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0 FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS MODELO PPI NOME COMPLETO DO ALUNO ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA A AQUISIÇÃO DE UM RESTAURANTE NO MUNICÍPIO DE JAGUARUNA-SC KARINA COMPAGNONI BATALHA DA SILVA Alvorada 2011/2

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FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

MODELO PPI

NOME COMPLETO DO ALUNO

ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA A AQUISIÇÃO DE UM RESTAURANTE NO MUNICÍPIO DE JAGUARU NA-SC

KARINA COMPAGNONI BATALHA DA SILVA

Alvorada

2011/2

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FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA A AQUISIÇÃO DE UM RESTAURANTE NO MUNICÍPIO DE JAGUARU NA-SC

KARINA COMPAGNONI BATALHA DA SILVA

Artigo Científico como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos

Professor orientador: Ms. Alexandre de Souza Tavares

Alvorada, Dezembro, 2011.

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RESUMO

Este trabalho apresenta uma análise da viabilidade econômico-financeira do Restaurante Querência, que está localizado no município de Jaguaruna-SC. O estudo de viabilidade é de vital importância na tomada de decisão de investir capital ou não, pois identifica se o empreendimento tem capacidade de gerar os fundos necessários para atender as obrigações financeiras da empresa e saber se o empreendimento obterá rendimentos satisfatórios para os sócios ou investidores, mantendo a saúde financeira da empresa. Este projeto teve como objetivo verificar elementos que permitam uma decisão de compra do negócio, já que há interesse no empreendimento, por parte da autora deste trabalho. A pesquisa realizada tem caráter exploratório e descritivo, e quanto aos meios de investigação se classifica como uma pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso. As pessoas que forneceram as informações necessárias para a elaboração do projeto foram o dono do estabecimento e o contador através de entrevistas estruturadas. Foi aplicado questionário fechado aos clientes com o propósito de avaliar a receptividade do negócio na visão dos mesmos. O trabalho também se valeu da observação direta, onde pôde-se verificar o perfil dos clientes e os processos da empresa. Quanto ao referencial teórico, primeiramente foi feita uma explanação sobre o poder aquisitivo dos brasileiros, a área de alimentação, turismo e o Estado de Santa Catarina. Logo após, o trabalho apresenta uma revisão dos conceitos teóricos a respeito de empreendedorismo e os principais métodos de avaliação de investimento de capital. E por fim, com base na literatura revisada, foi feita a análise dos dados coletados, que permitiu verificar a viabilidade econômico-financeira da empresa. Palavras-chave : Viabilidade Econômico-Financeira. Empreendedorismo. Investimento.

INTRODUÇÃO

Muitos empreendedores preferem apostar num negócio próprio, em vez de buscar oportunidades em grandes empresas. Uma das razões é o desafio de aplicar recursos próprios e habilidades pessoais em um ambiente desconhecido, mas para isso é preciso saber identificar se um negócio é oportuno e suscetível de êxito. Como há um interesse na aquisição do Restaurante Querência, por parte da autora deste trabalho, e considerando que nesse momento ainda não há elementos suficientes que permitam a concretização do negócio, é necessário obter maiores informações para uma análise abrangente e aprofundada que possibilite identificar a viabilidade econômico-financeira do restaurante. Este estudo vem a ser a prospecção de informações que foram trabalhadas e analisadas com o objetivo de concluir se determinado investimento é oportuno ou não. De posse destas informações, deve-se levar em consideração, o montante que será imobilizado e o retorno esperado do investimento.

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O segmento da alimentação fora do lar é um dos que mais crescem no Brasil. Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), em 2010, o setor de bares e restaurantes cresceu 12%, uma taxa muito maior do que a economia nacional que foi de 7,5%. Os estabelecimentos gastronômicos ainda apresentaram, no ano passado, uma receita recorde de 73 bilhões de reais.

Em vista de um mercado em expansão, identificou-se uma oportunidade de negócio, porém, investir em um negócio próprio é um grande desafio, principalmente para quem ainda não possui know-how. Além de ser necessário o perfil de empreendedor, também é preciso lidar com finanças e saber em qual mercado se irá atuar.

Administrar um restaurante já estabelecido e com ponto formado, não é uma tarefa fácil, requer estudo, conhecimento e muito preparo. O Restaurante Querência, objeto do estudo, está localizado às margens da BR 101 – km 348 no município de Jaguaruna-SC junto a um posto de combustíveis, onde a maior parte de seus clientes são viajantes de passagem pela região, principalmente os caminhoneiros. O proprietário desse restaurante possui uma experiência no ramo de aproximadamente 15 anos, sendo destes, 8 anos como proprietário do Restaurante Querência. Em virtude de uma situação financeira estável e do investimento em outras áreas, houve interesse por parte do proprietário na venda do negócio.

Visando um investimento sólido, um estudo pormenorizado se faz necessário. Deve-se analisar o negócio quanto a sua viabilidade econômico-financeira, antes de proceder com a decisão de compra, para que se tenha conhecimento dos riscos que esse investimento pode oferecer. Existem vários métodos de avaliação, entre eles está o valor presente líquido (VPL), que fornece indicação a respeito do potencial de criação de valor de um investimento. A taxa interna de retorno (TIR) que representa o ponto de reversão da decisão de investir e o payback que é utilizado para determinar o tempo em que se dará o retorno do investimento realizado. Baseando-se nesses índices, pode-se saber a viabilidade do empreendimento.

Neste trabalho, tem-se como objetivo realizar um estudo técnico de verificar: Qual é a viabilidade econômico-financeira, visando a compra do Restaurante Querência? Para responder a esta questão, este estudo traçou os seguintes objetivos:

Objetivo Geral: Analisar a viabilidade econômico-financeira, com o propósito de compra,

do Restaurante Querência localizado no município de Jaguaruna-SC. Objetivos Específicos: • Identificar as características do mercado de alimentação da cidade

de Jaguaruna-SC; • Investigar a atual situação financeira da organização; • Analisar a viabilidade do negócio. Para atender aos objetivos propostos, foram coletadas informações

referentes ao período de agosto/2010 a setembro/2011. Estas informações foram fornecidas pelo proprietário do restaurante e seu contador, através de entrevistas estruturadas realizadas no dia 09 de setembro de 2011 e documentos da empresa. Também foi realizada uma pesquisa com os clientes e coletadas informações através da observação direta.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Brasil – Poder Aquisitivo

Segundo Ribas (2011), o poder de compra do brasileiro consolidou este ano a sexta posição global, graças à combinação de valorização do real e sete anos seguidos de crescimento da massa salarial. A distribuição de renda dos brasileiros está entre as melhores de todos os tempos, o número de brasileiros que vivem abaixo da linha da miséria também caiu muito.

Ribas (2011) menciona que conforme o Programa de Comparação Internacional (PCI), do Banco Mundial (Bird), que analisa economias de 146 países, o Brasil responde por metade da economia da América do Sul se considerada a Paridade do Poder de Compra (PPP).

Segundo o IBGE, a classe C também chamada de “nova classe média”, com renda de quatro a dez salários mínimos, saiu de 37% da população em 2002 para 49,7% em 2009. São 95 milhões de pessoas que participam de faixas de consumo antes restritas. O rendimento médio real do trabalhador subiu 3,8% na comparação anual, atingindo R$ 1.557,00 maior valor para março desde 2002. A massa de rendimento médio dos ocupados (R$ 34,8 bilhões) cresceu 6,9% em relação a março de 2010. O governo estima que a massa salarial vai crescer 10,98% em 2011 a uma taxa anual acima de 9% até 2014.

Ribas (2011) destaca, que pela fórmula aprovada este ano pelo Congresso, o reajuste do piso salarial deve levar em conta o PIB de dois anos antes, mais a inflação acumulada do ano anterior. Na conta para 2012, entram o crescimento de 2010, que ficou em 7,5%, e o percentual acumulado do Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC), que deve ficar acima de 6%. Desta forma, especialistas calculam que mais de R$ 9 bilhões deverão ser injetados na economia em 2012.

