Post on 10-Aug-2020
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FILIPE LANNES TINOCO
FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DE PRODUTOS UTILIZANDO ANÁLISE
MULTICRITÉRIO: UM ESTUDO DE CASO NO E-COMMERCE
ORIENTADORA: NÍSSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE, D.SC.
Niterói
2017
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FILIPE LANNES TINOCO
FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DE PRODUTOS UTILIZANDO ANÁLISE
MULTICRITÉRIO: UM ESTUDO DE CASO NO E-COMMERCE
Projeto Final apresentado ao curso
Engenharia de Produção da Universidade
Federal Fluminense, como requisito
parcial para aquisição do Grau de
Engenheiro de Produção.
ORIENTADORA: NÍSSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE, D.SC.
Niterói
2017
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
T591 Tinoco, Filipe Lannes Ferramenta de avaliação de produtos utilizando análise multicritério : um estudo de caso no E-COMMERCE / Filipe Lannes Tinoco. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017. 84 f.
Projeto Final (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal Fluminense, 2017.
Orientador: Níssia Carvalho Rosa Bergiante.
1. Apoio Multicritério à decisão. 2. Comércio eletrônico. 3. Portfólio. I. Título.
CDD 658.403
4
FILIPE LANNES TINOCO
FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DE PRODUTOS UTILIZANDO
ANÁLISE MULTICRITÉRIO: UM ESTUDO DE CASO NO E-COMMERCE
Projeto Final apresentado ao
curso Engenharia de Produção
da Universidade Federal
Fluminense, como requisito
parcial para aquisição do Grau
de Engenheiro de Produção.
Aprovada em 19 de janeiro de 2017.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Níssia Carvalho Rosa Bergiante – Orientadora
Universidade Federal Fluminense
Prof.Dr. Suzana Dantas Hecksher
Universidade Federal Fluminense
Prof.Dr Sérgio José Mecena da Silva Filho
Universidade Federal Fluminense
Niterói
2017
AGRADECIMENTOS
Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, em seguida aos meus pais, irmãos e familiares,
com um carinho especial à minha mãe Sylvane, que sempre foi a maior incentivadora dos
meus estudos e apoiadora das minhas decisões, sejam elas quais forem. Certamente não seria
o homem que sou se não tivesse está mulher como referência de honestidade e caráter. Às
minhas avós, que sempre me disseram que sem estudo não somos nada nessa vida. Aos meus
tios e tias, grandes referências que tive para as ações que tomei em minha jornada até hoje.
Espero poder um dia recompensá-los por todo esse apoio.
A todos meus amigos e colegas de colégio e faculdade, vocês foram responsáveis pelos
melhores momentos da minha vida educacional desde a infância até os dias atuais. O percurso
foi longo e o apoio de vocês foi essencial, assim hoje estaremos comemorando mais essa
vitória juntos.
À minha namorada, Júlia, por todo seu carinho, amor, amizade e principalmente
companheirismo durante esses anos juntos de faculdade. Sem você ao meu lado com certeza
as etapas a serem ultrapassadas seriam mais dolorosas. Juntos somos uma dupla em tanto, que
isso se sustente pela eternidade. Um obrigado especial a sua família, que me acolheu como
filho e sempre torceram por mim.
Aos professores que passaram por minha vida durante todos esses anos, sem vocês não existe
futuro nesse país, são fontes inspiradoras de conhecimento, com uma das missões mais nobres
dentre as profissões, a de preparar homens e mulheres para o futuro, sendo exemplos que
carregaremos por toda a vida.
À minha orientadora e professora querida, Níssia, por todo seu carinho e principalmente
paciência. Não seria possível estruturar todo este projeto sem sua orientação e aulas. Obrigado
por compartilhar comigo um pouco do seu conhecimento. Meu sincero agradecimento.
A todos que sempre acreditaram e acreditam em mim. Muito obrigado!
