DESPERDÍCIOS EM RESTAURANTES SELF-SERVICE: ESTRATÉGIAS PARA A MINIMIZAÇÃO A PARTIR DO

BALANCED SCORECARDCarolina Keil, Marino Luiz Eyerkaufer1, 2

1,2Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESCcarol.keil79@gmail.com, marino.luiz@udesc.br

ResumoA refeição fora de casa passou de opção de lazer para uma questão de necessidade na agitada vida cotidiana das famílias. Os restaurantes self – service representam uma oportunidade para atender a necessidade deste público que não tem tempo para preparar as refeições, muito menos com a variedade de cardápio encontrada no mercado, que ao mesmo soube aproveitar a demanda crescente do serviço. Para o restaurante se manter no mercado, carece de um bom plano estratégico, focado nos gostos e desejos do consumidor, além da lucratividade do seu negócio. O estudo exploratório, teórico e empírico, buscou dados da literatura e a partir das empresas do setor na Cidade de Ibirama-SC, cujo conjunto sustenta o processo de elaboração do modelo. O presente trabalho aborda a questão do desperdício de alimentos e apresenta estratégias para sua minimização, levando em conta sua relação de causa e efeito nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, que permite alinhar os objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas com a estratégia, tornando-a missão de todos na organização. Conclui-se que as características de gestão e a demanda constatada de minimização dos desperdícios nos restaurantes investigados, representam importante desafio para planejamento e monitoramento estratégico, aspectos abrangidos pelo sistema de gestão estratégico Balanced Scorecard.

Palavras-chave: Desperdícios. Restaurantes self - service. Estratégias. Balanced Scorecard.

WASTE AND RESTAURANT SELF-SERVICE: STRATEGIES FOR DEVELOPMENT TO MINIMIZE FROM THE BALANCED

SCORECARD

AbstractThe meal outside the home rose from leisure option for a matter of necessity in the hectic everyday lives of families. Restaurants self - service represent an opportunity to meet the needs of this audience has no time to prepare meals, let alone the variety of menu found on the market, at the same took advantage of the growing demand of service. To the restaurant to remain on the market lacks a good strategic plan, focused on the tastes and desires of the consumer, while the profitability of your business. The descriptive, theoretical and empirical study sought data from the literature and from companies in the sector in the city of Morrow-SC, whose group supports the research process. This paper addresses the issue of food waste and presents strategies for minimizing, taking into account their relationship of cause and effect in the four perspectives of the Balanced Scorecard, which enables you to align strategic objectives, indicators, targets and initiatives to the strategy, making -a task of everyone in the organization. It concludes that the management characteristics and found demand for minimization of waste in restaurants investigated, represent an important challenge for strategic planning and monitoring, aspects covered by the strategic management system Balanced Scorecard.

Keiwords: Waste.Self-service restaurants. Strategies. Balanced Scorecard.

1. Introdução

O restaurante self – service é um dos empreendimentos característicos do mundo moderno. Vivendo a correria diária, o consumidor está exigindo comida pronta, variada, nutritiva, bem feita, na quantidade escolhida e servida em ambiente confortável e com preço compatível.

De origem inglesa a palavra seu – ser vice, significa auto – serviço, dispensando o atendimento prestado por garçons. O sistema de pesagem utilizado nos restaurantes self – service por quilo tem conquistado a simpatia do consumidor, permitindo ao cliente escolher os alimentos para sua refeição na quantidade desejada.

Embora o mercado em questão seja altamente promissor, estudos revelam que no Brasil, 24,4% dos restaurantes fecham suas portas nos dois anos iniciais de vida (GIGLIOTTI, 2013).

A falta de planejamento permite que fatores chave de sucesso sejam negligenciados na gestão do negócio, a exemplo da gestão estratégica dos custos, dentre os quais os desperdícios são causadores de perda de competitividade e de baixa lucratividade.

Mas o desperdício de alimentos vai além de uma questão econômica.. O desperdício de alimentos é um problema mundial, que segundo dados da Organização das Nações Unidas - ONU (2014), cerca de um terço de todo alimento produzido no planeta vai direto para o lixo não sendo reaproveitado. No Brasil, o desperdício chega a 64% do plantio e é desperdiçado ao longo da produção.

A gestão estratégica parte do princípio da resolução dos problemas organizacionais, que portanto, deve dar conta de conceber e implantar ações que venham a favor de soluções viáveis. Para Oliveira (1999), a estratégia identifica, analisa e efetiva a interligação entre fatores ambientais internos e externos, visando usufruir das oportunidades ou de minimizar as ameaças perante as fragilidades e fortalezas da organização.

Uma ferramenta estratégica largamente utilizada em todo mundo que atende as questões estratégias do planejamento ao monitoramento do desempenho, é o Balanced Scorecard. Hendricks, Wiedman e Menor (2004) comentam os resultados de uma pesquisa realizada com mais de 700 empresas de cinco continentes, que revelou que o Balanced Scorecard era usado por 62% das organizações entrevistadas, o que representa um índice de adoção mais elevado do que outras ferramentas largamente utilizadas como a gestão da qualidade - TQM, a Integração da Cadeia de Abastecimento ou a Gestão Baseada em Atividades. Somado a estes índices, o êxito da ferramenta ainda fica evidenciado pela utilização por mais de 50% das empresas listadas na Fortune 1000.

