Agenda · Faculdade de Administração - UFJF ... Hierarquia do Sistema de Produção Nigel Slack....
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24/03/2011
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Profº Anderson Belli CastanhaEscola de Negócios
Faculdade de Administração - UFJF
Gestão Estratégicade Operações
Gestão Estratégicade Operações
Universidade Federal de Juiz de Fora
Especialização em Engenharia de Produção
Agenda
�� Introdução a Gestão de OperaçõesIntrodução a Gestão de Operações
��Competitividade e EstratégiaCompetitividade e Estratégia
��Objetivos de Desempenho OrganizacionalObjetivos de Desempenho Organizacional
��Estratégia de OperaçõesEstratégia de Operações
��Processo das EOProcesso das EO
��Conteúdo das EOConteúdo das EO
�� Introdução a Gestão de OperaçõesIntrodução a Gestão de Operações
��Competitividade e EstratégiaCompetitividade e Estratégia
��Objetivos de Desempenho OrganizacionalObjetivos de Desempenho Organizacional
��Estratégia de OperaçõesEstratégia de Operações
��Processo das EOProcesso das EO
��Conteúdo das EOConteúdo das EO
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Uma introdução básica...
e alguns conceitos...
Gestão Estratégica de Operações• O que é Operações?
–Uma função ou sistema que transforma inputs em outputs de maior valor agregado.
• O que é Processo de Transformação?–Uma série de atividades ao longo de uma
cadeia de valor, desde o fornecedor ao consumidor final; bem como atividades de apoio.
–E as atividades que não adicionam valor nesta cadeia são supérfluas e devem ser eliminadas!
• E o que é Gestão de Operações?–O projeto, o planejamento, a execução e a
melhoria dos conjuntos de processos de transformação – ou seja – dos sistemas de produção.
Operations Management. Russell & Taylor. J.Wiley &Sons,2006
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Gestão de Operações EFICAZ
Gestão Estratégica de Operações
• Operações
• Marketing
• Finanças e Controladoria
• Recursos Humanos
• Fornecedores Externos
Operations Management. Russell & Taylor. J.Wiley &Sons,2006
Inter-relações...
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“Todas as macro-operações são formadas de muitas mi cro-operações.”
Rede de Televisão
Manutençãoe conserto
Equipamentos de transmissão e de produção deprogramas
Equipamentomantido econsertado
Produçãode
Cenários
Madeira, aço, plástico...CarpinteirosMáquinas
Cenários e instalações
Pesquisade
mercado
Informaçõesde consumidoresSistemas de computadoresFuncionários de pesquisa e análise
Orientaçãobaseada emanálise estatística dos produtos
Hierarquia do Sistema de Produção
Nigel Slack. Atlas, 2001
O Processo Produtivo:Perspectiva OperacionalPerspectiva Operacional
Serviço
Produção
Distribuição
Vendas
Retaguarda / Apoio
Instalações
RecursosBens,
Serviços,Resultados
Processo Produtivo
VACustos
Materiais
Informações
Clientes
Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001
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O Processo Produtivo:Perspectiva OperacionalPerspectiva Operacional
Recursos
InstalaçõesEquipamentos
Pessoal
ClientesInformações
Material
Bens, Serviços,
Resultados
FeedbackPercepção de Valor
Processo Produtivo
VACustos
Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001
Geralmente envolvem uma relação contínua com os clientes
Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e
ServiçosServiçosServiçosServiços
Geralmente envolvem uma relação impessoal e breve, embora a força e a duração das relações estejam crescendo.
Bens podem ser colocados em estoque e usados num momento posterior.
Serviços só podem ser usados no momento em que são oferecidos.
O cliente possui apenas lembranças ou resultados, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento.
O cliente possui objetos que podem ser usados, revendidos ou dados para outros.
Inseparabilidade
Envolvimento docliente
Uniformidade
CaracterísticaCaracterística ServiçosServiços BensBens
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Inseparabilidade
Envolvimento docliente
Serviços geralmente não podem ser separados da pessoa que os fornece.
Uniformidade
Bens normalmente são produzidos por determinadas pessoas e vendidos por outras
O envolvimento do cliente pode ser limitado a comprar o
produto final e usá-lo.
O cliente esta a par da
produção dos serviços.
Devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada serviço pode ser único, com uma possível variação de qualidade.
As variações na qualidade e as diferenças em relação a padrões podem ser corrigidas antes que os clientes comprem os produtos.
CaracterísticaCaracterística ServiçosServiços BensBens
Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e
ServiçosServiçosServiçosServiços
Output do Processo de Transformação
Bens puros TangívelPode ser estocado
A produção precede o consumo
Baixo nível de contato com o consumidor
Pode ser transportadoA qualidade é evidente
Serviços puros
IntangívelNão pode ser estocadoA produção e o consumo são simultâneosAlto nível de contato com o consumidorNão pode ser transportadoÉ difícil julgar a qualidade
“A maioria das saídas dos tipos de operações é um c omposto de bens e serviços.”
Pro
duçã
o de
Pet
róle
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Fun
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cial
Clín
ica
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oter
ápic
a
Nigel Slack. Atlas, 2001
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Tipologia de operações
Volume
• Alta repetibilidade• Especialização• Sistematização• Capital intensivo• Custo unitário baixo
Alto
• Baixa repetição• Funcionários partici-pam mais do trabalho
• Menor sistematização• Custo unitário alto
Baixo
Variedade
• Flexível• Complexo• Atende necessidades dos consumidores
•Custo unitário alto
Alto
• Bem definida• Rotinizada• Padronizada• Regular• Baixo custo unitário
Baixo
Variaçãoda demanda
• Capacidade mutante• Antecipação• Flexibilidade• Ajustado à demanda• Custo unitário alto
Alto
• Estável• Rotineira• Previsível• Alta utilização• Custo unitário baixo
Baixo
Contato como consumidor
• Tolerância à esperalimitada
• Satisfação definidapelo consumidor
• Necessita habilidadede contato comconsumidor
• Variedade recebida alta• Custo unitário alto
Alto Baixo
• Tempo padronizadoentre a produção eo consumo
• Pouca habilidadede contato
• Alta utilização defuncionários
• Centralização• Custo unitário baixo
Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001
Volume-Variedade e Tipos de Processos
Bai
xaVa
rieda
de
Baixo AltoVolumeFluxo é
intermitente
Fluxo torna-secontínuoFluxo regular mais importante
Flu
xo r
egul
ar m
ais
fact
ível
Projeto
Bateladas
Produção em massa
Contínuo
Posição do processo no
contínuo volume-variedade
determina, o fluxo dos recursos
transformados.
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Tipos de Processos
FluxoFluxo ContínuoContínuo
(Continuous Flow)(Continuous Flow)– Alto volume de produção &
– Alto grau de padronização dos produtos
– Processo é altamente especializado, por vezes dedicado
– Alto grau de automação &
– Pouca intensidade de mão de obra muito especializada
– Custos geralmente baixos
FluxoFluxo ContínuoContínuo
(Continuous Flow)(Continuous Flow)– Alto volume de produção &
– Alto grau de padronização dos produtos
– Processo é altamente especializado, por vezes dedicado
– Alto grau de automação &
– Pouca intensidade de mão de obra muito especializada
– Custos geralmente baixos
Tipos de Processos
ProduçãoProdução emem MassaMassa
(Mass Production)(Mass Production)
– Similar ao Contínuo mas com menor volume / maiorvariedade
– Alto volume de produção &
– Pequena variedade de produtos diferentes
– Produção em linha especializada
– Pouca capacitação de trabalho
ProduçãoProdução emem MassaMassa
(Mass Production)(Mass Production)
– Similar ao Contínuo mas com menor volume / maiorvariedade
– Alto volume de produção &
– Pequena variedade de produtos diferentes
– Produção em linha especializada
– Pouca capacitação de trabalho
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Tipos de Processos
LotesLotes ouou BateladasBateladas::
ProduçãoProdução IntermitenteIntermitente
(Batch or Intermittent) (Batch or Intermittent)
– Lotes menores de produtos similares
– Produtos são feitos em bateladas com pequenaspartidas de produção
– Difere da Produção em Massa também pelo número de set-ups (em função do maior número de lotes/t & layout)
LotesLotes ouou BateladasBateladas::
ProduçãoProdução IntermitenteIntermitente
(Batch or Intermittent) (Batch or Intermittent)
– Lotes menores de produtos similares
– Produtos são feitos em bateladas com pequenaspartidas de produção
– Difere da Produção em Massa também pelo número de set-ups (em função do maior número de lotes/t & layout)
Tipos de Processos
Job Shop Job Shop
– Produção de uma grande variedade por uma pequenaquantidade de produtos específicos
– Produtos são customizados em parte &
– Podem ser produzidos por diferentes sequencias de operações: fluxo confuso.
– Processo não especializado: Equipamento de uso geral
– Mão de obra com habilidades múltiplas
Job Shop Job Shop
– Produção de uma grande variedade por uma pequenaquantidade de produtos específicos
– Produtos são customizados em parte &
– Podem ser produzidos por diferentes sequencias de operações: fluxo confuso.
– Processo não especializado: Equipamento de uso geral
– Mão de obra com habilidades múltiplas
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Tipos de Processos
Project: Project:
– Um único, e complexo item é produzido
– Alta variedade de produtos a baixo volume de produção
– Produtos são customizados
– Em caso de produtos, layout posicional
– Toda atenção para um só produto
Project: Project:
– Um único, e complexo item é produzido
– Alta variedade de produtos a baixo volume de produção
– Produtos são customizados
– Em caso de produtos, layout posicional
– Toda atenção para um só produto
Gestão de Operações EFICAZ
GestãoGestão eficazeficaz dede todostodos osos recursosrecursos reunidosreunidos parapara aa
produçãoprodução dede seusseus produtosprodutos == SatisfaçãoSatisfação dede TODOSTODOS !!!!!!
InputsProcessoProteçãoOutputs
VolumeVariedadeVariação da DemandaContato com Cliente
Rede
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Competitividade e Estratégia
Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na
Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:
FOCOFOCOFOCOFOCOFOCOFOCOFOCOFOCO::::::::EFICIÊNCIA DO PROCESSO TOTAL:
� Tempo de Produtividade: Operações, transformações.
� Tempo de Improdutividade: Estoque, inspeção,
retrabalho, contagem, etc.
� Eficiência: Relação entre o tempo de transformação e
o tempo total de permanência no sistema.
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Índice de Valor Agregado
♦ Índice de Valor Agregado (IVA) é o percentualcorrespondente às atividades de processamento (únicasque agregam valor ao produto) em relação ao total deatividades desenvolvidas para a fabricação de um produto
♦ O IVA pode ser referenciado quanto a custo, tempo,número de passos ou espaço
♦ Normalmente o IVA oscila entre 20% e 30%♦ Um processo bem planejado deve ter IVA acima de 60%
EFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOS
��POUCASPOUCAS DESPESASDESPESAS GERAISGERAIS EE BUROCRACIABUROCRACIA ::�Limitação dos custos das atividades não operacionais.
� QUALIDADEQUALIDADE ÓTIMAÓTIMA ee APERFEIÇOAMENTOAPERFEIÇOAMENTO CONTÍNUOCONTÍNUO�Enfoque defeitos & qualidade e eliminação de esperdícios
� ELIMINAÇÃOELIMINAÇÃO DEDE DESPERDÍCIOSDESPERDÍCIOS
� BAIXOBAIXO CUSTOCUSTO MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO DEDE ESTOQUEESTOQUE
��ALTAALTA PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE DADA MÃOMÃO--DEDE--OBRAOBRA
�� INTEGRAÇÃO DO PENSAR E FAZERINTEGRAÇÃO DO PENSAR E FAZER
�� BAIXOS CUSTOS TOTAISBAIXOS CUSTOS TOTAIS
��ALTA FLEXIBILIDADE DE PRODUÇÃOALTA FLEXIBILIDADE DE PRODUÇÃO :
�� MAIOR VARIEDADE A CUSTOS MAIS BAIXOSMAIOR VARIEDADE A CUSTOS MAIS BAIXOS : �Efeito final = personalizar em massa produtos e serviços
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EFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAIS
AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)
��TRABALHADOR EXAUSTO E ESTRESSADOTRABALHADOR EXAUSTO E ESTRESSADO
��TENSO TENSO COM RESPONSABILIDADES COM RESPONSABILIDADES CRESCENTES E OCIOSIDADES DIMINUÍDASCRESCENTES E OCIOSIDADES DIMINUÍDAS
�� PROCESSO AINDA PRECISA SER APOIADO E PROCESSO AINDA PRECISA SER APOIADO E RAPIDAMENTE REALIZADORAPIDAMENTE REALIZADO
��TENSÃO PASSA A SER PROBLEMA TENSÃO PASSA A SER PROBLEMA ADMINISTRATIVO.ADMINISTRATIVO.
Operações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova Abordagem
• Operações não é sempre “operacional”
• Operações tem importante dimensão estratégica
• Operações não e limitada à manufatura
• Operações é a parte da organização onde os requisitos de mercado e as competências / capacidades dos recursos da organização devem ser reconciliados. Em verdade, esta é a atividade mais importante da Estratégia de Operações.
Reconciliação Estratégica(Slack e Lewis, 2002)
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Reconciliação Estratégica(Slack e Lewis, 2002)
Operações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova Abordagem
O Cliente Satisfeito
define seu
sucesso!
Enquanto ele estiver
satisfeito, você mantém sua
competitividade!
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( O que é
Sucesso?)
