia da controladoria em empresa de Piracicaba e regio. Seus resultados tambm podem ser utilizados como parmetro para as empresa se identificarem em relao as demais quanto ao seu processo de gesto.

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Este estudo ainda contribui para o aperfeioamento e conhecimento profissional e pessoal.

Metodologia

Os procedimentos utilizados nesta pesquisa compreendem o de pesquisa bibliogrfica e pesquisa de levantamento.

Pesquisa bibliogrfica segundo Silva (2003, p. 60) um excelente meio de formao cientfica quando realizada independente ou como parte da pesquisa emprica.

O mesmo destaca que a pesquisa bibliogrfica constitui um ramo auxiliar da cincia, pois permite encontrar as fontes, os livros e os materiais cientficos pertinentes para a concretizao do trabalho cientfico.

Beuren (2009, p. 87) relata que

O material consultado na pesquisa bibliogrfica abrange todo referencial j tornado pblico em relao ao tema de estudo, desde publicaes avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, dissertaes, teses, entre outros. Por meio dessas bibliografias renem-se conhecimentos sobre a temtica pesquisada. Com base nisso que pode elaborar o trabalho monogrfico, seja ele em uma pesquisa histrica ou com intudo de reunir diversas publicaes isoladas e atribuir-lhes uma nova leitura.

Pesquisa de levantamento segundo Gil apud Beuren (2009, p. 85)

se caracterizam pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se a solicitao de informaes a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, mediante anlise quantitativa, obter as concluses correspondentes aos dados coletados.

A populao utilizada para o desenvolvimento deste trabalho consiste nas empresas associadas ao SIMESPI, as quais foram aplicadas um questionrio contendo perguntas abertas e fechadas, que segundo Beuren (2009, p. 130) um instrumento de coleta de dados constitudo por uma srie ordenada de

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perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante, sem a presena do pesquisador.

Este trabalho quantitativo, tendo em vista mensurar os dados pesquisados.

Pesquisa quantitativa segundo Beuren (2009, p. 92) caracteriza-se pelo emprego de instrumentos estatsticos, tanto na coleta quando no tratamento dos dados. Esse procedimento no to profundo na busca do conhecimento da realidade dos fenmenos, uma vez que se preocupa com o comportamento geral dos acontecimentos.

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2 EMPRESAS FAMILIARES

Gersick et all (2006, p. 2) destacam que aproximadamente 65 e 80% das empresas so controladas por famlias, e que muitas delas so pequenas propriedades que nunca iro crescer ou passar de uma gerao para outra. Mas destaca que muitas dessas empresas esto entre as maiores e mais bem-sucedidas do mundo.

2.1 Caractersticas das Empresas Familiares

Bernhoeft (1991, p. 35) relata que uma empresa familiar aquela sua fundao e sua histria est ligada a uma famlia, ou ainda, as que possuem membros da famlia ligados a administrao dos negcios.

Gonalves (2000, p. 96) argumenta que empresa familiar a empresa que tem um dono, o qual pode ser identificado na famlia: na primeira gerao como o fundador da organizao, ou seu sucessor mais tarde.

Incio (2008) conceitua que as empresas familiares podem ser divididas em trs tipos bsicos:

Tradicional: a qual a famlia fundadora administra exercendo o domnio completo sobre os negcios;

Mista: as quais o capital aberto, mas a famlia ainda detm o controle, e matem a influncia estratgica;

Pequenas e mdias empresas: consistem na maioria das empresas, onde normalmente o fundador ainda no tem a conscincia da importncia da sucesso, a qual realizada informalmente.

Para Mller (2007, p. 27) o fundador define como as coisas devem ser feitas desde o incio das atividades da organizao, onde seus interesses

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familiares so atrelados empresa, de modo que a empresa administrada pelo fundador tem tambm como caracterstica a cultura do fundador.

Lodi (1978, p. 6) relata que empresa familiar aquela em que a considerao da sucesso da diretoria est ligada ao fato hereditrio e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a figura de um fundado. O autor argumente que na gerao do fundador a organizao pode ser considerada como uma empresa pessoal e no familiar, contendo entre o primeiro dirigente e seus colaboradores um arranjo de relaes muito pessoal.

O Sebrae (2010) destaca como as principais caractersticas de empresas familiares na primeira gerao, com o fundador vivo so:

Dificuldades na separao entre o que intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro. Comando nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situaes de emergncia. A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir, seja na administrao dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulao. Estrutura administrativa e operacional "enxuta". Exigncia de dedicao exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa. Forte valorizao da confiana mtua, independentemente de vnculos familiares, isto , a formao de laos entre empregados antigos e os proprietrios exerce papel importante no desempenho da empresa. Laos afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decises da empresa. Valorizao da antigidade como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia. Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada atravs de comportamentos como no ter outras atividades profissionais, que no estejam relacionadas com a vida da empresa. Isto pode gerar um comportamento de submisso, sufocando a criatividade. Jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade poltica do que a caracterstica ou competncia administrativa.

Epperlein (2009, p. 31) destaca que as empresas familiares tm caractersticas nicas e vantagens importantes sobre as no familiares, as quais em muitos casos obtm destaque superior em relao as empresas globais. Ainda destaca que as empresas familiares tem viso de compromisso de longo prazo, no ficando presas nos nmeros de cada perodo.

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2.2 Cultura das Empresas Familiares

A cultura formal da empresa para Gonalves (2000, p. 211), composta por um conjunto de conhecimentos de gerenciamento, administrao e tcnicos, contidos em documentos, como manuais, normas, circulares, instrues.

Mosimann e Fisch (1999, p. 22) citam que as crenas e valores dos proprietrios influenciam nas crenas e valores de toda a organizao, pois somadas s expectativas dos scios, se convertero em diretrizes-mestras, as quais nortearo os demais subsistemas da empresa. Com isso necessrio entender a cultura da organizao, de como funciona, como foi instituda e o que influencia na estratgia.

Beuren (2002, p. 36) cita que:

Para moldar sua cultura, vrias organizaes identificam e divulgam a misso, a viso e a filosofia da empresa, criam cdigos de conduta dos administradores, cdigos de tica para os empregados, entre outros documentos formais que procuram explicar as crenas e valores dos proprietrios e das pessoas que dirigem a empresa.

Gonalves (2009, p. 214) relata que os limites de cultura formal e informal das empresas familiares, so muito flexveis, tendo a predominncia do informal devido s decises momentneas do dono, enquanto o formal poder estar estratificado no que foi uma deciso. O autor relata que as empresas familiares possuem culturas com uma base autoritria e absolutamente inquestionvel, sendo esta a vontade do dono.

2.3 Estrutura das Empresas Familiares

O modelo de estrutura organizacional de empresas familiares apresentado por Gersick et al (2006, p. 6) no modelo de trs crculos, o qual descreve o subsistema da empresa familiar como trs subsistemas independentes, porm, superpostos: gesto, propriedade, famlia.

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Figura 1: Modelo de trs crculos

Fonte: Gersick (2006, p. 6)

Qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser alocada em um dos sete setores formados pelo modelo de trs crculos de Gersick et al (2006):

Setor 1, membros da famlia que no so scios e nem trabalha na organizao.

Setor 2, scio acionistas que no pertencem famlia e nem trabalha na empresa.