Diante da credibilidade do Balanced Scorecard, normalmente as organizações o implementam para clarificar e obter consenso sobre a visão e a estratégia, bem como dos objetivos e metas, alcançar o envolvimento da equipe e o alinhamento dos recursos e iniciativas estratégicas, reforçar a comunicação estratégica, dimensionar os investimentos em ativos intangíveis e intelectuais e proporcionar uma base para a formação estratégica. Dito em outras palavras o Balanced Scorecard é uma estrutura conceitual que traduz os objetivos estratégicos de uma organização em um conjunto de indicadores de performance.

Diante do exposto, pretende-se responder a seguinte questão problema: Qual é o conjunto de objetivos estratégicos e indicadores de desempenho capazes de minimizar os desperdícios em restaurantes self-service nas perspectivas do Balanced Scorecard?

Para atender ao problema do estudo, o objetivo geral vem ao seu encontro ao indicar um conjunto de objetivos estratégicos e indicadores capazes de minimizar o desperdício de alimentos em restaurantes nas perspectivas do Balanced Scorecard. De forma mais específica pretende-se ainda: a- Contextualizar o negócio self - service e a problemática do desperdício de alimentos; b - Efetuar estudo empírico junto aos restaurantes self-service do perímetro urbano do Município de Ibirama - SC para identificar desperdícios de alimentos e suas estratégias de minimização; e c - Desenvolver um modelo estratégico com vistas à minimização dos

desperdícios de alimentos nos restaurantes self-service a partir das perspectivas do Balanced Scorecard.

Entre os fatores de insucesso dos restaurantes, estão a falta de planejamento estratégico, avaliação do mercado e conhecimento da concorrência (GIGLIOTTI, 2013).

Neste sentido o estudo encontra sua justificativa, por atuar diretamente em um dos problemas que afetam o desempenho dos restaurantes, ou seja, o planejamento estratégico para minimização dos desperdícios.

Para a ciência o estudo representa um avanço da discussão dos desperdícios em restaurantes, bem como da aplicação do sistema de gestão estratégica Balanced Scorecard, ainda pouco recorrentes na literatura no que diz respeito a sua aplicação no ramo de alimentos. Para a sociedade, a contribuição vem ao encontro da minimização de um dos vetores do desenvolvimento de inúmeros negócios familiares que sofrem com a estagnação do seu empreendimento devido ao baixo desempenho, muitas vezes provocado por fatores não medidos e gerenciados.

Para a sociedade: a contribuição vem ao encontro da minimização de um dos vetores do desenvolvimento de inúmeros negócios familiares que sofrem com a estagnação do seu empreendimento devido ao baixo desempenho;

Modelos são simulações de sistemas para organizações que visam a eficiência e eficácia através de uma gestão estratégica. Tomhave (2005) define modelo como um resumo, uma construção conceitual que representa processos, variáveis e relacionamentos, sem prover orientações específicas ou práticas para implementação.

Apresenta-se inicialmente a introdução ao estudo, na segunda seção a revisão da literatura, seguido dos dados empíricos coletados. Na quarta seção apresenta-se o modelo de gestão dos desperdícios a partir da estrutura do sistema de gestão estratégico Balanced Scorecard, seguido das considerações finais e referências do estudo.

2. Revisão teórica

Apresenta-se nesta seção um conjunto de construtos que permitem a elucidação do tema objeto de estudo.

Constata-se a partir da investigação teórica, que os estudos voltados à gestão do negócio em restaurantes ainda são pouco recorrentes na literatura. Levando em conta a confiabilidade e tradição do Balanced Scorecard, a sua aplicação se apresenta mais escassa ainda no que diz respeito ao negócio em estudo e principalmente para o foco na minimização dos desperdícios.

Pedersen (2010) elaborou um estudo a partir do planejamento estratégico à aplicação do Balanced Scorecard. Já Sekiya (2013) desenvolveu um sistema de indicadores de desempenho, o qual permite o alinhamento das ações cotidianas da empresa com seu planejamento estratégico, para isso demonstrou a aplicação do Balanced Scorecard para restaurantes do tipo comida em kg.

Ambos os trabalhos não apresentam o desdobramento do Balanced Scorecard para o nível tático e/ou operacional que permitiria visualizar sua aderência à gestão estratégica de custos bem como da minimização dos desperdícios, objeto deste estudo.

Discute-se inicialmente a gestão estratégica de custos, o Balanced Scorecard e por fim o negócio de restaurante.

2.1 Gestão estratégica de custos

Após a revolução industrial, com o surgimento, de fato, das primeiras indústrias, os executivos responsáveis pelos custos tem respondido satisfatoriamente aos anseios dos empresários e investidores concernentes às necessárias informações para a tomada de decisões (COSTA, 2009).