“Yes, We Can”
- Barack Obama
6
RESUMO
Diante de um cenário de crise no mercado brasileiro, surgem desafios competitivos e
estratégicos nas empresas que desejam se manter fortes em seu ramo. Em um e-commerce não
é diferente, tendo a vantagem de ser uma modalidade de vendas que cresce e ganha mais
espaço com os anos, tendo como uma opção muito vantajosa a de se obter lucros com baixos
custos operacionais. Porém, uma de suas grandes necessidades é a garantia de um portfólio de
produtos adequado aos seus objetivos e estratégias. Este é um fator de sucesso na área de
vendas, assim há uma crescente busca em promover um portfólio de importância. Uma
maneira eficiente de realizar essa priorização no portfólio é com o uso de ferramentas que
entreguem como resultado uma ordem hierárquica dos melhores produtos para importação e
sucessivas vendas online. Neste contexto surgiu o interesse em fazer uso de uma ferramenta
multicritério, pois a mesma trabalha como auxílio à tomada de decisão, trazendo um resultado
através de critérios pré-estabelecidos por um tomador de decisão. O objetivo deste projeto
então se estruturou em um estudo realizado na empresa de e-commerce chamada Market
Vendas com a proposta de utilizar dados dos produtos já vendidos pela mesma, a fim de
auxiliar na gestão de portfólio trazendo a ordem hierárquica dos melhores produtos que a
empresa deve trabalhar suas importações. O método AHP foi o escolhido para ser utilizado
seguindo os padrões de aplicação propostos por Gomes (2004) e o tomador de decisão do
método, assim como o responsável pela criação dos critérios e subcritérios foi o gestor de
negócios da empresa e autor deste projeto, através do auxílio dos conceitos de gestão de
portfólio e análise empírica de seus conhecimentos de vendas online.
Palavras-chave: Comércio Eletrônico, Análise Multicritério, Gestão de Portfólio, AHP.
7
ABSTRACT
Faced with a crisis scenario in the Brazilian market, competitive and strategic challenges arise
in companies that wish to remain strong in their segment. In an e-commerce is not different,
having the advantage of being a sales modality that grows and gains more space over the
years, having as a very advantageous option to obtain profits with low operating costs.
However, one of its great needs is to ensure a product portfolio that is appropriate to its
objectives and strategies. This is a success factor in the sales area, so there is a growing quest
to promote a portfolio of importance. An efficient way to achieve this prioritization in the
portfolio is through tools that deliver a hierarchical order of the best products for import and
online sales. In this context arose the interest in making use of a multicriteria tool, it works as
an aid to decision making, bringing a result through criteria pre-established by a decision
maker. The purpose of this project was to conduct a study in the e-commerce company called
Market Sales with the proposal to use data of the products already sold, in order to help in the
portfolio management by bringing the hierarchical order of the best products that the
Company should work on its imports. The AHP method was chosen to be used following the
application standards proposed by Gomes (2004) and the decision maker of the method, as
well as the creator of the criteria and subcriteria was the business manager of the company
and author of this project, through the help of portfolio management concepts and empirical
analysis of their online sales knowledge.
Keywords: E-Commerce, Multi-criteria Analysis, Portfolio Management, AHP.