• 1. Eficiência do Projeto
• 2. Impacto no Cliente
• 3. Impacto no Time
• 4. Sucesso direto e do negócio
• 5. Preparar para o futuro
competitividade!Shenhar e Dvir (2007)
Competitividade Aumentou!•A competitividade entre as empresas aumentou com o advento da nova competição, da globalização dos mercados, da tecnologia de informação...
Inicialmente podemos definir competitividade como a habilidade que a organização têm em alocar e administrar os recursos escassos para crescimento no mercado.
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Competitividade em Operações
Ser competitivo em operações é...ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectosde desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam:
Custo percebido pelo cliente
Velocidade de entrega
Confiabilidade dos produtos e de entrega
Flexibilidade das saídas
Qualidade dos produtos
5 Critérios CompetitivosFatores Competitivos
Se os clientes valorizam...
Preço baixo
Qualidade alta
Entrega Rápida
Entrega e ProdutoConfiável
Gama de produtosfacilidade em mudar
quantidade, regiãoou prazo de entrega
Critérios Competitivos
Então a produção deverá
ser excelente em ...
Custo
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Efeitos Internos
Então a empresa terá...
Alta produtividadetotal
Processos sem erros
Produção rápida
Operação confiável
Habilidade para criar e mudar A
LTA
PR
OD
UT
IVID
AD
E T
OTA
L
Nigel Slack. Atlas, 2001
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5 Critérios Competitivos
Velocidade:do ponto de vista do cliente, é o tempo total do processo, que começa quando o cliente toma consciência de que ele precisa do produto ou serviço e termina quando ele está completamente satisfeito com sua “instalação”.
VelocidadeVelocidadeVelocidadeVelocidade
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Aspecto Externo: diminui o tempo de resposta aos consumidores e enriquece a oferta.
Aspecto Interno:• Reduz risco;• Reduz estoques.
HospitalHospital•O tempo entre a solicitação de tratamento e a sua realização é mínimo;•O tempo para os resultados dos exames, raios X, etc, saírem é mínimo.
Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis•Tempo de pedido mínimo entre o revendedor e o consumidor;•Tempo de espera em assistência técnica é mínimo.
Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus•Tempo total de jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo.
SupermercadoSupermercado•Tempo envolvido na transação total, desde à chamada na loja, realização das compras e retorno do consumidor à sua casa é mínimo;•Disponibilidade imediata de produtos.
VelocidadeVelocidadeVelocidadeVelocidade
Ação: rapidez no projeto, rapidez na execução, redução de "lead time"
Confiabilidade:manter as promessas de entrega –honrar os tempos de entrega informados ao cliente.
Tempos de entrega tendem a expandir, preenchendo todo o tempo disponível. Altos tempos de entrega são resultado de lentas respostas internas.
Entrega pode ser quando o produto ou serviço é produzido, quando ele está funcionando e quando o cliente está totalmente confortável com ele.
ConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidade
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Aspecto Externo: possui importância crescente com o tempo.
Aspecto Interno:• Economiza tempo;• Economiza dinheiro;• Gera estabilidade.
HospitalHospital•A proporção de consultas canceladas é mínima;•As consultas são feitas no horário programado;•Os resultados dos exames e de raios X são entregues conforme o prometido.
Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis•Entrega os veículos aos revendedores no tempo previsto;•Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto.
Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus•Fixa o horário em todos os pontos do trajeto;•Mantém assentos disponíveis para os passageiros.
SupermercadoSupermercado•Expõe horário de funcionamento;•Poucos bens em falta;•O tempo de fila é mínimo;•Há sempre disponibilidade de vagas no estacionamento.
ConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidade
Ação: estudos de confiabilidade em produtos e processos, análise de componentes e riscos
refere-se ao nível de especificaçãode um produto ou serviço e se a operação alcança conformidade com aquela especificação
Exemplos das dimensões “HARD” e “SOFT” da especificação de qualidade
Dimensões HARD Dimensões SOFT
Características Assistência
Desempenho Atenção
Confiabilidade Comunicação
Estética Amigabilidade
Segurança Cortesia
Integridade Empatia
Garantia
Receptividade
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
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Aspecto Externo: gera satisfação do cliente.
Aspecto Interno: aumenta desempenho:
• Reduz custo;• Aumenta a confiabilidade.
HospitalHospital•Pacientes recebem um tratamento mais apropriado;•O tratamento é conduzido de maneira correta;•Os pacientes são consultados e mantidos informados;•Os funcionários são corteses.
Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis•Todos as peças são fabricadas conforme as especificações;•A montagem atende às especificações;•O produto é confiável, atraente e sem defeitos.
Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus•Os ônibus são limpos e arrumados;•Transporte silencioso, não poluente;•Horário rigoroso e atende as necessidades dos usuários;•Os funcionários são corteses.
SupermercadoSupermercado•Os produtos estão em boas condições;•A loja é limpa e organizada e o ambiente é agradável;•Os funcionários são corteses.
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
Ação: produtos e processos isentos de erro, foco no Ação: produtos e processos isentos de erro, foco no planejamento e controle, pessoas capacitadas e comp rometidasplanejamento e controle, pessoas capacitadas e comp rometidas
Flexibilidade:capacidade para adotar diferentes estados (flexibilidade de produtos ou serviços, de mix, de volume, de entrega...).
Custo e tempo de mudançasão os elementos de “fricção” da flexibilidade. Eles definem a resposta do sistema.
FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade
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Aspecto Externo: de volume, de mix, de produto/serviço e de entrega.
Aspecto Interno:• Agiliza resposta ao mercado;• Maximiza tempo;• Mantém confiabilidade.
HospitalHospital•Introdução de novos tipos de tratamento;•Ampla variedade de tratamentos disponíveis;•Habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos;•Habilidade de reprogramar consultas.
Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis•Introdução de novos modelos;•Ampla variedade de opções disponíveis;•Habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados;•Habilidade de reprogramar as prioridades de produção.
Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus•Introdução de novas rotas / excursões;•Grande número de locais servidos;•Habilidade de se ajustar à freqüência dos serviços;•Habilidade de reprogramar as viagens.
SupermercadoSupermercado•Introdução de novos bens/promoções;•Variedade de bens estocados;•Habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos;•Habilidade de repor estoques.
FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade
Ação: concepção do projeto, equipamentos dedicados ou flexíveis, gestão da tecnologia, capacidade e instalações físi cas
Custo:é um objetivo de performanceimportante. Baixo custo de produção pode promover baixo preço aos clientes.
Custo é um insumo financeiroe pode ser dividido em:
-Gastos Operacionais: Mão de obra, materiais, aluguel, energia, etc.-Gastos de Capital: Instalações – terras, prédios, maquinário, veículos, etc-Capital de Giro: insumos financeiros necessários para financiar a diferença de tempo entre regulares entradas e saídas de caixa.
CustosCustosCustosCustos
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Produtos/serviçosconformes e adequados Inovação, ajustes e mudanças
de produtos, volume e entrega
Preço baixo, margem alta ou ambosPreço baixo, margem alta ou ambosProduto e Entrega
confiável
CUSTOCUSTO
RAPIDEZRAPIDEZ
Tempo de entregareduzido
CONFIABILIDADECONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
Produção rápida
Alta produtividadetotal
EFEITOS INTERNOSEFEITOS INTERNOS
QUALIDADEQUALIDADE
Habilidadede mudar
Processo isentos de erro
Custos gerais da produção:• Custos fixos e variáveis;• Instalações, tecnologia,
equipamentos;materiais, etc.
Operação confiável
Nigel Slack. Atlas, 2001
CustosCustosCustosCustos
Determinantes do Valor Entregue ao Cliente
Estratégia de Negócio
Escolha das
Instalações
Escolha da
Gestão
Custo
Confiabilidade
Qualidade
Flexibilidade
Rapidez
Objetivos Corporativos
AmbienteCompetitivo
Clientes
Escolha do
ProdutoDefinição doProduto e Processo
O que é importante no produto?
Adaptado de Kotler, 2001
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É tudo uma questão de peso!!!
• Em cada nicho, há clientes com necessidade diferentes.• O cliente tem necessidades quase infinitas, mas tem o bolso finito.• Precisamos definir quais as necessidades que vamos atender.• Devemos pesar a importância que o cliente atribui a cada necessidade.
Custo
Confiabilidade
Qualidade
Flexibilidade
Rapidez
Instalações
Gestão
TecnologiaProduto /Processo
Pois, afinal, o que serve para um cliente pode não servir para o outro
Existem vantagens sinérgicas que a organização pode obter ao focar recursos conforme os requisitos de um segmento de mercado:
• maior proximidade ao cliente;• maior domínio de tecnologia e do processo;• melhor distribuição e disponibilidade de pontos de venda
adequados;• possibilidade de oferecer produtos a preços altamente
competitivos;• existência de veículos de publicidade que se dirijam direta e
exclusivamente aos segmentos visados, etc.;• diminuição dos riscos associados ao multi-desempenho
como conseqüência da desfocagem.
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Estratégia de Operações é…
“… o conjunto de decisões que estruturam
as competências / capacidades de longo
prazo da função operações da organização
e a contribuição destas para estratégia
global por meio de uma dinâmica
reconciliação dos requisitos de mercado e
recursos de operações …” (Slack e Lewis, 2002)
Estratégia de Operações é…• Como satisfazer as necessidades dos clientes?• Que capacidades intrínsecas a organização deve tentar desenvolver
como base para seu sucesso a longo prazo?• Quão especializadas devem ser as atividades da organização?• Quão grande a organização deve ser?• Onde devem estar localizados os recursos?• Quando os recursos devem ser expandidos ou contratados e por
quanto?• Que recursos a organização deve possuir e quais deve contratar?• Como devem ser desenvolvidos os relacionamentos com outras
organizações?• Em quais tecnologias e em que tipo deve investir?• Como deve organizar o modo com o qual desenvolve novos produtos e
serviços?• Como reunir os recursos em/sob uma estrutura organizacional?• Como os recursos e processos devem ser melhorados e desenvolvidos
ao longo do tempo/• Que princípios norteadores devem direcionar qualquer organização a
formular sua estratégia de operações?
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GerenciamentoGerenciamentoOperacionalOperacional
EstratégiaEstratégiaOperacionalOperacional
Fonte: Slack and Lewis, 2002
Competitividade em OperaçõesModelo de Evolução
A empresa eficienteA empresa eficienteA empresa eficienteA empresa eficiente
A empresa de qualidadeA empresa de qualidadeA empresa de qualidadeA empresa de qualidade
A empresa flexívelA empresa flexívelA empresa flexívelA empresa flexível
A empresa inovadoraA empresa inovadoraA empresa inovadoraA empresa inovadora
Tempo
Cre
scim
ento
Bolwijn e Kumpe, 1990
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Características das Empresas
Bolwijn e Kumpe, 1990
Empresa eficiente
Empresa de qualidade
Empresa inovadora
Empresa flexível
Características das Empresas
Na vida real:
Temos simultaneidade de fases
Temos heterogeneidade entre empresas
Temos heterogeneidade intra-empresas
Temos “saltos”:imposição das forças competitivas
causa de inconsistências
Modelo ajuda a compreender estágio de desenvolvimento da empresa e planejar transições
Alto nível de competitividade exige eficiência, qualidade, flexibilidade e inovação.
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Competitividade e Estratégia
A Formulação da Estratégia
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A Formulação da Estratégia
As Estratégias Genéricas de Porter
ENFOQUEENFOQUEENFOQUEENFOQUE
LIDERANÇA NO LIDERANÇA NO CUSTO TOTALCUSTO TOTAL
LIDERANÇA NO LIDERANÇA NO CUSTO TOTALCUSTO TOTAL
DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO
VANTAGEM ESTRATÉGICA
ALV
O E
STR
ATÉG
ICO
Diferenciação dos Produtos e Serviços
Liderança de Baixo Custo
Ramo Todo
Segmento Particular
Porter (1980)
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Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações
Estratégia de Negócio(Missão e Objetivos)
Estratégia Corporativa(Missão e Objetivos)
DiferenciaçãoCusto Baixo
• Custos • Velocidade
• Confiabilidade
• Qualidade
• Flexibilidade• Confiabilidade
• Flexibilidade
• Qualidade
• Rapidez • Custos
Estratégia de Negócio(Missão e Objetivos)
Estratégia Corporativa(Missão e Objetivos)
DiferenciaçãoCusto Baixo
• Custos • Velocidade
• Confiabilidade
• Qualidade
• Flexibilidade• Confiabilidade
• Flexibilidade
• Qualidade
• Rapidez • Custos
Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações
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As duas perspectivas do planejamento estratégico As duas perspectivas do planejamento estratégico
Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para a orientação do tomada de decisão para a orientação do comportamento de uma organização (ANSOFF, 1993). Já comportamento de uma organização (ANSOFF, 1993). Já para Wright (2000) estratégia “referepara Wright (2000) estratégia “refere--se aos planos da se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.” com a missão e os objetivos gerais da organização.” (WRIGTH (WRIGTH etet alal, 2000)., 2000).
As estratégias funcionais envolvem elementos de As estratégias funcionais envolvem elementos de ambos: a visão de cima para baixo (topambos: a visão de cima para baixo (top--down) e de down) e de baixo para cima (bottombaixo para cima (bottom--up). up).
Nesse sentido, o modelo de cima para baixo é um Nesse sentido, o modelo de cima para baixo é um lembrete que deve haver alinhamento entre as lembrete que deve haver alinhamento entre as estratégias de alto e baixo nível.estratégias de alto e baixo nível.