Todavia, o que se tem constatado é esta verdadeira revolução na organização das empresas, através da utilização de tecnologias avançadas de produção, que tem encontrado forte obstáculo, e que tem inviabilizado o seu sucesso continuado. Muitas empresas na verdade, ainda se utilizam de sistemas de custeio e de controle gerencial, que foram desenvolvidos há muitas décadas atrás, ultrapassados para o atual ambiente competitivo. (NAKAGAWA, 2007).

O aumento da concorrência vem provocando profundas transformações nos sistemas produtivos das empresas. A tendência dessas modificações pode ser obtida procedendo–se a uma comparação entre o sistema produtivo de uma empresa moderna e o de uma empresa tradicional. (BORNIA, 2010)

No dia a dia com maior ou menor intensidade, as empresas estão permanentemente envolvendo a variável custos em suas decisões ( BERTÓ, BEULKE, 2006).

Uma das principais diferenças entre a empresa atual e a antiga é a constante procura pela melhoria de suas atividades. As empresas precisam necessariamente concentrar esforços na busca constante de seu aprimoramento, não apenas com inovações tecnológicas, mas também com eliminação de desperdícios existentes no processo. (BORNIA, 2010)

Os desperdícios propriamente ditos não adicionam valor aos produtos e também não são necessários ao trabalho efetivo sendo que, às vezes, até diminuem o valor desses produtos. (BORNIA, 2010)

No processo de melhoria continua, a eliminação dos desperdícios é peça de fundamental importância. Para sobreviver no mercado moderno, à empresa moderna trabalha continuamente para eliminar o desperdício. (BORNIA, 2010)

Na economia globalizada, manter desperdícios é sinônimo de prejuízo, pois não poderão ser repassados para os preços. (COSTA, 2009).

No dia a dia, com maior ou menor intensidade, as empresas estão permanentemente envolvendo a variável custos em suas decisões ( BERTÓ, BEULKE, 2006 ).

É vista na literatura como o valor dos insumos consumidos de forma anormal. As perdas são separadas dos custos, não sendo incorporados nos estoques. (BORNIA, 2010)

Muitas vezes o termo desperdício significa o trabalho que aumenta os gastos e não agrega valor ao produto, do ponto de vista do consumidor e nem do empresário, ou seja, os gastos não eficientes. (BORNIA, 2010)

As pressões do mercado de certa forma condicionam as organizações a se adaptar a nova realidade e a se aperfeiçoar de forma contínua e eficiente. Uma das principais tarefas da gerencia da empresa moderna é, então, a detecção e eliminação dos desperdícios ocorridos durante suas atividades, pois a grande concorrência atual exige especialização e competência nas atividades da empresa, como condição de manutenção no mercado. (BORNIA, 2010)

Toda empresa, se deseja obter lucros e sobreviver, deve ter (e manter) uma situação favorável com relação aos custos com os quais opera. Deve também preservar sua capacidade de inovar. Gerir custos significa construir um sistema que utilize um mínimo possível de recursos para as operações correntes e que, ao mesmo tempo, preserve a capacidade criativa da empresa, sempre de acordo com a sua estratégia competitiva ( BACIC, 2009 ).

Por fim, ainda em relação à gestão estratégica dos custos e dentre os quais, os desperdícios, a ONU (2014) lançou o programa Pensar - Comer - Conservar: Diga não ao desperdício, onde sugere dicas importantes que visam a minimização dos desperdícios em restaurantes, conforme segue: - Limitar as opções de menu e flexibilizar os tamanhos das porções;- Realizar inspeção do desperdício;- Promover programas de engajamento dos funcionários; - Oferecer opção para que os clientes levem as sobras de suas refeições; e- Maior doação de alimentos.

Na seguinte seção aborda-se o sistema gerencial estratégico Balanced Scorecard que vem sendo apresentado como importante conceito de gestão e controle organizacional.

2.2 Balanced Scorecard

Criado em 1990 por Kaplan e Norton (1997), com o objetivo de resolver problemas de mensuração. O estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes para a avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Sob todos os aspectos, a previsão se mostrou de grande clarividência. Desde 1996, houve crescimento e prosperidade do primeiro conjunto de adeptos do Balanced Scorecard, que utilizaram a nova ferramenta como elemento central dos respectivos sistemas e processos gerenciais. (KAPLAN E NORTON, 2000)

Na era da competição baseada no conhecimento, a capacidade das organizações de desenvolver, fomentar e mobilizar ativos intangíveis, é fator critico de sucesso. (KAPLAN E NORTON, 2000)

O Balanced Scorecard pode ser entendido como um sistema de suporte à decisão, na medida em que reúne os elementos chaves para acompanhar o cumprimento da estratégia da organização. (REGINATO, NASCIMENTO, 2009)

Um sistema de suporte à decisão sofre alterações à medida que os gestores avançam na compreensão das necessidades das organizações e, nesse sentido, o Balanced Scorecard pressupõe alterações na sua composição e nas relações de causa e efeito entre as ações, objetivando o equilíbrio entre os objetivos de curto e de longo prazo; entre medidas financeiras e não financeiras; entre indicadores de tendências e de ocorrências; e entre as perspectivas internas e externas de desempenho; sendo que a escolha dos objetivos e das medidas deve resultar de consenso entre os gestores. (REGINATO, NASCIMENTO, 2009)

Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o processo do Balanced Scorecard tem início na tradução da visão e da estratégia da empresa em objetivos estratégicos específicos, mediante um trabalho de equipe dos membros da alta administração.

