TEORIAS DE MOTIVAÇÃO E DE COMPROMETIMENTO PODEM EXPLICAR AS

DISSONÂNCIAS DAS ATITUDES DOS VENDEDORES COM O QUE OS CLIENTES

FIÉIS APRECIAM? RESPOSTA ARTICULADA A PARTIR DE ESTUDO EM UMA

REDE DE CONCESSIONÁRIAS DE VEÍCULOS.

Resumo

Espera-se que a força de vendas que atua em um setor em que as organizações investem em

seu desenvolvimento, conheça bem o perfil de seus clientes fiéis. Quando isso não acontece

questiona-se o porquê. O objetivo deste trabalho é demonstrar fatores que podem ofuscar o

atendimento do vendedor a clientes fiéis. Três unidades de uma rede de concessionárias de

veículos situadas em regiões com distintas ascendências culturais, foram selecionadas. Seus

vendedores responderam a um instrumento validado de pesquisa elaborado com base nas

proposições de Spitzer (1997). Eles e seus clientes também responderam a formulários

baseados no modelo de vendas de Friedman (1995). Inicialmente foram investigadas as

consonâncias e dissonâncias das atitudes dos vendedores com as preferências dos clientes

fiéis. Constatou-se que as dissonâncias prevaleceram e se supôs que a principal causa poderia

ser que parte dos vendedores estava insatisfeita com as políticas organizacionais e as práticas

dos gestores, cuja conjectura inspirou os autores à segunda pesquisa. Nela constatou-se que

provavelmente os fatores de insatisfação estão enleando o brilho da motivação ao atendimento

de clientes, conforme explicado por meio do constructo insatisfação-satisfação de Herzberg

(1997) e pela teoria de comprometimento de Becker (1992).

Palavras-chave: insatisfação, motivação, comprometimento, vendedor, cliente, dissonância.

INTRODUÇÃO

Em boa parte das organizações é notória a diferença entre o discurso e a prática de

atendimento a clientes, quer quando se refere aos clientes externos, quer quando se refere aos

internos: estes; entendido como os que “adquirem” serviços de colegas de trabalho.

No Brasil, não é fato extraordinário se esperar diversos minutos ao se ligar para obter

informações de um SAC – Serviço de Atendimento a Cliente: paradoxalmente se ouve a

mensagem; “Aguarde para ser atendido. Você é muito importante para nós”. Pergunta-se: se o

cliente é tão importante, porque tem de ficar esperando?

Vários fatores da base do “iceberg” podem explicar esse problema. No entanto, tendo-se

em vista que isso acontece mesmo em organizações que investem em treinamento e

desenvolvimento, como acontece no setor automobilístico, é de se supor que o problema pode

residir em questões de motivação; não necessariamente em falta de preparação.

Na produção científica concernente a Pessoas em Organizações e Marketing não se

encontrou trabalho com a mesma extensão deste. Ou seja, a literatura carece de trabalho que

concomitantemente: 1) relaciona a prática da força de vendas com as preferências do cliente,

segundo as fases de vendas e de pós-vendas; 2) analisa como a cúpula lida com as motivações

dos vendedores, na ótica destes e, 3) relacione os mencionados constructos. Isto é, as

pesquisas sobre o primeiro tema não contemplam a relação nas diversas fases de vendas. As

concernentes ao segundo tema normalmente investigam a motivação sob as óticas dos

gestores e não sob a dos geridos, e há carência de conclusões sobre os construtos agregados.

A natureza bidirecional deste trabalho permite analisar e elaborar proposições tanto para

dentro como para fora da organização. Ou seja, investigando-se o grau de satisfação dos

funcionários, ou empregados, com as políticas organizacionais e com as práticas dos gestores

abrem-se caminhos para elaborar e implementar estratégias internas, visando elevar o

atendimento das necessidades e contribuir para ampliar os comprometimentos. E, ajustando-

se a sintonia das atitudes da força de vendas com os clientes contribui-se para melhorar o

composto de promoção, principalmente nas organizações em que a competição é mais

centrada no atendimento e nos serviços do que no produto.

2

Com base nas estratégias de marketing adotadas pelas montadoras de automóveis e

transmitidas às concessionárias, supôs-se que os vendedores da pesquisada possuíam

percepções e ações em consonância com as preferências dos clientes. Para afirmar ou negar

essa suposição, definiu-se o seguinte objetivo: Verificar a consonância das atitudes da força

de vendas com o que a clientela aprecia, nas fases de venda e pós-venda.

Para colimar as constatações da primeira investigação conjeturou-se, na segunda, que o

elevado grau de dissonância verificado na primeira poderia ser oriundo de um ou da

combinação dos seguintes fatores: organização do trabalho não satisfatória; ruídos no

processo de comunicação; treinamento distorcido, ou aquém do necessário e; recompensas

insatisfatórias. Para afirmar ou negar a suposição, definiu-se o seguinte objetivo: Verificar o

grau de satisfação dos vendedores com as políticas organizacionais e as práticas dos gestores,

a partir do modelo elaborado por Spitzer (1997).

Este artigo sintetiza os objetivos de ambas as pesquisas e, por meio de teorias de

motivação e de comprometimento, indica alguns fatores que podem estar influenciando o

relacionamento dos vendedores com seus clientes fiéis.

UMA APROXIMAÇÃO DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

A motivação nas organizações tem sido explorada como condição fundamental para a

governança. No entanto, ainda há muito caminho a ser percorrido para que o

comprometimento seja “visível” em boa parte do mundo do labor.

A organização é um dos lugares mais preferidos por boa parte dos seres humanos no

primeiro dia de trabalho. Com o passar do tempo os motivadores vão sendo depredados pela

realidade da vida organizacional. O comprometimento afetivo passa a normativo e jaz na

categoria instrumental. Assim a organização passa a ser o modo utilitarista de sobrevivência.

Na era da “Administração Científica” as organizações voltaram-se para a obtenção da

máxima produtividade através da especialização de tarefas, da divisão do trabalho e dos

3

incentivos monetários, baseados na concepção do ‘homo economicus’. A filosofia dominante

era a de que o dinheiro era tudo o que o ser humano buscava no seu emprego. Entendendo

isso, a questão da motivação estava “resolvida”. Conquanto a verbalização está no tempo

passado, muitos ainda cultuam isso (Motta, 2002).