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Volume de vendas do comércio varejista restrito e ampliado .................................. 14
Tabela 2 : Oito características singulares da internet e da web como canal comercial ............ 26
Tabela 3: Escala de Comparação de Critérios .......................................................................... 42
Tabela 4: Matriz para os critérios A1, A2, A3 e A4 ................................................................. 42
Tabela 5: Matriz de decisão para o problema de hierarquia ..................................................... 42
Tabela 6: Matriz de Comparação dos Critérios do Segundo Nível .......................................... 45
Tabela 7: Matriz de Comparação dos Subcritérios do Critério Custos .................................... 45
Tabela 8: Matriz de Comparação dos Subcritérios do Critério Qualidade ............................... 46
Tabela 9: Matriz Normalizada dos Subcritérios do Critério Qualidade ................................... 46
Tabela 10: Valores de IR para Matrizes Quadradas de Orden n, segundo o Laboratório
Nacional de Oak Ridge, EUA ................................................................................................... 47
Tabela 11: Matriz de Comparação das Alternativas segundo o Preço ..................................... 48
Tabela 12: Matriz de Comparação das Alternativas segundo a Manutenção ........................... 48
Tabela 13: Matriz de Comparação das Alternativas segundo o Desempenho ......................... 49
Tabela 14: Matriz de Comparação das Alternativas segundo o Conforto ................................ 49
Tabela 15: Matriz de Comparação das Alternativas segundo o Serviço Técnico .................... 49
Tabela 16: Matriz de Comparação das Alternativas segundo a Confiabilidade ....................... 50
Tabela 17: Relação de Pontuação das Alternativas de Carros para o Problema ...................... 51
Tabela 18: Comparação Par-a-Par dos Critérios de Segundo Nível ......................................... 64
Tabela 19: Comparação Par-a-Par dos Subcritérios Financeiros no Terceiro Nível ................ 65
Tabela 20: Comparação Par-a-Par dos Subcritérios de Qualidade no Terceiro Nível ............. 66
Tabela 21: Régua de Valores para Subcritério Lucro............................................................... 67
Tabela 23: Régua de Valores para Subcritério Logística ......................................................... 68
Tabela 24: Régua de Valores para Subcritério Imposto ........................................................... 68
Tabela 25: Régua de Valores para Subcritério Confiabilidade ................................................ 69
Tabela 26: Régua de Valores para Subcritério Desempenho ................................................... 69
Tabela 27: Régua de Valores para Subcritério Peso................................................................. 70
Tabela 28: Régua de Valores para Subcritério Tamanho ......................................................... 70
Tabela 29: Matriz de Decisão para o Critério Lucro ................................................................ 71
Tabela 31: Matriz de Decisão para o Critério Logística ........................................................... 71
Tabela 32: Matriz de Decisão para o Critério Imposto ............................................................ 72
Tabela 33: Matriz de Decisão para o Critério Confiabilidade .................................................. 72
9
Tabela 34: Matriz de Decisão para o Critério Desempenho ..................................................... 73
Tabela 35: Matriz de Decisão para o Critério Peso .................................................................. 73
Tabela 36: Matriz de Decisão para o Critério Tamanho .......................................................... 74
Tabela 37: Matriz de Hierarquia Final do Problema Proposto ................................................. 75
Tabela 38: Matriz de Hierarquia Final do Problema Proposto em Ordem de Alternativas...... 75
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Total do faturamento no E-commerce (em bilhões de reais) .................................... 15
Figura 2: Domicílios particulares permanentes com utilização da internet por meio de
microcomputador e equipamentos móveis ............................................................................... 16
Figura 3: Proporção de domicílios com acesso à internet (excluindo acesso por meio móvel)
.................................................................................................................................................. 24
Figura 4: Faturamento com projeção para 2016 (em bilhões de reais) .................................... 28
Figura 5: Volume de pedidos realizados (em milhões) ............................................................ 28
Figura 6: Crescimento de e-consumidores ............................................................................... 29
Figura 7: Estrutura AHP ........................................................................................................... 41
Figura 8: Estrutura hierárquica AHP para o exemplo de compra de um carro ........................ 44
Figura 9 : Pesos Atribuídos para o Problema de Comprar um Carro ....................................... 50
Figura 10: Etapas de Estudo ..................................................................................................... 52
Figura 11: Ordem Metodológica para Aplicação do Método AHP .......................................... 54
Figura 12 : Organograma da Microempresa Market Vendas ................................................... 58