A visão da empresa é conceituada como os limites que os proprietários conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. A visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implantado na empresa. A visão representa o que a empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2010)

Para Oliveira (2010), a empresa deve estabelecer a sua razão de ser, a missão é o motivo central da existência da empresa, ou seja, a quem a empresa atende, com seus produtos e serviços, “A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado” (KOTLER,1980, p. 83).

Para Oliveira (2010, p.43), os valores da empresa se definem como “um conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todos, as suas principais decisões”.

Portanto a adequada identificação, debate e a disseminação dos valores de uma empresa sofre elevada influencia na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.

Fischmann e Almeida (1995) conceituam planejamento como técnica administrativa que através da analise do ambiente de uma organização cria a consciência das suas oportunidades e ameaças e dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência estabelece o propósito de direção que deverá ser perseguido para explorar as oportunidades e evitar os riscos.

Para Frezatti (2008), os componentes do processo de planejamento estratégico que identificam o perfil das empresas são: visão, missão, objetivos, cenários e planos operacionais.

Enfatiza também, que o planejamento estratégico possui três dimensões operacionais: delineamento, elaboração e implementação. O delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico. A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. Antes de escolher entre essas alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagem das oportunidades percebidas no ambiente, bem como enfrentar as ameaças.

Para elaborar um planejamento na empresa é necessário ter os objetivos, que para Oliveira (2010 ), significa um estado, situação ou resultado do futuro que o empresário pretende alcançar.

Na realidade, o termo objetivo relaciona–se a tudo que implica obtenção de um fim ou resultado final. (FREZATTI, 2008)

O planejamento estratégico é um instrumento administrativo para a empresa alcançar seus objetivos. E como um plano estratégico pode ser eficiente, eficaz e efetivo se os objetivos não forem conhecidos, adequados, aceitos e consistentes? (OLIVEIRA, 2010)

Os objetivos e as medidas estratégicas devem ser transmitidas para toda a empresa, interligando as medidas focadas sobre o desempenho passado com os objetivos e medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro, sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento ( REGINATO, NASCIMENTO, 2009).

Para Kaplan e Norton (1997), as perspectivas podem ser assim descritas:Financeira: As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros;Clientes: Nesta perspectiva, o Balanced Scorecard permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas de desempenho da unidade nesses segmentos alvo;Processos internos: Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência; eAprendizado e Crescimento: Identifica a infra estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.

As perspectivas do Balanced Scorecard, são desdobrados em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, conforme pode ser visualizado na Figura 1.

Figura 1 - Integração das perspectivas do Balanced Scorecard a partir da visão e estratégia

Fonte: Kaplan e Norton (1997)O Balanced Scorecard oferece duas formas objetivas de visualização, onde o conjunto de

objetivos para cada perspectiva é apresentado através do mapa estratégico e objetivos, indicadores, metas e iniciativas através do painel de monitoramento. Na quarta seção deste artigo o mapa e painel.

É mister destacar que ocorre uma integração entre o planejamento estratégico e a construção do Balanced Scorecard. A relação é demonstrada pela Figura 02.

Figura 02 - Relação do planejamento estratégico e o BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

A construção da estratégia para redução do desperdício de alimentos inicia pelo processo de planejamento estratégico e culmina neste estudo com a apresentação do mapa estratégico e painel de monitoramento a partir da filosofia do Balanced Scorecard.

2.3 Restaurante Self - Service

A refeição fora de casa deixou de ser uma opção de lazer e passou a ser uma questão de necessidade. É uma tendência dentro do que se pode chamar de terceirização dos serviços familiares(SEBRAE, 2013).

Um restaurante self–service estará relacionado à conveniência e proximidade, além de oferecer sociabilidade, prazer e qualidade. Ele entende às características locais, e um público que não dispõe de muito tempo para suas refeições, tornando uma ótima alternativa para quem precisa almoçar fora de casa, com a opção de escolher o que quer consumir, apresentando uma relação direta entre o que foi consumido e o valor que está sendo pago. (SEBRAE, 2013)

No gerenciamento de um restaurante, também conhecido como Unidade de Alimentação e Nutrição - UAN, o desperdício é um fator de grande relevância. O desperdício de alimentos na cadeia alimentar tem causas econômicas, políticas, culturais e tecnológicas, que abrangem as principais etapas da cadeia de movimentação: produção, transporte, comercialização, sistema de embalagem e armazenamento. (SABER CIÊNTIFICO, 2008 )