Bergamini (1997) comentou que até a Revolução Industrial a observação da motivação

tinha como finalidade punir os que não apresentavam as motivações esperadas. Com o

advento da Administração Científica, mudou-se o enfoque no sentido de substituir a punição

por incentivos financeiros. Argumentou que esse modelo, que funcionou por algumas

décadas, sofreu críticas pois não promovia o crescimento do ser humano e não proporcionava

nenhum grau de satisfação no trabalho (1997, p.19-21).

A Escola de Relações Humanas estudou atitudes e comportamentos no trabalho,

identificou a influência do grupo informal e reconheceu o ‘homo social’, em virtude de que o

ser humano cultua relações sociais nas diversas instituições, em especial no trabalho. Seus

pesquisadores constataram que o trabalhador tinha seu comportamento influenciado pela

organização informal em suas relações sociais no trabalho, (Motta, 2002). Bergamini (1997,

p.21) acentuou: “a gerência passou a se preocupar com a importância e a utilidade que os

empregados viam no seu trabalho”.

Três correntes contemporâneas podem ser categorizadas quanto à origem das motivações:

1) a que define a motivação como um processo essencialmente intrínseco (Archer, 1997;

Bergamini,1997, Herzberg, 1997); 2) a que argumenta a forte influência dos fatores

extrínsecos na motivação intrínseca (Lawler III, 1997; Beer & Walton, 1997) e; 3) a que

afirma que as causas do comportamento são externas ao organismo e que podem, portanto, ser

controladas em suas conseqüências pelo reforçador que as acompanham (Skinner, 1970,

1982).

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Para efeitos didáticos, vamos denominar as correntes, segundo suas ênfases: 1) motivação

intrínseca; 2) motivação “dupla-face”; e 3) motivação extrínseca.

MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA

Skinner (1970, 1982) realizou experimentos que o levou a crer em perspectiva

funcionalista para a Psicologia. Em seus testes de laboratório ele detectou interações do

organismo com o meio ambiente. Resumidamente: o organismo emite resposta ao encontrar

um estímulo no ambiente.

A teoria de Skinner foi baseada em condicionamento operante. Para o autor, o organismo

em atividade encontra reforçadores no meio ambiente que têm o papel de modificar a

intensidade de seu comportamento. E o reforço é valido quando emitido imediatamente.

Assim, o indivíduo é condicionado pelos estímulos do meio ambiente e, portanto, tem um

comportamento possível de se prever e controlar. Como exemplo, na medida em que um

funcionário quer receber um prêmio e a organização o satisfaz, também dará respostas

positivas a outros prêmios que serão colocados à disposição. Isto é, diante do reforço positivo

ele tende a repetir aquele comportamento (esforço para conseguir prêmio) no futuro. Esse

comportamento operante é representado por R - S, em que “R” é a resposta e “S” o estímulo.

Se após vários esforços (respostas) o indivíduo não mais for premiado ele tenderá a se

acomodar, até que o comportamento operante seja extinto.

Para Keller (1973) o comportamento operante

inclui todos os movimentos de um organismo dos quais se possa dizer que, em algum

momento, têm efeito sobre ou fazem algo ao mundo em redor. O comportamento operante

opera sobre o mundo, por assim dizer, quer direta, quer indiretamente.

Segundo Skinner o reforço pode ser programado em termos de freqüência, duração e

intensidade. Se, por exemplo, um funcionário cometer desídias no trabalho (respostas) e for

punido com certa freqüência; as punições (estímulos aversivos) tendem a influenciá-lo a

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deixar aquele comportamento indesejado. Nas palavras de Skinner, uma resposta seguida por

um estímulo aversivo, resulta em provável decréscimo no futuro. Por outro lado, se um

estímulo aversivo for removido provavelmente no futuro reforçará o comportamento

indesejado: isso é chamado de reforço negativo.

Segundo Bock, Furtado e Teixeira (1999) “reforço negativo é todo evento que aumenta a

probabilidade de futura resposta que o remove ou o atenua”. E, “reforço positivo é todo o

evento que aumenta a probabilidade de futura resposta que o produz” (p.50).

Skinner não era a favor da punição, pois acreditava que ela não é eficiente, uma vez que

as razões que levaram à ação não são alteradas com punição. Isto e, se as razões não forem

abordadas a resposta indesejável pode ser repetida e camuflada. Por exemplo, um funcionário

que foi advertido por produzir peças com defeitos tende a ocultar as futuras peças defeituosas

para evitar novos castigos. Melhor, portanto, procurar extinguir o comportamento (resposta)

por outros meios, como: esclarecimento do prejuízo, revisão de conceitos, compartilhamento

de lucros, cooperações e considerações.

Analisando a teoria do reforço, Bergamini (1997) enfatizou: “tais pesquisadores

pressupõem que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por

meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no

meio ambiente”. A autora concluiu que “De forma geral, há unanimidade entre os autores

quando não consideram tais teorias como suficientemente explicativas do comportamento

motivacional” (p. 39).

MOTIVAÇÃO DUPLA-FACE

Uma corrente de autores entende que a motivação é, em termos metafóricos, uma moeda

de dupla-face.

Ao comentar sua obra Motivation in Work Organizations; Lawler III (1997) afirmou sua

convicção de que as pessoas são motivadas “tanto por recompensas extrínsecas, como, por

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exemplo, o salário, como por recompensas intrínsecas, tais como sentimentos de realização e

de competência” (p. 132).

Comentando a influência do salário, Spitzer (1997) disse que as empresas podem estar

recompensando de maneira incorreta:

...Porém as recompensas hoje são vistas pelos funcionários como algemas, que os

prendem às empresas. O comportamento humano perante as recompensas seria um

simples esforço para não perder os privilégios, isto é, o funcionário estaria com maior

medo da perda do emprego, e de seus benefícios, do que propriamente motivado e

comprometido com a empresa (p.213).