2.1.1 Área de Alimentação

Os brasileiros que têm necessidade ou o hábito de comer fora de casa estão gastando cada vez mais em restaurantes, pois além da falta de tempo, também há a questão da comodidade, as pessoas estão trabalhando mais, as mulheres estão no mercado de trabalho e o número de pessoas por família é reduzido.

O preço da alimentação fora do lar acompanha o custo de vida e o poder aquisitivo de cada região. Na Figura 1, observa-se o gráfico comparativo das duas últimas Pesquisas de Orçamentos Familiares (POF) do IBGE divulgado em 2010. O percentual das despesas com alimentação fora de casa no total das despesas das famílias cresceu de 24,1% para 31,1%, no período de seis anos, ou seja, já representa quase um terço de gastos com alimentos.

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Distribuição percentual da despesa monetária e não- monetária média mensal familiar com alimentação fora de casa, por Grandes Regiões - per íodos 2002-2003 e 2008-2009

19,1%

19,5%

26,9%

23,3%

24,5%

24,1%

21,4%

23,5%

37,2%

27,7%

30,1%

31,1%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Norte

Nordeste

Sudeste

Sul

Centro-oeste

Total

2002-2003 2008-2009

Figura 1 – Representação gráfica comparativa das Pesquisas de Orçamentos Familiares Fonte: IBGE, 2010

Na região Sul, em 2002/2003, o percentual da despesa gasto com alimentação fora de casa, era de 23,3%. Segundo a última POF, esse percentual subiu para 27,7%, um valor médio de R$ 125,35.

2.1.2 Tendências da Alimentação

A Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) junto com o governo do Estado de São Paulo e colaboração do Instituto de Tecnologia de Alimentos (ITAL), elaborou um projeto em 2010, chamado Brasil Food Trends 2020, voltado para o segmento de alimentação, com o intuito principal de ajudar as empresas de menor porte, que muitas vezes carecem de informações estratégicas para uma correta tomada de decisão, e também, auxiliá-las de algum modo a inovar para continuar fornecendo à sociedade brasileira alimentos de qualidade, com novos atributos que levem ao consumidor nacional a criar uma relação cada vez mais estreita de identidade e confiança com esse setor, que tantas contribuições presta à economia e à sociedade brasileira. É um material inédito no Brasil. Este estudo baseia-se no levantamento e análise de informações e de pesquisas sobre as macrotendências globais e as tendências relacionadas ao setor de alimentação.

Com o projeto Brasil Food Trends 2020 (2010), foram verificadas as seguintes tendências mundiais no consumo de alimentos:

• Sensorialidade e prazer – Estão relacionadas com o aumento do nível de educação, informação e renda da população. Essa tendência dissemina as receitas regionais e os produtos étnicos. Cria o interesse pela harmonização de alimentos e bebidas, novas texturas e sabores. Valoriza a socialização em torno da alimentação, tornando os produtos alimentícios um importante elo entre as pessoas dentro e fora dos lares.

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• Saudabilidade e bem-estar – Essas tendências originam-se de fatores como o envelhecimento das populações, as descobertas científicas que vinculam determinadas dietas às doenças, bem como a renda e a vida nas grandes cidades, influenciando a busca de um estilo de vida mais saudável. Destacam-se a procura por alimentos funcionais e produtos para dieta e controle de peso.

• Conveniência e praticidade – São motivadas pelo ritmo de vida nos centros urbanos e pelas mudanças na estrutura tradicional das famílias, fatores que estimulam a demanda por produtos que permitem a economia de tempo e esforço dos consumidores.

• Confiabilidade e qualidade – Consumidores mais conscientes e informados tendem a demandar produtos seguros e de qualidade atestada, valorizando a garantia de origem e os selos de qualidade, obtidos a partir de boas práticas de fabricação e controle de riscos.

• Sustentabilidade e ética – Surgimento de consumidores preocupados com o meio ambiente e também interessados na possibilidade de contribuir para causas sociais.

Muitas dessas tendências observadas, já se manifestam ou se

manifestarão no Brasil, em maior ou menor intensidade. O Quadro 1 apresenta alguns exemplos de características valorizadas pelos consumidores em diferentes países. Exemplos de características valorizadas pelos consumidores em diferentes países

Produtos com maior valor agregado Alimentos exóticos Sensorialidade e Prazer Culinária de regiões específicas Produtos benéficos ao desenvolvimento físico e mental Produtos para dietas específicas e alergias alimentares Saudabilidade e Bem-estar Produtos fortificados Pratos prontos e semiprontos Embalagens de fácil abertura, fechamento e descarte Conveniência e Praticidade Produtos em pequenas porções Produtos com rastreabilidade e garantia de origem Processos seguros de produção e distribuição Confiabilidade e Qualidade Certificados e selos de qualidade e segurança Produtos de empresas sustentáveis Certificações e selos ambientais Sustentabilidade e Ética Processos produtivos sustentáveis

Quadro 1: Exemplos de características valorizadas pelos consumidores em diferentes países Fonte: Brasil Food Trends 2020, 2010

Conforme o projeto Brasil Food Trends 2020 (2010), quanto às tendências sócio-econômicas no consumo de alimentos, com a expansão da participação da classe C na sociedade brasileira, verificou-se alguns alimentos que serão mais consumidos como, por exemplo, alguns cortes da carne bovina como coxão duro, lagarto e acém; frango todos os cortes; embutidos; batatas e polentas fritas. Sendo sanduíches, salgados, pizzas e pratos feitos como principais refeições valorizadas.

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O projeto Brasil Food Trends 2020 (2010), destaca ainda outros fatores que representam bastante impacto nas tendências, tais como: o aumento do percentual de casais sem filhos, pessoas morando sozinhas ou com mais de 60 anos, o aumento da participação da mulher no mercado de trabalho, que precisa comer fora de casa e prefere alimentos como carne com menor teor de gordura, frango, verduras e legumes, grãos e cereais, integrais e sobremesas com frutas, cujas principais refeições valorizadas são saladas acompanhadas de grelhados e sobremesas light. Há também uma valorização maior de ambientes limpos e decorados, bem como, banheiros adequados e em ordem.

2.1.3 Turismo Geral

Segundo Barbosa (2002, p. 67), a palavra turismo teve sua origem no inglês tourism, originário do francês tourisme. Tour significa um giro ou um círculo. O sufixo ‘ismo’ é definido como uma ação ou processo.

A Organização Mundial do Turismo (OMT) (2001, p. 35) estabelece que existem várias definições para a palavra turismo e que não existe uma forma correta ou incorreta de conceituar, todas contribuem de alguma maneira para aprofundar o entendimento de turismo.

Masina (2002, p. 17) conceitua turismo como “uma atividade econômica de uso intensivo do fator mão-de-obra, no qual outros fatores produtivos e insumos entram em porções menores na combinação técnica para a obtenção de produto turístico”.

Para Ignarra (2003, p. 14), o turismo é uma combinação de atividades, serviços e indústrias que se relacionam com a realização de uma viagem: transportes, alojamento, serviços de alimentação, lojas, espetáculos, instalações para atividades diversas e outros serviços receptivos disponíveis para indivíduos ou grupos que viajam para fora de casa.

Ignarra (2003, p. 11) afirma que o turismo é um fenômeno que envolve quatro componentes com perspectivas diversas. São eles:

o turista, que busca diversas experiências e satisfações espirituais e físicas; os prestadores de serviços, que encaram o turismo como uma forma de obter lucros financeiros; o governo, que considera o turismo como um fator de riqueza para a região sobre sua jurisdição e a comunidade do destino turístico, que vê a atividade como geradora de empregos e promotora de intercâmbio cultural.

O turismo se tornou uma das principais atividades econômicas do

planeta, tanto para países desenvolvidos, quanto para os países em desenvolvimento, tornando-se referência na geração de empregos e rendas. Ele tem a capacidade de organizar o espaço geográfico, devido à necessidade de oferecer condições do andamento da atividade, como, por exemplo, as infraestruturas necessárias: hotéis, rodovias, meios de comunicação, entre outros.