Em uma UAN, o desperdício é sinônimo de falta de qualidade e deve ser evitado por meio de um planejamento adequado, a fim de que não existam excessos de produção e consequentes sobras. (SABER CIÊNTIFICO, 2008)

Também é importante a padronização de processos e serviços, por meio da elaboração de rotinas e procedimentos técnicos operacionais; treinamento da equipe; monitoramento das atividades através de Check – list, análises microbiológicas, conferência de temperaturas dos alimentos e equipamentos. (SABER CIÊNTIFICO, 2008)

O desperdício envolve gastos que variam desde alimentos que não são utilizados até preparações prontas, que não chegam a ser vendidas e/ou servidas e ainda as dobras nos pratos dos clientes e tem como destino o lixo. Algumas preparações podem ser guardadas para o dia seguinte, como carnes, que não foram servidas. Em alguns casos as preparações são

DESENVOLVIMENTO CONSTRUÇÃO IMPLEMENTAÇÃO

Missão/

visão/valore

s

Cenários

Análise

SWOT

Formulaçã

o estratégia

Objetivos e

indicadores

Planos de ação

Comunicação e ação

Monitoramento

<<< Planejamento estratégico

Balanced Scorecard >>>

obrigatoriamente descartadas, por envolverem substratos altamente contamináveis, como preparações que utilizam maionese e peixe. (SABER CIÊNTIFICO, 2008)

O desperdício ocorre também quando não há planejamento adequado do volume de refeições a ser preparado. O numero de comensais, o cardápio do dia e até mesmo a estação climática, devem ser considerados antes de ser definida a quantidade de alimento a ser preparada, a fim de evitar sobras. Mas se a sobra de alimento for inevitável, devem–se seguir rigorosamente alguns critérios técnicos, de forma a poder aproveitá-la seguramente. (SABER CIÊNTIFICO, 2008)

3. Método

Trata-se de um estudo exploratório com abordagem qualitativa e quantitativa dos dados, utilizando-se dos procedimentos de pesquisa bibliográfica e survey. Dados secundários foram obtidos da literatura e primários via levantamento censitário nos restaurantes self - service da Cidade de Ibirama - SC, através de entrevista com roteiro estruturado.

Os dados coletados nos restaurantes permitiram contextualizar o cenário atual de atuação dos restaurantes e suas estratégias em relação à minimização dos desperdícios de alimentos.

A elaboração do modelo estratégico de minimização dos desperdícios para o negócio é intuitivo, ou seja, parte da tomada de conhecimento do cenário e das referências teóricas à cerca do tema para estabelecer uma padronização de processo.

Por questões de tempestividade e não inerentes à vontade dos autores, a implantação do modelo depende da adesão dos proprietários, não sendo possível apresentar a sua validação.

4. –Descrição e análise dos dados empíricos

Neste tópico apresenta–se os dados coletados em restaurantes self-service do perímetro urbano da cidade de Ibirama-SC. Foram entrevistadas sete empresas de pequeno porte do ramo de restaurante.

Tabela 01- Grau de escolaridade dos gestores  Descrição Nº1º grau completo 22º grau completo 33º grau completo 2TOTAL 7

Quanto a escolaridade dos proprietários das empresas em questão, não é possível aduzir que a formação é fator favorável para a adoção de praticas gerenciais, que requerem maior nível de conhecimento.

Apresenta-se na Tabela 2, os resultados para a questão que aborda a adoção de novas estratégias na organização.

Tabela 02 - Adoção de novas estratégias na organização

Descrição NºSim 2Não 2Tenta aplicar, mas, falta conhecimento 3TOTAL 7

Percebe – se que há gestores que aplicam novas estratégias de negócios, e outros gestores tentam aplicar mas o que impede eles é a falta de conhecimento sobre o planejamento estratégico.

Na Tabela 3 apresenta-se as formas que as empresas utilizam para controlar seus custos e despesas.

Tabela 03 - Formas de controle de custos e despesas utilizadas pelas empresas

Descrição NºPlanilhas simples feitas no caderno 3Não controla 3Controla bem detalhado (sistemas informatizados) 1TOTAL 7

Nota – se na tabela 03 que apenas uma empresa controla seus custos através de sistemas informatizados e que apenas três empresas controlam seus custos e despesas através de anotações em cadernos.

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão futuras decisões no futuro de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. (OLIVEIRA, 2010).A contabilidade de custos se preocupa, principalmente, com a economia interna da empresa, acompanhando a produção de bens e a prestação de serviços, especialmente por meio da recuperação dos custos através de receita. (NUNES, 2006)

Apresenta – se na Tabela 04 a proporção em quilogramas dos desperdícios de alimentos.

Tabela 04 – Proporção em quilogramas dos desperdícios diários de alimentosDescrição Proporção em quilo

Empresa A 5Empresa B 10Empresa C 20Empresa D 14Empresa E 7Empresa F 10Empresa G 10

Fonte: Elaborado pelos autores

Mostra–se na Tabela 05 como as empresas tem controlado o desperdício de alimentos.