Setor 3, funcionrios no-familiares e nem scios. Setor 4, scios familiares que no trabalham na empresa. Setor 5, acionista, funcionrio e no membro da famlia. Setor 6, familiares que trabalham na empresa e no so scios. Setor 7, acionistas membros da famlia e trabalham na empresa. Lethbridge (1997, p. 7), conceitua que as empresas familiares

podem ser divididas em trs tipos bsicos:

a tradicional, que mais corresponde ao esteretipo da instituio, o capital fechado, existe pouca transparncia administrativa e financeira e a famlia exerce um domnio completo sobre os negcios; a hbrida, onde o capital aberto, mas a famlia ainda detm o controle, havendo, contudo, maior transparncia e participao na administrao por profissionais no-familiares; e a de influncia familiar, em que a maioria das aes est em poder do mercado, mas a famlia, mesmo afastada da administrao cotidiana, mantm uma influncia estratgica atravs de participao acionria significativa.

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3 EMPRESAS PROFISSIONALIZADAS

A definio de empresa profissional no possui uma fcil interpretao, at mesmo no dicionrio. Ferreira (2010, p. 1715) apresenta as seguintes definies dos termos: profisso, profissional, profissionalismo, profissionalizao, profissionalizar. Ambas no proporcionam um entendimento claro do que seria uma empresa profissional. Essas definies so transcritas abaixo:

Profisso. [Do lat. Professione.] S.f. 1. Ato ou efeito de professar (1, 8 e 9). 2. Declarao ou confisso pblica de uma crena, sentimento, opinio ou modo de ser. 3. Atividade ou ocupao especializada, e que supe determinado preparo.

Profissional. [De profisso + -al, seg. o padro erudito.] adj. 2 g 1, Respeitante ou pertencente a profisso, ou a certa profisso.Ensino profissional; deformao profissional; diversas categorias profissionais pleiteiam reviso de salrios. 2. Que exerce uma atividade por profisso ou oficio.

Profissionalismo. [De profissional + -ismo.] S. m. Bras. 1. Carreira de profissional. 2. Conjunto de profissionais. 3. Maneira de ver ou de agir dos profissionais.

Profissionalizao. [De profissionalizar + -o] S. f. Ao de Profissionalizar (-se).

Profissionalizar. [De profissional + -izar.] V. t. d. 1. Dar o carter profissional a: A um povo [o norte-americano] capaz de profissionalizar at o amadorismo, no ser difcil fazer da conversa rendosa profisso. (Fernando Sabino, Medo em Nova Iorque. A Cidade Vazia, p.56); As Foras Armada saram de duas decadas no poder com um saldo de torturas, desaparecimentos e mortes e passaram as duas dcadas seguintes especializadas em profissionalizar seus quadros (Eliane Cantanhede, em Folha de S. Paulo, 17.06.2008). P.2. Tornar-se um profissional (2): Pel profissionalizou-se com menos de 18 anos; Ela preferia falar .... da sua vocao de bailarina. Sempre em seguida aos espetculos de caridade, recebia propostas comerciais para se profissionalizar. (Joaquim Paco d`Arcos, Neve sobre o Mar, p.243). 3. Tornar-se profissional (1); adquirir carter de profissional (1): Autodidata, no Brasil, sinnimo de amador. Eis porque emprego essa palavra com certa temeridade, pois estamos atravessando uma poca em que tudo se est profissionalizando, at mesmo o exerccio das letras.(Nereu Correia, O Canto do Cisne Negro e Outros Estudos, p. 82.)

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Pizzolato (2004, p. 20) relata que uma empresa profissional composta por um conjunto de profissionais, os quais podem ser entendidos como especialistas de determinada atividade. O autor destaca que uma empresa que esta se profissionalizando, significa que ela est se especializando.

A profissionalizao segundo Lodi (1986, p. 25) o processo pelo qual a organizao familiar ou tradicional adota praticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas, integrando gerentes contratados assalariados no meio de administradores familiares.

Bernhoeft (1991, p. 20) menciona que profissionalizar no apenas formar uma estrutura organizacional copiada de algum livro ou manual de administrao, muito menos simplesmente entregar a administrao dos negcios a um profissional. O processo de profissionalizao deve partir da famlia, pois ela tem todo o direito de vida ou morte da empresa. O autor relata que o trabalho deve ser feito simultaneamente em trs pontos, os quais so: Famlia, propriedade e administrao. Para que os scios familiares possam ser preparados para ajudar a comandar a empresa, mesmo no estando ligados diretamente a gesto.

3.1 Caractersticas das Empresas Profissionalizadas

Silva (2006) relata que profissionalizao est relacionada idia de boas prticas. Uma empresa profissionalizada aquela que passou a adotar um conjunto de praticas consideradas excelentes, contendo um conselho administrativo, planejamento estratgico, gesto financeira baseada em oramento e controle de custos.

Profissionalizao para Silva (2006) uma etapa no desenvolvimento de uma organizao, o autor compara a organizao com uma pessoa, a qual passa por diversas fases no decorrer de sua vida (infncia, adolescncia e idade adulta), a organizao tambm percorre um caminho de amadurecimento no decorrer de sua histria. No momento em que a organizao migra para um novo estgio de desenvolvimento, pressupe o abandono de premissas que no servem mais e a adoo de uma nova mentalidade. So inmeras as circunstancias que podem ocasionar nessa migrao.

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Donatti (1999, p. 60) relata que as vantagens da profissionalizao baseiam-se em receber de maneira mais rpida a experincia e o conhecimento de um executivo profissional, pois ele traz consigo uma bagagem de experincias muito ampla, obtida atravs de outras empresas, alem de novos estilos de administrao que o executivo capaz de trazer, outra vantagem destacada a flexibilidade para alteraes de executivos, pois fcil substitu-los, o que torna tambm uma desvantagem, pois esses profissionais apresentam elevadas chances de pedir demisso em razo de novas oportunidades de trabalho.

Para Costa e Batista (2003, p. 773) a profissionalizao um processo pelo qual as organizaes profissionais e tradicionais assumem praticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas, devido adoo de um determinado cdigo em um determinado grupo de trabalhadores, com a substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e racionais, e da substituio da forma de contratao arcaica por formas assalariadas.

3.2 Conselho de administrao

O conselho de administrao segundo Incio (2008) no pode ser formado por uma nica pessoa, pois no sensato que uma s pessoa tome decises importantes em nome da organizao. O conselho tem como objetivo bsico representar os interesses dos acionistas atravs da orientao e fiscalizao dos negcios da empresa.

A Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976, segundo o manual do conselho de administrao, declara no art. 138 que o conselho de administrao rgo de deliberao colegiada e que as companhias abertas e as de capital autorizado tero obrigatoriamente conselho de administrao.

O Cdigo das Melhores Praticas de Governana Corporativa (2010, p. 37), recomenda que o conselho seja formado por conselheiros independentes, contratados por meio de processos formais e com intuito de atuao e qualificao bem definido. O cdigo define conselho independente da seguinte maneira:

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No ter qualquer vnculo com a organizao, exceto participao no relevante no capital; No ser scio controlador, membro do grupo de controle ou de outro grupo com participao relevante, cnjuge ou parente at segundo grau destes, ou ligado a organizaes relacionadas ao scio controlador; No estar vinculado por acordo de acionistas; No ter sido empregado ou diretor da organizao (ou de suas subsidirias) h pelo menos, 3 (trs) anos; No ser ou ter sido, h menos de 3 (trs) anos, conselheiro de organizao controlada; No estar fornecendo, comprando ou oferecendo (negociando), direta ou indiretamente, servios e/ou produtos organizao em escala relevante para o conselheiro ou a organizao; No ser cnjuge ou parente at segundo grau de algum diretor ou gerente da organizao; No receber outra remunerao da organizao, alm dos honorrios de conselheiro (dividendos oriundos de participao no relevante no capital esto excludos desta restrio); No ter sido scio, nos ltimos 3 (trs) anos, de firma de auditoria que audite ou tenha auditado a organizao neste mesmo perodo; No ser membro de entidade sem-fins lucrativos que receba recursos financeiros significativos da organizao ou de suas partes relacionadas; Manter-se independente em relao ao CEO; No depender financeiramente da remunerao da organizao.