Figura 13: Matriz Hierárquica para o objetivo Melhores Produtos para Importação ............... 64
Figura 14: Pesos Atribuídos para o Problema de Hierarquizar os Melhores Produtos para
Importação ................................................................................................................................ 75
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 13
1.1. FORMULAÇÃO DE SITUAÇÃO PROBLEMA ........................................................ 17
1.2. OBJETIVO DA PESQUISA ......................................................................................... 19
1.3. QUESTÕES DA PESQUISA ......................................................................................... 19
1.4. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................. 20
1.5. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO (OU JUSTIFICATIVA) .......................................... 20
1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................... 21
2. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 22
2.1. SURGIMENTO DA REDE DE INTERNET ............................................................... 22
2.2. E-COMMERCE ............................................................................................................. 25
2.2.1 E- COMMERCE E O COMPOSTO DE MARKETING 30
2.2.1.1. P de Produto no E-Commerce: variabilidade é a chance do produto ........................ 30
2.2.1.2. P de Promoção no e-commerce: comunicação com o público-alvo .......................... 31
2.2.1.3. P de Praça (Distribuição): é a confiança do consumidor no pós venda de um e-
commerce.................................................................................................................................. 31
2.2.1.4. P de Preço no E-commerce: é a variável que influencia na decisão de compra ........ 32
2.3. GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS (GPP) .................................................. 33
2.4. ANÁLISE MULTICRITÉRIO ...................................................................................... 36
2.4.1 MODELOS DE ANÁLISE MULTICRITÉRIO 37
2.4.2 MÉTODO AHP – ANALYTIC HIERARCHY PROCESS 39
2.4.2.1. Aplicação do AHP Método ........................................................................................ 40
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................................... 52
3.1. ASPECTOS GERAIS DA PESQUISA ......................................................................... 52
3.2. TIPOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................................... 53
3.3. PROPOSTA DE MÉTODO ........................................................................................... 53
3.3.1 ESTABELECIMENTO DOS CRITÉRIOS 54
3.3.2 LIMITAÇÕES DO MÉTODO 55
12
4. ESTUDO DE CASO/APLICAÇÃO DO MÉTODO ......................................................... 56
4.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA ....................................................................................... 56
4.2. PRODUTOS VENDIDOS ...................................................................................................... 58
4.2.1 MI BAND 1 59
4.2.2 MI BAND 1S 59
4.2.3 MI BAND 2 60
4.2.4 VERY FIT 2.0 61
4.2.5 MI BANK 62
4.3. APLICAÇÃO DO MÉTODO ........................................................................................ 62
4.3.1 ETAPA 1: CRIAÇÃO DA ESTRUTURA HIERÁRQUICA 63
4.3.1.1. Estabelecimento de Critérios ..................................................................................... 63
4.3.2 ETAPA 2 E 3: COMPARAÇÃO PAR-A-PAR E ESCALA FUNDAMENTAL 64
4.3.2.1. Comparação dos Critérios de Segundo Nível ............................................................ 64
4.3.2.2. Comparação dos Critérios de Terceiro Nível............................................................. 65
4.3.3 ETAPA 4: MATRIZES DE DECISÃO 70
4.3.3.1. Matrizes de Decisão por Critérios ............................................................................. 71
4.4 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS ................................................................. 74
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................... 78
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................. 78
5.2. DISCUSSÃO SOBRE A QUESTÃO DA PESQUISA ................................................................. 79
5.3. SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS ............................................................................. 80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 81
13
1. INTRODUÇÃO
O mercado brasileiro, atualmente, passa por um periodo de grandes desafios, já que se
encontra em grande crise financeira. Perante este cenário, podem-se ter duas visões de
mercado: a primeira, pessimista, tem uma ideologia de que nada irá melhorar e que somente
daqui alguns anos se terá novamente prosperidade financeira; já uma segunda visão, enxerga
este cenário de forma estratégica, como uma grande oportunidade de crescimento, com
melhorias nos processos e redução de custos, se tornando referência no mercado, tendo assim,
em um momento presente um lucro considerável, e futuramente uma projeção promissora.
Diante desse segundo cenário, Porter (1999) diz que a base da formulação de uma estratégia
competitiva é realizar a relação de uma companhia ao seu ambiente, identificando-se as
regras competitivas em vigor para então desenvolver sua estratégia de forma mais eficiente.
Com uma estratégia definida, em parceria ao conjunto das habilidades de implementação da
empresa e seus produtos, objetiva garantir o melhor posicionamento possível em seu setor
e/ou grupo estratégico.