A visão de cima para baixo• Hierarquia das estratégias (Hayes e Wheelwright, 1984):
Estratégia
Estratégia dos
Negócios A
Estratégia dos
Negócios B
Estratégia dos
Negócios C
Estratégia de
Finanças
Estratégia de
Manufatura
Estratégia de
P & D
Estratégia de
Marketing
Corporativa
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Coerência entre as decisões das diversas funções
Estratégia deMarketing
Estratégia deOperações
Políticas dasÁreas de
Decisão deMarketing
Políticas dasÁreas de
Decisão deOperações
Decisões deMarketing
Decisões deOperações
80 % coerente
80 % coerente
80 % coerente
80 % coerente
80 % coerente
COERÊNCIARESULTANTE 33%
Estratégia de Operações e seu Contexto
Os atributos competitivos da estratégia de negócios direcionam …
Existem alguns casos onde os elementos do gerenciamento de projetos não apenas suportam a estratégia de negócios, mas
também impactam a estratégia de negócios.(Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)
P1: o foco e o conteúdo da estratégia do projeto.
P2: o foco e o conteúdo da organização do projeto.
P3: o foco e o conteúdo dos processos do projeto.
P4: o foco e o conteúdo das ferramentas do projeto.
P5: o foco e o conteúdo das métricas do projeto.
P6: o foco e o conteúdo da cultura do projeto.
E, além disso,
P7: Os elementos do gerenciamento de projetos podem impactar a estratégia de negócios baseados nas condições operacionais dos projetos revisados.
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Estratégias Deliberadas
Estratégias deliberadas podem ser definidas como aquelasatravés das quais a organização procura se antecipar aosacontecimentos do ambiente e, para tanto, desenvolve umplano de ação prévio para responder a esses eventos deforma a potencializar os resultados esperados.
Estratégias deliberadas e emergentes
EstratégiarealizadaEstratégia
não realizadaEstratégia
não realizada
EstratégiasEstratégiasemergentesemergentes
Fonte: Mintzberg & Quinn (2000)
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Estratégias deliberadas e emergentes
Estratégias deliberadas podem ser definidas como aquelas através das quais aorganização procura se antecipar aos acontecimentos do ambiente e, para tanto,desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma apotencializar os resultados esperados.
Estratégias emergentes podem ser definidas comoaquelas linhas de ações que emergem como respostasda organização às oscilações ambientais. A partir dasdificuldades inerentes a tentativa da previsão demudanças no ambiente, pode-se afirmar que asestratégias emergentes surgem para corrigir a rota daorganização, provocando os ajustes necessários paraque as estratégias deliberadas possam apresentar maiorgrau de longevidade.
TopTop--DownDown
Fonte: Slack and Lewis, 2002
Senso de como a Senso de como a estratégia deve ser estratégia deve ser
formuladaformulada
Experiência OperacionalExperiência Operacional
Estratégia OperacionalEstratégia Operacional
BottomBottom--upup
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Estratégias de Operações
Serviço
Produção
Distribuição
Vendas
Retaguarda / Apoio
Atender Expectativas
Entregar no Prazo
Cumprir Orçamento
Questões Básicas
OrganizaçãoCliente
Gestão de Operações
VACustos
Processos Produtivos
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Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações
Estratégia de Negócio(Missão e Objetivos)
Estratégia Corporativa(Missão e Objetivos)
DiferenciaçãoCusto Baixo
• Custos • Velocidade
• Confiabilidade
• Qualidade
• Flexibilidade• Confiabilidade
• Flexibilidade
• Qualidade
• Rapidez• Custos
Estratégia de Negócio(Missão e Objetivos)
Estratégia Corporativa(Missão e Objetivos)
DiferenciaçãoCusto Baixo
• Custos • Velocidade
• Confiabilidade
• Qualidade
• Flexibilidade• Confiabilidade
• Flexibilidade
• Qualidade
• Rapidez• Custos
Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações - Fundamentação
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Estratégia de Operações e seu ContextoEstratégia Corporativa
(Missão e Objetivos)
Plano de Ações
Estratégia de Negócio(Missão e Objetivos)
Análise InternaAnálise Externa
SegmentaçãoPosicionamento
Estratégia de Operações
Critérios Competitivos
Resultados
1c
QUESTÕES REFERENTES A OPERAÇÃO
Estruturais Infra-Estruturais
•Instalações•Capacidade•Tecnologia•Integração Vertical
•Organização•Recursos Humanos•Gerência da Qualidade•Relação com Fornecedores•PCP
Decisões Estruturais
• Capacidade – quantidade, tipo e sincronização• Integração Vertical e Suprimentos – direção, extensão e balanceamento• Instalações – tamanho, localização e especialização/foco• Informação e Tecnologia de Processo – grau de automação, interconexão, liderarversus
seguir
Sistemas e Políticas Infra-estruturais
•Alocação de Recursos e Sistemas de Orçamento de Capital•Sistemas de Recursos Humanos – seleção, habilidade, compensação, segurança•Sistemas de Controle e Planejamento – compras, planejamento agregado, programação,controle de inventários e/ou tempo de espera de processo•Sistemas de Qualidade – prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e eliminação•Sistemas de Recompensa e de Medição – medição, bônus, políticas de promoção•Sistemas de Desenvolvimento de Processo e Produto – líder ouseguidor, organização detimes de projetos•Organização – Centralizada x descentralizada, quais decisões delegar, papel dos grupos deapoio
Fonte: Hayes et al. (2004)
CONTEÚDO – ÁREAS DE DECISÃO
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A perspectiva de mercado na estratégia de operações
•O desenvolvimento de um entendimento dos mercados é feito por “especialistas” que usam de ferramentas e técnicas para acessar o consumidor e as opiniões e preferências dos consumidores
•Isso envolve dividir o mercado em diferentes grupos de consumidores com necessidades diferentes (segmentação ), medindo a atratividade de cada um desses grupos de mercados ou segmentos, decidindo quais desses serão trabalhados (alvos ), e decidindo sobre uma posição competitiva a ser adotada em cada mercado alvo (posicionamento ).
( Cliente compram “conceitos”;� Quando os clientes fazem uma compra, não estão
simplesmente comprando um produto, bem ou serviço.Estão comprando um conjunto de benefícios esperadospara atender a seus desejos, necessidades e expectativas.Isto é conhecido como conceito do produto.
os conceitos compreendem um pacote de produtos...
� Isto significa que qualquer coisa que esteja sendoprojetada, seja ela denominada produto “bem” ou“serviço”, usualmente envolverá projetar um conjunto debens e serviços componentes. Esta coleção de bens eserviços, em geral, é denominada pacote de produto.
... confeccionados a partir de um processo consistente. )
Nigel Slack. Atlas, 2001
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NECESSIDADE: NECESSIDADE: MARKETINGMARKETINGÉ o estado de alguma privação básicaÉ o estado de alguma privação básica
Essas Essas necessidades não necessidades não são criadas pelos são criadas pelos profissionais de profissionais de marketing, são marketing, são
uma parte básica uma parte básica da constituição do da constituição do
homem. homem. (ex.: sede, fome, (ex.: sede, fome,
sexo, etc.) sexo, etc.)
Estratégia de Operações e seu Contexto
DESEJO: DESEJO: MARKETINGMARKETINGSão a São a corporificaçãocorporificação das necessidades das necessidades humanas moldadas segundo a cultura humanas moldadas segundo a cultura
À medida que À medida que a sociedade a sociedade evolui, os evolui, os desejos de desejos de
seus membros seus membros aumentamaumentam..
Estratégia de Operações e seu Contexto
À medida que o Homem vai sendo exposto a À medida que o Homem vai sendo exposto a objetos que despertam seu interesse e desejo, objetos que despertam seu interesse e desejo,
as empresas tentam fornecer produtos e as empresas tentam fornecer produtos e serviços que satisfaçam essas demandas.serviços que satisfaçam essas demandas.
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O Início: Público Alvo, Produto, Recursos Organizacionais
Concorrentes
MERCADOMERCADO
ParticipaçãoParticipação
Quantos são?
A quem servir?A quem servir?
SegmentaçãoSegmentação
Público AlvoPúblico Alvo
PosicionamentoPosicionamento
Como servir?Como servir?
CompetênciasCompetências
Produto/RecursosProduto/Recursos
Demanda x Preços > Custo TotalDemanda x Preços > Custo Total
Demanda, Escala !
Custos Preços
Custos?Preços??
Diferenciais?
RECONCILIAÇÃO ESTRATÉGICA
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Recursos Estratégicos
Requisitos de Mercado
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Reconciliação Estratégica
Estratégia de Operações reconcilia os requisitos de mercado com as competências/capacidades dos
recursos de operações
Estratégia de Operações: as duas perspectivas
Fonte: Slack and Lewis, 2002
Recursos Estratégicos
Requisitos de Mercado
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Reconciliação Estratégica
O processo de alinhamento detalhado, inclui: • o planejamento estratégico, • o gerenciamento do portfólio de projetos e • o gerenciamento do ciclo de vida
Estratégia de Operações: as duas perspectivas
Fonte: Slack and Lewis, 2002 e Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)
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Recursos Estratégicos
Requisitos de Mercado
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Reconciliação Estratégica
O processo de alinhamento detalhado, inclui: • o planejamento estratégico, • o gerenciamento do portfólio de projetos e • o gerenciamento do ciclo de vida
Estratégia de Operações: as duas perspectivas
Fonte: Slack and Lewis, 2002 e Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)
Requisitos de MercadoRecursos OperacionaisReconciliação
Estratégica
Entendimento de Mercado
Entendimento dos Recursos e
Processos
Estratégia de Operações é a reconciliação estratégica dos requisitos de mercado com os recursos de operações
CapacidadeFornecimentoTecnologia/ProcessoDesenvolvimento e organização
QualidadeRapidezConfiabilidadeFlexibilidadeCusto
Processos de Operações
Recursos de Operações
Competências de Operações
Posicionamento
Segmentação de Mercado
Atividades da Concorrência
Decisões Estratégicas
Decisões Estratégicas Operações
Performance Requerida
Objetivos de Performance
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c
Alinhamento entre o Mercado e as Competências de Operações
Competências das Operações
Áreas de Decisões da Estratégia de Operações
Objetivos de Performance
das Operações
Segmentação de mercado
Posicionamento de Mercado
Atividade dos Competidores
...para melhorar as
competências essenciais
Tomar decisões
estratégicas de
operações
Declarar os requerimentos de mercado
em termos de objetivos de performance
Definir a posição
competitiva
Entender os mercados
(Slack & Lewis, 2002).
c
Alinhamento entre o mercado e as competências de Operações
(Slack & Lewis, 2002).
Posiciona-mento
de Mercado Potencial
Objetivos de Performance
de Operações
Áreas de Decisões
da EO
Processos de
Operações
Competências de Operações
Recursos tangíveis e intangíveis
Entender os recursos e processos
Identificar competências
essenciais
Tomar decisões
estratégicas de
operações de forma adequada
Definir o potencial de mercado da performance
de operações
Determinar a posição
competitiva
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O alinhamento estratégico de projetos
Existem alguns casos onde os elementos do gerenciamento de projetos não apenas suportam a estratégia de negócios, mas
também impactam a estratégia de negócios.(Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)
Projetos são selecionados nos portfólios (alinhamento em nível estratégico) para
suportarem a estratégia de negócios.
Durante a execução, este alinhamento é monitorado (alinhamento em nível de projeto)
e informações são fornecidas para os líderes de negócio que permitem adaptações da
estratégia (alinhamento no nível de retorno de estratégia emergente).
O que O que você você TEMTEM
Em termos de Em termos de competências competências de operaçõesde operações
O que O que você você
PRECISAPRECISA
Para Para “competir”no “competir”no
mercadomercado
O que O que você você
QUERQUER
De Operações De Operações para suportar para suportar
a a “competição”“competição”
O que O que você você FAZFAZ
Para manter Para manter suas suas
competências competências e satisfazer o e satisfazer o
mercadomercado
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A Visão de Baixo para Cima
•O Modelo Baseado em Recursos argumenta que aorganização pode ser entendida como uma cesta derecursos e capacidades e que esses recursos, valiosos,raros, imperfeitamente imitáveis e imperfeitamentesubstituíveis, são as principais fontes de vantagemcompetitiva da organização.
•De alguma maneira, o processo de tradução segue amesma lógica usada para descrever as perspectivas demercado explicitadas anteriormente. È necessário traduziresse amplo entendimento da natureza dos recursos eprocessos da firma em decisões concretas de estratégia deoperações.
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A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Os Os AtivosAtivos dada EmpresaEmpresa… … …São …São RecursosRecursos ouou
CompetênciasCompetências??
MaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinário
CompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetência emememememememem DesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimento de de de de de de de de ProdutosProdutosProdutosProdutosProdutosProdutosProdutosProdutos
CompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetência emememememememem RecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamento
CompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetência emememememememem EngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenharia
AcessoAcessoAcessoAcessoAcessoAcessoAcessoAcesso a a a a a a a a RecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursos MateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriais
????????
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Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Os Os AtivosAtivos dada EmpresaEmpresa… … …São …São RecursosRecursos ouou
CompetênciasCompetências??
CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:
Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)
Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & equiposequiposequiposequiposequiposequiposequiposequipos, localização) , localização) , localização) , localização) , localização) , localização) , localização) , localização)
Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)
Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)
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Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
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A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Os Os AtivosAtivos dada EmpresaEmpresa… … …São …São RecursosRecursos ouou
CompetênciasCompetências??