O Brasil é um país com um enorme potencial turístico, principalmente pelas belezas naturais do seu imenso território embora, esse potencial ainda não seja explorado em sua totalidade, isso tem mudado, pois houve um aumento significativo no número de turistas que vieram ao Brasil.

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Segundo o Ministério do Turismo, o Brasil recebeu 5,16 milhões de turistas estrangeiros em 2010, um aumento de 7,5% em relação a 2009, quando 4,8 milhões de estrangeiros vieram ao país. O número apresenta 360 mil visitantes a mais nos destinos turísticos brasileiros no ano passado. Mais de um quarto dos visitantes, em torno de 27%, são turistas de negócio.

O Brasil ainda tem muito que desenvolver, pois a “indústria” do turismo pode ser mais rentável que o setor industrial e rural e menos degradante, no mundo, essa é uma nova tendência econômica.

Ruschmann (2002, p. 151) acredita que “o futuro do turismo no Brasil apresentará inúmeras oportunidades, no entanto, muitos desafios também”. Diz ainda que “é necessário direcionar, entre outros ítens, a aplicação adequada de recursos financeiros para investimentos no setor, promovendo a cooperação regional no desenvolvimento e na comercialização de destinos turísticos”.

2.1.4 Turismo de Negócio

Andrade (2001, p. 73) conceitua turismo de negócio como “um conjunto de atividades de viagem, hospedagem, alimentação e lazer praticado por quem viaja a negócios referentes aos diversos setores da atividade comercial ou industrial”.

O turismo de negócio é um dos segmentos mais recentes da atividade. Segundo Andrade (2001, p. 74), a Organização das Nações Unidas (ONU) classificou tais viagens de negócios como turísticas, não por causa da natureza e das motivações das viagens, mas por considerar prioritária a demanda constante e significativa dos empresários e executivos ao mercado de bens e serviços turísticos. Estas pessoas, apesar de estarem se deslocando por interesses profissionais, fazem uso dos mesmos equipamentos e serviços dos demais turistas, além de usufruirem também em seus momentos livres, os atrativos de lazer, gerando da mesma forma benefícios para a localidade.

Conforme o Portal Santa Catarina Brasil (2011), o Estado começa a se firmar como um dos melhores lugares do país para turismo de negócio, devido à localização privilegiada, aliada à excelente qualidade de vida, belezas naturais, espaços modernos para a realização de eventos, segurança e qualidade no atendimento. O sucesso de Santa Catarina como um Estado que oferece boas oportunidades de trabalho e excelente qualidade de vida, pode ser explicado em grande parte pelo desenvolvimento descentralizado, com forte influência da herança cultural dos imigrantes europeus e ênfase na ética do trabalho.

2.1.5 Santa Catarina

Santa Catarina é uma das 27 unidades federativas do Brasil, localizada no centro da região Sul do país. As dimensões territoriais abrangem uma área de 95.346,181 km², limitadas aos estados do Paraná (ao norte) e Rio Grande do Sul (ao sul), ao Oceano Atlântico (a leste) e à Argentina (a oeste). A costa

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oceânica tem cerca de 450 km. Sua capital e sede de governo é a cidade de Florianópolis, localizada na Ilha de Santa Catarina.

Conforme o portal Santa Catarina Brasil (2011), os índices sociais do estado situam-se entre os melhores do país. Santa Catarina possui uma economia diversificada e industrializada. Importante polo exportador e consumidor, o Estado é um dos responsáveis pela expansão econômica nacional, respondendo por 4% do produto interno bruto do país.

Segundo o portal Santa Catarina Brasil (2011), o Estado apresenta modelo de desenvolvimento ímpar, baseado em pequenas e médias empresas e organizado em pólos econômicos e políticos regionais, fugindo do estilo centralizador que originou as caóticas metrópoles. Nenhum município catarinense tem mais de 500 mil habitantes. E há uma melhor distribuição dos benefícios do progresso – os 20% mais ricos têm renda apenas 20 vezes maior que os 20% mais pobres. Na média brasileira, esta relação é de 45 vezes.

Conhecida como a Europa brasileira, pelas suas paisagens, pela aparência de suas cidades e de seu povo e pela neve, Santa Catarina apresenta ótimos índices em setores que afetam diretamente o turismo, como infraestrutura, qualidade de vida, segurança, saúde, educação, formação profissional, atendimento, serviços entre outros.

2.1.6 Jaguaruna

A cidade de Jaguaruna está localizada no litoral sul de Santa Catarina a 157 km de Florianópolis, capital do Estado. A principal alternativa para chegar a cidade, é através da rodovia BR-101, que corta quase todas as cidades litorâneas do norte ao sul do Estado.

Conforme dados do Portal da Prefeitura Municipal de Jaguaruna (2011), o município tem um valioso potencial turístico, com 10 balneários de águas límpidas e cristalinas totalizando 37,5 km de praias abertas sem a presença de costões. A cidade possui bons hotéis, restaurantes variados, além de uma vida noturna movimentada durante o verão. A economia local gira em torno da agricultura, pecuária, mineração e o comércio.

Jaguaruna por estar localizada no litoral e situada a uma altitude de 12 metros, é favorecida pelo equilíbrio térmico que vem do mar. A temperatura média é de 19,4°C com verões suaves com médias de 2 7°C e invernos pouco rigorosos com médias de 8°C.

Segundo dados do IBGE, Censo 2010, a cidade possui 17.291 habitantes, um número relativamente pequeno para um território com 329 km2. A maior parte da população concentra-se na zona urbana. O número de habitantes que vivem nesta zona é de 13.199 contra 4.092 que acupam a zona rural, sendo esta, 90% da área total do município.

2.1.7 Bares e Restaurantes

No Brasil, poucas pessoas entendem o potencial do negócio de restaurantes. Na verdade, durante algum tempo, ter restaurante era um hobby

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ou um negócio de família, pequeno e que dava para o sustento da casa. Isto tudo mudou e a gastronomia se tornou um negócio rentável e grande, que movimenta muito dinheiro, emprega muita gente e gera uma quantidade enorme de negócios.

Do ponto de vista econômico, este setor é altamente integrado ao restante da economia e sua participação no PIB é tão significativa que eleva esta categoria a ter mais valor que todas outras atividades, podendo ser caracterizada como setor-chave na economia brasileira.

O segmento de bares e restaurantes representa 2,4% do PIB e gera 8% dos empregos diretos aos brasileiros, o que equivale a 6 milhões de vagas. De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA), o setor de alimentação fora do lar, que engloba cerca de dois milhões de estabelecimentos, movimentou R$ 65,2 bilhões em 2009.

Apesar da apresentação de todos estes aspectos de natureza positiva, a atividade necessita cada vez mais de um maior refinamento, no tratamento de alguns assuntos relevantes a sua própria sobrevivência organizacional neste mercado acirrado e globalizado.

Conforme dados da Abrasel (2011), a cada 150 bares e restaurantes que abrem por ano no Brasil, em torno de 100 acabam fechando as portas.

Segundo o Presidente da Abrasel, Paulo Solmucci Júnior, isso acontece em virtude das constantes adaptações, investimentos e mudanças que o mercado exige das empresas do setor. Na maioria das cidades, a concorrência é acirrada e os empresários sofrem com a constante necessidade de investimentos.

Como se vive em uma sociedade extremamente exigente, é necessário que as mudanças neste setor ocorram de acordo com as demandas do momento, para assim também alavancar o mercado.

2.2 Empreendedorismo

O termo empreendedor, do francês entrepreneur, significa aquele que assume riscos e começa algo novo. Para Longenecker (apud Chiavenato, 2008, p. 3) empreendedor “é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades inovando continuamente”. Essa definição envolve não apenas os fundadores de empresas, mas os membros da segunda ou terceira geração de empresas familiares e ou gerentes-proprietários, que compram empresas já existentes de seus fundadores.