O artigo 140, da Lei n. 6.404/76 dispe legalmente que o conselho de administrao deve ser composto por no mnimo trs membros, eleitos pela assemblia geral e por ela destituveis a qualquer momento, devendo o estatuto estabelecer o nmero de conselheiros, ou o mximo e o mnimo permitidos, e o processo de escolha e substituio do presidente do conselho; O modo de substituio dos conselheiros; O prazo de gesto, o qual no pode ser superior a trs anos, permitindo a reeleio; As normas sobre convocao, instalao e funcionamento do conselho, que deliberar por maioria dos votos.

O Cdigo das Melhores Praticas de Governana Corporativa (2010, p, 36), relata que o nmero de conselheiros deve variar conforme o setor de atuao, porte, complexidade das atividades e estagio de ciclo de vida das organizaes, devendo variar entre no mnimo cinco, e no mximo onze conselheiros.

Incio (2008) argumenta que o conselho de administrao tem como as principais atribuies: formular, acompanhar e avaliar a poltica institucional de administrao, envolvendo recursos humanos, financeiros, infra-estrutura e desenvolvimento fsico, a partir da poltica institucional definida pelo conselho superior.

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4 MODELO E PROCESSO DE GESTO

4.1 Modelo de Gesto

Segundo Padoveze (2005, p.22) o modelo de gesto serve para direcionar as organizaes como referencial, orientando os gestores nos processos de planejamento, tomada de decises e controle, sejam estratgicas, administrativas e operacionais. Sendo um conjunto de normas e princpios que tem por inteno orientar os gestores na escolha das melhores alternativa para levar a empresa a cumprir sua misso com eficcia.

O modelo de gesto, segundo Crozatti (1998) apud Padoveze (2005, p. 21) denominado atravs da criao de modelos conceituais a serem adotados para gerir a empresa, estes modelos so criados atravs das crenas e valores que formam a cultura organizacional se interagindo e conduzindo na criao deste modelo.

Oliveira et al (2002, p.140) relata que o modelo de gesto adotado representa a forma pela qual a empresa ir desenvolver seu negcio. Esse modelo decorrente da misso estabelecida e dos propsitos e objetivos a serem alcanados.

Para Padoveze (2009, p. 26) o modelo de gesto ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos:

O processo de gesto do sistema: Planejamento, execuo, controle; A avaliao de desempenho das reas e dos gestores: Responsabilidade pelos resultados das reas de suas responsabilidades. O processo decisrio: Centralizao ou descentralizao. O comportamento dos gestores: motivao empreendedores.

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A definio de Modelo de Gesto segundo Padoveze (2009, p. 26) o produto do Subsistema Institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princpios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua misso com eficcia.

O modelo de gesto segundo Padoveze (2009. p. 27) funciona com a base do subsistema de gesto, permitindo dentro das organizaes a ordenao de sua administrao para o fluxo do processo de tomada de deciso em todos os planos empresariais e nveis hierrquicos, denominados de processo de gesto, que este no se limita apenas no planejamento, iniciam-se a partir dele incorporando todas as etapas de execuo e controle, tendo como finalidade permitir que a empresa alcance seus resultados dentro de um conjunto de diretrizes, para atingir as metas e objetivos determinados na declarao da viso empresarial.

4.2 Viso Geral da Empresa: Misso, Crenas e Valores

A fixao dos objetivos segundo Sanvicente e Santos (2010, p. 16) o primeiro passo indispensvel a todo o processo, essa tarefa tem s tem sentido diante de um exame prvio de viabilidade, o qual deve ser definido pela alta administrao.

Conforme Sanvicente e Santos (2010, p.16)

Planejar estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuies de responsabilidade em relao a um perodo futuro determinado, para que sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.

Segundo Padoveze (2009, p. 25) para o desenvolvimento da viso geral da empresa e a organizao do planejamento estratgico, devemos observar e desenvolver os aspectos abaixo:

Declarao de valores Um conjunto de possibilidade e princpios que guiam as atividade e operaes das empresas.

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Declarao de viso Sendo uma frase bem elaborada, que tenha por inteno anunciar qual caminho a empresa est percorrendo, ou pretende chegar.

Declarao de misso Relata em poucas palavras o ramo de atividade da empresa, os mercados que quer atingir, os produtos e servios que fornece comunidade, suas diferenas entre seus concorrentes, e as principais conquistas que a empresa pretende atingir.

Metas Corresponde a rota bsica para chegar ao destino desejado. Deve ser traado atravs de palavras. Devendo criar um elo entre as aes da empresa e sua misso.

Objetivos So declaraes especificas atravs de datas e nmeros, que se relacionam diretamente a determinada meta, fornecendo detalhes do que deve ser feito, e quando deve ser feito.

Para Oliveira et al (2002, p.137) As crenas e valores pelos quais cada entidade norteia seus negcios refletem os atributos apresentados por seus fundadores e proprietrios/responsveis. Essas crenas muitas vezes no so explcitas, dificultando sua compreenso dentro da empresa, podendo levar conduo de aes estratgicas conflitantes com tais valores, dessa forma relaciona-se o que se acredita ser necessrio e o efetivamente praticado.

Misso para o mesmo a razo da existncia da empresa, determinar o que a empresa se prope a fazer, em funo das crenas existentes, sem que haja conflitos de propsitos.

4.3 O Processo de Gesto

O processo de gesto segundo Taranto (2009, p. 13) faz parte do subsistema de gesto do sistema empresa, tomando como base as definies do modelo de gesto da organizao, definindo sua maneira de atuar, de acordo com a realidade atual devendo estar estruturado dentro da lgica do processo decisrio: identificao, avaliao e escolha de alternativas, observando as fases de execuo e controle do planejamento, tendo como suporte um sistema de informao, para facilitar as tomadas de deciso em cada uma dessas fases.

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Para Stoner e Freemann (1985, p. 5) gesto consiste no processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.

Segundo Padoveze (2009, p. 27) o processo de gesto um conjunto de processos decisrios que compreendem as fases do planejamento, execuo e controle da empresa, de suas reas e atividades, tendo como finalidade permitir que a empresa alcance seus resultados dentro do conjunto coordenado de diretrizes para atingir as metas e objetivos explicitados na declarao da viso empresarial.

Ansoff (1977) apud Taranto (2006, p. 14) argumenta que o processo de gesto de uma empresa pode ser dividido em trs nveis:

Planejamento Estratgico: planos voltados para o ambiente externo da empresa, relacionados as estratgias de produtos e mercados que visam otimizar o retorno do investimento dos acionistas; Planejamento Administrativo: voltado estruturao dos recursos da empresa de modo a criar possibilidades de execuo com os melhores resultados; Planejamento Operacional: ligado obteno dos indicadores desejados; objetivos e metas em nvel operacional, nveis de preos e produo, nveis de operao, polticas e estratgicas de marketing e outros.

O Processo de Gesto, para Padoveze (2009, p. 27), divide-se conforme a figura abaixo:

Figura 2: Processo de gesto

Fonte: Padoveze (2009, p. 27)

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Beuren (1998, p. 38) explica que

O processo de gesto visa garantir que as decises dos gestores contribuam para otimizar o desempenho da organizao. Aqui so contemplados as etapas de planejamento estratgico e operacional, execuo e controle, desenvolvidas de acordo com o modelo de gesto da empresa.