Intel Intel Intel Intel Intel Intel Intel Intel –––––––– inovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovação e e e e e e e e estruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestrutura de de de de de de de de produçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoprodução
AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T –––––––– rederederederederederederederede de de de de de de de de distribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuição, , , , , , , , caboscaboscaboscaboscaboscaboscaboscabos, , , , , , , , antenasantenasantenasantenasantenasantenasantenasantenas e e e e e e e e satélitessatélitessatélitessatélitessatélitessatélitessatélitessatélites
3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M –––––––– laboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórios de de de de de de de de pesquisapesquisapesquisapesquisapesquisapesquisapesquisapesquisa e e e e e e e e fábricasfábricasfábricasfábricasfábricasfábricasfábricasfábricas
Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota –––––––– sistemasistemasistemasistemasistemasistemasistemasistema de de de de de de de de produçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoprodução, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…
Nike Nike Nike Nike Nike Nike Nike Nike –––––––– desenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimento de de de de de de de de produtosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutos e e e e e e e e marcamarcamarcamarcamarcamarcamarcamarca mundialmundialmundialmundialmundialmundialmundialmundial
Apple Apple Apple Apple Apple Apple Apple Apple –––––––– inovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovação emememememememem produtosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutos e e e e e e e e criatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividade
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Duas suposições críticas:
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
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A A A A A A A A empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa quequequequequequequeque possuipossuipossuipossuipossuipossuipossuipossui estesestesestesestesestesestesestesestes recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos ““““““““valiososvaliososvaliososvaliososvaliososvaliososvaliososvaliosos” ” ” ” ” ” ” ” provavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmente estáestáestáestáestáestáestáestá emememememememem melhormelhormelhormelhormelhormelhormelhormelhor posiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposição paraparaparaparaparaparaparapara sustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentar
umaumaumaumaumaumaumauma vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva
A Visão Baseada em RecursosDuas suposições críticas: O que quer dizer?
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Duas suposições críticas
Recursos Recursos HeterogêniosHeterogênios ::::::::
HeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidade de de de de de de de de recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos ocorreocorreocorreocorreocorreocorreocorreocorre tipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentecomocomocomocomocomocomocomocomo resultadoresultadoresultadoresultadoresultadoresultadoresultadoresultado do do do do do do do do agrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamento (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos e e e e e e e e competênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetências de um de um de um de um de um de um de um de um empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa........
A A A A A A A A empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa podepodepodepodepodepodepodepode reunirreunirreunirreunirreunirreunirreunirreunir recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos quequequequequequequeque parecemparecemparecemparecemparecemparecemparecemparecem ser ser ser ser ser ser ser ser homogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneos e, e, e, e, e, e, e, e, aoaoaoaoaoaoaoao agrupáagrupáagrupáagrupáagrupáagrupáagrupáagrupá--------los, los, los, los, los, los, los, los, criarcriarcriarcriarcriarcriarcriarcriar combinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõesheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneas
VantagensVantagensVantagensVantagensVantagensVantagensVantagensVantagens competitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivas tipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamente derivamderivamderivamderivamderivamderivamderivamderivam dos dos dos dos dos dos dos dos diversosdiversosdiversosdiversosdiversosdiversosdiversosdiversos recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos e e e e e e e e competênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetências emememememememem reunidosreunidosreunidosreunidosreunidosreunidosreunidosreunidos ememememememememum um um um um um um um pacotepacotepacotepacotepacotepacotepacotepacote conjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjunto
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
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Avaliação Interna:A Visão Baseada em Recursos
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
ALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOAROAROAROAROAROAROAROARO
NIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVEL
RGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONAL
A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
Os Os AtivosAtivos dada EmpresaEmpresa… … …São …São RecursosRecursos ouou
CompetênciasCompetências??
Um Um Um Um Um Um Um Um recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso ouououououououou um um um um um um um um pacotepacotepacotepacotepacotepacotepacotepacote de de de de de de de de recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos devedevedevedevedevedevedevedeve ser ser ser ser ser ser ser ser questionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionado emememememememem cadacadacadacadacadacadacadacada item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a fimfimfimfimfimfimfimfim de de de de de de de de determinardeterminardeterminardeterminardeterminardeterminardeterminardeterminar o o o o o o o o impactoimpactoimpactoimpactoimpactoimpactoimpactoimpacto e a e a e a e a e a e a e a e a implicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicação competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva do do do do do do do do recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso........
CadaCadaCadaCadaCadaCadaCadaCada questãoquestãoquestãoquestãoquestãoquestãoquestãoquestão VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO devedevedevedevedevedevedevedeve ser ser ser ser ser ser ser ser consideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsiderada emememememememem um um um um um um um um contextocontextocontextocontextocontextocontextocontextocontexto comparativocomparativocomparativocomparativocomparativocomparativocomparativocomparativo do do do do do do do do ambienteambienteambienteambienteambienteambienteambienteambiente competitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivo........
V?V?V?V?V?V?V?V?
R?R?R?R?R?R?R?R?
I?I?I?I?I?I?I?I?
O?O?O?O?O?O?O?O?
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
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A Visão Baseada em Recursos
Resources and Capabilities
A A questãoquestão do Valordo Valor
Na Na Na Na Na Na Na Na teoriateoriateoriateoriateoriateoriateoriateoria: Os : Os : Os : Os : Os : Os : Os : Os recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos capacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitam a a a a a a a a empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa e e e e e e e e explorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarumaumaumaumaumaumaumauma oportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidade no no no no no no no no ambienteambienteambienteambienteambienteambienteambienteambiente competitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivo e e e e e e e e neutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizar ameaçasameaçasameaçasameaçasameaçasameaçasameaçasameaças externasexternasexternasexternasexternasexternasexternasexternas????????
Na Na Na Na Na Na Na Na práticapráticapráticapráticapráticapráticapráticaprática: O : O : O : O : O : O : O : O recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso significasignificasignificasignificasignificasignificasignificasignifica um um um um um um um um aumentoaumentoaumentoaumentoaumentoaumentoaumentoaumento de de de de de de de de receitareceitareceitareceitareceitareceitareceitareceita, , , , , , , , um um um um um um um um diminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuição de de de de de de de de custoscustoscustoscustoscustoscustoscustoscustos ouououououououou umaumaumaumaumaumaumauma combinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinação dos dos dos dos dos dos dos dos doisdoisdoisdoisdoisdoisdoisdois? ? ? ? ? ? ? ? (A (A (A (A (A (A (A (A reputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputação dadadadadadadada LeviLeviLeviLeviLeviLeviLeviLevi´́́́́́́́s s s s s s s s possibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitou a a a a a a a a cobrançacobrançacobrançacobrançacobrançacobrançacobrançacobrança de de de de de de de de preçopreçopreçopreçopreçopreçopreçopreço premium premium premium premium premium premium premium premium nananananananana DockerDockerDockerDockerDockerDockerDockerDocker´́́́́́́́ssssssss))))))))
V?V?V?V?V?V?V?V?
R?R?R?R?R?R?R?R?
I?I?I?I?I?I?I?I?
O?O?O?O?O?O?O?O?
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
A A questãoquestão do do RaroRaro
Se um Se um Se um Se um Se um Se um Se um Se um recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso nãonãonãonãonãonãonãonão é é é é é é é é RaroRaroRaroRaroRaroRaroRaroRaro, , , , , , , , entãoentãoentãoentãoentãoentãoentãoentão, , , , , , , , nananananananana competiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetição todostodostodostodostodostodostodostodoso o o o o o o o podempodempodempodempodempodempodempodem possuirpossuirpossuirpossuirpossuirpossuirpossuirpossuir: : : : : : : : nãonãonãonãonãonãonãonão háháháháháháháhá vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva; ; ; ; ; ; ; ; lucroslucroslucroslucroslucroslucroslucroslucrosnormaisnormaisnormaisnormaisnormaisnormaisnormaisnormais… … … … … … … … CompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetição perfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeita........
Um Um Um Um Um Um Um Um recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso devedevedevedevedevedevedevedeve ser ser ser ser ser ser ser ser raroraroraroraroraroraroraroraro o o o o o o o o suficientesuficientesuficientesuficientesuficientesuficientesuficientesuficiente paraparaparaparaparaparaparapara quequequequequequequeque nãonãonãonãonãonãonãonãohajahajahajahajahajahajahajahaja a a a a a a a a competiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetição perfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeita. . . . . . . .
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Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
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Se os recursos: É possível obter:
Não são Valiosos Desvantagem Competitiva
Valiosos, mas Não Raros Igualdade Competitiva
Valiosos e RarosVantagem Competitiva
(ao menos, temporariamente)
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
A questão do Valor e RaroA questão do Valor e Raro
A Visão Baseada em Recursos
A A questãoquestão do do InimitávelInimitável
A A A A A A A A vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva temporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporária do do do do do do do do recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso valiosovaliosovaliosovaliosovaliosovaliosovaliosovaliosoe e e e e e e e raroraroraroraroraroraroraroraro podepodepodepodepodepodepodepode ser ser ser ser ser ser ser ser sustentadasustentadasustentadasustentadasustentadasustentadasustentadasustentada somentesomentesomentesomentesomentesomentesomentesomente se o se o se o se o se o se o se o se o commpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorincorrerincorrerincorrerincorrerincorrerincorrerincorrerincorrer emememememememem custocustocustocustocustocustocustocusto ((((((((desvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagem emememememememem custocustocustocustocustocustocustocusto) ) ) ) ) ) ) ) aoaoaoaoaoaoaoao copiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiar o o o o o o o o recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso........
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Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
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A Visão Baseada em Recursos
A A questãoquestão do do InimitávelInimitável
Se Se Se Se Se Se Se Se háháháháháháháhá grandesgrandesgrandesgrandesgrandesgrandesgrandesgrandes cutoscutoscutoscutoscutoscutoscutoscutos de de de de de de de de reproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreprodução de de de de de de de de seuseuseuseuseuseuseuseu recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso, a , a , a , a , a , a , a , a empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa podepodepodepodepodepodepodepode desfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutar de um de um de um de um de um de um de um de um períodoperíodoperíodoperíodoperíodoperíodoperíodoperíodo de de de de de de de de vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemcompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva sustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentável........
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Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
A A questãoquestão do do InimitávelInimitável
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CondiçõesCondiçõesCondiçõesCondiçõesCondiçõesCondiçõesCondiçõesCondições históricashistóricashistóricashistóricashistóricashistóricashistóricashistóricas e e e e e e e e inovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovação::::::::
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Se os recursos: É possível obter:
Valiosos, Raros, masNão custosos para imitar
Vantagem Competitiva Temporária
Valiosos, Raros, masCustosos para imitar
Vantagem Competitiva(se Organizados adequadamente)
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
A questão do Valor e RaroA questão do Valor e Raro
A Visão Baseada em Recursos
A A questãoquestão do do OrganizadoOrganizado
A A A A A A A A estruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestrutura de de de de de de de de umaumaumaumaumaumaumauma empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa e e e e e e e e seusseusseusseusseusseusseusseus mecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismos de de de de de de de de controlecontrolecontrolecontrolecontrolecontrolecontrolecontrole devemdevemdevemdevemdevemdevemdevemdevem estarestarestarestarestarestarestarestar alinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhados de de de de de de de de modomodomodomodomodomodomodomodo a a a a a a a a possibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitaras as as as as as as as pessoaspessoaspessoaspessoaspessoaspessoaspessoaspessoas habilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidades e e e e e e e e incentivosincentivosincentivosincentivosincentivosincentivosincentivosincentivos paraparaparaparaparaparaparapara explorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorar ososososososososrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos........
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Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
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Valuable?Valuable? Rare?Rare?Costly toCostly toImitate?Imitate?
Exploited byExploited byOrganization?Organization?
CompetitiveCompetitiveImplicationsImplications
NoNo
YesYes
YesYes
YesYes
YesYes
YesYes YesYes YesYes
NoNo
NoNo
NoNo DisadvantageDisadvantage
ParityParity
TemporaryTemporaryAdvantageAdvantage
SustainedSustainedAdvantageAdvantage
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
Valuable?Valuable? Rare?Rare?Costly toCostly toImitate?Imitate?
Exploited byExploited byOrganization?Organization?
CompetitiveCompetitiveImplicationsImplications
NoNo
YesYes
YesYes
YesYes
YesYes
YesYes YesYes YesYes
NoNo
NoNo
NoNo DisadvantageDisadvantage
ParityParity
TemporaryTemporaryAdvantageAdvantage
SustainedSustainedAdvantageAdvantage
EconomicEconomicImplicationsImplications
BelowBelowNormalNormal
NormalNormal
AboveAboveNormalNormal
AboveAboveNormalNormal
Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009
A Visão Baseada em Recursos
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Competências Essenciais• Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e
tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes (Prahalad & Hammel, 1990).
• As competências essenciais podem ser definidas também como capacidades valiosas, raras, difíceis ou caras de imitar e não-substituiveis (Hitt et. al., 1999).
• Características das competências essenciais.:– Uma integração de habilidades;– Competência essencial versus não-essencial;
• Limitadas em número. • Diferenciação entre concorrentes. • Áreas onde a empresa pode dominar.
– Valor percebido pelo cliente;– Integradas nos sistemas organizacionais; – Capacidade de expansão.
Difíceis de serem definidas
Corrêa e Corrêa, 2004
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Competências Essenciais
• O conjunto de capacidades da empresa influencia a amplitude das decisões viáveis referentes aos produtos, aos processos ou à cadeia de fornecimento disponíveis para a empresa na próxima oportunidade.
• A seleção de projetos e o desenvolvimento de competências atuam em conjunto. – O objetivo consiste em se concentrar nos elementos
dos projetos que maximizam a vantagem competitiva e, nestas condições, desenvolver a cadeia de fornecimento.
• As Competências mudam de valor com o tempo.
Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura
� Nos anos 70, Skinner observou que fábricas grandes, commuitos produtos, normalmente tinham um mau desempenho
� Fábricas muito grandes podem ter deseconomias de escala:maior esforço de coordenação, isolamento de departamentos,distanciamento dos clientes;
� Exigem muito mais domínio técnico, muita burocracia;� Fábricas grandes implicam em maiores distâncias de
movimentação de materiais;� Fábricas desfocadas têm intensa integração vertical;� Variedade mais ampla de produtos normalmente resulta em
maior variedade de processo (setups, ferramentas,estocagens,...)
� Muitos produtos para diferentes mercados levam a conflitos:um pode priorizar velocidade de entrega e outro exigirqualidade ou customização
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Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura
� É desejável que as fábricas e instalações de serviços sejamespecializadas de alguma maneira
� Assim não serão tão vulneráveis a concorrentes menores emais especializados que poderão oferecer a um nichomercadológico um conjunto melhor de custo, entrega,qualidade e desempenho no atendimento
� Pode haver especialização em alguns modelos de produtos ouem alguns processos de produção
� Uma fábrica focalizada dedica-se a uma gama mais limitadade produtos, clientes ou processos; aborda um mercado maislimitado, mas com mais eficácia
� O conceito de focalização também se refere a idéia deestabelecer pequenas fábricas focadas no produto (sub-fábricas ou mini-fábricas), dentro de uma fábrica grande
� A sub-fábrica ideal não deveria ter mais de 30 empregados,com gerência própria
Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura
� A quantidade e variedade de produtos alocados às mini-fábricas é maior do que no caso das células
� Ex: Reorganização de um setor de estamparia funcional (Silvae Rentes, ENEGEP 2002)
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Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura
� Estamparia re-arranjada em mini-fábricas
Reconciliação Estratégica
Fonte: Slack and Lewis, 2002
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Recursos Estratégicos
Requisitos de Mercado
Reconciliação Estratégica
Clarificar a natureza das exigências (mercados são dinâmicos) e as características dos recursos
(conceito de core competence) e os links com consumidores, competidores e mercado
Estratégia de Operações: as duas perspectivas
Fonte: Slack and Lewis, 2002
ConteúdoConteúdo ProcessoProcesso
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
CONTEÚDO Decisões Estratégicas
Decidir a prioridade dos objetivos de performance:Ser bom em qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade, custo ou uma combinação deles?
PROCESSO Estratégias de Operação
ProcedimentosComo uma operação persegue a reconciliação entre as
exigências do seu mercado e seus recursos de operação, na prática?
CONTEÚDO E PROCESSO
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PrioridadesCompetitivas
Questões estruturais e infra-estruturais damanufatura
Pires (1995)
CONTEÚDO E PROCESSO
Estratégia de Operações: Processo
Nível 1 - AjusteNível 1 - Ajuste
Nível 3 - RiscoNível 3 - Risco
Alinhar recursos com requisitos
Alinhar recursos com requisitos
Incluir impacto das incertezasIncluir impacto das incertezas
Nível 2 - Sustentabilidade Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagem competitiva sustentávelDesenvolver vantagem
competitiva sustentável
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Estratégia de Operações: Processo
Nível 1 - AjusteNível 1 - Ajuste
Nível 3 - RiscoNível 3 - Risco
Alinhar recursos com requisitos
Alinhar recursos com requisitos
Incluir impacto das incertezasIncluir impacto das incertezas
Nível 2 - Sustentabilidade Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagem competitiva sustentávelDesenvolver vantagem
competitiva sustentável
O impacto do planejamento do portfólio sobre a estratégia é obtido por cinco áreas:
1. Manter o alinhamento com o portfólio;2. Alocar recursos financeiros;3. Alocar recursos humanos;4. Medir suas contribuições;
5. Gerenciar riscos estratégicos
Nível 1: AJUSTE – Alinhando recursos e necessidades
Req
uisi
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do
Nível de competência dos recursos de operação
Exp
ansã
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s re
quis
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Desenvolvimento de competências
Alinhamento entre mercado e competências de operação
Eixo X: Nível de capacidade de recursos de operaçõe s. “refletem a capacidade em alcançar os objetivos competitivos; a eficiência no uso dos recursos; a
capacidade dos recursos em alavancar processos”
Eixo Y: Exigências do
Mercado “refletem as intrínsecas
necessidades dos
consumidores”
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Nível 2: SUSTENTABILIDADE Estendendo o ajuste ao longo do tempo
Ajuste dinâmico: Operações devem fazer mais que ajustar-se com as exigências correntes de mercado, de modo reativo. Devem suportar a criação de sustentáveis vantagens competitivas
Duas maneiras: 1. Desenvolver capacidades que permitam mover sua
performance alinhada com mudanças de mercado
2. Desenvolver capacidades que possam ser exploradas pela empresa para fazer melhor e/ou diferente em termos de mercado
Processo da Estratégia de Operações
Nível 2: SUSTENTABILIDADE Estendendo o ajuste ao longo do tempo
Nível de capacidade de recursos de operações
Melhoria em capacidades de
operações
Ext
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Me
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Com
petit
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Exi
gênc
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de M
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do
Sustentabilidade implica em ter flexibilidade para arcar com mudanças nos eixos
Processo da Estratégia de Operações
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Nível 3: RISCOMercado e performance de operações
Mudanças nas exigências de mercado ou nas capacidades de operação expõe a empresa a riscos.O efetivo e eficaz gerenciamento dos riscos de estratégias de operações é uma das questões mais problemáticas.
A dificuldade de sincronização mercado x operações fazem a empresa desviar da linha de “ajuste”.
• Acima da diagonal – mercados estão em avanço em relação à capacidade da operação em satisfazê-los.• Abaixo da diagonal – a empresa tem níveis de competência não explorados.
Ambos representam riscos.
Processo da Estratégia de Operações
Nível 3: RISCOMercado e performance de operações
Nível de capacidade de recursos de operações
Caminho de melhoria
Risco crescenteRisco crescente
Risco crescenteRisco crescente
Exi
gênc
ias
de M
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do
Processo da Estratégia de Operações
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Leve
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quire
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Level of operations resource capability
y1
x1
The level of ‘fit’ may not always be ‘tight’
‘Ideal’ market requirements
Ideal resource capability
Tight fit
A
Y
y2
X x2
B
Minimum resource capability
Minimum market
requirements
Processo da Estratégia de Operações
Feedback: Experiência, Aprendizado e Inovação
Quadro de Referência
Planos de Ações
FocoEstratégicoRequisitos de Mercado
Gaps
Satisfação
Desempenho
Matriz de Decisões
Análise do Processo
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Recursos de
Operações
Requisitos de
Mercado
ReconciliaçãoReconciliaçãoEstratégicaEstratégica
Objetivo de Performance A
Obj
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o de
Per
form
ance
B ?
Tempo, trade-offs e Alvo
Nível 1 - Ajuste
Nível 3 - Risco
Alinhar recursos com requisitos
Incluir impacto das incertezas
Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagem
competitiva sustentável
Uso de Recursos
Obj
etiv
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Mar
ket
com
petit
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ess
Áreas de Decisões
Processo da Estratégia de OperaçõesConteúdo da Estratégia de Operações
A Natureza da Estratégia de Operações
EstratégiasEstratégiasdede
OperaçõesOperações
Fonte: Slack and Lewis, 2002
Matriz ID – Análise Simultânea
Correa & Correa. Atlas, 2005
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65
Tipos de critérios competitivos
Correa & Correa. Atlas, 2005
Tipos de critérios competitivos
• Critérios ganhadores de pedidos: são os que direta e significativamentecontribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido.São considerados pelos consumidores como razões-chaves paracomprar o produto ou serviço. São, portanto, os aspectos maisimportantes da forma como uma empresa define sua posiçãocompetitiva.
• Critérios qualificadores: podem não ser os principais determinantes dosucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aquelesaspectos da competitividade nos quais o desempenho da produçãodeve estar acima de um nível determinado, para ser sequer consideradopelo cliente.
• Critérios menos relevantes: são aqueles que não influênciam,presentemente, de forma substancial a decisão de compra do cliente.
Correa & Correa. Atlas, 2005
24/03/2011
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Para “Ganhar o Pedido”: Foco no Cliente• Como somos vistos pelos nossos clientes?
“O clientes não conhecem nossa estratégia; os gerentes não conhecem nossos clientes.”*
• O que nossos clientes realmente querem ou necessitam?
–Foram ouvidos? –Foram questionados?–Foram observados? –Foram “experimentados”?
• O que nós deveríamos oferecer?–O que é necessário? –O que é possível?–O que podemos? –O que agrega valor?
*Staple Yourself to an Order, Harvard Business Review Jul/Aug 92 Rolls-Royce Business Managers Program. 2002. Washington, DC
É tudo uma questão de peso!!!É tudo uma questão de peso!!!
• Em cada nicho, há clientes com necessidade diferentes.• O cliente tem necessidades quase infinitas, mas tem o bolso finito.• Precisamos definir quais as necessidades que vamos atender.• Devemos usar os pesos que o cliente atribui a cada necessidade.
Custo
Confiabilidade
Qualidade
Flexibilidade
Rapidez
Instalações
Gestão
TecnologiaProduto /Processo
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Escala de nove pontos - importância
CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes2. Proporciona importante vantagem junto aos client es-sempre considerado3. Proporciona vantagem útil junto aos clientes - no rmalmente considerado
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor5. Precisa estar em torno da média do setor6. Precisa estar a pouca distância da média do seto r
CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES
7. Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro8. Muito raramente é considerado pelos clientes9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmen te nunca será
Para este produto/grupo de produtos este critério de desempenho...
Correa & Correa. Atlas, 2005
Escala de nove pontos -importância
Correa & Correa. Atlas, 2005
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MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melh or concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA
4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso mel hor concorrente5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos conc orrentes6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos pr incipais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos prin cipais concorrentes8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorre ntes9.Consistentemente pior que a maioria de nossos con correntes
Para este mercado/grupo de produtos, nosso atingim ento em cada objetivo de desempenho é
Escala de nove pontos - desempenho
Correa & Correa. Atlas, 2005
FP1
FP2
FP3
Outros
...
SM1 SM2 SM3 OutrosUO ...
UO – unidade produtivaFP – Família de produtosSM – Segmento de mercado
Análise estratégica:Alinhamento
Mercado x Operações
• A análise refere-se a uma Unidade de Operações (UO). Para a UO analisada, uma lista de critérios é definida;
• A UO analisada serve a vários Segmentos de Mercado (SM) e, para isso, produz Famílias de Produtos (FP);
• Para cada par SM/FP corresponde uma Matriz Importância-Desempenho
Correa & Correa. Atlas, 2005
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FP1
FP2
FP3
Outros
...
OutrosUO ...
Análise estratégica:Alinhamento
• Unidade de Operação (UO): – “Serviços de vôos trans-continentais de uma empresa aérea”
• Segmentos de Mercado (SM): – Público 1: viajante infreqüente, de classe média, sensível a preço,
saindo de férias, a turismo, muitas vezes em família, de hábitos não muito sofisticados, relativamente tolerantes e espírito favorável.
– Público 2: Executivo viajando a trabalho, freqüente, exigente, passagem paga pela empresa, necessitando de boa noite de sono a fim de chegar disposto e descansado, com compromissos no dia seguinte, com hábitos sofisticados.
– Público 3: viajante VIP freqüente, a lazer ou a trabalho, de alto poder aquisitivo, pouco sensível a preço, altamente exigente, intolerante a falha, com hábitos muito sofisticados.
SM1 SM2 SM3
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Análise estratégica: Alinhamento
• Unidade de Operação (UO): – “Serviços de vôos trans-
continentais”
FP1
FP2
FP3
SM1 SM2 SM3UO
P1:Econômica
P2:Executiva
P3:Primeria
FP1
FP2
FP3
SM1 SM2 SM3UO
P1:Econômica
P2:Executiva
P3:Primeria
• Segmentos de Mercado (SM): – Público 1 → SM 1– Público 2 → SM 2– Público 3 → SM 3
• Famílias de Produtos (FP): – FP 1 → Classe
Econômica– FP 2 → Classe Executiva– FP 3 → Primeira Classe
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Escala de nove pontos -importância
Acesso
Velocidade
Consistência
Competência
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Comunicação
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1
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Público 1(“econômica”)
Público 3(“primeira”)
Público 2(“executiva”)
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Operação dos sonhos
Espaço por cadeira
Numero de passageiros / comissário
Atendimento
Refeição servida
Entretenimento e recursos
Espaço de bagagem na cabine
Discriminação do funcionário
Público 1(“econômica”)
Público 3(“primeira”)
Público 2(“executiva”)
Operação dos sonhospara atender
Pequeno Grande
Grande Pequeno
Rápido Cordial
SofisticadaMínimo necessário
SofisticadosSimples
Tolerante
Pequena Grande
Recursos de operações
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Estudo de Caso
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Cabine de primeira classe / executiva, salas em aeroportos, serviços de translados
Cabine de Classe Econômica
Pessoas ricas, empresários em viagens de negócios, VIPs
Turistas (famílias e amigos), Viajantes em férias, sensíveis a preço
Escopo amplo, necessidade de customização
Cabine e serviços padronizados
Relativamente alta Relativamente baixa
Relativamente baixo Relativamente alto
Médias a Altas Baixas a Médias
Primeira Classe / Executiva Classe Econômica
Customização, serviços extras, itens de conforto, conveniência
Qualidade (especificação e conformidade), Flexibilidade, Rapidez
Preço, Serviço aceitável
Custo, Qualidade (conformidade)
Serviços
Consumidores
Escopo do ServiçoTaxa de Inovação do ServiçoVolume de atividades
Margens de Lucro
Fatores Competitivos
Objetivos de Performance
Grupos diferentes de produtos requerem diferentes o bjetivos de performance
Recursos de
Operações
Requisitos de
Mercado
ReconciliaçãoReconciliaçãoEstratégicaEstratégica
Objetivo de Performance A
Obj
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Tempo, trade-offs e Alvo
Nível 1 - Ajuste
Nível 3 - Risco
Alinhar recursos com requisitos
Incluir impacto das incertezas
Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagem
competitiva sustentável
Uso de Recursos
Obj
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Áreas de Decisões
Processo da Estratégia de OperaçõesConteúdo da Estratégia de Operações
A Natureza da Estratégia de Operações
EstratégiasEstratégiasdede
OperaçõesOperações
Fonte: Slack and Lewis, 2002
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Conteúdo da Estratégia de Operações
Com
petitividade de mercado
Obj
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Uso dos Recursos
Áreas de Decisão
Desenvolvimento e Organização
Tecnologia de Processo
Rede de Suprimentos
Capacidade
Custo
Flexibilidade
Confiabilidade
Velocidade
Qualidade
Slack & Lewis (2002)
Objetivos Estratégicos e Decisões
Áreas de Áreas de decisões decisões
operacionaisoperacionaisafins (mundo afins (mundo dos recursos)dos recursos)
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Hayes & Wheelwright’s
CategoriesIssues
Slack & Lewis’ Categories
CapacityFacilities
Amount, timing, typeSize, location, specialisation
Capacity
Technology Equipment, automation, linkages Process technology
Vertical Integraton Direction, extent, balance Supply networks
WorkforceQualityProductionPlanning /Material controlOrganisation
Skill level, wage policies, employment securityDefect prevention, monitoring, interventionSourcing policies, centralisation, decisions rulesStructure, control/reward systems, role of staff groups
Development and Organisation
Adapted from : Hayes R.H. and Wheelwright S.C., ‘Restoring our Competitive Edge: Competing through Manufacturing’, Wiley, 1984.