Segundo Dornelas (2008, p. 35), empreendedorismo significa “fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor”. É um fator muito importante no desenvolvimento de um país e é essencial na geração de riquezas, empregos e renda. “O empreendedorismo tem sido visto como um engenho que direciona a inovação e promove o desenvolvimento econômico” (Reynolds, 1997; Schumpeter, 1934 apud Chiavenato, 2008, p. 5).

Dornelas (2008, p. 7) afirma que “o empreendedorismo tem se mostrado um grande aliado do desenvolvimento econômico, pois tem dado suporte à maioria das inovações que têm promovido esse desenvolvimento”. As nações

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desenvolvidas têm dado atenção especial e apoio às iniciativas empreendedoras, por saberem que são a base do crescimento econômico, da geração de emprego e renda. Estudos tem sido desenvolvidos com vistas a evidenciar e descobrir quais são os impactos do empreendedorismo para o desenvolvimento econômico dos países.

O grupo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realiza anualmente, desde 1999, o maior estudo contínuo sobre a dinâmica empreendedora no mundo. Em sua última edição, em 2010, cujos dados foram divulgados pelo Sebrae, em 2011, este estudo mostrou a taxa de empreendimento do Brasil, a participação dos jovens no universo empresarial (que não será abordado neste trabalho) e a motivação para empreender. Foram analizados 59 países, e esta é a 11ª participação consecutiva do Brasil na GEM, o que possibilita uma análise do empreendedor brasileiro na primeira década do século 21.

Os principais objetivos desse estudo são: medir a diferença do nível empreendedor entre os países e descobrir os fatores favoráveis e limitantes à atividade empreendedora no mundo, identificando as políticas que possam favorecer o empreendedorismo nos países envolvidos.

Uma das principais taxas analisadas em 2010 é a Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA) que é a proporção de pessoas envolvidas em atividades empreendedoras na condição de empreendedores de negócios nascentes ou empreendedores à frente de negócios novos, ou seja, 42 (quarenta e dois) meses de existência.

No Brasil, a TEA de 2010 foi de 17,5%, a maior desde que a pesquisa GEM é realizada no país, demonstrando a tendência de crescimento da atividade empreendedora, considerando a população adulta brasileira de 120 milhões de pessoas. Isto representa que 21,1 milhões de brasileiros estavam à frente de atividades empreendedoras no ano. Apenas a China possui mais empreendedores que o Brasil, a TEA chinesa de 14,4% representa 131,7 milhões de adultos à frente de atividades empreendedoras no país.

Em todos os anos o Brasil mantém uma TEA superior à média dos países observados pela pesquisa GEM, que foi de 11,7% em 2010. Dos 59 (cinquenta e nove) países que participaram da pesquisa, o Brasil ficou na décima posição em porcentagem da população adulta com alguma atividade empreendedora. Um dos temas fundamentais para a pesquisa GEM é a motivação para iniciar uma atividade empreendedora, pois denota a natureza do empreendimento nos países analisados. O empreendedorismo mais benéfico para a economia dos países, onde os empreendedores que iniciaram o seu negócio por vislumbrarem uma oportunidade no mercado para empreender e como forma de melhorar sua condição de vida tem maiores chances de sobrevivência e de sucesso. Em compensação, há pessoas que empreendem como única opção, ou seja, pela falta de melhores alternativas profissionais, são os empreendedores por necessidade. Porém, mesmo o empreendedorismo por necessidade pode gerar oportunidades de negócios e se transformar em empreendimentos por oportunidade.

Nota-se que, quanto mais empreendedorismo de oportunidade estiver presente em um país, maior será o seu desenvolvimento econômico, o que, por conseguinte, permitirá a esse país a criação de mecanismos que estimulem as iniciativas empreendedoras. Ou seja, trata-se de um processo cíclico que só tem a alimentar ainda mais a busca da inovação. (DORNELAS, 2008, p.8)

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O empreendedorismo é um domínio específico, um conjunto de práticas capazes de garantir a geração de riqueza e a sua melhor performance às sociedades que o apóiam e o praticam. Sua base não é somente o conhecimento, mas, sobretudo, o saber-fazer e o saber-ser, ou seja, a forma como uma pessoa define a si próprio e como define a sua relação com o meio em que vive.

2.3 Métodos de Avaliação de Investimentos

Existem vários métodos de avaliação de investimentos. Conforme Vieira Sobrinho (2000, p. 166), entre os mais conhecidos destacam-se o valor presente (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR), que são largamente utilizados nas análises de aplicações financeiras e de projetos de investimentos. Esses métodos consistem na comparação da soma algébrica dos valores presentes de cada um dos futuros fluxos de caixa ocorridos “hoje”, onde esses valores presentes são calculados de acordo com o regime de capitalização composta e com base em cada taxa de juros.

2.3.1 Valor Presente Líquido (VPL)

De acordo com Weston e Brigham (2000, p. 533), o VPL “é um método de avaliação de propostas de investimento de capital em que se encontra o valor presente dos fluxos de caixa futuros líquidos, descontados ao custo de capital da empresa ou à taxa de retorno exigida”.

Conforme Brasil (2004, p. 8), o critério do valor presente líquido fornece indicação a respeito do potencial de criação de valor de um investimento. Se o valor presente líquido for maior do que zero, significa que o investimento deve fornecer um valor adicional ao investidor, após devolver o capital empregado e remunerar todos os agentes financiadores do investimento. Em suma, VPL maior do que zero significa valor extra para o investidor. Nesse sentido, o projeto deve ser aceito. Se o VPL for menor do que zero, significa que o investidor deverá perder valor com o investimento. Uma empresa que decide implementar um projeto de VPL menor do que zero está reduzindo seu valor de mercado na mesma proporção.

Segundo Brasil (2004, p. 8), o VPL compreende a soma de uma série de fluxos de caixa, desde a data zero até a data final da série. Os fluxos de caixa são todos referidos a data zero, já que não se pode somar valores que serão auferidos em datas diferentes. Dessa maneira o VPL obedece ao princípio da aditividade, que significa a possibilidade de somar valores levados a uma mesma data.

O VPL de um projeto é bastante sensível a variações na taxa de desconto. Quanto maior for essa taxa, menos valem os fluxos de caixa do projeto, e menor é o VPL resultante. Essa taxa de desconto dos fluxos de caixa é frequentemente chamada de taxa mínima de atratividade (TMA). Ela representa o retorno esperado pelos financiadores do projeto. Daí a

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necessidade de se descontar os fluxos a essa taxa. Quanto maior é o custo de um projeto, menor é a sua probabilidade de aceitação (BRASIL, 2004).

2.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)

De acordo com Brasil (2004, p. 9), a taxa interna de retorno (TIR) faz com que o VPL de um projeto seja igual a zero. Representa o ponto de reversão da decisão de investir. Projetos com taxa de desconto (TMA) superiores à TIR devem ser rejeitados, pois implica custos aos acionistas. Projetos cujos valores de taxas de desconto são inferiores aos seus valores de TIR devem ser aceitos, pois após o pagamento de capital permanece um superávit que vai para os acionistas da empresa, expandindo as suas riquezas.

A apuração da TIR é feita de maneira iterativa ou por método de interpolação. As planilhas eletrônicas e as calculadoras financeiras possuem funções pré-programadas que são capazes de fazer essas iterações (BRASIL, 2004).

2.3.3 Payback

Conforme Weston e Brigham (2000, p. 531) o método de payback é utilizado para determinar o tempo em que se dará o retorno do investimento realizado. Foi o primeiro método formal usado para avaliação de projetos. O processo é simples, somam-se os fluxos futuros de caixa para cada ano até que o custo inicial do projeto de capital seja pelo menos coberto. O tempo total, incluindo-se a fração de um ano se apropriado, para recuperar a quantia original investida constitui o período de payback.