Planejamento Estratgico segundo Padoveze (2009, p. 28) a etapa inicial do processo de gesto, onde so formuladas ou reformuladas as estratgicas empresariais dentro de uma viso especfica do futuro. So estabelecidos as polticas, diretrizes e objetivos estratgicos, avaliando as oportunidades e ameaas para a empresa.

Planejamento Operacional segundo Padoveze (2009, p. 28) elaborado por meio dos oramentos, define os planos, polticas e objetivos operacionais da empresa, tendo como produto final o oramento operacional.

Programao para Padoveze (2009, p. 28) a fase do processo em que replanejado a curto prazo os recursos, aes, programas, analise e interaes operacionais necessrios para colocar em pratica o Planejamento Operacional.

Execuo segundo Padoveze (2009, p. 28) a fase do processo de gesto onde executado o que foi planejado e programado.

Controle segundo Padoveze (2009, p. 28) um processo continuo e recorrente de analise do que foi planejado e sua execuo, procurando identificar suas causas e direcionando aes corretivas.

Quadro 1: Processo de gesto Viso resumida Fases do processo Finalidade Produto

Planejamento Estratgico Garantir a misso e continuidade da empresa Diretrizes e Polticas Estratgicas Planejamento Operacional Otimizar o resultado a mdio prazo Plano Operacional Programao Otimizar o resultado a curto prazo Programa Operacional Execuo Otimizar o resultado de cada transao Transao Controle Corrigir e ajustar para garantir a otimizao Aes Corretivas


Segundo Taranto (2006, p. 17) o processo de gesto tem como finalidade conduzir a empresa a cumprir suas metas e objetivos, dentro de um

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conjunto de diretrizes, orientados pela misso e viso estabelecidas. J os planos empresariais so definidos atravs do planejamento de aes futuras, sendo extremamente relevante para qualquer gesto de uma organizao a capacidade de percepo do futuro, e as possveis conseqncias de uma ao presente poder proporcionar. Esses planos empresariais, basicamente dividem-se em duas etapas, sendo o Planejamento Estratgico e o Planejamento Operacional.

A figura 3 mostra com mais detalhes todo o processo de gesto empresarial.

Figura 3: Processo de gesto Viso analtica


4.4 Planejamento Estratgico

Planejar segundo Padoveze (2009, p. 99) uma estratgia para aumentar as chances de sucesso da empresa em um mundo de negcios que muda constantemente. No mesmo sentido o autor destaca que o planejamento estratgico um processo que prepara a empresa para o que est por vir.

Ackoff (1976, p. 1) destaca que,

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Planejamento a definio de um futuro desejado e de meio eficazes de alcan-lo. um instrumento usado pelo sbio, mas no s por ele. Quando utilizado por homens de capacidade inferior, este instrumento se transforma num ritual irrelevante que produz paz de esprito a curto prazo, mas no o futuro que se deseje.

Ainda segundo Ackoff (1976, p. 3) relata algumas definies sobre planejamento estratgico.

Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difcil for alter-lo, mais estratgico ele ser. Portanto, planejamento estratgico lida com decises de efeitos duradouros que sejam difceis de modificar [...] Quanto mais atividades de uma organizao forem afetadas por um plano, mais estratgico ele ser. Ou seja, planejamento estratgico amplo.

Segundo Oliveira (1988) apud Beuren (2002, p. 18) o planejamento estratgico um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o ambiente. No mesmo sentido Beuren (2002, p. 18) destaca que o planejamento estratgico normalmente de responsabilidade dos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, por depender tanto de definies dos objetivos quanto da seleo estratgica para a execuo, levando em considerao as condies internas e externas da empresa, bem como a evoluo do ambiente.

Drucker (1974) apud Mosimann e Fisch (2008, p. 46) destaca que o planejamento estratgico no envolve decises futuras e sim a futuridade as decises atuais. Sendo o principal interesse do administrador os efeitos que a sua atual deciso ter no futuro previsvel.

Ansoff (1977, p. 5) destaca que,

As decises estratgicas referem-se a uma escolha para a aplicao de recursos entre possveis alternativas, independente do tamanho da empresa; a nfase nas atividades correntes impossibilitar a diversificao, e uma excessiva nfase na diversificao levar ao abandono dos produtos j existentes. Deve-se chega a um padro de alocao de recursos que conduza s melhores perspectivas para que a empresa atinja seus objetivos.

Mossimann e Fisch (2008, p. 46) destacam que a finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos a serem

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percorridos para se atingir a situao desejada. a arte de passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir.

De acordo com Motta (1992) o planejamento estratgico um processo continuo e sistemtico de antecipar mudanas futuras, tirando vantagens das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos das organizaes, estabelecendo e corrigindo o curso de ao a longo prazo. Portando essencialmente um processo gerencial, que se concentra nos mais elevados nveis hierrquicos da organizao e que no pode ser concebido como atividade clssica de planejamento, delegvel a comisses ou grupos de planejamento.

Para Beuren (2002, p. 18) o planejamento estratgico consiste em um processo de anlise das ameaas, e dos pontos fortes e fracos da organizao, com a inteno de definir as diretrizes estratgicas para assegurar o cumprimento da misso da empresa.

Segundo Padoveze (2005, p. 24) um plano estratgico uma viso especfica do futuro da empresa e contem as seguintes descries:

Como ser o setor de atuao da empresa; Quais os mercados em que a empresa vai competir; Quais so os competidores no mercado; Que produtor e servios a empresa est oferecendo; Quem so e como so seus clientes; Que valor estar oferecendo a seus clientes por meio de seus produtos e servios; Que vantagens a empresa ter no longo prazo; Qual ser ou dever ser o porte da empresa; Qual ser ou dever ser a rentabilidade da empresa; Quanto ser agregado de valor aos acionistas.

Padoveze (2009, p. 100) destaca que um modelo muito utilizado pelas empresas para elaborar seu planejamento estratgico, analisando os pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, a anlise SWOT (strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Essa anlise pode ser visualizada como na Figura 4, em relao aos ambientes internos e externos da empresa.

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Figura 4: Anlise SWOT

Fonte: Padoveze (2009, p. 101) Segundo o mesmo autor essa anlise deve ser confrontada com os

objetivos da empresa, que indicar quais reas apresentaram pontos fortes ou fracos, sendo importante para o futuro. As ameaas e oportunidades referem-se ao ambiente externo, proporcionando identificao de potenciais problemas, que podero trazer no futuro da empresa, bem como oportunidades que podem revelar reas a serem trabalhadas, podendo inclusive modificar os objetivos da empresa.

A figura 5 ilustra o sistema de planejamento estratgico de uma empresa.

Figura 5: Sistema de planejamento estratgico da empresa ou rea.

Fonte: Mosimann e Fisch (2008, p. 49)

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4.5 Planejamento Operacional

O planejamento operacional est inserido no sistema de gesto da empresa, sendo toda a operacionalizao das estratgicas definidas no planejamento estratgico.

Segundo Mosimann e Fisch (2008, p. 49) o planejamento operacional consiste na definio de polticas e metas operacionais da empresa, consolidado em planos de acordo com as diretrizes estratgicas estabelecidas.

Padoveze (2009, p. 197) afirma que o planejamento oramentrio pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca do plano e controle de resultados, no apenas para prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Tendo como ponto fundamental o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as reas da empresa, de forma que todos trabalhem em um nico foco, o lucro.