Pinto (2003) organizou uma pesquisa que foi respondida por 458 pessoas que trabalham

em nove empresas estabelecidas no Oeste do Paraná e no Vale do Itajaí em Santa Catarina e

não encontrou diferença significativa na relação salário-motivação dentre os que percebiam

salários de até R$ 370,00 e dentre os que recebiam acima de R$ 2.499,00. Ou seja, verificou

que foi frágil a relação entre o salário ganho e as motivações à organização do trabalho, à

comunicação e às recompensas em dois distintos níveis salariais. O estímulo “salário”,

portanto, não se relacionou com os vários tipos de motivações.

MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA

Contrapostos aos behavioristas são os que crêem que o ambiente pouco influencia o

indivíduo: esses autores entendem que a motivação advém das necessidades não satisfeitas.

Archer (1997) afirmou, com base nas teorias de Maslow, McGregor e Freud, que

somente as necessidades motivam o ser humano, e que os administradores não podem

motivar, unicamente podem satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades humanas.

Archer apontou cinco interpretações de motivação que ele as considerou errôneas, entre

elas: 1) “a crença de que uma pessoa pode literalmente motivar outra” e; 2) “a crença de que

os fatores de motivação e os fatores de satisfação são a mesma coisa” (p. 23). Explicou que o

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motivo inclina a pessoa à ação e a satisfação elimina o motivo. Por exemplo, fome é um

motivo que sugere alimento. Este a satisfaz. Portanto, a pessoa não se motiva pelo alimento

(fator extrínseco), mas pela fome (fator intrínseco). Em outras palavras, o fator intrínseco é o

que motiva e o extrínseco é o que satisfaz: elimina o motivo.

Um vendedor, por exemplo, tem um elenco de necessidades que pode levá-lo à ação:

atividade, interação, competência, realização etc. A satisfação dessas necessidades advém,

respectivamente, de circunstâncias, como: realizar tarefas variadas, interagir com o cliente;

expressar sua competência, por exemplo, ao convencer o cliente com argumentos plausíveis e,

realizar vendas consideradas difíceis.

As necessidades do ser humano são reduzidas, ou eliminadas, temporariamente. A fome,

por exemplo, cessa, ou é parcialmente reduzida, com a deglutição de alimento, mas retorna

momentos depois. Outro exemplo menos tangível: o reconhecimento pode propiciar a

sensação de competência, mas a necessidade de ser reconhecido tende a regressar no futuro.

Nesse diapasão, a palavra “satisfação” pode, então, ser definida, como: a sensação temporária

de que a necessidade foi atendida no momento oportuno e em nível adequado. Assim, a

necessidade é mantida em um nível confortável e seu impulso não perturba o intelecto, mas

faculta-o gerir as atitudes. Por esse conceito, a finalidade não é eliminar a necessidade, mas

mantê-la salutar, visto que sem motivo o ser humano perde o sentido da vida.

Herzberg (1997) estabeleceu uma metáfora para explicar o efeito da insatisfação na

motivação do indivíduo. Explicou que a assepsia em um hospital não acrescenta saúde ao

paciente, no entanto evita que ele adoeça mais ainda pela presença de germes patológicos.

Para Herzberg (1997), as recompensas de natureza extrínseca à disposição dos gerentes

para honrar o contrato psicológico com os funcionários são: salário, benefícios, espaço no

escritório e normas da organização. Elas têm breve duração. Orientação a desafios, assunção

de responsabilidade, sensação de crescimento e de estar desempenhando um papel importante

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são exemplos de motivações intrínsecas, duradouras, que podem ser atendidas pelo gestor por

meio do enriquecimento do cargo do indivíduo e fortalecer o contrato psicológico (pp. 55-82).

Ele acentuou: “A motivação é baseada nas necessidades de crescimento. É um motor interno,

e seus benefícios aparecem em um longo período de tempo...” (p. 79)

Bergamini explica que a satisfação dos colaboradores que se sustenta através do tempo

e que resulta em bons resultados para a organização vem da motivação própria. Em sua

percepção, os gestores podem colaborar para que os funcionários, individualmente, busquem

dentro de si a força necessária para agir e vejam um porquê em sua atividade. Nas palavras

textuais da autora “Conseguir que a motivação não desapareça é fazer com que se continue

vendo algum sentido naquilo que se está fazendo” (1994, p. 52).

RELAÇÃO ENTRE MOTIVAÇÃO, FATORES DE SATISFAÇÃO E

COMPROMETIMENTO NO TRABALHO

Nesta seção iremos realizar um breve ensaio sobre a relação entre motivação, satisfação

e comprometimento no trabalho, cujo relacionamento é pouco trabalhado na literatura

especializada. Isto é, boa parte dos autores da literatura de Pessoas em Organizações

normalmente trabalha separadamente esses temas.

Pesquisas revelaram que as pessoas se envolvem e, ou, produzem menos do que

poderiam nas organizações (Chusmir, 1990; Colson & Eckerd, 1991; Huseman & Hatfield,

1989; Schwatz, 2002).

Chusmir (1990) apurou que 50% fazem o mínimo necessário para não serem

exonerados. Colson e Eckerd (1991) verificaram que 73% dos trabalhadores revelaram menos

comprometidos do que poderiam. Huseman e Hatfield (1989) descobriram que 84% dos

investigados poderiam apresentar desempenho superior. Schwatz (2002) constatou que 48%

dos funcionários do departamento “A” e 55% do departamento “B” atribuíram nota 6 ou mais

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(escala de 0 a 10) no fator instrumentalidade na relação de emprego que tinham com uma

Instituição do Ensino Superior municipal atuante no Sul do país.

As pesquisas de Chusmir e Schwatz (a primeira nos Estados Unidos e a segunda no Sul

do Brasil) revelaram o alto, mas talvez não surpreendente, percentual de pessoas que fazem

do emprego o seu modo utilitarista de sobrevivência.

Conforme revelou Spitzer (1997, p. 17) pessoas comprometidas produzem muito mais:

Surpreendentemente, estudos revelam que 1% correspondente aos funcionários de

melhor desempenho produz quase vinte vezes a produção per capta da metade inferior

da força de trabalho! A maior parte dessa variação no desempenho humano deve-se às

diferenças em motivação.