Tabela 05- Formas de controle do desperdícios de alimentos nas empresas pesquisadasDescrição NºNão controla 1Controla superficialmente 5Controla através de planilha e planejamento 1

TOTAL 7

Das empresas entrevistadas apenas uma empresa controla o desperdício através de planilhas e efetuam planejamento para sua minimização.Cinco empresas declaram que controlam seus desperdícios superficialmente, e uma empresa não controla seus desperdícios por achar supérfluo.

Uma das principais tarefas da gerência da empresa moderna é, então, a detecção e eliminação dos desperdícios ocorridos durante suas atividades, pois a grande concorrência atual exige especialização e competência nas atividades da empresa, se essa quiser manter–se no mercado. (BORNIA, 2010)

Foi perguntado aos gestores, se o desperdício de comida no restaurante interfere financeiramente no desempenho do negócio.

Tabela 06- Impactos do desperdício no desempenho do negócioDescrição NºSim 3Não 0Superficialmente 4TOTAL 7

Das empresas entrevistadas, três dizem que o desperdício afeta financeiramente a empresa por não haver metas e indicadores para a diminuição do desperdício e quatro empresas alegam que o impacto do desperdício afeta financeiramente a empresa.

É necessário identificar as possibilidades de melhorias de processos que resultem em identificação e eliminação de desperdício que oneram o custo da produção e reduzem a lucratividade ou a competitividade das empresas. (COSTA, 2006)

Mostra–se na Tabela 07 o incentivo dado aos funcionários para o não desperdício de alimentos na preparação.

Tabela 07 - Incentivo aos funcionários para não desperdiçar alimentosDescrição Nº

Sim 5Não 0Às vezes 2TOTAL 7

Foi pesquisado com os gestores se eles incentivam os funcionários para não desperdiçar alimentos na hora do preparo, onde 71,4% dos gestores alegam que incentivam e cobram dos funcionários o não desperdício de alimentos no preparo, 28,6% dizem que às vezes cobram, poderiam exigir mais do funcionário como estabelecer metas, objetivos, mas por falta de tempo deixam de cobrar do funcionário.

As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia. As empresas são capazes de educar seus empregados sobre conceitos de negócios. (KAPLAN e NORTON, 2000)

Pela Tabela 08 foi perguntado aos gestores se eles conhecem os indicadores de desempenho o Balanced Scorecard.

Tabela 08 – Conhecimento do Balanced Scorecard

Descrição NºSim 0Não 7

TOTAL 7

Fonte: Elaborado pelos autores

Os dados apresentados representam o cenário atual de atuação dos restaurantes self-service no que diz respeito à gestão de desperdícios. O modelo apresentado na seção seguinte contempla as lacunas encontradas.

4. Estratégias para minimização dos desperdícios na perspectiva do Balanced Scorecard

A partir dos dados teóricos e empíricos, apresenta-se um modelo de mapa estratégico com vista à redução dos desperdícios em restaurantes self-service.

Quadro 1 - Modelo de mapa estratégico para redução de desperdícios em restaurantes self-serviceMissão

Perspectivas

Nossa missão é...(cada organização elabora sua missão a partir do planejamento estratégico)

Perspectiva de finanças

"Aumentar a lucratividade”

Perspectiva de clientes

"Manter preços competitivos" "Controlar cardápios" "Empresa responsável""Atrair novos clientes" "Reter clientes"

Perspectiva do controle interno

"Identificar os desperdícios" "Controlar os desperdícios" "Aumentar reaproveitamento" "Desenhar processos de produção ajustados para desperdício mínimo" "Cadastrar clientes e ver frequência de consumo" "Identificar fatores de dispersão de demanda"

Perspectiva do crescimento e

inovação

"Capacitação para dimensionamento, arranjo de cardápios""Prêmio incentivo pela redução do desperdício"

Valores Nosso trabalho será guiado pelos valores de ... (cada organização irá determinar através do planejamento estratégico quais valores guiarão seu trabalho em vista de atender a missão)

Visão Nossa visão é ser reconhecido como ... (cada organização irá definir a forma que pretende ser vista no futuro, a ser definida no processo de planejamento estratégico)

Fonte: Elaborado pelos autores.

Embora possa parecer simbólica a representação dos objetivos estratégicos nas perspectivas, o mapa apresenta o que há de mais importante a ser perseguido numa organização, partindo da visão e dos valores que devem ser comungados por todos os partícipes, focando na execução dos objetivos que guardam entre si uma relação de causa e efeito entre as perspectivas, atendendo por fim o que é a razão de ser da organização, a sua missão.

Elucidando a relação de causa e efeito de parte dos objetivos nas diferentes perspectivas, destaca-se apenas um, partindo do objetivo maior de aumento de lucratividade, que apenas será atingido a partir do desempenho do objetivo na perspectiva de clientes de manter preços competitivos, que por sua vez dependerá da perspectiva de processos internos, do objetivo de desenhar processos de produção ajustados para desperdício mínimo for concretizado, e este por sua vez, dependerá da consecução do objetivo da capacitação para dimensionamento e arranjo de cardápios na perspectiva do crescimento e inovação.