CONTEÚDO – ÁREAS DE DECISÃO
As Decisões de Operações são moldadas pelas
COMPETENCIAS e RESTRIÇÕES
Desenvolvimento de Recursos
•• Make or Buy?Make or Buy?
•• Integração verticalIntegração vertical
•• Relacionamento Relacionamento com fornecedores com fornecedores e consumidorese consumidores
•• Dinâmica da rede Dinâmica da rede de suprimentosde suprimentos
•• Fluxo de Fluxo de informaçãoinformação
Rede de Rede de SuprimentoSuprimento
QuestõesQuestões
Estrutura de Estrutura de CapacidadeCapacidade
QuestõesQuestões
•• CapacidadeCapacidade
•• LocalizaçãoLocalização
•• Foco & Foco & segmentaçãosegmentação
•• Previsões de Previsões de Capacidade / Capacidade / Demanda no Demanda no tempotempo
Tecnologia Tecnologia de Processode Processo
QuestõesQuestões
•• Taxa de Taxa de desenvolvimentodesenvolvimento
•• AutomaçãoAutomação
•• TamanhoTamanho
•• CouplingCoupling
•• Integração de Integração de processosprocessos
•• Desenvolvimento Desenvolvimento interno ou externointerno ou externo
Organização e Organização e DesenvolvimentoDesenvolvimento
•• Desenvolvimento Desenvolvimento de Novos de Novos produtos / produtos / serviços serviços
•• Organização e Organização e estrutura estrutura
•• Mensuração de Mensuração de performanceperformance
•• Estratégia de Estratégia de melhoriamelhoria
QuestõesQuestões
Elementos da Estratégia de Operações
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As Decisões de Operações são moldadas pelas
COMPETENCIAS e RESTRIÇÕES
Desenvolvimento de Recursos
Rede de Rede de SuprimentoSuprimento
Estrutura de Estrutura de CapacidadeCapacidade
Tecnologia Tecnologia de Processode Processo
Organização e Organização e DesenvolvimentoDesenvolvimento
Elementos da Estratégia de Operações
QuestõesQuestões
••CapacidadeCapacidade totaltotal
••NúmeroNúmero e e tamanhotamanhodas das plantasplantas
••AlocaçãoAlocação de de atividadesatividades nasnasplantasplantas
••LocalizaçãoLocalização
••InternacionalizaçãoInternacionalização
•• Integração verticalIntegração vertical
•• Comportamento Comportamento da rede de da rede de demandademanda
•• Desenvolvimento Desenvolvimento de fornecedoresde fornecedores
•• Informação e Informação e relações entre relações entre fornecedores / fornecedores / consumidoresconsumidores
QuestõesQuestões QuestõesQuestões
•• Taxa de Taxa de desenvolvimentodesenvolvimento
•• Taxa de inovaçãoTaxa de inovação
•• AutomaçãoAutomação
•• IntegraçãoIntegração
•• Subcontratação ou Subcontratação ou projetos por projetos por parceriasparcerias
•• Relações Relações responsáveisresponsáveis
•• Performance e Performance e controle controle
•• Desenvolvimento Desenvolvimento de processosde processos
•• Desenvolvimento Desenvolvimento de produtosde produtos
QuestõesQuestões
Qualidade
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Confiabilidade
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Capacidade Rede de Suprimento
Tecnologia de processo
Desenvto e Organização
Desenvolvimento de Recursos
Modelo de Decisões de Operações
COMPETENCIAS e RESTRIÇÕES
Estratégia de Operações é definida pela interseção entre Estratégia de Operações é definida pela interseção entre Estratégia de Operações é definida pela interseção entre Estratégia de Operações é definida pela interseção entre os objetivos de performance e decisões de Operaçõesos objetivos de performance e decisões de Operaçõesos objetivos de performance e decisões de Operaçõesos objetivos de performance e decisões de Operações
Matriz de Estratégia de Operações
Coerência
Cor
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Inclusivo?
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Estratégia de CapacidadeEstratégia de Capacidade
Reconciliação do fornecimento e da demanda
Reconciliação do fornecimento e da demanda
Estratégia de CapacidadeEstratégia de Capacidade
É o máximo nível de atividade do valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode realizar
sob normais/determinadas condições de operações.
Apesar de ser utilizado como preciso e facilmente mensurável, capacidade é algo bem difícil de medir.
É uma decisão estratégica da Organização
• estacionamento com capacidade de 5000 vagas
• abastecimento de 200 litros por hora
• 50 quartos ocupados por mês
O que é Capacidade?O que é Capacidade?
Quando um setor da organização estivertrabalhando em capacidade “máxima”, elepode estar estabelecendo asrestrições decapacidadede toda operação (gargalo).
Adaptado de Slack, 2002
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Estratégia de Capacidade• Uma estratégia de capacidade coerente é um elemento
da mais alta importância em qualquer estratégia de operações e – frequentemente – um ponto inicial útil.
• A estratégia de capacidade aloca em um horizonte de tempo conforme prioridades as decisões de capacidade(pedido de investimento financeiro).
• A estratégia de capacidade deve incorporar uma série de pressupostos e previsões sobre o comportamento de longo prazo dos mercados, das tecnologias, dos custos e da conduta do concorrente.
Estratégia de Capacidade• uma série de pressupostos e previsões sobre...
– Crescimento e variabilidade de demanda para os produtos da empresa;
– Custos de construção e operação de instalações de diferentes tamanhos;
– Taxas e direções vantajosas de evolução tecnológica;
– Comportamento esperado de concorrentes (nac’l e int’l);
– Disponibilidade, capacitações e custos de fornecedores externos de forma antecipada.
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82
Estratégia de Capacidade• A capacidade de produção geralmente é difícil de ser medida
precisamente pois...• Capacidade é função de complexa interação de:
– Espaço físico;– Máquinas e equipamento;– Taxas de produção e de confiabilidade;– Pessoas e capacitação do sistema integrado;– Política da empresa;– Taxa e confiabilidade do fornecimento.
• Estratégia de capacidade não é simplesmente estimar demanda esperada no futuro e investir: necessita de informações sobre a qualidade e quantidade da capacidade; tendência evolutiva da empresa e seu ambiente operacional.
Capacidade e Gestão de Operações• A capacidade de produção é de difícil mensuração, mesmo
que para um única instalação... Geralmente há uma incerteza considerável em como deva ser medida para propósitos de planejamento:
• Capacidade Definida (ou de Engenharia ou de Projeto): é baseada na velocidade máxima que os equipamentos e operadores podem trabalhar, ininterruptamente 24X7, representando a capacidade teórica de outputs.
• Capacidade Planejada ou Programada: leva em consideração as horas que o sistema está programado para operar durante um período de tempo, bem como, por motivos de planejamento, considera uma velocidade “padrão ou planejada” de operação.
• Capacidade Real: é a conseqüência de diversas perdas não planejadas que impedem a instalação de operar conforme planejado e esperado.
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Capacidade e Gestão de Operações
1. Capacidade é baseada em tecnologia: a tecnologia do processo afeta a capacidade e a eficiência de consumo dos insumos;
2. Capacidade depende da interação das múltiplas restrições de recursos: flutuação pelos gargalos e sub-gargalos;
3. Capacidade depende do mix: produtos diferentes têm necessidades diferentes no consumo de recursos;
4. Capacidade pode, algumas vezes, ser armazenada: estoques e ociosidade;
5. Capacidade depende de políticas de gerenciamento: utilização e eficiência, estoques, colchões e contabilidade;
A Capacidade Real de Operação é afetada por pelo menos oito fatores importantes:
Conseqüências da pressão por mais capacidade
Aumento do estoque em processo;
Aumento do custo de gestão do estoque
Aumento da complexidade de pcp
Aumento dos problemas de qualidade
Lentidão no reconhecimento dos defeitos
Retrabalho gerando menos capacidade
Expedição mais lenta e custosa
Prioridades por importância geram ultrapassagens
Ultrapassagens geram problemas de rastreabilidade
Maior manipulação, controle e comunicação
Custos de novos equipamento e horas extras
Ruptura de estoque criando potencial perda de venda;
Os sintomas e custos de capacidade insuficiente aparecem muito antes da primeira falta de estoque:
Custo da perda de venda > Custo de
aumento da capacidade
Custo da perda de venda > Custo de
aumento da capacidade
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Estratégias Alternativas de CapacidadeEstratégias Alternativas de Capacidade
�� Política de Ajuste da Capacidade: Política de Ajuste da Capacidade: ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda; três opções: antecipação; acompanhamento e ajuste com estoques
�� Política de Capacidade Constante: Política de Capacidade Constante: ignorar as flutuações e manter os níveis de atividade constantes; criar estoques, pois assume-se que as vendas futuras sejam certas e improvavelmente afetadas por mudanças
�� Gestão da Demanda: Gestão da Demanda: tentar alterar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível
�� Políticas Mistas: Políticas Mistas: combinação das três abordagens acima
Tátic
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Adaptado de Slack, 2002
CapacidadeDemanda
CapacidadeDemanda
tempo tempoPequenos incrementos Grandes incrementos
Estratégia de CapacidadeTamanho dos IncrementosEstratégia de Capacidade
Tamanho dos Incrementos
Correa e Correa, Atlas, 2004
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CapacidadeDemanda
tempoAntecipação de Capacidade
CapacidadeDemanda
tempoAcompanhamento
da Demanda
CapacidadeDemanda
tempoAjuste com
Estoque
Estratégia de CapacidadeMomentos dos Incrementos
Estratégia de CapacidadeMomentos dos Incrementos
Correa e Correa, Atlas, 2004
Efeito da Etapa do Ciclo de Vida na Estratégia de Capacidade
0
400
800
1200
1600
2000
2400
2800
Crescimento
Volu
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(uni
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s/se
man
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Demanda
Introdução Maturidade
Antecipação Ajuste Acompanhamento
Adaptado de Slack, 2002
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Gestão Tática de Capacidade: Gestão da Demanda
• Habilidade para prever a demanda
• Poder de influência sobre a demanda
• Canal de comunicação com o mercado
• Habilidade de prometer prazos
• Habilidade de priorização e alocação
Comunicaçãocom o
Mercado
Previsão deDemanda
Influênciasobre oMercado
Promessade Prazos
Priorizaçãoe Alocação
Gestão daDemanda
Corrêa, Gianesi e Caon. Editora Atlas, São Paulo, 2001
Gestão Tática de Capacidade: Gestão da Demanda
J F M A M J J A S O N D
Volume
(%)Demanda
(Original)
Capacidade
Meses
Caso Hotel de InvernoCaso Hotel de Inverno
Demanda
(após intervenção)
Não Atendimento
CapacidadeOciosa
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Gestão Tática de CapacidadeGestão Tática de CapacidadeCapacidade Depende do Mix:Capacidade Depende do Mix:
Em 8 horas diárias = 480 minutos...Em 8 horas diárias = 480 minutos...
Posto 1Emoldurar4 min/un
Posto 2Encabear3 min/un
Posto 3Cordear
10 min/un
Posto 4Acabar
2 min/un
B:48un.
Tempo de ciclo: 10 minutosTempo de ciclo: 10 minutos
Gestão Tática de CapacidadeGestão Tática de CapacidadeCapacidade Depende do Mix:Capacidade Depende do Mix:
Em 8 horas diárias = 480 minutos...Em 8 horas diárias = 480 minutos...
Número de máquinas Tempos de Processamento
P #1 P #2 P #3 P #4 Total P #1 P #2 P #3 P #4 Total
1 1 1 1 1 4 4 3 10 2 19 10 6 47,5 0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Eficiência de Ciclo
(%)GanhoIteração
Tempo de Ciclo
Produção horaria
Ph = 60 min / T Ciclo =60 min / 10 pçs/min = 6 pçs
Ec = (T Total / N.Maqs) / T Ciclo =(19 min /4 maqs) / 10 min = 47,5%
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88
Gestão Tática de CapacidadeGestão Tática de CapacidadeCapacidade Depende do Mix:Capacidade Depende do Mix:
Em 8 horas diárias = 480 minutos...Em 8 horas diárias = 480 minutos...