Padoveze (2009, p. 197) exemplifica alguns propsitos gerais que devem estar contidos no plano oramentrio, os quais so:

Oramento como sistema de autorizao: O oramento aprovado no deixa de ser um meio de liberao de recursos para todos os setores da empresa, minimizando o processo de controle. Um meio para projeo e planejamento: O conjunto das peas oramentrias ser utilizado ara o processo de projeo e planejamento, permitindo, inclusive, estudos para perodos posteriores. Um canal de comunicao e coordenao: Incorporado os dados do cenrio aprovado e das premissas oramentrias, instrumentado para comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais. Um instrumento de motivao: Na linha de que o oramento um sistema de autorizao, ele permite um grau de liberdade de atuao dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos gestores operacionais. Um instrumento de avaliao e controle: Considerando tambm s aspectos de motivao e autorizao, lgica a utilizao do oramento como instrumento de avaliao de desempenho dos gestores e controle dos objetivos e corporativos. Uma forma de informao para tomada de deciso: Contendo os dados previstos e esperados, bem como os objetivos e corporativos, uma ferramenta essencial para decises dirias sobre os eventos econmicos de responsabilidade dos gestores operacionais.

Para Terence (2002, p. 19) o planejamento operacional tem como resultado cronogramas, tarefas especificas e alvos mensurveis, envolvendo

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gerentes de cada unidade onde so desenvolvidos os planos. Seu horizonte de tempo mais curto que o do planejamento estratgico, podendo ser mensal, semanal ou at dirio.

Beuren (2002, p.19) destaca:

Essa etapa do planejamento consiste em organizar um esforo sistemtico, no sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem a consecuo das diretrizes estratgicas esboadas no planejamento estratgico. Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsveis pela sua execuo.

Mosimann e Fisch (2008, p. 49) subdivide a execuo do planejamento operacional em trs partes: desenvolvimento de polticas operacionais alternativas, objetivo das polticas operacionais e a elaborao de planos alternativos.

De acordo com Catelli, Pereira e Vasconcelos (1999) apud Beuren (2002, p. 19) o processo de planejamento operacional compreende os seguintes passos:

Estabelecimento dos objetivos operacionais; Definio dos meios e recursos; Identificao das alternativas de ao; Simulao das alternativas identificadas; Escolha das alternativas e incorporao ao plano; Estruturao e quantificao do plano; Aprovao e divulgao do plano.

A figura 6 ilustra o sistema de planejamento operacional de uma empresa.

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Figura 6: Sistema de planejamento operacional da empresa ou rea.

Fonte: Mosimann e Fisch (2008, p. 50)

4.6 Execuo

Segundo Mosimann e Fisch (2008, p. 37), a execuo a fase,

do processo de gesto na qual as coisas acontecem, as aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia com que anteriormente foi planejado. Dessa forma, o planejamento antecede as aes de execuo. por meio das aes (do fazer) que surgem os resultados.

Beuren (2002, p. 19) compreende execuo como a fase em que os planos so implementados, as aes se concretizam e as transaes ocorrem. Destaca que nesse momento ainda possvel ocorrer alguns possveis ajustes para uma adequada implementao do planejamento operacional, tais como mudanas na programao e a conseqente necessidade de identificao de novas alternativas para adequar-se as mudanas procedidas.

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4.7 Controle

Catelli (2001, p. 146) destaca que o controle deve ser aplicado na administrao das reas operacionais e na empresa como um todo, e para o sucesso da implantao o controle envolve quatro etapas:

Prever os resultados das decises na forma de medidas de desempenho;

Reunir informaes sobre o desempenho real; Comprovar o desempenho real como previsto; e Verificar quando uma deciso foi deficiente e corrigir o

procedimento que a produziu e suas conseqncias, quando possvel. O mesmo autor destaca que para um melhor desempenho

necessrio a definio de planos, sendo estes o mais claros, completos e integrados prossvel.

Mosimann e Fisch (2008, p. 81) enfatizam que o controle dos sistema empresa visa salvaguardar o patrimnio e definir o rumo da empresa, garantindo sua continuidade e o cumprimento de sua misso. Para tanto, necessita da definio de metas e padres.

Caggiano e Figueiredo (1997, p. 46) entende que o controle est intimamente ligado a funo de planejamento. Os autores destacam que o controle est envolvido por duas principais atividades: primeiro, comparar o desempenho real com o estipulado no planejamento; segundo, determinar se o prprio plano deve ser modificado a luz desta comparao.

Catelli (2001, p. 146) relata que os gestores precisam de uma ferramenta que lhe fornea informaes sobre os desempenhos planejado e realizado, permitindo-lhes fazer comparaes em base objetivas, em todas as etapas do processo de gesto.

Para que esse controle seja realizado de forma satisfatria Caggiano e Figueredo (1997, p. 47) reportam que necessrio um pr-requisito, sendo este um eficiente sistema de informao que revele a necessidade de aes corretivas em tempo apropriado, possibilitando aos gestores julgar se seu plano ainda apropriado, diante de mudanas ambientais acontecidas ms a ms, ano a ano.

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Mosimann e Fisch (2008, p. 82) conceituam que o controle e planejamento atuam como instrumento de:

Comunicao: traduzindo os planos e desejos de proprietrios e dirigentes em linguagem comum, inteligvel para todos os membros da organizao, explicitando e mensurando os objetivos globais e de cada rea, e informando as metas aos gestores, para a execuo e controle das atividades sob sua responsabilidade; Coordenao: envolvendo todos os gestores em sua elaborao, hierarquizando os planos de acordo com a estrutura organizacional, unindo e concatenando os planos e esforos pessoais no sentido de atingir os objetivos globais. Dessa forma, o cumprimento dos planos operacionais conduzir aos resultados quantificados desejados, atendendo aos anseios da administrao; e Motivao: levando os gestores a se interessarem na obteno de resultados positivos com base no que traam como metas de sua rea de responsabilidade, desde que haja congruncia de metas individuais e organizacionais, e relatrios completos e oportunos.

4.8 O Processo de Tomada de Deciso

A gesto de uma empresa, segundo Mosimann e Fisch (2008, p. 36), subdivide-se em trs tipos: gesto financeira, gesto empresarial e gesto econmica. Os autores relatam que essa subdiviso da gesto empresarial est presente em qualquer rea de atividade da empresa, podendo todas as reas serem tratadas como miniempresas dentro de uma empresa maior. O objetivo de cada rea no deve estar dissociado ao objetivo maior (Empresa). Conseqentemente cada rea da empresa tem um processo de gesto, tambm denominado processo decisrio, pois as decises so tomadas em cada etapa desse processo.

Para Padoveze (2009, p. 30) todo o processo de gesto caracterizado pela necessidade de tomada de decises, que tambm um processo, pois consiste numa srie de procedimentos que culminam com a tomada de deciso.

Lazatti (1997) apud Padoveze (2009, p. 30) destaca algumas definies bsicas para o processo de tomada de deciso:

Objetivo: Resultado, atributo ou situao desejada, para os quais se pretende exercer alguma ao conseqente.

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Problema: Lacuna entre uma situao atual ou projetada e um objetivo. Entende-se por situao projetada aquela que pode ocorrer independente do objetivo. Resoluo de problemas: Curso de ao que corrige a lacuna entre a situao atual ou projetada e o objetivo; aquilo que permite alcanar o objetivo. Deciso: Escolha de um curso determinado de ao entre vrios cursos de ao alternativos. O curso de ao escolhido pode aompreender um conjunto de vrios cursos de ao.