Boa parte dos indivíduos não está comprometida e não produz o que poderia. O que

fazer então? Fogo neles!!! Traumático, sim, mas é o que se observa em muitas organizações.

É de se lamentar que parte expressiva dessas instituições tem extrema habilidade de detectar o

“impotente” descomprometido, no entanto, não conseguem conquistá-lo.

O trabalho é, ou poderia ser, uma oportunidade de conquista. Em nossa cultura se

concebe que o dinheiro, ou pagamento, recompensa tudo. E quem não se submeter,

independente de qualquer coisa, está fora. Por isso, estudiosos vem analisando os problemas

de motivação para se entender o que está na base desse Iceberg.

É evidente que o ideal seria entender, pessoa a pessoa no trabalho, suas necessidades,

desejos e expectativas, como recomenda a psicologia do indivíduo. Ou seja, ater-se a cada

base de comprometimento de cada pessoa e satisfazê-la. No entanto, como esse quimérico

parece cada dia mais difícil, ou menos aplicável em virtude da sobrecarga de trabalho

operacional hoje imposta aos gestores, principalmente aos de níveis inferiores e a quantidade

de pessoas sob suas alçadas; a recomendação para se atender as necessidades mais comuns na

organização parece ser o caminho mais adequado.

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Spitzer (1997) explicou que todo trabalho tem dois aspectos: a tarefa (conteúdo técnico)

e o contexto (elementos do entorno da tarefa). E, para a função se tornar mais interessante

muda-se o contexto. Salientou que é difícil conhecer as motivações de cada funcionário.

Assim, o gestor pode mudar o contexto do trabalho para elevar e auto-sustentar as arquiteturas

das motivações e os desempenhos individuais e organizacionais.

Os fatores de satisfação, normalmente promovidos pela organização ao conjunto dos

funcionários, apenas encontrarão eco se atenderem as bases mais comuns de

comprometimento no coletivo da organização. Mas, para tanto é fundamental compreender a

diferença entre os fatores de satisfação de necessidades básicas, de segurança e dos

motivadores propriamente ditos.

As necessidades básicas dizem respeito à alimentação, abrigo, transporte, saúde e lazer.

É satisfeita pela renda, ou salário, que caracteriza o poder de compra (satisfação extrínseca).

As necessidades de segurança – física, mental e emotiva – são satisfeitas pelo próprio

indivíduo (satisfação intrínseca) e podem ser afetadas pelo ambiente em que labora. As

necessidades mais elevadas (gosto por desafios, autonomia, desejo de progresso, auto-estima,

auto-realização) são essencialmente intrínsecas e podem ser satisfeitas pelo próprio individuo

por meio do exercício de um papel que lhe é oportunizado, ou pelo próprio intelecto.

A intensidade de manifestação das necessidades básicas é, pela natureza dos fatores que

as atendem, efêmera: ou seja, a satisfação perdura segundo a capacidade do fator que a

satisfaz. A satisfação das necessidades mais elevadas, ou motivadoras, tem efeitos mais

duradouros. Como exemplo, o indivíduo estará suprindo suas necessidades de desafio

enquanto exercer um papel desafiante.

Para Bastos (1994), o indivíduo trás para a organização a sua socialização passada. Suas

necessidades, desejos e expectativas construídas ao longo de sua vida afetam o modo como

ele se compromete.

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Pela sua natureza longitudinal o comprometimento afetivo parece diretamente conexo

com os antecedentes, com as atuais necessidades mais elevadas e com o futuro distante.

O comprometimento normativo parece diretamente ligado aos fatores que Herzberg

denominou “higiênicos”. Ou seja, o funcionário que valoriza questões, como as políticas da

organização e a segurança no emprego, sente-se no dever de dar respostas coerentes com

esses estímulos organizacionais. O construto parece, também, ser formado pela vida

pregressa, principalmente sua socialização em termos de normas, valores e princípios.

O comprometimento instrumental parece basicamente, não exclusivamente, ligado à

vida pregressa ao vínculo do indivíduo com a organização, ao presente e ao futuro imediato,

uma vez que ele ocupa parte de seu tempo “calculando” a relação custo-benefício de

permanecer no emprego, tendo como base a sua experiência – normalmente esse “cálculo”

carrega resultados anteriores tornando o da atual equação incorreto, ou não realista.

Becker (1992) explicou que o comprometimento é composto pela natureza intrínseca ou

psicológica, isto é, as bases de comprometimento; e pela extrínseca, isto é, os focos do

comprometimento (com o que, ou com quem o indivíduo se compromete).

Reunindo os termos, constata-se que a motivação: 1) é parte do comprometimento (a

base); 2) que ela é satisfeita por um fator intrínseco (emitido dentro do indivíduo), ou

extrínseco (oferecido pelo ambiente); 3) facilitando o indivíduo a manter-se conectado ao

foco (com o que, ou com quem). Portanto, há relação estreita entre o motivo (o que), o

comprometimento (o que, com o que, ou com quem) e satisfação (do que, de quem).

BASES CONCEITUAIS DA PESQUISA

Os autores vivenciaram as pesquisas em virtude de que o impulso às mesmas adveio tanto

da experiência da pesquisadora em gestão de programas de treinamento e desenvolvimento

dos vendedores que trabalham nas três unidades investigadas, como da experiência do

pesquisador no ensino e produções de obras sobre Pessoas em Organizações.

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Ambas as pesquisas são de corte transversal e envolvem uma amostra de sujeitos que

descreve o fenômeno em seus aspectos intra-organizacional e interorganizacional. Isto é, nos

seus vínculos com a organização e com o cliente. O fenômeno intra-organizacional foi

descrito em termos do grau de satisfação dos vendedores com as políticas da organização e as

práticas dos gestores. O interorganizacional foi arejado em termos da comparação de como o

cliente almeja ser atendido e do que o vendedor pratica nas vendas e no pós-vendas.

Os fenômenos podem se influenciar mutuamente. Por exemplo, as políticas construídas

pelos gestores – questões intra-organizacionais – podem influenciar as atitudes dos

vendedores diante dos clientes – questão interorganizacional. Estes, com suas demandas,

podem influenciar vendedores e gestores.