A regra do período de payback é favorável a projetos de curto prazo, e demonstra a liquidez de um projeto. Um dos grandes problemas do payback segundo Weston e Brigham (2000, p. 533) em sua forma regular, é não considerar o custo de capital e exige a determinação arbitrária de um período de corte para estabelecer se o projeto é aceitável ou não. Já o payback descontado traz os valores do fluxo de caixa para valores presentes eliminando a desvantagem de não considerar o custo de capital do projeto, assim, o payback descontado é definido como o número de anos exigido para recuperar o investimento a partir de fluxos de caixa líquidos descontados. Deve-se tomá-lo por base juntamente com a verificação de outros índices de avaliação.

3 METODOLOGIA

De acordo com Gil (2010, p. 25), as pesquisas se referem aos mais diversos objetivos e perseguem objetivos muito diferentes, portanto é natural que se busque classificá-las. Existem vários critérios para classificação das pesquisas, através da classificação o pesquisador passa a dispor de mais

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elementos para decidir acerca de sua aplicabilidade na solução dos problemas propostos para investigação.

Vergara (2010, p. 41) propõe dois tipos de critérios básicos para classificação de pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, o presente trabalho apresentou uma pesquisa exploratória e descritiva. Exploratória porque, de acordo com Furasté (2005, p. 38), busca-se maiores informações sobre o que está sendo estudado. É também descritiva, pois, conforme Vergara (2010, p. 42), esse tipo de pesquisa expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno e pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza, além de não ter o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.

Quanto aos meios, a presente pesquisa classifica-se em bibliográfica, documental e estudo de caso. Bibliográfica, porque foi desenvolvida sistematicamente com base em material publicado em livros, artigos e redes eletrônicas. A investigação foi também documental, porque se valeu de documentos internos ao Restaurante Querência que dizem respeito ao objeto de estudo. A pesquisa também foi um estudo de caso, pois, conforme Vergara (2010, p. 44), este tipo de pesquisa é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país e tem caráter de profundidade e detalhamento.

O universo da pesquisa foi o Restaurante Querência como um todo e a amostra foi não probabilística por acessibilidade.

Os sujeitos da pesquisa foram as pessoas que forneceram as informações necessárias para que fosse feita a análise e a conclusão do estudo. Nesse modo, os sujeitos da pesquisa foram os seguintes:

• O dono do estabelecimento; • O contador; • Clientes. Yin (2005, p. 109) menciona que a coleta de evidências para um estudo

de caso pode vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos.

Foi utilizada a técnica de aplicação de entrevista estruturada e questionário fechado, ambos foram elaborados e aplicados pela autora deste estudo. A entrevista foi realizada com o dono do estabelecimento e o contador. O questionário foi aplicado a 214 clientes. A observação direta foi utilizada para verificar o perfil e o comportamento dos clientes e os processos da empresa. Também foram utilizados documentos da empresa que foram fornecidos pelo proprietário e pelo contador.

Os dados coletados foram tratados e demonstrados de forma quantitativa através de tabelas e gráficos, gerando informações claras e precisas para a conclusão da pesquisa.

Conforme Vergara (2010, p. 59), todo método tem possibilidades e limitações, e por isso é recomendável antecipar-se às críticas que o leitor poderá fazer ao trabalho, expondo quais limitações o método escolhido oferece, mas que mesmo assim o justificam como o mais adequado aos propósitos da investigação.

A metodologia escolhida apresentou as seguintes dificuldades e limitações em relação à coleta e tratamentos de dados:

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• O primeiro fator limitador esteve relacionado com a dificuldade das pessoas no manuseio dos questionários, e também pelo pouco tempo disponível para esse fim;

• Outro fator limitante é que questionários são instrumentos frios e impessoais, impedindo a coleta daqueles dados que sempre surgem numa entrevista, seja a título de desabafo ou de confidência do entrevistado;

• Um terceiro fator limitador esteve relacionado com o período da coleta dos dados dos clientes, pois o ideal seria dividir a coleta entre alta e baixa temporada de praia;

• E por fim, o fato da empresa estar localizada em outro Estado, dificultou que se tivesse mais tempo para observar, analisar e coletar dados com maiores detalhes.

Apesar das limitações e dificuldades relacionadas acima, considerou-se que o método de pesquisa adotado foi o mais adequado para o trabalho e não invalida o seu resultado final.

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

A coleta de dados foi realizada através de um questionário fechado que foi aplicado a 214 clientes, entre os dias 09 e 20/09/2011, porém, 14 questionários foram invalidados por falta de respostas, ou por respostas incompletas. Esta fonte de dados foi utilizada com o intuito de analisar a receptividade do negócio na visão dos clientes e também porque é muito importante conhecer as suas necessidades. E para isso, é preciso fazer algumas pergundas que permitam identificar as suas características, os seus interesses, o que os levam a comprar e onde eles estão, pois afinal, sem clientes não há negócio. Também foram coletadas informações através de entrevistas estruturadas com o dono do restaurante e o contador, os quais também forneceram documentos que contribuíram para a análise financeira da empresa e possibilitaram fazer os cálculos dos custos para a elaboração do fluxo de caixa, porém, não foi permitido a divulgação desses documentos. O trabalho também se valeu da observação direta, onde pôde-se conhecer melhor o perfil e o comportamento dos clientes e os processos da empresa.

4.1 Análise do Questionário

Com a pesquisa realizada aos clientes, ao tabular a primeira questão, ficou evidente que 75,5% dos entrevistados já haviam frequentado o Restaurante Querência e 24,5% visitaram pela primeira vez. Com a tabulação das respostas da questão número 2 do questionário, foi possível verificar, que 65% dos clientes classificaram o atendimento recebido como “muito bom” e 32,5% acharam “bom”, ou seja, 97,5% dos clientes estão satisfetos com o atendimento da organização, tornando-se assim um ponto forte para a empresa. O Gráfico 2 mostra ainda que nenhum cliente considerou o atendimento ruim ou péssimo.

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1 - É a primeira vez que você frequenta o Restaurante Querência?

24,5%

75,5%

Sim

Não

2 - Como você classificaria o atendimento recebido?

65,0%

32,5%

2,5%0,0%

0,0% Muito bom

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

Gráfico 1: Frequência dos clientes. Gráfico 2: Classificação do atendimento. Fonte: A autora. Fonte: A autora.

Após a tabulação dos dados da questão 3, ficou claro que 100% dos

clientes entrevistados voltariam ao restaurante, inclusive os que manifestaram algum tipo de insatisfação. E esse é um dado muito importante, pois o cliente que demonstra a sua insatisfação e mesmo assim volta ao estabelecimento, significa que além de estar contribuindo para as decisões de melhoria da organização, está também, dando uma nova oportunidade para que a empresa consiga satisfazer melhor as suas necessidades. Pode-se considerar que em geral o público do restaurante está satisfeito com a empresa. Isso é muito importante para viabilizar o negócio, pois demonstra que os clientes vão continuar frequentando o restaurante.

3 - Você voltaria ao Restaurante Querência?

100%

0%

Sim

Não

4 - Qual a sua faixa etária?

55,0%

33,0%

3,0%0,5%

8,5%

Até 12 anos

De 13 a 20 anos

De 21 a 40 anos

De 41 a 60 anos

Mais de 60 anos

Gráfico 3: Clientes que voltariam ao Gráfico 4: Faixa etária dos clientes. Restaurante. Fonte: A autora. Fonte: A autora.

Com a pesquisa, observou-se através da questão 4, que 55% dos clientes tem entre 21 e 40 anos, outros 33% tem entre 41 e 60 anos, ou seja, fica claro que a maioria dos clientes estão em idade economicamente ativa.

Conforme o Gráfico 5, é possível analisar que no Restaurante Querência os clientes que mais o frequentam são homens com um percentual de 74,5% das respostas, um número considerável, mas não surpreendente, tendo em

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vista que grande parte dos clientes são caminhoneiros ou funcionários das indústrias existentes perto do restaurante, onde ainda predominam os homens.

5 - Sexo:

25,5%

74,5%

Fem

Mas

6 - Qual o seu grau de escolaridade?