Neste contexto de competitividade, grandes mercados varejistas, possuíam em sua essência a
venda em lojas físicas como principal plataforma de integração com seu mercado consumidor.
Porém, em períodos difíceis, esta modalidade começou a entrar em decadência, abrindo
espaço para novas metodologias de venda.
Neste momento, com a crescente busca de modelos de se estabelecer em um mercado em
crise, surge como estratégia, o comércio eletrônico, conhecido como e-commerce. Esta
metodologia de venda se baseia basicamente na realização de vendas pela plataforma online,
tendo uma redução de custos iniciais favorável, já que para entrar neste mercado, não é
necessário ter uma loja física, tudo pode ser feito de casa.
Dados do IBGE (2016) (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) deixam claro que após
diversos anos de crescimento, as vendas do varejo restrito brasileiro, que exclui veículos,
materiais de construção e combustíveis, acumularam queda de -6,5% nos últimos 12 meses,
tendo como referência maio de 2016, conforme tabela 1.
14
Tabela 1: Volume de vendas do comércio varejista restrito e ampliado
Fonte: IBGE (2016)
Porém, de acordo com o E-bit (2015) usando o índice NPS (Net Promoter Score), o ano de
2015 registrou as melhores taxas de satisfação dos e-consumidores no Brasil, desde que a E-
bit começou a utilizar esta metodologia, em 2010, o que comprova o amadurecimento do
segmento no país. Essa melhoria da satisfação nos serviços em sites de e-commerce colaborou
para o crescente aumento na confiança dos consumidores na plataforma. Com isso, mesmo em
um cenário desfavorável, foi registrado um faturamento de R$ 41,3 bilhões, em 2015, o que
representa um crescimento nominal de 15,3%, se comparado a 2014, conforme figura.
15
Figura 1: Total do faturamento no E-commerce (em bilhões de reais)
Fonte: E-bit (2015)
De acordo com Turban e King (2004) após a internet se tornar um instrumento de baixo custo
de integração entre as pessoas e ser encontrado na residência de grande número de brasileiros,
houve um avanço informacional marcante no ramo do comércio, que inovou ao iniciar uma
revolução no ramo das compras. Sendo agora realizadas pelo modelo online, que estabelece
em sua plataforma a compra, venda e troca de produtos, serviços e informações através da
internet e sua rede de computadores usuários.
Um dado de suma importância quando se trata de e-commerce, é a quantidade de pessoas que
podem ter acesso a esta plataforma. Assim, de acordo com pesquisa publicada pelo IBGE
(2015), usando dados do PNAD (2014) (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios), cerca
de 54,9% dos brasileiros possuem acesso à internet em suas residências de alguma forma, seja
por computador ou dados celulares, crescendo 6,9% em relação ao ano anterior. Este número
é equivalente a 36,8 milhões de domicílios, sendo 60,8% em area urbana e apenas 18,5% em
area rural. Conforme figura 2.
16
Figura 2: Domicílios particulares permanentes com utilização da internet por meio de
microcomputador e equipamentos móveis
Fonte: IBGE (2015)
Este cenário de crise político-econômica e de aumento significativo de usuários de internet
gerou oportunidades para que o comércio eletrônico se tornasse um dos principais aliados dos
brasileiros para aquisição de produtos. Os consumidores já compreendem claramente que a
internet permite uma rápida e eficiente comparação de preços e, consequentemente, uma
compra com melhor custo-benefício.
Desta forma, com o desafio de um crescente mercado de vendas online no Brasil,
potencializado pela popularização das plataformas de e-commerce, permitiu-se o surgimento
de centenas de novas empresas no setor. Este fato gerou uma competição cada vez maior entre
lojas, exigindo mais profissionalismo e excelência operacional para oferecer uma boa
experiência aos usuários, tanto no ato da compra quanto no pós-venda.