O elemento interorganizacional foi investigado segundo proposições de Friedman (1995).

Para descrever o fenômeno intra-organizacional os autores utilizaram o modelo de Spitzer

(1997), conforme sintetizado no Quadro 1, adiante descrito.

Na análise dos dados privilegiou-se o modelo Insatisfação-Satisfação de Herzberg (1997)

e a teoria de comprometimento de Becker (1992).

A expressão conceitual-chave da primeira pesquisa foi rotulada “consonância” e a da

segunda “satisfação”. Para melhor compreendê-las serão desenvolvidas as conceituações.

Ao analisar como a Escola do Design avalia e escolhe a estratégia, Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel (2000) disseram que a consonância tem a ver com as adaptações e as mudanças

críticas da organização diante do ambiente externo. Segundo essa conceituação o termo

“consonância” sugere a conveniência da ação no meio em que ela se insere, por exemplo, a

pertinência da estratégia da organização diante das leis e das demandas sociais. Nesse

diapasão, definiu-se, para fins deste trabalho, que consonância é a expressão da simbiose do

que os clientes apreciam no processo de venda e no pós-venda e das atitudes e

comportamentos manifestos pelos vendedores para atendê-los.

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A conceituação do termo “satisfação” teve como ponto de partida as contribuições de

Archer (1997), conforme analisado na seção denominada “Motivação Intrínseca”. Assim, para

fins deste trabalho a palavra “satisfação” foi definida, como: a sensação temporária de que a

necessidade foi atendida no momento oportuno e em nível adequado.

Os resultados da pesquisa são expressos por meio de uma visão interpretativa e

construtivista, conforme conceitos emitidos por Reich e Benbasat (1996). A interpretação da

consonância foi a partir das informações dadas pelos sujeitos da pesquisa (vendedores e

clientes). O construtivismo foi caracterizado na ponte que se erigiu para ligar o que os

vendedores manifestam nas atitudes de vendas diante das políticas e das práticas dos gestores.

MÉTODO E MATERIAL DE PESQUISA

PERFIL DA POPULAÇÃO E PROCESSO DE AMOSTRAGEM

Para responder as perguntas de pesquisa e cumprir o objetivo delineado foram escolhidas

três unidades de um grupo empresarial fundado em 1985 e que conta atualmente com

dezesseis empresas localizadas em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul. As unidades

escolhidas administram consórcios e comercializam veículos novos das marcas Ford,

Volkswagen e Fiat, e usados de todas as marcas.

Segundo explicou Ferron (2001, pp. 181-184), a indústria automobilística abarca três

processos integrados: desenvolvimento de novos produtos, atendimento da demanda, atração

e retenção de clientes. Dentre os quesitos de atração e retenção recomenda entender as

necessidades do cliente, diálogo, “experiência positiva de aquisição e relacionamento pós-

vendas em torno dos produtos e seus usos”.

A competição entre concessionárias tem crescido em virtude do incremento de marcas,

modelos, fábricas e canais. Considerando-se os modelos, opcionais e preços, observa-se que

existe dentro de cada categoria um nivelamento cada vez maior. Nesse cenário a estratégia

para um diferencial competitivo é o atendimento aos clientes e os serviços prestados.

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Pela pujança do setor automotivo e a relação das concessionárias com os elementos desse

contexto, escolheu-se a população-alvo. Os seguintes méritos também influenciaram a

escolha da rede: pertence a um grupo empresarial consolidado e, fundamentalmente; as

concessionárias estão situadas em regiões com influência de diferentes culturas – Blumenau

(fundada por colônia alemã); Itajaí (imigrantes de origens diversas, mas principalmente

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açorianos) e; Rio do Sul (originária de colônias alemã e italiana)i. Essas diferenças culturais

conferem multicores à pesquisa. Isto é, permitem conhecer a relação das atitudes do vendedor

com as preferências do cliente em pessoas que herdaram hábitos distintos.

Todos os profissionais de vendas de veículos novos que trabalhavam exclusivamente com

a marca Fiat em Rio do Sul, Blumenau e Itajaí e, usados de qualquer marca, tiveram chance

i Fonte: as colonizações das cidades de Blumenau e de Itajaí forma obtidas na Wikipédia: a enciclopédia livre.

Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Col%C3%B4nias_de_Santa_Catarina. A colonização de Rio do sul

foi obtida em http://www.riodosul.sc.gov.br/portal/index.php Acessos em 08/11/2005.

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Colson, C., Eckerd, J. (1991). Why America doesn’t work. Dallas: Word Publishing.

16

de serem sorteados. Isto é, pelo processo de amostragem aleatória simples foram sorteados

dez vendedores de cada localidade, aproximando-se do censo da força de vendas de cada

unidade. Este número de selecionados adveio do interesse dos gestores em uma amostra

acurada. O sorteio contribuiu para a fidedignidade da amostra.

Ferron, J. A. (2001). Organização centrada no cliente na indústria automotiva: Enfoque para o

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17

Com base nas recomendações de Aaker, Kumar e Day (2004, p. 392) decidiu-se por uma

amostra intencional dos clientes, visto que é o vendedor que tem a competência de selecionar

o cliente “conhecido”. Isto é, ele é o perito no processo de amostragem.

Os gestores da rede de concessionárias recomendaram a cada vendedor selecionar três

clientes, para formar uma amostra suficiente para representar a população dos clientes fiéis.

O critério de fidelidade foi baseado nas informações de McKenna (1992) que disse que

um vendedor a cada dois anos, em média, deverá estar recebendo o cliente fiel para trocar seu

veículo.