61,0%

21,0%

2,5%2,0%

13,5%

Alfabetizado

Ensino fundamental

Ensino médio

Ensino superior

Pós-graduação

Gráfico 5: Sexo dos clientes. Gráfico 6: Grau de escolaridade dos clientes. Fonte: A autora. Fonte: A autora

O Gráfico 6 refere-se ao grau de escolaridade. Em geral, pode-se dizer

que os clientes do restaurante possuem um bom grau de instrução, embora muitos sejam caminhoneiros, que declararam ter apenas o ensino fundamental, outra parte dos clientes é composta por empresários a negócios, gerentes e representantes comerciais, onde a maioria declarou ter ensino médio ou superior.

Com a pesquisa, através da questão 7, ficou claro que 59,5% dos clientes residem em Santa Catarina, seguido de 36% que moram no Rio Grande do Sul. Pôde-se também identificar o público fixo, um percentual de 18,5% dos respondentes que moram em Jaguaruna e trabalham próximo ao restaurante, seria importante fidelizá-los cada vez mais, pois estes clientes frequentam o restaurante diariamente.

7 - Qual cidade e Estado que você reside?

59,5%

36,0%

2,0%

1,5%

1,0%

SC

RS

SP

PR

MG

8 - Se estiver em viagem, qual é o motivo?

25,5%

20,5%10,0%25,0%

19,0%

Não estou emviagem

Turismo

Negócios

A trabalho(funcionário)

A trabalho(autônomo)

Gráfico 7: Localização dos clientes. Gráfico 8: Motivo que leva o cliente a Fonte: A autora. frequentar o restaurante.

Fonte: A autora.

Através da questão número 8, verificou-se que 54% dos clientes estavam em viagem a trabalho e grande parte dos que não estavam viajando, estavam em horário de almoço, pois trabalham nas empresas localizadas próximas ao restaurante, isso foi possível analisar também através da observação direta. Nesta época do ano, destaca-se o turismo de negócios e

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encontra-se um menor número de turistas a passeio, por ser um período de baixa temporada de praia.

Na questão nove, foi perguntado a profissão dos clientes, onde pôde-se verificar que 26,5% são motoristas e ajudantes de motorista.

9 - Qual a sua profissão?

10,5%

26,5%

5,0%12,0%2,5%

2,5%

30,5%

2,5%

4,5%3,5%

vendedor/rep.comel.

motorista/ajudante

estudante

empresário

comerciante

Do lar/aposentado

gerente

mecânico

aux.adm

outras

Gráfico 9: Profissão dos clientes. Fonte: A autora.

Após a tabulação dos dados da questão 10, onde foi questionada a faixa

de renda dos clientes, ficou evidente que 55,5% dos respondentes pertencem a classe “C”, a chamada “nova classe média”, que tem renda mensal de 4 a 10 salários mínimos.

Através da pesquisa, foi possível verificar que 92,5% dos clientes estão satisfeitos com o preço cobrado. No Restaurante Querência não é repassado aos clientes a taxa de 10% do garçom, isso deixa o preço mais baixo.

10 - Qual a sua faixa de renda mensal?

24,0%

41,5%14,0%

13,5%

7,0%

De 1 a 3salários

De 4 a 6salários

De 7 a 10salários

Mais de 10salários

Nenhumarenda

11- Qual a sua satisfação com o preço cobrado?

27,5%

65,0%

7,5%

0,0%

0,0%

Muitosatisfeito

Satisfeito

Poucosatisfeito

Insatisfeito

Muitoinsatisfeito

Gráfico 10: Renda mensal dos clientes. Gráfico 11: Satisfação com o preço. Fonte: A autora. Fonte: A autora.

Na questão 12, perguntou-se aos clientes quem paga a sua refeição, e conforme os dados respondidos, 74% dos clientes pagam a sua própria refeição e 26% tem a sua refeição paga pela empresa.

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12 - Quem paga sua refeição?

26,0%

74,0%

A empresa

Vocêmesmo

13- Qual a sua satisfação com a variedade da comida?

53,5%41,0%

4,5%

0,5%

0,5%Muitosatisfeito

Satisfeito

Poucosatisfeito

Insatisfeito

Muitoinsatisfeito

Gráfico 12: Quem paga a refeição. Gráfico 13: Satisfação com a variedade da Fonte: A autora. comida.

Fonte: A autora.

Após a tabulação dos dados das questões 13 e 14, foi possível analisar que 94,5% dos clientes estão satisfeitos com a variedade da comida servida e 96% estão satisfeitos com a qualidade da comida servida, este índice é muito bom para a empresa, tornando-se mais um ponto forte. Apenas 5,5% estão pouco satisfeitos ou insatisfeitos com a variedade da comida e 4% manifestou insatisfação com a qualidade da comida. Com a entrevista feita ao dono, pôde-se saber que a comida não varia muito dia-a-dia, os clientes é que são bastante variados em função de muitos estarem em viagem. Os poucos clientes que moram na cidade de Jaguaruna e que almoçam no restaurante todos os dias, é que sentem a necessidade de maiores variedades em relação a comida.

Pode-se observar através das respostas da questão 15, que 80,5% dos clientes não tem preferência por comidas ligth. Conforme mostra o projeto Brasil Food Trends 2020, 2010, a procura por alimentos funcionais e produtos para dietas e controle de peso tende a ser feita por pessoas idosas ou mulheres, que não é o perfil de clientes do restaurante, mesmo assim, com a observação direta, pôde-se perceber que, os 19,5% que preferem esse tipo de comida, podem contar com vários tipos de saladas, carne assada no buffet e sobremesas como salada de frutas e gelatina.

14 - Qual a sua satisfação com a qualidade da comida?

61,0%

35,0%

3,0%

0,5%

0,5% Muitosatisfeito

Satisfeito

Poucosatisfeito

Insatisfeito

Muitoinsatisfeito

15 - Você tem preferência por comidas light ?

19,5%

80,5%

Sim

Não

Gráfico 14: Satisfação com a variedade da Gráfico 15: Preferência por comidas light. comida. Fonte: A autora. Fonte: A autora.

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As questões 16 e 17 refletem a satisfação e as preferências por tipos de

carnes que os clientes necessitam. Conforme mostra o gráfico 16, 94% dos entrevistados estão satisfeitos com os tipos de carne servidos e 6% estão pouco satisfeitos ou insatisfeitos.

16- Qual a sua satisfação com os tipos de carnes servidos?

50,5%43,5%

4,5%

1,0%

0,5%MuitosatisfeitoSatisfeito

PoucosatisfeitoInsatisfeito

Muitoinsatisfeito

17 - Você gostaria que fosse servido algum outro tipo de

carne? Qual?

81,5%

18,5%NãoSim

Gráfico 16: Satisfação com as carnes servidas. Gráfico 17: Preferência por tipos de carnes. Fonte: A autora. Fonte: A autora.

Embora seja um número relativamente pequeno, pode-se trabalhar em cima disso para diminuir ainda mais o número de clientes insatisfeitos, tendo em vista que a maioria deles tem a necessidade da mesma carne, ou seja, a picanha, porém, fica inviável servir esta carne nobre sem alterar o preço. Uma alternativa seria cobrar o valor a parte se o cliente preferir ter a picanha entre as carnes servidas. Outras carnes também foram solicitadas, como por exemplo, a costela, o porco e a ovelha. Estes dois últimos são servidos em dias alternados, já a costela não é servida. Seria interessante se todos os dias fossem servidos os mesmos tipos de carnes.

4.2 Análise da Concorrência

Segundo Kotler e Armstrong, (2007, p. 58), “para uma empresa ser bem sucedida, ela deve oferecer mais valor e satisfação para os clientes do que seus concorrentes”. Com a entrevista feita ao dono do restaurante, foi possível saber quais os principais concorrentes, são eles:

• Churrascaria Ataliba: localiza-se na BR 101, km 333, na cidade de Tubarão, a 15km do Restaurante Querência.