A metodologia do processo de tomada de deciso segundo Padoveze (2009, p. 30) consiste em trs grandes etapas, o desenvolvimento, sendo a identificao do objetivo inicial e o diagnostico da situao; o desenvolvimento dos cursos de ao, compreendendo a direo a ser a dotada; e a implementao da deciso, sendo a aplicao em pratica.

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5 CONTROLADORIA

5.1 Misso da controladoria

Mosimann e Fisch (2008, p. 89) relatam que a controladoria tem como finalidade garantir o cumprimento da misso e continuidade da organizao, assim como todas as reas de responsabilidade de uma empresa, onde o seu principal objetivo coordenar os esforos para atingir um resultado global sinrgico, sendo superior a soma dos resultados de cada rea.

Para Oliveira et al (2002, p. 13) a controladoria um departamento que engloba inmeras funes, sendo elas: projetos, elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis de determinada entidade, sendo ela com ou sem finalidade lucrativa.

Figueiredo e Caggiano (1997, p. 24) enfatizam que a misso da empresa significa finalidade, objetivo ou propsito bsico e permanente da existncia da empresa. Enquanto que a misso da controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global.

Segundo Heckert & Willson (1963) apud Padoveze (2009 p. 33)

controladoria no compete o comando do navio, pois esta tarefa do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegao. sua finalidade manter informado o comandante quanto distncia percorrida, ao local em que se encontra, resistncia encontrada, os desvios da rota, aos recifes perigosos e os caminhos traados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.

A misso da controladoria para Oliveira et al (2002, p. 18) otimizar os resultados econmicos da empresa por meio da definio de um modelo de informao baseado no modelo de gesto. Seu papel principal assegurar as

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diversas gestes da instituio, fornecendo mensuraes das alternativas econmicas e, por meio da viso sistmica, integrar informaes e report-las para facilitar o processo decisrio.

Catelli (2001, p. 346) afirma que cabe a controladoria a misso de assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao, por ser a nica rea com uma viso ampla e possuidora de ferramentas adequadas promoo da otimizao do resultado econmico. Tendo em vista a misso estabelecida os objetivos da controladoria so:

Promoo da eficcia Organizacional; Viabilizao da gesto econmica; Promoo da integrao das reas de responsabilidade.

Padoveze (2009, p.36) destaca que cabe a controladoria o processo de assegurar a eficcia da empresa, mediante o controle das operaes e seus resultados planejados.

Figueiredo e Caggiano (1997, p. 27) destacam que as principais responsabilidades e as atividades bsicas da controladoria so:

Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as operaes consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto e a logo prazo, que deve ser analisado e revisado constantemente, comunicando aos vrios nveis de gerencia por meio de um apropriado sistema de comunicao. Controle: desenvolver e revisar constantemente os padres de avaliao de desempenho para que sirvam como guias de orientao aos outros gestores no desempenho de suas funes, assegurando que o resultado real das atividades esteja em conformidade com os padres estabelecidos. Informao: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de deciso, avaliar os dados, tendo como referncia os objetivos das unidades e da companhia; preparar as informaes para uso externo para que atendam s exigncias do governo, aos interesses dos acionistas, da instituies financeiras, dos clientes e do pblico em geral. Contabilidade: delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os nveis da empresa, inclusive em todas as divises, mantendo registros de todas as transaes financeiras nos livros contbeis de acordo com os princpios de contabilidade e com finalidade de controle interno. Preparar as demonstraes financeiras externas de acordo com as exigncias do governo. Outras funes: administrar e supervisionar cada uma das atividade que impactam o desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e municipais, envolvendo-se at mesmo com negociaes com as

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autoridades fiscais, quando necessrio. Manter relacionamento adequado com os auditores internos e externos; estabelecer planos de seguro; desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro; supervisionar a tesouraria; instituir programas de financiamento; e muitas outras atividades.

O profissional responsvel pela execuo da controladoria e nomeado de Controller, que segundo Nakagawa (1993, p. 13) desempenha sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes.

5.2 A controladoria na organizao

Segundo Mosimann e Fisch (2008, p. 88) A controladoria tem como funo primordial garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na demonstrao da eficcia de suas reas quanto ao aspecto econmicos, e assegurar a eficincia empresarial.

A posio da controladoria na organizao pode ser definida a partir da funo do controller que segundo Tung (1980, p. 99) o principal executivo da rea contbil da organizao, sendo este responsvel pelos registros contbeis, pela elaborao dos relatrios financeiros e administrativos do sistema de controle, pela administrao de oramentos e previses, e pela auditoria interna.

Figueiredo e Caggiano (1997, p. 27) reportam que:

Embora o delineamento da funo, do rgo e da posio do executivo possa variar de uma empresa para outra, existe um conceito que comumente observado quanto ao executivo: o controller o chefe da contabilidade, aquele que supervisiona e mantm os arquivos financeiros formais da empresa, embora suas funes no tenham que se restringir apenas s funes contbeis e o que mais se espera que ele amplie sua atuao ao desenvolvimento da contabilidade em aplicaes gerenciais.

Segundo Francia (1991) apud Padoveze (2009, p. 34)

[...] o Controller deve responder ao diretor ou vice-presidente administrativo e financeiro, e tem suas funes diferenciadas do responsvel pela aplicao e captao de recursos, que denomina de tesoureiro.

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Padoveze (2009, p. 34) representa por meio de um organograma a posio da controladoria na organizao.

Figura 7: A Controladoria na organizao.

Fonte: Padoveze (2009, p. 34) Mosiman e Fisch (2008, p. 89) apresentam a abordagem de vrios

autores sobre a controladoria como um rgo de staff:

a controladoria como rgo de staff, j que cada gestor tem autoridade para controlar sua rea e responsabiliza por resultados. A controladoria, portanto, no poderia controlar as demais reas, mas prestaria acessria no controle, informando a cpula administrativa sobre os resultados das reas.

Padoveze (2009, p. 35-36) discorda que a controladoria seja um rgo de staff, para ele:

a controladoria, que tem uma misso especfica, e, por seguinte, objetivos a serem alcanados, no pode ser entendida como um rgo de staff. A unidade administrativa de controladoria caracteriza-se como uma atividade operacional, e, portanto, de linha. Dentro do conjunto de suas responsabilidades est a atividade de apoio a todos os gestores internos da organizao, mas isso no significa staff nem acessria, nem consultoria. A misso da controladoria, como asseguradora da eficcia empresarial, uma atividade absolutamente comprometida com os resultados da entidade, e, portanto, sua atuao operacional.

O mesmo relata que a empresa tem como misso satisfazer as necessidades da sociedade, atravs de seus produtos e servios; Para isso necessita que seus processos sejam segmentados em diversas reas de responsabilidade, nos quais so agrupadas as principais especialidades do

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conhecimento humano necessrio para produzir e comercializar estes bens e servios. Essa segmentao decorrente da especializao de cada um, permitindo a otimizao de diversos processos necessrios para desenvolver, produzir e entregar os produtos e servios a sociedade. Tais atividades requerem inmeras informaes, as quais so controladas por subsistemas de informao, que pode ser classificado em duas grandes reas:

Os sistemas de informao de apoio s operaes, que privilegiam as informaes necessrias ao planejamento, execuo e controle das atividades operacionais.

Os sistemas de informaes de apoio gesto, que tm por objetivo o controle econmico da empresa.

A controladoria atravs do seu sistema de gesto tem como misso suportar todo o processo de gesto empresarial. Esse sistema integrado com os sistemas operacionais e tem como caracterstica essencial a mensurao econmica das operaes para planejamento, controle e avaliao dos resultados e desempenho dos gestores das reas de responsabilidade.