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APÊNDICE ÚNICO

Variáveis que Permaneceram e as que Não Permaneceram no Grupamento Teórico no Teste

Fatorial Realizado com Base na Proposição de Spitzer (1997).Grupamento TeóricoFrase (facilitar o vendedor a)PermanênciaTrabalhoorientar-se

ativamente para o trabalho. Ou seja, tomar a iniciativa de realizar as tarefas da melhor maneira possívelSimcontribuir com idéias e ações na organizaçãoNãoassumir responsabilidades, como integrantes do seu caráterSimcontribuir para tornar o ambiente de trabalho divertido, eficiente, eficaz e com

significadoNãoComunicaçãocompartilhar informaçõesNãocomunicar-se com clareza, interativamente, adequadamente, honestamente e com consistência.Nãomanifestar os próprios erros e lapsos éticos.Nãorecomendar

melhorias ao processo de comunicaçãoNãoTreinamento e Desenvolvimentoparticipar de cursos seminários, campanhas, palestras e afins aplicar o que aprendeu no trabalhoSimcompartilhar aprendizagens, com os colegas de trabalho e com os clientesSimdesenvolver as próprias habilidades de aprenderSimparticipar e aprender o máximo

possível, em eventos de aprendizagem, como reuniões, cursos, seminários, campanhas, palestras, etc. NãoRecompensastrabalhar com empenho e obter salário compatívelNãoagradecer e retribuir os carinhos que

recebeSimobter recompensas por melhora de desempenhoSimcriar, recriar e compartilhar recompensas afetivasSim

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Decidiu-se, com base na informação de McKenna e nas recomendações de Aaker et al.,

que qualquer cliente que voltasse a comprar um veículo na concessionária em períodos de até

quatro anos poderia ser escolhido. Inicialmente os clientes foram identificados no cadastro.

De posse dos nomes, pediu-se a cada vendedor indicar três clientes que eles bem conheciam.

INSTRUMENTOS DE PESQUISA, COLETA E ANÁLISE DE DADOS

O modelo de Friedman (1995) foi utilizado para compreender o grau de sintonia dos

vendedores com os clientes.

Friedman apontou os passos para a realização da venda: 1) abertura: oferecer ajuda ao

cliente. E, recomendou desenvolver um relacionamento pessoal mais do que o comercial

nesse momento; 2) sondagem: identificar as necessidades e desejos por determinado produto.

Quanto mais o consultor souber de seus clientes, mais será capaz de ajudá-los a selecionar os

produtos e vendê-los; 3) demonstração: nesta parte do processo de venda, o consultor pode

explicar o valor do produto, através das características, vantagens, benefícios e torná-los

atrativos; 4) fechamento experimental: fazer uma pergunta que fecha a venda do item

principal – carro, por exemplo – e também realizar a venda de um adicional; 5) contornando

objeções: para investigá-la recomenda ouvir o cliente e colocar-se no lugar dele – empatia –,

visando descobrir o real motivo que o está levando à objeção e; 6) fechamento: a função de

um consultor é atender aos desejos dos clientes, verificando a sua satisfação (pp. 36-163).

Com base nesse modelo de vendas, foram elaborados os formulários de pesquisa com

questões fechadas, destinadas a apurar se o que o cliente aprecia é o que o vendedor está

praticando. Vários tipos de escalas foram usados, visando, conforme orientações de Aaker et

al. (2004, pp. 287-317), atender a cada natureza de fator investigado, sendo a mais comum a

que os autores denominam “categoria itemizada”

As questões feitas aos vendedores e aos clientes foram semelhantes em suas essências,

mas sob a ótica de cada lado: vendas e compras. Exemplificando: perguntou-se ao vendedor:

19

“Os contatos com os clientes para verificar a satisfação com o produto adquirido são feitos: a)

uma única vez; b) a cada seis meses; c) não faço contato pós-venda”. Aos clientes essa

pergunta foi feita da seguinte forma: “Depois de adquirir um veículo na concessionária, você

gosta de ser contatado pelo vendedor: a) uma única vez; b) a cada seis meses; c) prefiro não

ser contatado após a compra”.

As questões do instrumento de pesquisa da satisfação do vendedor com as políticas

organizacionais e práticas dos gestores foram baseadas nas proposições de Spitzer (1997).

Na primeira parte do livro o autor discorreu sobre as necessidades dos seres humanos, a

partir de teóricos consagrados, como Freud, Maslow, Herzberg, e sobre os problemas de

motivação encontrados no cotidiano do trabalho nas organizações. Na segunda parte da obra

ele sugeriu diversas práticas e finalizou cada capítulo com um sumário delas, que os

denominou “pontos de ação”.

Spitzer enquadrou os pontos de ação em cinco tipos de fatores de satisfação (como

disse: os que “dinamizam todos os níveis da organização”), como exemplificados a seguir.

Quadro 1. Variáveis que compõem cada conjunto de fatores de

satisfação.

Fator Facilitar ao liderado:

Planejamento participar, compreender e se comprometer com o planejamento geral; definir as

próprias metas e associá-las ao planejamento geral e; realizar retroações.

Trabalho estar em ambiente descontraído de trabalho; realizar tarefas variadas; respeitar os

prazos e; comemorar as vitórias.

Comunicação compartilhar informações importantes; discutir fatos com os colegas; realizar

sessões de perguntas e respostas; compartilhar a missão, os valores e a visão da

organização; ser incentivado a dar e obter respostas às sugestões e; participar de

reuniões importantes e produtivas.

Treinamento e

desenvolvimento

cultivar atmosfera de aprendizagem; se envolver na definição, na execução e na

avaliação de treinamentos e desenvolvimentos; desenvolver os pontos fortes e gerir

os fracos; aplicar os conhecimentos e; ter oportunidades como a quaisquer um.

Recompensas obter salário adequado às suas competências; escolher os benefícios que

interessam; ser reconhecido e; ser recompensado pelas contribuições espontâneas.

20

Fonte: Elaborado pelos autores a partir das recomendações de Spitzer (1997:111-254)

Com base nos pontos de ação formulados por Spitzer, foi desenvolvido e testado o

instrumento aplicado. Ele é composto de dezesseis questões agrupadas nos seguintes títulos:

trabalho, comunicação, treinamento, desenvolvimento, recompensas. Utilizou-se escala

“itemizada”, fluindo do grau “inexistente” até “excelente”.

O indicador de coeficiente Alfa de Crombach apresentou o resultado de 0,9153,

atestando o formulário de pesquisa como excelente em termos do modelo fatorial. Com a

redução das variáveis em 5 fatores o instrumento explica 77,8% da variância dos dados, com

o indicador de KMO = 0,50453.