• Restaurante Nápoli: localiza-se na BR 101, km 353, na cidade de Jaguaruna, a 5 km do Restaurante Querência.

• Churrascaria Planalto: localiza-se na BR 101, km 362, em Sangão, a 14km do Restaurante Querência.

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4.3 Análise FOFA (SWOT)

A análise FOFA (Forças e Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) também conhecida como análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) é uma ferramenta utilizada para fazer a análise sobre o ambiente interno, identificando forças e fraquezas, e para analisar o ambiente externo, identificando oportunidades e ameaças de mercado.

Referindo-se às forças e fraquezas internas do Restaurante Querência, é importante ressaltar: Forças

• Qualidade dos produtos comercializados; • Atendimento; • Preço.

Fraquezas

• Espaço físico; • Elevado índice deTurnover; • Falta de controle financeiro.

Com relação às oportunidades e ameaças do Restaurante Querência, é

relevante destacar: Oportunidades

• Mercado apresenta forte crescimento; • Poucos concorrentes.

Ameaças

• O padrão de conforto da concorrência; • Febre aftosa.

4.3 Análise Financeira Os cálculos do VPL e da TIR foram feitos na calculadora financeira HP 12C da seguinte maneira:

Figura 2: Cálculos do VPL e da TIR na HP 12C. Fonte: A autora.

CÁLCULOS DO VPL E TIR NA HP 12C

R$ 180.000,00 CHS g CFo R$ 383.832,00 g CFj R$ 422.215,00 g CFj R$ 464.437,00 g CFj R$ 510.880,00 g CFj R$ 561.968,00 g CFj

30 i F NPV F IRR

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Analisando o Fluxo de Caixa, percebe-se que as entradas de caixa são maiores que as saídas, em todos os cinco anos analisados do projeto, resultando sempre um saldo de caixa positivo.

Fluxo de Caixa

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receita Operacional 960.000 1.056.000 1.161.600 1.277.760 1.405.536 (- ) Impostos e taxas -24.960 -27.456 -30.202 -33.222 -36.544 (- ) Custos fixos -164.940 -181.434 -199.577 -219.535 -241.489 (- ) Custos Variáveis -330.000 -363.000 -399.300 -439.230 -483.153 (- ) Desp. Adm. -7.200 -7.920 -8.712 -9.583 -10.542 (- ) Desp. Marketing -1.000 -1.100 -1.210 -1.331 -1.464 (- ) Desp. Diversas -48.068 -52.875 -58.162 -63.979 -70.376 (- ) Depreciação -10000 -11.000 -12.100 -13.310 -14.641 (=) Lucro Líquido 373.832 411.215 452.337 497.570 547.327 (+) Depreciação 10.000 11.000 12.100 13.310 14.641 (+) Venda da Máquina 0 0 0 0 (+) Empréstimo 0 0 0 0 (-) Investimentos -180.000 0 0 0 0

(=) Fluxo de Caixa -180.000 383.832 422.215 464.437 510.880 561.968 Tabela 1: Fluxo de Caixa. Fonte: A autora.

INDICADORES

TMA (% a.a.) 30,00% VPL R$ 906.710,35 TIR (% a.a.) 222,25% Payback Descontado (anos) 0,6 Tabela 2: Indicadores Fonte: A autora.

Os indicadores analisados em conjunto geraram resultados que são favoráveis ao investimento do projeto. O VPL positivo indica que as entradas de caixa trazidas ao presente são maiores que o valor presente das saídas. Para se ter confiabilidade nestes dados, é necessário confrontar este resultado com o obtido a partir do cálculo da TIR que também foi satisfatória, pois seu índice ficou em 222,25% de retorno, superando a TMA estipulada para o projeto que é de 30%. Ainda se verificou que o retorno do investimento, Payback Descontado, se dará em oito meses. Os cálculos foram realizados na calculadora financeira HP 12C conforme é sugerido no referencial teórico.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo realizado teve como propósito analisar a viabilidade econômico-financeira do Restaurante Querência. Para isso, foram reunidas diversas informações ao longo do trabalho que serviram de base para atingir

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aos objetivos específicos propostos, possibilitando assim, que o objetivo geral também fosse alcançado.

A viabilidade do empreendimento foi analisada baseando-se nos seguintes métodos: valor presente líquido (VPL) que ficou em R$ 906.710,35, um valor que pode ser considerado bastante atrativo, pois está gerando mais caixa do que é necessário para restituir o capital investido e prover a taxa de retorno exigida. A taxa interna de retorno (TIR) apresentou um índice de 222,25%, sendo uma ótima taxa de retorno para o investimento, ficando acima da taxa mínima de atratividade (TMA) estipulada para o projeto que foi de 30%. O payback descontado, calculado em oito meses, indica um ótimo período para o retorno do capital investido, garantindo assim, um risco pequeno do negócio. Essa análise possibilitou uma visão ampla do empreendimento e de suas possibilidades no mercado. Com a pesquisa feita aos clientes e a observação direta, percebeu-se que além de satisfeitos, muitos clientes ainda possuem um relacionamento bastante amigável com a empresa, isso demonstra a viabilidade do empreendimento na visão dos clientes, pois eles vão continuar frequentando o restaurante.

Após a análise do mercado e dos índices financeiros pode-se afirmar que o projeto é potencialmente viável e promissor.

Como o Restaurante ainda carece de uma boa administração, este trabalho pode servir de base para novos estudos. Seria importante aprofundá-los para que, por exemplo, se atinja um nível ainda mais alto de satisfação dos clientes. Segundo Kotler (2011, p. 53), “muitas empresas visam à alta satisfação porque os consumidores que estiverem apenas satisfeitos, estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta”. Afirma ainda, que “os clientes plenamente satisfeitos estão menos dispostos a mudar. A alta satisfação ou o encanto cria afinidade emocional com a marca, não apenas preferência racional. O resultado é a alta lealdade do consumidor”.

Outro ponto a ser analisado, é o espaço físico do restaurante, que contém apenas 90 lugares, e pode ser melhor distribuído, para que se possa receber mais clientes.

O trabalho desenvolvido foi de muita valia para a autora, pois através de seu desenvolvimento pôde-se adquirir uma experiência importante para o desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo a conjunção entre a teoria estudada no curso de Administração e a prática no mundo corporativo.

REFERÊNCIAS

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APÊNDICE A – Questionário para clientes

1 – É a primeira vez que você frequenta o Restaurante Querência? ( ) Sim ( ) Não 2 – Como você classificaria o atendimento recebido? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo 3 – Você voltaria ao Restaurante Querência? ( ) Sim ( ) Não 4 – Qual a sua faixa etária? ( ) Até 12 anos ( ) De 13 a 20 anos ( ) De 21 a 40 anos ( ) De 41 a 60 anos ( ) Mais de 60 anos 5 – Sexo: ( ) Fem. ( ) Mas. 6 – Qual o seu grau de escolaridade? ( ) Alfabetizado ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Ensino superior ( ) Pós-graduação 7 – Qual cidade e Estado você reside? 8 – Se estiver em viagem, qual é o motivo? ( ) Não estou em viagem ( ) Turismo ( ) Negócios ( ) A Trabalho (funcionário) ( ) A Trabalho (autônomo) 9 – Qual a sua profissão? 10 – Qual a sua faixa de renda mensal? ( ) De 1 a 3 salários ( ) De 4 a 6 salários ( ) De 7 a 10 salários ( ) Mais de 10 salários ( ) Nenhuma renda 11 – Qual a sua satisfação com o preço cobrado? ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito 12 – Quem paga sua refeição? ( ) A empresa ( ) Você mesmo 13 – Qual a sua satisfação com a variedade da comida? ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito 14 – Qual a sua satisfação com a qualidade da comida? ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito 15 – Você tem preferência por comidas light? ( ) Sim ( ) Não 16 – Qual a sua satisfação com os tipos de carne servidos? ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito 17 – Você gostaria que fosse servido algum outro tipo de carne? ( ) Não ( ) Sim, Qual? Obrigada pela sua participação!