A estratégia requer adaptabilidade com o ambiente, por isso, os objetivos em cada perspectiva podem ser variados de acordo com as características de cada organização, no entanto, devem manter a relação de causa e efeito entre elas. Ainda, o objetivo da implantação de um Balanced Scorecard está em obter a melhoria contínua nos processos da organização, devendo para tanto, o mapa estratégico ser ajustado a medida que a evolução for constatada.

A partir da definição da estratégia, espera-se o devido planejamento e controle do processo que envolve o negócio, neste caso, abordou-se apenas os processos relacionados com a atividade fim, deixando de lado sub-processos a exemplo da cobrança, limpeza entre outros. Ainda que de forma generalizada e a partir do processo principal, apresenta-se na Figura 3 o processo em três etapas, sendo o antes (preparar), durante (servir) e depois (recolher).

Aquisição MP

Manejo e manipulação

Manejo e manipulação

Definição de cardápios

Equipamento, louças e talheres adequados

Preparar Servir Recolher

Planejamento do processo

Recolha mesas

Recolha bife

Controle do desperdício em todas as fases do processo

Desempenho esperado

Volumes

Reposição

Demanda do dia

Preparação

Preparação reposição

Recolha cozinha

Reaproveitamentos

Doação para entidades

Doação para alimentação de animais

Figura 3 - Processo macro de restaurante self-service

Fonte: Elaborado pelos autores

Em todas as fases do processo macro e nos seus sub-processos, é possível detectar os possíveis desperdícios. O desdobramento do Balanced Scorecard é capaz de alinhar objetivos, indicadores, metas e iniciativas para cada processo chave do sistema através do planejamento tático e operacional, que não são abordados neste modelo.

Apresenta-se no Quadro 02 o painel de monitoramento para o modelo de mapa estratégico sugerido.

Quadro 2 - Modelo de painel de monitoramento da estratégia

Pers

pect

iva

Objetivo Indicadores Metas Iniciativas

Fina

nças Aumentar a

lucratividadeLucro versus faturamento

2% em 6 meses3% em 12 meses

Avaliar mensalmente o desempenho da lucratividade; e

Comunicar desempenho para os partícipes.

Clie

ntes

Manter preços competitivos

Preços por kg versus preços

por kg da concorrência

Manter o preço em até 10% superior ao concorrente mais

direto

Pesquisar preços da concorrência bimestralmente;

Comparar cardápios e variedades dos concorrentes; e

Manter produtos no cardápio que permitam equilibrar custo e preço, observando inclusive oscilações de

mercado.Controlar cardápios

Qtde de variedades

versus qtde de variedade do

maior concorrente

direto

Manter até 10% em média a menos em variedade do maior

concorrente direto

Observar cardápios e variedades dos concorrentes mensalmente; e

Escalonar cardápios a partir dos concorrentes.

Empresa responsável

Alimentos desperdiçados

versus alimentos preparados

Diminuir em 10% os desperdícios na fase de

preparação;Diminuir em 20% os

desperdícios na fase do servir; Diminuir em 30% os

desperdícios na hora de recolher;

Destinar 20% das recolhas para reaproveitamento;

Destinar 20% das recolhas para entidades sociais; e

Destinar todo condenado para doação a fim de alimentação

de animais.

Controlar os desperdícios por variedade e buscar opções de reaproveitamento;

Realizar campanha visual no local para conscientização do consumidor com

vista as diminuição das sobras no prato além das quedas no bife; e

Divulgar doação de alimentos;Divulgar campanha diga não ao

desperdício.

Atrair novos clientes

Crescimento em nº de

clientes; eCrescimento

em faturamento.

Aumentar 10% em nº os clientes em seis meses; e

Aumentar o faturamento em 10% em seis meses.

Buscar diferenciais nos serviços além do cardápio e variedade;

Divulgar ações sociais; Efetuar parceria com entidades que

podem direcionar clientes; eExpor out-door em rodovia de acesso à

cidade.

Reter clientes Clientes novos versus total de

clientes

Aumentar em 10% o nº de clientes com mais de três

refeições semanais em seis meses;

Aumentar em 10% o nº de clientes fixos em seis meses; e

Diminuir em 5% o nº de clientes desistentes.

Realizar jantares e almoços alusivos a eventos específicos;

Fomentar a cultura regional através da realização de jantares e almoços típicos; Oferecer surpresas em datas especiais;Contatar clientes fixos desistentes uma

vez, após um mês; eConvidar clientes eventuais para mais

ocasiões; eCriar diferenciais para clientes fixos

(com mais de três refeições por semana).

Con

trole

Inte

rno

Identificar os desperdícios

Desperdício por fase e por

variedade

Ter controle de todos os desperdícios de alimentos em

três meses.

Criar planilha para os desperdícios em cada fase do processo.