Número de máquinas Tempos de Processamento
P #1 P #2 P #3 P #4 Total P #1 P #2 P #3 P #4 Total
1 1 1 1 1 4 4 3 10 2 19 10 6 47,5% 0
2 1 1 2 1 5 4 3 5 2 19 5 12 76,0% 60,0%
3 1 1 3 1 6 4 3 3,3 2 19 4 15 79,2% 4,2%
4 2 1 3 1 7 2 3 3,3 2 19 3,3 18 81,4% 2,9%
5 2 1 4 1 8 2 3 2,5 2 19 3,0 20 79,2% -2,8%
6 2 2 4 1 9 2 1,5 2,5 2 19 2,5 24 84,4% 6,7%
7 2 2 5 1 10 2 1,5 2 2 19 2,0 30 95,0% 12,5%
8 2 2 5 2 11 2 1,5 2 1 19 2,0 30 86,4% -9,1%
9 3 2 5 2 12 1,3 1,5 2 1 19 2,0 30 79,2% -8,3%
10 3 2 6 2 13 1,3 1,5 1,7 1 19 1,7 36 87,7% 10,8%
11 3 2 7 2 14 1,3 1,5 1,43 1 19 1,5 40 90,5% 3,2%
GanhoIteraçãoTempo de
CicloProdução
horaria
Eficiência de Ciclo
(%)
Gestão Tática de CapacidadeGestão Tática de CapacidadeCapacidade Depende do Mix:Capacidade Depende do Mix:
Em 8 horas diárias = 480 minutos...Em 8 horas diárias = 480 minutos...
Posto 1Emoldurar5 min/un
Posto 2Encabear3 min/un
Posto 3Cordear
12 min/un
Posto 4Acabar
3 min/un
A:40un.
Posto 1Emoldurar4 min/un
Posto 2Encabear3 min/un
Posto 3Cordear
10 min/un
Posto 4Acabar
2 min/un
B:48un.
1A=1,2B
Posto 1Emoldurar
Posto 2Encabear
Posto 3Cordear
Posto 4Acabar
Ou...
Ou...
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Economias de Escala
• O custo unitário cai quando grandes quantidades são produzidas pois:– Os custos fixos podem ser distribuídos por um número
maior de unidades – isto é – existem mais unidades para “pagar” o mesmo custo fixo;
– Os custos de produção e/ou de operação não crescem linearmente conforme aumenta-se os níveis de saída - ou seja – o aumento dos custos de produção não são necessariamente lineares com o aumento da produção;
– Há a possibilidade de aquisição com desconto para um maior volume de fornecimento – desconto por quantidade maior;
– Existe o ganho de eficiência em processo bem como ganho de experiência dos trabalhadores;
Desconomias de Escala
• Começa a ocorrer a partir de um determinado nível de produção
– Deseconomia de Distribuição
– Deseconomia de Burocracia
– Deseconomia de Vulnerabilidade
– Deseconomia de Gestão e Controle
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Desconomias de Escala• Deseconomia de Gestão e Controle
4 processos6 links de controle
4 processos6 links de controle
5 processos10 links de controle
5 processos10 links de controle
6 processos15 links de controle
6 processos15 links de controle
A complexidade aumenta conforme o número de ligações (links) gerenciais entre
processos ou setores/departamentos. Ou seja, quanto mais atividades para se
controlar, maiores as dificuldades e custos de gestão e controle
O número de links gerenciais entre “n” processos em uma rede é n.(n-1)/2
8 processos28 links de controle
8 processos28 links de controle
Alternativas em Colchões de Capacidade• Colchão com Estoques:
– Rápida velocidade de resposta
– Rápida ativação
– Riscos de Obsolescência
– Trabalho sobre previsão
• Colchão com Espaço, Pessoas e Equipamentos:
– Tempo de resposta lento comparado ao estoque mas...
– Mais flexível que estoque (se dentro do lead-time)
– Menor risco de obsolescência
– Passível de combinação 2 em 3
– Trade-off: velocidade de resposta (atendimento) x velocidade de ativação (investimento)
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91
Localização da Capacidade
A localização é a posição geográfica de umaoperação relativamente aos recursos, às utilidades,e a outras operações ou clientes com os quaisinterage.
Objetivo da Decisão de LocalizaçãoO objetivo da decisão de localização é atingir umequilíbrio adequado entre três objetivos :
�oscustos espacialmente variáveisda operação;
�o benefício que a operação é capaz de prestar aseus clientes e colaboradores;
�a receita potencialda operação.
Caracterização das decisões de localização
� As decisões de localização são, por natureza, estruturais,com impacto no longo prazo: uma vez implementadas, asua modificação obriga, normalmente, a elevadosinvestimentos.
� A localização é um elemento crítico na determinação doscustos fixos e variáveis em que incorrem tanto empresasindustriais como de serviços.
� As decisões de localização geralmente centram-se naminimização de custos (caso de indústrias) e maximizaçãodas receitas (caso de serviços de varejo).
� Em serviços, a localização é um dos fatores que maisinfluenciam as receitas, pois:� afeta a quantidade de contatos com os clientes.� afeta o volume de negócios.
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Caracterização das decisões de localização
� limite do tempo máximo de atendimento pela
limitação da distância máxima entre uma zona de
demanda e a instalação mais próxima;
� limite do número máximo de instalações que podem
atender a uma determinada zona de demanda,
garantido assim exclusividade de suprimento.
A decisão de localização é determinada pela influência relativa dos fatores do lado da oferta e do lado da
demanda
Restrições da Decisão de Localização
Influências do Lado da Oferta
Os salários e outros custos com o emprego de pessoal com habilidades específicas pode variar entre diferentes áreas em um país, mas provavelmente é um fator muito mais significativo quando são feitas comparações internacionais.
� Custos da Mão-de-Obra
� Custos da TerraO custo da aquisição de um terreno é algumas vezes um fator relevante na escolha de uma localização.
� Custos da EnergiaOperações que usam grandes quantidades de energia, como produtores de alumínio, podem ser influenciados em suas decisões de localização pela disponibilidade de energia relativamente barata.
� Custos de TransporteOs custos de transporte podem ser considerados em duas partes:
1. os custos de transporte dos insumos desde sua fonte até o local da operação;
2. os custos de transporte dos bens do local de produção até os clientes.
Nigel Slack. Atlas, 2001
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Influências do Lado da Oferta
Fatores locais são os que influenciam os custos de uma operação e que derivam do ambiente social, político e econômico do local. Entre outros, cita-se:
� Fatores locais
� taxas e impostos locais;
� restrições de movimentação de capital;
� assistência de planejamento e financeira do governo;
� regulamentação governamental;
� estabilidade política e econômica;
� crescimento econômico;
� atitudes locais em relação a investimentos estrangeiros no país;
� taxa de câmbio; taxas e impostos de importação/exportação;
� língua, cultura, educação, clima...;
� amenidades locais (escolas, teatros, lojas etc.);
� disponibilidades de fornecedores e serviços de apoio;
� histórico de relações trabalhistas; absenteísmo da mão-de-obra e taxas de rotatividade;
� restrições ambientais e disposição de rejeitos;
� procedimentos e restrições e planejamento.
Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001
Influências do Lado da Demanda
As habilidades da mão-de-obra local podem ter um efeito na reação do cliente aos bens ou serviços que a operação produz.
� Habilidades da Mão-de-Obra
� Adequação do local em si
Locais diferentes provavelmente têm características intrínsecas diferentes que podem afetar a habilidade de uma operação em atender seus clientes e gerar receitas.
� Imagem do local
� Conveniência para os Clientes
Nigel Slack. Atlas, 2001
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Orientação das decisões de localização
CoqueOutputGanho de fragilidade
Embalagem de produtos transportados
InputPerda de fragilidade
ConfeitariaOutputGanho de perecibilidade
Processamento de alimentos (enlatados)
InputPerda de perecibilidade
Produção de automóveis, containersOutputGanho de volume
Compressão de algodãoInputPerda de volume
Refrigerantes, produção de blocos de cimento
OutputGanho de peso
Beneficiamento mineral, desidratação
InputPerda de peso
ExemplosExemplosOrientaçãoOrientaçãoCaracterística do Característica do ProcessamentoProcessamento
Integração Vertical e Terceirização
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Integração Vertical e Terceirização
• Decisão Estratégica: – o que conduzir internamente na organização
– o que conduzir externamente em parceiros e fornecedores
• Definição do modelo de negócio e rede de operações
• Definição de estratégia para sustentar desempenho competitivo
Integração Vertical e Tercerização
• Paradigma Fordista: Estratégia predominante da integração vertical – máximo de atividades produtivas ou de apoio na mesma unidade.– Ford: Madeira, Ferro e Automóvel
– IBM: Semicondutores, Chips, Softs e Computadores
• Nova configuração na forma de organização industrial - pós guerra e anos 70:
– Novas formas de organização do trabalho
– Revolução na base técnica, novas tecnologias - microeletrônica
– Novo padrão de inter-relacionamento de firmas e / ou empresas
• Empresas passam a se concentrar no seu negócio central – passam a desenvolver / subcontratar uma série de outras empresas
Amato Neto, J.; Moura, L.M. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratação
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Integração Vertical e Terceirização• Atualmente: Integração Vertical condenada por ser
custosa, inflexível e peso-lenta;• Terceirização, “Outsourcing” e Redes de Alianças com
Foco em “Competências Centrais”– Descreve prática desenvolvida por muitas empresas em
contratar atividades e recursos de sua cadeia de valor – e geralmente manufatura – de outras empresas;
– A grande vantagem reside nas economias de escala e especialização – ou seja, recursos focados em requisitos de mercado – dos fornecedores;
– O grande problema é a complexidade de riscos, incertezas e custos associados à decisão de desintegração vertical.
Amato Neto, J.; Moura, L.M. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratação
Global Sourcing: Nike
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Outsourcing na Indústria Automobilística
• De acordo com estudo recente da McKinsey & Co., aproximadamente 2/3 de todo valor agregado da indústria automobilística nos EUA, que movimentaram cerca de 750 bilhões de dólares em 2001, provém de fornecedores de componentes e de outros materiais, enquanto o restante provem de outros montadores.
• Companhias como a General Motors reduziram sua força de trabalho de 761 mil para 388 mil no período de 1990-1999, enquanto o número de carros manufaturados subiu de 7.45 para 8.78 milhões.
• No mesmo período, Fiat Auto reduziu sua força de trabalho de 133,431 para 82,450 mantendo o mesmo output.
Supply network strategy
The concept of supply networks
Vertical integration Partnerships Market
trading
Supply network
relationships
Supply network behavior
The network perspective
Network management
Network dynamics
Co-ordinationDifferentiationReconfiguration
QuantitativeQualitative
Integração Vertical e TerceirizaçãoIntegração Vertical e Terceirização
© Nigel Slack and Michael Lewis 2003
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98
Extenção da Atividade (Quantitativo)
Natureza da Atividade (Qualitativo)
‘Estrutura’
Número de relacionamentos‘Postura’
Proximidade das relações
Níveis de atividades
‘in-house’
Importância das atividades ‘in-house’
Relacionamentos
Mercadológicos
Escopo dos
Recursos
As Dimensões Mercadológicas e de Recursos da rede d e suprimento e demanda
Integração Vertical e TerceirizaçãoIntegração Vertical e Terceirização
© Nigel Slack and Michael Lewis 2003
Integração e Terceirização: Quais as escolhas
• Primeiramente, Integração e Terceirização são formas distintas de acesso a um determinado recurso;
• São ambos processos formas de governança para usufruir de um ativo por meios próprios ou através de relacionamentos com fornecedores, clientes e parceiros;
• Existem diversas formas de relacionamentos em um continuum sucessivo de arranjo de estruturas de governança e contratuais.
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Integração e Terceirização: Quais as escolhas
• A propriedade garante autonomia estratégica e política, uma liberdade ampla (dentro de barreiras regulatórias) com seus respectivos bônus e ônus.
• As arm-length / spot-market são relações de mercado com base em contratos de compra e venda – sem haver propriedade vertical de ativos – com ou sem expectativa e comprometimento futuros de novos negócios
• No meio do caminho, diversas outras estruturas existem...
especificidadeespecificidade
frequência de transações
frequência de transações
oportunismooportunismo
complexidadecomplexidade
incertezaincerteza
Integração e Terceirização: Quais as escolhas
Relações de Mercado
Acordos Transacionais Limitados
Redes e Consórcios
Alianças Estratégicas
Joint-ventures
Maioria Acionária
Integração Plena
Com
plex
idad
e da
con
cepç
ão
Dur
ação
des
ejáv
el
Relações de Mercado
Acordos Transacionais Limitados
Redes e Consórcios
Alianças Estratégicas
Joint-ventures
Maioria Acionária
Integração Plena
Com
plex
idad
e da
con
cepç
ão
Dur
ação
des
ejáv
el
Teoria dos Custos de Transação: Estruturas de Governança
estr
utur
as d
e go
vern
ança
estr
utur
as d
e go
vern
ança •Hierarquia
•Intermediárias
•Mercado
•Hierarquia
•Intermediárias
•Mercado
Fonte: Adaptado de WILDEMAN (1998) e RUSS e CAMP (1997)
racionalidade limitada
racionalidade limitada
Arm Length
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100
Extenção da Atividade (Quantitativo)
Natureza da Atividade (Qualitativo)
‘Estrutura’
Número de relacionamentos‘Postura’
Proximidade das relaçoes
Níveis de atividades
‘in-house’
Importancia das atividades ‘in-house’
Relacionamentos
Mercadológicos
Escopo dos
Recursos
As Dimensões Mercadológicas e de Recursos da rede de suprimento e demanda
Gestão de Relacionamentos:oportunidades nas fronteiras do
relacionamento
Nenhuma Atividade
Todas Atividades
Características das atividades de operações internas
Tipos de relacionamentos de fornecimento e demanda
Virtual Spot
Trading
Fornecimento Tradicional
Escopo Recursos
Operação Virtual de
Longo-Prazo
Operação Virtual de
Longo-Prazo
Relacionamentos de Parceria
Integração Vertical
Tipo
de
cont
ato
inte
rorg
aniz
acio
nal
Tran
saci
onal
–
mui
tos
forn
eced
ores
Pró
xim
a–
pouc
os
forn
eced
ores
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101
Baixo AltoCusto de Troca de Fornecimento
Quando o uso de mecanismos de mercado simples é apropriado nas relalções de fornecimento e demanda?