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APÊNDICE B – Entrevista com o proprietário do resta urante 1 - Quais são os principais concorrentes do Restaurante Querência? Resposta: existem poucos concorrentes, inclusive o Departamento Nacional de Infraestrutura e Transportes (DNIT) proibiu a abertura de novos postos de gasolina nas margens da BR 101, o que significa que provavelmente não haverá novos concorrentes. Os principais são: a Churrascaria Planalto, o Restaurante Nápoli e a Churrascaria Ataliba.

2 - Quem são os principais clientes?

Resposta: Os clientes são muito variados, até por isso não há uma preocupação de estar sempre mudando o cardápio, mas pode-se considerar que os principais são os caminhoneiros. 3 - É cobrado dos clientes os 10% do garçom?

Resposta: Não. 4 – Quantos lugares possui o Restaurante Querência? Resposta: 90 lugares. 5 - Qual o valor do aluguel? Resposta: 4 salários mínimos e não existe contrato. 6 - Porquê não é cobrado IPTU? Resposta: a prefeitura não cobra IPTU desse lado da BR 101.

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APÊNDICE C – Tabulação dos dados do questionário 1- É a primeira vez que você frequenta o Restaurante Querência? Sim 49 75,50%Não 151 24,50% 2 - Como você classificaria o atendimento recebido? Muito bom 130 65%Bom 65 32,50%Regular 5 2,50%Ruim 0 0%Péssimo 0 0% 3 - Você voltaria ao Restaurante Querência? Sim 200 100%Não 0 0% 4 - Qual a sua faixa etária? Até 12 anos 1 0,50%De 13 a 20 anos 17 8,50%De 21 a 40 anos 110 55%De 41 a 60 anos 66 33%Mais de 60 anos 6 3% 5 - Sexo: Fem 51 25,50%Mas 149 74,50% 6 - Qual o seu grau de escolaridade? Alfabetizado 4 2%Ensino fundamental 27 13,50%Ensino médio 122 61%Ensino superior 42 21%Pós-graduação 5 2,50%

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7 - Qual cidade e Estado que você reside? Porto Alegre – RS 29 São Ludgero - SC 2Canela – RS 2 Içara - SC 3Gramado – RS 4 Cocal do Sul - SC 1Novo Hamburgo - RS 4 Capivari de Baixo - SC 1Taquara – RS 2 Paulo Lopes - SC 1Torres – RS 1 Blumenau - SC 4São Leopoldo - RS 2 Lages - SC 1Capão da Canoa - RS 1 Braço do Norte - SC 2Passo Fundo - RS 1 São José - SC 4Tapejara - RS 1 Treze de Maio - SC 6Estrela - RS 1 Joinville - SC 1Sapucaia do Sul - RS 2 Lauro Muller - SC 1Pelotas - RS 1 São João Batista - SC 1Farroupilha - RS 1 Jaguaruna - SC 37Canoas - RS 5 Criciúma - SC 12Alvorada - RS 9 Tubarão - SC 13Lajeado - RS 1 Palhoça - SC 6Esteio - RS 3 Camboriú - SC 1Bento Gonçalves - RS 1 Sangão - SC 5Carazinho - RS 1 Florianópolis - SC 10TOTAL 72 Itajaí - SC 6Leme - SP 1 Luiz Alves - SC 1Santos - SP 1 TOTAL 119São Paulo - SP 1 Osasco - SP 1 TOTAL 4 Boa Vista da Aparecida - PR 1 Curitiba - PR 2 SC 119 60%TOTAL 3 RS 72 36%Carmo da Cachoeira - MG 1 SP 4 2%Belo Horizonte - MG 1 PR 3 1,5%TOTAL 2 MG 2 1% 8 - Se stiver em viagem, qual é o motivo? Não estou em viagem 51 25,50%Turismo 41 20,50%Negócios 20 10%A trabalho (funcionário) 50 25%A trabalho (autônomo) 38 19%

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9 - Qual a sua profissão? Vendedor 13 Representante comercial 8 Motorista 49 Balconista 1 Ajudante de motorista 4 Mecânico 5 Piloto de teste veicular 1 Cabeleireira 1 Eletricista 3 Técnico de refrigeração 1 Instrutor operacional 1 Bancário 4 Marceneiro 3 Auxiliar administrativo 5 Corretor de imóveis 3 Garçom 1 Contador 2 Veterinário 1 Polícia rodoviária federal 1 Chefe de construção civil 1 Funcionário público federal 1 Chefe de manutenção 1 Secretária 3 Técnico em eletrotécnica 1 Estudante 10 Salgadeira 1 Televendas 1 Auxiliar de cozinha 1 Empresário 24 Telefonista 1 Assistente financeiro 1 Serviços gerais 2 Artesão 1 Esteticista 1 Repositor 1 Auxiliar de logística 1 Professor 2 Ceramista 2 Comerciante 7 Aposentado 4 Comercial (projetos elétricos) 1 Dentista 1 Costureira 2 Funcionário público 1 Mestre de obras 1 Técnico em radiocomunicação 1 Técnico informática 1 Entregador 2 Técnico em enfermagem 1 Pedagoga 1 Administrador de empresas 2 Gerente 5 Do lar 5 Advogado 1

Enfermeira 1 TOTAL 200 10 - Qual a sua faixa de renda mensal? De 1 a 3 salários 48 24%De 4 a 6 salários 83 41,50%De 7 a 10 salários 28 14%Mais de 10 salários 27 13,50%Nenhuma renda 14 7% 11- Qual a sua satisfação com o preço cobrado? Muito satisfeito 55 27,50%Satisfeito 130 65%Pouco satisfeito 15 7,50%Insatisfeito 0 0%Muito insatisfeito 0 0% 12 - Quem paga sua refeição? A empresa 52 26%Você mesmo 148 74%

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13 - Qual a sua satisfação com a variedade da comida? Muito satisfeito 107 53,5%Satisfeito 82 41,0%Pouco satisfeito 9 4,5%Insatisfeito 1 0,5%Muito insatisfeito 1 0,5% 14 - Qual a sua satisfação com a qualidade da comida? Muito satisfeito 122 61%Satisfeito 70 35%Pouco satisfeito 6 3%Insatisfeito 1 0,5%Muito insatisfeito 1 0,5% 15 - Você tem preferências por comidas light? Sim 39 19,5%Não 161 80,5% 16- Qual a sua satisfação com os tipos de carnes servidos? Muito satisfeito 101 50,50%Satisfeito 87 43,50%Pouco satisfeito 9 4,50%Insatisfeito 2 1%Muito insatisfeito 1 0,50% 17 - Você gostaria que fosse servido algum outro tipo de carne? Qual? Sim 37 18,50%Não 163 81,50%

Picanha 17Maminha 3Alcatra 2Porco 8Costela 7Ovelha 3Caças 1

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APÊNDICE D: Tabela de custos mensais do Restaurante Querência

CUSTO MÉDIO MENSAL Aluguel R$ 2.180,00 Energia R$ 800,00 Telefone R$ 100,00 Pró-labore R$ 1.500,00 Honorários R$ 350,00 Água R$ 420,00 Salários e ord. R$ 7.035,00 Encargos soc. R$ 1.380,00 Desp. c/ vendas R$ 800,00 Taxas cartões R$ 1.200,00 Aluguel máq. R$ 89,00 Carne R$18.000,00 Bebidas R$ 4.146,00 Lenha R$ 400,00 Comida R$ 5.000,00 Material limpeza R$ 600,00 Outros gastos R$ 4.847,00

TOTAL R$48.847,00 Tabela 1: Custo médio mensal. Fonte: A autora.

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APÊNDICE E: Tabela de preços da concorrência

TABELA DE PREÇOS ESPETO CORRIDO Restaurante Querência R$ 17,90 Churrascaria Ataliba R$ 39,90 Restaurante Nápoli R$ 19,90 Churrascaria Planalto R$ 20,00

Tabela 2: Preço da concorrência. Fonte: A autora.