Nenhuma das variáveis de comunicação permaneceu no grupamento teórico original após

o teste fatorial e por isso o fator foi eliminado. Outras quatro variáveis de grupamentos

teóricos diversos foram excluídas por não permanecerem no grupamento teórico original,

conforme pode ser visto no Apêndice Único.

O formulário de preferências no atendimento foi enviado aos clientes pelos correios, com

envelopes selados para respostas, facultando-lhes o anonimato.

Tanto o formulário de pesquisas sobre o atendimento como o de verificação da satisfação

dos vendedores com as políticas organizacionais foram entregues a cada vendedor sorteado.

Visando evitar receios, assegurou-se o direito ao anonimato.

APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

Os resultados das duas pesquisas serão apresentados separadamente na ordem cronológica

das investigações. Ou seja, inicialmente serão apresentados os resultados da investigação

sobre o grau de sintonia dos vendedores com os clientes das unidades investigadas e depois a

pesquisa que apurou o grau de satisfação dos vendedores com a organização.

Como o intuito central do trabalho é analisar a validade dos modelos teóricos, os

resultados serão apresentados de maneira breve, restando o espaço necessário às

21

fundamentações. Isto é, não serão discutidos os detalhes das descobertas, mas o significado

teórico delas.

ESSÊNCIA DOS RESULTADOS DA PESQUISA DO GRAU DE CONSONÂNCIA DAS ATITUDES

DOS VENDEDORES COM AS PREFERÊNCIAS DOS CLIENTES

Trinta vendedores e três clientes de cada vendedor responderam ao instrumento de

pesquisa. O número desejado de respostas foi possível a partir da estratégia de substituição de

um sorteado por outro nos raros casos em que o pesquisado se recusou a participar.

Contribuiu, também, com o sucesso da coleta de dados, o empenho de um dos autores deste

trabalho que atua no Grupo Empresarial. Na tabela a seguir são apresentados os resultados

consolidados.

Tabela 1. Resultados Consolidados da Investigação da Sintonia do Vendedor com o

Cliente

Fase Fator Investigado Resultado do Qui²

Recepção do cliente Campo de interação e confiança entre vendedor e cliente 0,23, gl = 1, 1-p = 36%

Sondagem Identificação do perfil do cliente 6, gl = 1, 1-p = 98%

Identificação dos interesses de compras 1,80, gl = 1, 1-p = 82%

Uso de estratégias

de vendas

Acompanhamento do cliente na loja 15, gl = 2, 1-p = 99%

Apresentação dos atributos do produto e conclusão da venda gl = 2, 1-p = >99%

Contato pós-venda Verificando a satisfação com o produto 33, gl = 2, 1-p = >99%

Fonte: resultados da pesquisa, com base no modelo de vendas de Friedman (1995)

Como se observa na tabela acima, de seis conglomerados de variáveis quatro

apresentaram dependências significativas. Em outras palavras, apenas em dois conjuntos de

variáveis a forma como o vendedor atende ao seu cliente é aproximada com a que este gosta.

Um exemplo de conglomerado é apresentado na Tabela 2.

Tabela 2. Classificação dos Atributos do Veículo, Segundo Suas Importâncias

Atributos Maior Importância Menor ImportânciaCliente Vendedor Cliente Vendedor

Consumo 15% 57% 11% 10%Cor 2% 7% 42% 13%Design 56% 33% 2% 0%

22

Velocidade 0% 0% 45% 77%Segurança 27% 3% 0% 0%Total 100% 100% 100% 100%

Fonte: dados primários da pesquisa.Observação: excluindo-se o atributo velocidade, o conjunto dos atributos mais importantes obteve dependência muito significativa (Qui2=51,gl=3,1-p=>99%). O conjunto de menos importância também obteve dependência muito significativa, com a exclusão do atributo segurança (Qui2 = 26, gl = 3, 1-p = >99%)

Como se observa, por exemplo, enquanto que 57% dos vendedores afirmaram que

consumo (economia) é o atributo mais importante na decisão de compra de seus clientes,

apenas 15% destes fizeram essa afirmação.

Diante das constatações, decidiu-se verificar os fatores de satisfação às motivações da

força de vendas, para compreender a possível origem das dissonâncias no atendimento.

ESSÊNCIA DOS RESULTADOS DA PESQUISA DO GRAU DE SATISFAÇÃO DOS VENDEDORES

COM AS POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS E AS PRÁTICAS DOS GESTORES

Para entender o grau de satisfação dos vendedores com a organização, se recorreu à

tipologia de Spitzer (1997), conforme apresentado na seção Instrumentos de Pesquisa, Coleta

e Análise de Dados. Os resultados estão sintetizados na Tabela 3.

Tabela 3. Grau de Satisfação dos Vendedores com as Políticas da Organização

Conglomerado de variáveis inexistente, insatisfatório e elementar

satisfatório, muito bom e excelente

Trabalho 40% 60%Treinamento e desenvolvimento 23% 77%Recompensas 53% 47%Fonte: dados primários da pesquisa.

A classificação dos fatores, segundo o grau de satisfação, é: treinamento e

desenvolvimento (77%); o trabalho em si (60%); recompensas (47%).

ANÁLISE DOS DADOS DE AMBAS AS PESQUISAS

A questão inicial (“O vendedor atende o cliente como este quer?”) inspirou os autores a

definir o objetivo da primeira pesquisa: “Verificar a consonância das atitudes da força de

vendas com o que a clientela aprecia, nas fases de venda e pós-venda”. E, a indagação

posterior (“Que causas podem estar inibindo as motivações de certos vendedores para um

23

bom atendimento?”) oriunda das respostas à pesquisa primitiva, impulsionou os pesquisadores

ao segundo desígnio: “Verificar o grau de satisfação da força de vendas com as políticas

organizacionais e as práticas dos gestores”

Em resposta à primeira pergunta, verificou-se que de seis conjuntos de variáveis quatro

apresentaram dependências significativas. Isto é, 66% de dissonância.

Ao falar sobre a organização centrada no cliente, Ferron (2001) afirmou que dentre outras

ações ela “conduz os negócios através dos olhos do cliente e compartilha insigts não filtrados

pela empresa...” (p. 178). As evidências permitem afirmar que parte dos vendedores não

atende a parte dos clientes, pois desconhece os “olhos deles” (dos clientes).