Porém, para se obter um maior destaque no grande e competitivo mercado de e-commerce, é
preciso buscar diferentes formas de otimizar seu negócio, trazendo valor ao seu cliente, o
diferencial que comprove que seu produto e serviço são melhores que o do seus concorrentes,
fazendo valer a pena, para o consumidor, voltar e realizar novas compras na mesma loja.
17
Buscando novas metodologias de otimização do produto vendido no e-commerce, surge de
forma inovadora, buscando maior flexibilidade, a Gestão de Portfólio de Produtos (GPP), com
grande impacto estratégico no que tange à atuar nas necessidades dos clientes.
No contexto atual das empresas e seus objetivos de negócios, que cada vez mais buscam
otimizar a variabilidade de seus produtos para o mercado-alvo como ferramenta de vantagem
competitiva (JIAO e TSENG, 2004). Pode-se entender que a aplicabilidade de uma
ferramenta que gestione um portfólio ainda mais competitivo pode ser ferramenta de sucesso
para um empreendimento.
Um modo muito eficaz de realizar esta seleção do portfólio de produtos é através do uso de
ferramentas de auxílio a decisão. Visto que, na realidade das empresas, a tomada de decisão é
um processo usualmente complexo, pois existem diversas alternativas a serem posicionadas
em relação à critérios, que se não forem organizados, padronizados e conceituados, não
permitem que o decisor aja de forma eficiente na seleção de seus produtos (GOMES et al.,
2004).
Pode-se assim deduzir que, a estratégia certa, usada de forma coerente, pode ser ferramenta
essencial para a alavancagem de uma empresa de e-commerce que deseja participar do
mercado de forma competitiva. Tendo ainda como força a Gestão de Portfólio de Produtos
(GPP) e o Auxílio a Decisão Multicritério, que usados de forma adaptada à estrutura presente,
funcionam como otimizadores de custos, trazendo melhorias contínuas ao produto que se
deseja comercializar. O resultado de uma boa definição de estratégia é simplesmente a
consolidação da marca da organização no mercado, tornando-se assim mais visível em
comparação as outras do mesmo segmento, chegando a ser referência no que faz devido
diferenciais que ás vezes são únicos como: preços justo, qualidade superior dos seus produtos
e serviços, pós-venda eficiente, entre outros.
1.1. FORMULAÇÃO DE SITUAÇÃO PROBLEMA
Tendo em vista a melhoria das vendas e maior destaque de um e-commerce, buscar formas de
reduzir os custos de seu negócio e otimizar seus produtos, que serão os responsáveis pela
sobrevivência da empresa, é uma estratégia competitiva para inovar perante os concorrentes.
18
Deste modo, muitos e-commerces, para a atual crise econômica pela qual o Brasil passa, vem
buscando novas metodologias para se desenvolver como empresa e crescer forte no mercado,
tornando-se mais eficientes e consequentemente eficaz.
Vale destacar, que de acordo com Ries (2011) estamos vivendo um momento de renascimento
do empreendedorismo, onde a oportunidade transcorre da ocorrencia de grande risco. Em
busca de um sucesso e ganho financeiro, existe grande falta de rigor na maneira como é feito
o estudo para se colocar um produto em seu mercado consumidor. Em alguns casos, chegando
a situações em que produtos são disponibilizados para venda e em poucas semanas o mesmo
precisa ser retirado, pois não houve a procura esperada pelos consumidores, assim existindo
não só uma perda financeira do investimento, mas também de tempo, que poderia ser aplicado
em outras ações e produtos que gerariam retorno ao empreendimento.
Assim, é de grande valia ter a consciência de que uma metodologia que consiga trazer os
melhores produtos a serem comercializados em uma plataforma de vendas, é uma ferramenta
de suma importância para um e-commerce. Contudo, pode-se ainda destacar, que não basta
somente ter um produto que tenha grande aceitação pelos clientes, mas também que se
consiga um lucro satisfatório para a empresa, que busca resolver o trade-off de redução de
custos e aumento das vendas.