Controlar os desperdícios

Desperdícios encontrados versus ações

de minimização implantadas

Ter total controle dos alimentos desperdiçados,

causas e soluções apontadas em três meses; e

Ajustar infra-estrutura para diminuição dos riscos em oito

meses.

Criar uma ação específica para cada desperdício de alimentos encontrado.

Aumentar reaproveitame

nto

Alimentos reaproveitados

versus alimentos com

outras destinações

Aumentar em 20% o reaproveitamento dos

alimentos em quatro meses.

Efetuar estudo para reaproveitamento seguro dos alimentos; e

Efetuar parceria para doação;

Desenhar processos de

produção ajustadas para o desperdício

mínimo

Fator negativo identificado

versus solução apresentada

Ajustar fatores negativos que não requerem altos

investimentos imediatamente; e

Ajustar fatores negativos com altos investimentos em até oito

meses.

Contratar consultoria especializada e/ou realizar estudos técnicos para

redefinição dos processos e sub-processo nas fases de preparar, servir e recolher.

Cadastrar clientes e frequência

Clientes atendidos

versus clientes cadastrados

Efetuar cadastro básico de todos os clientes atuais em até

seis meses

Adquirir/ajustar o sistema de informação para registrar volumes de consumo, preferências entre outras, na hora da

pesagem.Identificar fatores de

dispersão de demanda

Clientes rotineiros para

cada dia da semana

Aumentar o nº de clientes rotineiros em 15% em seis

meses

A partir do registro dos clientes, consumo, dias e horário, verificar

motivos de dispersão entre os dias e horários das refeições;

Ajustar volume de preparação de comida a partir do histórico cruzando consumo

versus preparação; eEfetuar parceria com entidades que

realizam eventos para que comunique-os previamente.

Cre

scim

ento

e in

ovaç

ão

Capacitação para

dimensionamento, arranjo de

cardápios

Nº de integrantes da

equipe de preparação

versus participação

na capacitação

Toda equipe de preparação capacitada em dois meses; e

Capacitação para novos integrantes na primeira

semana de trabalho.

Efetuar treinamento do pessoal da preparação;

Capacitação para toda

equipe

Nº de integrantes

versus participação

na capacitação

Uma capacitação de até quatro horas a cada semestre

Capacitar a equipe envolvida no processo desde o início ao final.

Prêmio incentivo pela

redução do desperdício

Prêmio mensal entregue

Entrega até o dia 10 do mês seguinte

Identificar os desperdícios, soluções apresentadas e executadas, confirmando

a efetiva solução;Premiar com incentivo financeiro cada

mês o partícipe destaque.Fonte: Elaborado pelos autores

O painel de monitoramento é comparado por Kaplan e Norton (1997) a uma cabine de comando de um avião, que permite ao piloto visualizar a situação do vôo a qualquer tempo, de forma análoga, o painel de monitoramento permite ao gestor controlar a estratégia a partir dos objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

Sumarizando a apresentação do modelo a partir de um contexto de atuação do negócio, constata-se que o Balanced Scorecard se ajusta de forma muito razoável ao contexto estratégico através da identificação dos objetivos até o seu controle, atendendo essencialmente ao emprego das funções administrativas do planejamento e controle, tidas pela literatura além claro da coordenação e direção, como essenciais ao bom desempenho organizacional.

5. Considerações finais

O planejamento estratégico associado ao Balanced Scorecard permite aos gestores elaborar e monitorar suas estratégias, permitindo o aperfeiçoando contínuo de produtos e serviços e consequente desempenho do negócio.

O estudo empírico apontou que nos restaurantes analisados não há planejamento estratégico, e como consequência não há gestão estratégica de custos e dentre eles os desperdícios que são apenas superficialmente controlados. O perfil das empresas aponta que os gestores não conhecem as ferramentas do Balanced Scorecard, e nem saberiam como implantá–las, consequentemente não desfrutam dos benefícios que ela pode trazer para a empresa.

Diante do cenário identificado, elaborou-se um modelo estratégico a partir de um conjunto de objetivos, indicadores, metas e iniciativas capazes de minimizar o desperdício de alimentos em restaurantes nas perspectivas do Balanced Scorecard.

Atendendo ao objetivo do estudo, o modelo estratégico apresentado através do mapa estratégico e painel de monitoramento contemplam as fragilidades da gestão, no que diz respeito à minimização dos desperdícios.

Como todo processo de investigação, o presente estudo apresenta algumas limitações que ao mesmo tempo sugerem a proposição de novos estudos para o avanço da ciência e das práticas para as organizações da sociedade. O modelo, devido a intempestividade, não pôde ser aplicado ainda. O estudo representa um recorte da estratégia empresarial como um todo, devendo o modelo ser assim empregado, ou seja, na perspectiva da minimização dos desperdícios.

Novas investigações a partir deste estudo podem ser desenvolvidas, a exemplo do desdobramento do Balanced Scorecard para os níveis de planejamento tático e operacional e ainda o alinhamento do processo incluindo outros desperdícios a exemplo da energia, mão de obra entre outros.

Referências

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