Mecanismos de Mercado
inapropriados
Escopo Recursos
Mecanismos de Mercado apropriados
Necessidade de Alavancagem
Incerteza
Alavancagem de mercado
Incerteza
N. D
e fo
rnec
edor
es a
ltern
ativ
os
Pou
cos
Mui
tos
Aprendizado conjunto
Coord. de Atividades conjunta
Múltiplos pontos de
contato
Confiança
Sucesso Compartilhado
Poucos relacionamentos
Transparência de Informação
Ativos Dedicados
Solução de problemas conjunta
Expectativas de longo-prazo
Atitudes
Proximidade do Relacionamento
Elementos de Relações de Parcerias
Relações de parcerias são desejáveis por que podem reduzir os custos de transação e de realizar negócios
Ações
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102
…Confiando em você me parece que terei mais benefícios do que não
confiando
…Acredito que posso confiar por que penso
que eu o conheço o suficiente para crer que você se comportará do
modo que eu espero
…Confio em você por que eu sei que você sabe que
eu não o deixarei na mão... E você sabe que eu sei que
você também não me deixará na mão.
Confiança
Calculada
Confiança
Cognitiva
Confiança
Inerente
Baseada em conhecimento
Baseada em Sentimento
Exp
eriê
ncia
s P
ositi
vas
Acu
mul
adas
Níveis de Confiança
CombinadasCombinadasRecursosRecursos
CapacidadesCapacidadesCore CompetenciesCore Competencies
RecursosRecursosCapacidadesCapacidades
Core CompetenciesCore Competencies
RecursosRecursosCapacidadesCapacidades
Core CompetenciesCore Competencies
Alianças Estratégicas
EmpresaEmpresaAA
EmpresaEmpresaBB
Interesses mútuos em projetos, manufatura Interesses mútuos em projetos, manufatura e/ou distribuiçãoe/ou distribuição
24/03/2011
103
MercadoMercado RazõesRazões
Ciclo lentoCiclo lento •• Acesso a mercados restritosAcesso a mercados restritos•• Estabelecer franquia em novo mercadoEstabelecer franquia em novo mercado•• Manter estabilidade de mercadoManter estabilidade de mercado
Razões para Alianças Estratégicas por Tipo de Mercado
MercadoMercado RazõesRazões
Ciclo rápidoCiclo rápido •• Acelerar desenvolvimento de produtoAcelerar desenvolvimento de produto•• Acelerar entrada no mercadoAcelerar entrada no mercado•• Manter liderança no mercadoManter liderança no mercado•• Estabelecer padrão tecnológicoEstabelecer padrão tecnológico•• Compartilhar despesas e riscos de P&DCompartilhar despesas e riscos de P&D•• Superar incertezasSuperar incertezas
Razões para Alianças Estratégicas por Tipo de Mercado
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104
MercadoMercado RazõesRazões
Ciclo padrãoCiclo padrão •• Ganhar poder de mercadoGanhar poder de mercado•• Obter acesso a ativos complementaresObter acesso a ativos complementares•• Estabelecer economia de escalaEstabelecer economia de escala•• Superar barreiras comerciaisSuperar barreiras comerciais•• Estabelecer desafios competitivos para Estabelecer desafios competitivos para
outros competidoresoutros competidores•• Reunir recursos para projetos de Reunir recursos para projetos de
grandes necessidades de capitalgrandes necessidades de capital•• Aprender novas técnicas de negóciosAprender novas técnicas de negócios
Razões para Alianças Estratégicas por Tipo de Mercado
obtenção de vantagens por combinação obtenção de vantagens por combinação obtenção de vantagens por combinação obtenção de vantagens por combinação de ativos complementares gerando de ativos complementares gerando novos valores.novos valores.
ação conjunta para entrar em novo ação conjunta para entrar em novo ação conjunta para entrar em novo ação conjunta para entrar em novo mercado; desenvolvimento mercado; desenvolvimento colaborativo. colaborativo.
P&D conjunto; acesso a conhecimento P&D conjunto; acesso a conhecimento P&D conjunto; acesso a conhecimento P&D conjunto; acesso a conhecimento externo; compras conjunta; diversidade externo; compras conjunta; diversidade de recursos.de recursos.
Complementar
Abordagem de Mercado
Abordagem de Recursos
Redução de Competição
formaçãoformaçãopara evitar competição para evitar competição formaçãoformação para evitar competição para evitar competição excessiva ou destrutiva; excessiva ou destrutiva;
Inserção Competitiva Coletiva
Integração e Terceirização: Quais as escolhasIntegração e Terceirização: Quais as escolhas
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105
•• Ausência de parcerias, falta de comprometimento, ação oportunistaAusência de parcerias, falta de comprometimento, ação oportunista•• Falha do parceiro em promover recursos e capacidade disponíveis em sincronia Falha do parceiro em promover recursos e capacidade disponíveis em sincronia
com os demais envolvidoscom os demais envolvidos•• Necessidade de realizar investimento específico para hierarquiaNecessidade de realizar investimento específico para hierarquia•• Problemas de governança: coordenação e controle + normas de condutaProblemas de governança: coordenação e controle + normas de conduta•• Vínculos formais ou informaisVínculos formais ou informais•• Minimização de custos; Maximização de oportunidadesMinimização de custos; Maximização de oportunidades•• Aprendizado mútuo e exploração de possibilidades mercadológicasAprendizado mútuo e exploração de possibilidades mercadológicas
Problemas e Motivações
Processo ColetivoGestão de Relacionamentos Inter-organizacionais
Problemas e Motivações
Gestão de RelacionamentosRelacionamentos
•• Gestão do equilíbrio entre “aprendizagem entre parceiros” e “proteção do Gestão do equilíbrio entre “aprendizagem entre parceiros” e “proteção do conhecimento”, bem como fontes de vantagem competitiva do aprendizado conhecimento”, bem como fontes de vantagem competitiva do aprendizado “excessivo”; “excessivo”;
•• Relação custo x benefício: credibilidade, valor na cadeia do cliente...Relação custo x benefício: credibilidade, valor na cadeia do cliente...•• Designar responsabilidade gerencial pela estratégia cooperativa;Designar responsabilidade gerencial pela estratégia cooperativa;•• Especificar recursos e capacidades que serão ou não compartilhados Especificar recursos e capacidades que serão ou não compartilhados
(detalhamento e monitoramento);(detalhamento e monitoramento);•• Desenvolver relacionamentos baseados em confiança;Desenvolver relacionamentos baseados em confiança;•• Maximizar criação de valor pela parceria.Maximizar criação de valor pela parceria.
Processo ColetivoGestão de Relacionamentos Inter-organizacionais
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Processo ColetivoGestão de Relacionamentos Inter-organizacionais
Efeitos Desejados
•• Criação de valorCriação de valor
•• AprendizagemAprendizagem
•• Retornos acima da Retornos acima da médiamédia
•• Vantagem Vantagem competitivacompetitiva
Problemas e Motivações
Gestão de AtivosAtivos
Vantagem Competitiva através de Desenvolvimento de Tecnologia de
Processos
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Vantagem competitiva por meio de...
• Projeto de um novo Produto:
– Muito comentado empresarial e academicamente;
– Por inovação ou melhoria contínua;
– Comentaremos em seguida...
• Projeto de um novo Processo:
– Pouco abordado por diversas razões:
• Foco em desenvolvimento de produto;
• Operações lidera terceirizações, deixando de ser core;
• Superioridade tecnológica inicial de Países Desenvolvidos;
Vantagem competitiva por meio de...
• Projeto de um novo Processo (Cont.):– Preocupação apenas de setores tecnologicamente
dinâmicos e/ou setores maduros;
– Falta de visão da interdependência de produto e processos (desenvolvimento e execução), mais grave em serviços;
– Tecnologia de processo como capital intelectual arraigado ao produto;
• Necessidade de um papel pró-ativo de operações no desenvolvimento de tecnologia de processo!!!
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108
Vantagem competitiva por meio de...
• O Contexto:
Vantagem competitiva por meio de...
• O Contexto:
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Projeto significa atender às Projeto significa atender às necessidades dos consumidoresnecessidades dos consumidores
• Em processo, projetar para:
– manufaturabilidade;
– manutentabilidade;
– habilidades e competências incorporadas;
– expectativa de crescimento;
– integração e sinergia produtiva;
– desempenho efetivo.
Clientes internos ?
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Processo Desenvolvimento Produtos
• Baxter (1998)
5 x 3 x 2,5 x
Chances de sucesso
de novos produtos
Forte orientação para o mercado
Planejamento e especificações
prévias
Fatores internos à empresa
(excelência técnicae de marketing,
cooperação entre áreas)
Tipos de Novos Produtos•Produtos Revolucionários
– resultantes de uma ruptura dos conceitos de ciência e tecnologia.
•Produtos Evolucionários– apresentam melhorias significativas frente aos existentes,
cujas mudanças costumam ter baixo impacto na organização e provir de sugestões dos clientes.
•Extensão de Produtos– derivam de uma mesma plataforma, isto é a base de
produção é comum para uma variedade de produtos.
•Produtos de Pesquisa Básica– decorrentes de pesquisa básica, não direcionada,
envolvendo alto risco, onde a taxa de sucesso é pequena
•Produtos de Parcerias – quando custos de desenvolvimento ou risco são altos, é
comum a busca de parceiros.
Adaptado de Slack, 2002
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Plano Agregado de Projetos
Plano Agregado de Projetos
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Benefícios das Capacitações de Desenvolvimento de Processos
• Impactos na redução do lead-time de lançamento de produtos:
– Desenvolvimento de processo pode ser gargalo para novos produtos;
– Projeto de produto e processo simultâneos;
– Prototipagem rápida;
– P,D&E
Benefícios das Capacitações de Desenvolvimento de Processos
• Impactos em uma Ramp-up suave e rápida:
– Lançamento + rápido sem adição de capital gera maior retorno sobre os ativos líquidos do produto novo: maior e mais rápida escala inicial aumenta o numerador!
– Escala + rápida, maior e mais rápida penetração de mercado;
– Mas ser pioneiro com ramp-up falho: problemas de desabastecimento, qualidade, desempenho e custo com conseqüente perda de mercado e reputação;
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113
Benefícios das Capacitações de Desenvolvimento de Processos
• Impactos na aceitação do cliente:
– Projetos de inovação precisam de desenvolvimento de processos pois:
• Possibilita alteração do conceito do produto;
• Afeta qualidade intrínseca do produto;
• Afeta desempenho por afetar características físicas dos bens e processuais dos serviços
– Em tempos de preocupações ecológicas, é parte necessária do projeto ecológico e do life cicle
management
Benefícios das Capacitações de Desenvolvimento de Processos
• Impactos na propriedade:
– Leaders x Followers?
– Tecnologias de processos inovadoras são um modo de proteger a propriedade sobre o produto;
– Geram barreiras à imitação e barreiras de entrada.
24/03/2011
114
Alcançando Velocidade, Eficiência e Qualidade
• Integração do PDP com Processo:
– Equipes de desenvolvimento integradas• Equipes interfuncionais
• Estruturas matriciais por projetos
– Metodologia de projetos para manufaturabilidade (DFM);
• Incorporação das questões de manufatura no projeto do produto
• Grande ênfase em serviços
– Processos de protótipos• Prototipagem rápida
Recursos de
Operações
Requisitos de
Mercado
ReconciliaçãoReconciliaçãoEstratégicaEstratégica
Objetivo de Performance A
Obj
etiv
o de
Per
form
ance
B ?
Tempo, trade-offs e Alvo
Nível 1 - Ajuste
Nível 3 - Risco
Alinhar recursos com requisitos
Incluir impacto das incertezas
Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagem
competitiva sustentável
Uso de Recursos
Obj
etiv
os d
e P
erfo
rman
ce
Mar
ket
com
petit
iven
ess
Áreas de Decisões
Processo da Estratégia de OperaçõesConteúdo da Estratégia de Operações
A Natureza da Estratégia de Operações
EstratégiasEstratégiasdede
OperaçõesOperações
Fonte: Slack and Lewis, 2002
COLETIVAS
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Mudança Proposta:Círculo Vicioso � Círculo Virtuoso
HeróisHeróisapagandoapagandoincêndioincêndio
HeróisHeróisapagandoapagandoincêndioincêndio
MuitosMuitosproblemasproblemas
MuitosMuitosproblemasproblemas
PoucoPoucoprogressoprogresso
PoucoPoucoprogressoprogresso
PoucoPoucotempotempo
p/ pensarp/ pensar
PoucoPoucotempotempo
p/ pensarp/ pensar
Planos sãocumpridosPlanos sãocumpridos
Tempo parapensar
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Referências Bibliográficas
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24/03/2011
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