Para responder à segunda questão investigou-se a satisfação dos vendedores com as

políticas organizacionais e as práticas dos gestores da rede de concessionárias.

De posse dos perfis de satisfações apurados com base na tipologia de Spitzer (1997),

recorreu-se à teoria dos motivadores e dos fatores higiênicos (Herzberg, 1997), para verificar

se o desempenho da força de vendas é explicável por esse ensinamento.

Herzberg comentou que muitas organizações investiram em fatores, como salário,

benefício e comunicação (denominou-os “higiênicos”) e conseguiram pouca, ou nenhuma,

motivação. O muito que conseguiram foi reduzir ou obter ausência de insatisfação. No

entanto, ações orientadas para ajudar o funcionário a superar os desafios, se realizar, se sentir

reconhecido e aprender (denominou-as “motivadoras”), demonstraram forte impacto na

motivação (pp. 55-81)

Herzberg acentuou: “A motivação é baseada nas necessidades de crescimento. É um

motor interno, e seus benefícios aparecem em um longo período de tempo...” (1997, p. 79).

Observando-se a classificação dos fatores de satisfação, percebe-se que os fatores

higiênicos (recompensas) são os que apresentaram mais vendedores insatisfeitos e os

motivadores (treinamento e desenvolvimento; o trabalho em si) apresentaram maior número

24

de pessoas satisfeitas. Ou seja, os fatores oriundos do “motor interno” (crescimento por meio

de educação e pela riqueza da função), que são combustíveis e recompensas finais da

motivação, foram os mais bem pontuados. Assim descrito parece que não há ligação entre as

dissonâncias dos vendedores com os seus clientes e as políticas da rede. Ou seja, uma vez que

os dois conglomerados de motivação foram apontados pela maioria como satisfatórios, o

atendimento deveria apresentar mais consonâncias que dissonâncias.

Para aprofundar essa questão, vamos analisar a metáfora que Herzberg estabeleceu ao

explicar o efeito da insatisfação na motivação do indivíduo. Ele comparou o atendimento às

necessidades básicas com a assepsia em um hospital, pois ela não acrescenta saúde ao

paciente, no entanto evita que ele adoeça ainda mais pela presença de germes patológicos.

Com o esteio da essência dessa metáfora pode-se dizer que a insatisfação com as

recompensas (germes) podem estar anulando o efeito da motivação ao atendimento ao cliente

(o trabalho em si).

Herzberg (1997) propôs o enriquecimento do cargo em virtude de que isso propicia

crescimento psicológico. E explicou que o enriquecimento se concretiza “no relacionamento

com o cliente...” (p. 80).

Tendo-se em vista que a arquitetura do cargo inclui o ocupante, as funções e as

recompensas (financeiras e não-financeiras), pode-se erigir a ponte entre os germes intra-

organizacionais e as dissonâncias verificadas no atendimento aos clientes. Ou seja, as

insatisfações dos vendedores com as recompensas repercutem no frágil interesse em conhecer

e melhor atender os clientes, visto que tanto as recompensas como o atendimento são

elementos da arquitetura do cargo e o crescimento psicológico depende, segundo herzberg do

cargo enriquecido.

A relação entre atendimento ao cliente e motivação pode também ser explicada por meio

de teorias de comprometimento.

25

Becker (1992) explicou que o comprometimento é composto pela natureza intrínseca ou

psicológica, isto é, as bases de comprometimento; e pela extrínseca, isto é, os focos do

comprometimento (com o que ou com quem o indivíduo se compromete).

Tendo-se em vista que as bases do comprometimento estão contaminadas com os germes

das recompensas eles podem estar repercutindo no foco (atendimento aos clientes). Assim, o

comprometimento, visto como composto por base e foco, também permite erigir a ponte entre

as insatisfações dos vendedores com as recompensas (bases de comprometimento) e a falta de

sintonia com o cliente (focos de comprometimento).

Comprometimento, portanto, é resultado da interação da motivação do indivíduo com o

mundo real cujos estímulos que este apresenta pode estar enleando o brilho da motivação.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Por limitação do espaço para publicação, não demonstramos neste trabalho a constatação

de que as ações de parte dos vendedores e as preferências de parte dos clientes são distintas

nos três municípios pesquisados, de laços culturais singulares.

Os formulários de pesquisa das fases de venda e pós-venda permitiram verificar as

diferenças entre as atitudes dos vendedores e as preferências de atendimento dos clientes fiéis.

O instrumento baseado na tipologia de Spitzer permitiu conhecer a satisfação dos

vendedores com as políticas organizacionais e as práticas dos gestores em diversos aspectos

da dinâmica organizacional, o que facilitou erigir a ponte entre satisfação e atendimento ao

cliente.

Não se pretende estender o resultado da pesquisa de atendimento a todas as

concessionárias e aos seus clientes. No entanto, os resultados encontram eco em pesquisas,

conforme depoimento de Cespedes (1997): “Não obstante, embora o atendimento e os

serviços tenham se tornado um tema popular, as pesquisas constatam repetidas vezes que o

bom atendimento ainda é uma exceção” (p. 267).

26

Este trabalho seguiu o “norte” das pesquisas sobre Pessoas em Organizações, indicado

por Ulrich (1998) e a importância das constatações permite depreender que é uma direção

irreversível. O autor orientou os pesquisadores da área a ir além do espaço interno da

organização e afirmou que “O redirecionamento do foco das práticas de RH, mais sobre a

cadeia de valor (fornecedores e consumidores) e menos sobre as atividades no interior da

empresa, tem profundas implicações” (p.20).

O desempenho cognitivo do vendedor pode melhorar na rede de concessionárias. Para

tanto, ela pode produzir enriquecimentos verticais e transformá-los em consultores de vendas.

Ou seja, pode ampliar o número dos que obtém crescimento pessoal por meio de educação e

pelo trabalho em si e reduzir as insatisfações com as recompensas. Por óbvio, este princípio

teórico é aplicável a outras organizações com semelhantes perfis de motivações da força de

vendas.

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