5.3 Estrutura da controladoria

Segundo Oliveira et al (2002, p. 15) a moderna controladoria deve estar estruturada para atender tanto a necessidade de controle sobre as atividades rotineiras como servir de ferramenta para o monitoramento permanente sobre todas as etapas do processo de gesto da empresa, sendo ligada aos sistemas de informaes necessrios gesto, tanto dos aspectos rotineiros como dos gerenciais estratgicos. O autor destaca que s pode ser considerado que h um efetivo controlo se as respostas forem afirmativas para perguntas como:

So conhecidas a origem de casa ingresso de recurso e o destino de cada sada? As receitas e as despesas esto dentro dos valores limitantes esperados? Os desvios nesse parmetros so de rpido conhecimento dos gestores responsveis?

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So tomadas providencias para corrigir tais desvios? Os sistemas de informaes existentes permitem o adequado registro e acompanhamento das tomadas de decises?

Padoveze (2009, p. 37) estrutura a controladoria em duas grandes reas:

A rea contbil e fiscal: que responsvel pelas informaes societrias, fiscais e funes de guarda de ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros, gesto de impostos, controle de inventrio etc. A rea de planejamento e controle: que incorpora a questo oramentria, projees e simulaes, custos, e a contabilidade por responsabilidade. Dentro da contabilidade, imprescindvel um setor que se responsabilize pelo que denominamos de acompanhamento do negcio. Este setor responsvel pelos dados estticos para anlise de mercado, anlise ambientais, anlise conjuntural e projeo de cenrios, elaborao e acompanhamento de projetos, anlise de investimentos etc. utiliza-se pesadamente dos sistemas de informao de apoio s operaes e o setor que possibilita ao controller sua efetiva participao no processo de Planejamento Estratgico.

Padoveze (2009, p. 37) estrutura a controladoria da seguinte forma:

Figura 8: A Estrutura da Controladoria.


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Oliveira et al (2002, p. 16) relata que aps estruturadas, as atividade exercidas pela controladoria de monitoramento dos controles gerenciais ocasiona, na primeira fase, a melhoria dos sistemas de controle. Acarretando em um aumento no desempenho dos gestores e da eficcia e eficincia das unidades, devido ao fato de as possveis deficincias ficarem mais transparentes, permitindo a adoo de medidas corretivas.

5.4 Estrutura administrativa

Padoveze (2009, p. 39) relata que alem da estrutura indicada na figura 7, existem outras reas administrativas que no so responsveis pela gesto econmica e financeira da companhia, onde raramente cabe ao controller a gerencia dessas reas.

O mesmo conceitua as outras atividades administrativas que existem dentro das companhias e que, normalmente, tambm esto subordinadas ao responsvel geral pela administrao da empresa so as seguintes:

Gesto de Recursos Humanos destacada como uma atividade distante da controladoria, onde muitas vezes em empresas de pequeno porte pode ser desenvolvidas pelo controller. O plano geral dos recursos humanos, os conceitos da empresa sobre esses recursos, decorrentes de sua cultura e valores, deve ser monitorado de forma centralizada, sobre pena de se criarem privilgios dentro das empresas. Essas atividades exigem que sejam desenvolvidas por profissionais especialistas nas reas.

Com o conceito de capital intelectual, haver uma integrao ainda maior com a controladoria, j que a inteligncia da empresa, contida nos seus recursos humanos, hoje considerada o maior dos ativos da companhia.

Gesto da Tecnologia de Informao Os sistemas de informaes so apenas uma parte de um conjunto maior de ferramentas tecnolgicas, que a tecnologia de informao. Devido a associao de sistemas de informao com as novas tecnologias de transmisso de dados e novos conceitos de comunicao. Muitas vezes o controller pode ser o responsvel pela gesto da tecnologia de informao da empresa; essa funo tem caractersticas prprias e

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que nada impede de ela ser gerida pelo controller dentro de empresas de menor porte e menos complexidade; porm, no necessariamente uma funo dele. Sob sua responsabilidade especifica est o Sistema de Informao de Controladoria.

Gesto de Suprimentos ou Compras As atividades do setor de compras, juntamente com a rea de estoques de materiais, Ficam subordinadas ao responsvel pela administrao. Tal funo possvel que seja desempenhada pelo controller em empreendimentos de menor porte e complexidade. Nesses casos, comum que a administrao da rea de compras fique com um especialista, e a administrao geral dos estoques, com a controladoria.

Gesto de Logstica A logstica pode ser entendida como uma funo independente, que busca a otimizao dos custos de transporte, manuseio e distribuio e que permeia as atividades de compras, estocagem, produo, comercializao, marketing, usando pesada Tecnologia de Informao.

Administrao Geral Com a Tecnologia de informao, e os novos sistemas integrados de informao, a funo de administrador geral, no formato tradicional, foram reduzidas significativamente. Ainda restam atividades administrativas de coordenao e organizao, tais como: segurana patrimonial, gesto de trfego empresarial e coordenao de atividades eventuais, como eventos, projetos etc. Essas atividades poderiam tanto ser desenvolvidas por um especialista subordinado controladoria, como pelo prprio controller, dependendo da magnitude dentro da empresa.

5.5 Fundamentos para a implantao de uma controladoria

Para o desenvolvimento do processo de implantao de uma controladoria, segundo Padoveze (2009, p. 41) necessrio realizar um levantamento de toda a empresa, desde a sua organizao at os sistemas de informaes existentes. Esse levantamento pode ser classificado em cinco etapas.

Estrutura organizacional: Deve ser realizada uma anlise para entender a estrutura hierrquica da empresa, classificando basicamente as reas de produo, administrao e comercializao, com o intuito de verificar eventuais necessidades de alterao em relao as informaes contbeis gerenciais.

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Unidade de negcios e/ou processos operacionais: Nessa etapa realizado a identificao e classificao dos principais processos operacionais da organizao. Padoveze destaca a importncia dessa etapa, pois consistem em entender os processos da empresa e os macro processos geradores de resultados.

Produtos e servios; linhas de produtos: Nessa etapa necessrio identificar os produtos e servios da organizao, classific-los em linha de produtos, objetivando sua codificao e insero no sistema de informao contbil, para que possa ser realizada a anlise de rentabilidade por produto, dentro da unidade de negcio.

Eventos econmicos: Nessa etapa necessrio identificar e caracterizar os principais eventos econmicos da empresa, para que possa ser realizado as transaes dos eventos conforme as diversas necessidades gerenciais.

Tecnologia e sistema de informao: Por ultimo deve ser realizado uma avaliao na tecnologia de informao empregada e os sistemas de informaes existentes.

Toda essa anlise segundo Nakagawa (1993, p. 102) necessria para que o controller possa realizar um diagnstico das necessidades de informao para o modelo decisrio, de forma a estruturar seus sistemas de informaes de apoio gesto.

Diagnstico sobre a situao da empresa:

Estrutura organizacional da empresa (vendas, produo, engenharia, finanas, servios, logstica etc.); Processos operacionais (compras, estocagem, produo, vendas e servios); Identificao da natureza e caracterstica dos eventos e transaes econmicas relevantes da empresa e dos sistemas administrativos que os suportam; Sistema de informao e de comunicao existentes; Sistema mtodos e processos de apurao de custos para avaliao de estoque, controle e decises existentes; Identificao dos relatrios e prticas gerenciais existentes.

Plano de implementao:

Etapa de aes imediatas, contemplando a introduo de aperfeioamentos e melhorias, a mdio e curto prazo, nos sistemas existentes na empresa, acompanhada de palestras, seminrios e treinamentos a grupos de gestores de reas especficas, como forma de preparar a migrao da empresa para sistemas, mtodos e procedimentos do novo modelo;

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Etapa de aes a mdio e longo prazos, contemplando mudanas de crenas, valores atitudes e comportamentos, de modo a viabilizar a plena implementao do modelo conceitual de controladoria, com as solues desejadas pela empresa.

Padoveze (2009, p. 41) relata que aps a realizao do diagnostico, o prximo passo estruturar o sistema contbil tradicional, matriz de todos os demais sistemas de informao de controladoria. O qual pode ser estruturado da seguinte maneira:

Relatrios bsicos: Toda a estrutura do sistema deve ser canalizada para que seja apresentado relatrio apresentado o resultado geral e consolidado da empresa. Os principais relatrios so: Balano Patrimonial, a Demonstrao de Resultados, o Fluxo de Caixa e Origens e Aplicaes de Recursos.

Plano de contas fiscal e gerencial: O Plano de contas deve atender as necessidades fiscais e legais, mas principalmente as necessidades gerenciais.

Conta contbil fiscal e gerencial: O plano de contas formado pela estruturao das contas contbeis, que devem ser integradas organizao, s atividades e aos produtos da empresa. A estrutura das contas deve privilegiar a parte gerencial da organizao.

Flexibilidade: Alem de atender as necessidades fiscais e gerenciais, a estrutura bsica de informaes contbeis deve ser flexvel, ntegra e precisa, providenciando alm da agilidade, a no-redundncia de dados.

Anlise e oramento: As contas contbeis devem ser integradas totalmente ao sistema oramentrio, e para isso necessrio a realizao de uma anlise peridica no sistema.

Padoveze (2009) ainda destaca que uma adequada estruturao do sistema contbil tradicional, facilitar a prxima etapa, a qual consiste em estruturar os demais subsistemas contbeis gerenciais, que so:

Sistema de custos, Inflao da empresa, preos de venda. Contabilidade por responsabilidade e unidade de negcios. Oramentos e projetos. Informaes para a estratgia.

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Gesto tributaria.

5.6 Controladoria Estratgica

Para Padoveze (2009, p. 96) a controladoria estratgica atravs do sistema de informao contbil tem com finalidade fornecer informaes financeiras e no financeiras aos responsveis pelo planejamento estratgico da organizao, com o intuito de apoiar o processo de anlise, planejamento, implementao e controle da estratgica organizacional.

Thompson apud Padoveze (2009, p. 96), relata que existem trs nveis de estratgias, os quais so ligados interdependentes.

Estratgia competitiva relaciona-se com a criao de vantagens competitivas em cada uma das diversas reas dos negcios da empresa.

Estratgia funcional refere-se inter-relao das atividades funcionais atravs de planejamento, permitindo coletivamente que as estratgias competitivas sejam propriamente implementadas.

Estratgia corporativa relaciona-se com a deciso de quais negcios a organizao deve participar, e como o grupo de atividades pode ser estruturado e administrado.

Santos (2006, p. 91) apresenta as informaes que devem ser geradas pela controladoria atravs do quadro 2, a seguir:

Quadro 2: Informaes para a controladoria estratgica Controladoria Estratgica

- Rentabilidade dos produtos dos competidores - Informaes sobre o processo de gesto de preos de vendas dos competidores - Capacidade produtiva dos concorrentes - Satisfao dos clientes em relao concorrncia - Motivo dos negcios perdidos - Grau de satisfao dos empregados - Imagem da empresa junto aos recrutados e funcionrios potenciais - ndice de absentesmo - Indicadores de produtividade X produtividade esperada - Evoluo da qualidade dos fornecedores - Capacidade produtiva e sade financeira dos fornecedores - Imagem institucional - Impacto na empresa das conjunturas econmicas, poltica e social - Indicadores do mercado externo, importaes, cmbio etc. - Satisfao dos acionistas - Valor da empresa etc.

Fonte: Santos (2006, p. 91)

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Padoveze (2009, p. 97) descreve o contador como um estrategista organizacional, o qual responsvel pelo processo de planejamento e controle dos resultados operacionais, assegurando o resultado planejado. Para a realizao dos objetivos, conta-se fundamentalmente com o sistema de informao contbil, o qual deve ser estruturado para atender as necessidades de informaes de todo o processo de gesto da empresa. Passando por todos os processos desde o planejamento estratgico at o processo final de controle.

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6 SISTEMA DE INFORMAO DE CONTROLADORIA

Nesse captulo ser abordado relevncia do sistema de informao na implantao controladoria e a otimizao do processo decisrio da organizao.

6.1 Sistema de informao

Padoveze (2009, p. 43) define sistema de informao como um conjunto de recursos, materiais, tecnolgicos e financeiros agrupados segundo uma sequncia lgica para o processamento de dados e traduo em informaes, com intuito de permitir as organizaes o cumprimento de seus objetivos principais. Mascove, Simkin e Bagranoff (2002, p. 23) firmam que:

Um sistema de informaes um conjunto de subsistemas inter-relacionados que funcionam em conjunto para coletar, processar, armazenar, transportar e distribuir informaes para fins de planejamento, tomada de decises e controle.

Oliveira (2008, p. 6) destaca que os sistemas tm sofrido evolues ao longo do tempo, e de maneira geral o enfoque do sistema atual procura desenvolver:

Uma maneira de lidar com a organizao e suas complexidades na sua totalidade.

Uma viso interna geral da organizao, a qual no permite a anlise em separado por partes, devido a relao das partes entre si e com o todo.

O estudo das relaes entre os elementos componentes em preferncia ao estudo dos elementos entre si, destacando-se o processo e as

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possibilidades de transio, especificados em funo dos seus arranjos estruturais e da sua dinmica.

Laudon e Laudon (2004, p. 7) definem tecnicamente um sistema de informaes como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta, processa, armazena e distribui informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma organizao.

Oliveira (2008, p. 7) afirma que sistema um conjunto de partes interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.

Padoveze (2009, p. 43) classifica os sistemas de informaes em duas partes, Sistemas de Informaes de Apoio s Operaes e Sistemas de informaes de apoio gesto.

Sistema de informaes de apoio s operaes segundo Padoveze (2009, p. 43) so aqueles que nascem da necessidade de planejamento e controle de diversas reas operacionais das organizaes, com objetivo de auxiliar os departamentos e atividades a executarem suas funes operacionais, entende como atividades operacionais as atividades de compras, estocagem, planejamento, vendas, faturamento, recebimento, pagamento, qualidade, manuteno, planejamento e controle da produo e demais atividades, conforme a necessidade da organizao.

Nakagawa (1993, p. 63) define que sistema de apoio as operaes so os que processam dados relativos a transaes rotineiras, recorrentes e, portanto, programveis. Nakagawa, ainda, relata que o sistema de apoio as operaes pode ser dividido em duas partes.

Sistemas que processam dados ligados a transaes individualizadas, tais como compras, faturamento, contas a pagar, contas a receber, que envolvem decises menos complexas, mas importantes como a eficincia e a produtividade; Sistemas que processam dados de transaes agregadas, tais como planejamento e controle da produo, custos, contabilidade, envolvendo decises operacionais mais complexas que afetam a eficcia da empresa.

Sistema de apoio a gesto segundo Padoveze (2009, p. 43) so os sistemas ligados a vida econmico-financeira da empresa e s necessidades de avaliao de desempenho dos administradores internos. O Sistema de apoio a

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