Miranda e Arruda (2004) comentam que uma atividade econômica que consiste de interação
entre vendedores e compradores, tem como elemento chave, o quanto aquele consumidor
realmente precisa do produto e se vai realizar a compra com o vendedor “A” ou com o
vendedor “B”. Assim, os vendedores sempre estarão sujeitos às escolhas dos consumidores e
suas concepções de custo-benefício ao adquirir o produto em questão.
Para se conseguir a atenção do consumidor para o produto que se deseja comercializar no e-
commerce, não basta apenas ter o produto com menor custo e maior chance de vendas. Tem-
se que conhecer o mercado que se deseja realizar essas vendas, assim, deve-se conhecer o
consumidor que se tem o objetivo de atingir.
Neste contexto, surge a problemática de aplicar a um e-commerce conceitos da Gestão de
Portfólio de Produtos (GPP), para concepção de uma metodologia multicritério que auxilie na
19
escolha de produtos que irão trazer maiores benefícios financeiros para a empresa quando se
trata de lucratividade e aumento das vendas. Tendo o foco de aplicar a ferramenta
desenvolvida para um perfil pré-definido de consumidores que se deseja atingir com produtos
que sejam de valor consideravel para os mesmos.
1.2. OBJETIVO DA PESQUISA
Estabeleceu-se como objetivo de pesquisa apresentar uma ferramenta multicritério atrelada
aos conceitos de Gestão de Portfólio de Produtos (GPP), que trará dentre produtos pré-
definidos, os melhores a serem comercializados, resultando em uma hierarquia.
Assim, como objetivos especificos para o estudo e pesquisa relativa ao tema temos:
• Entender o mercado de e-commerce
• Entender sobre a Gestão de Portfólio de Produtos
• Definir os produtos dentro da área selecionada
• Definir os critérios e subcritérios a serem considerados na ferramenta multicritério
• Aplicar a ferramenta multicritério para definição da hierarquia dos produtos
1.3. QUESTÕES DA PESQUISA
Tendo em vista o desafio deste trabalho, que é a de criar uma ferramenta que auxilie um e-
commerce na priorização de determinados produtos que serão comercializados na sua
plataforma de vendas online. As questões que servem como direcionadoras para a pesquisa
são:
• Qual a importância de ser utilizar a Gestão de Portfólio e a Análise Multicritério em
um E-commerce?
• Quais os critérios que devem ser considerados para a definição de um portfólio de
produtos?
• Como utilizar ferramentas multicritério para escolha de portfólio de produtos?
20
1.4. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
O projeto em questão visa a criação de uma ferramenta multicritério que trará uma melhoria
na escolha dos produtos a serem selecionados no portfólio de uma empresa de e-commerce.
Desta forma, o projeto se delimitará em um e-commerce de vendas de produtos importados,
com baixo custo e alto valor agregado.
1.5. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO (OU JUSTIFICATIVA)
A motivação deste estudo advém da necessidade de se obter vantagens competitivas com a
redução de custos nos produtos que podem ser oferecidos em um e-commerce. Essa
plataforma cresce vertiginosamente com o passar dos anos, tornando-se uma grande fatia do
mercado de vendas. Tendo em vista esse crescimento, surgem novos concorrentes, e assim é
necessário buscar novas metodologias e ferramentas que auxiliem às empresas a se manter no
topo.
Conforme explicitado por Balarine (2002), uma empresa que deseja estar preparada perante
sua concorrência, deve buscar a melhor estratégia e implementá-la, garantindo seu
crescimento. Porém, para destacar-se e alavancar sua lucratividade, é fundamental prever
oportunidades em produtos que serão comercializados no portfólio da plataforma de vendas.
De acordo com Laudon e Laudon (2011) os ambientes de negócio estão em constante
mutação. Novidades na tecnologia, política, regulamentações ou mesmo no consumidor,
ocorrem a todo tempo. Sendo assim, muitas empresas acabam fechando as portas, por não se
adaptarem adequadamente à essas mudanças em seu entorno.
Tendo em vista os fatores de: mercado em crise, crescimento das vendas em plataformas
online e crescimento da concorrência. A pesquisa se torna ferramenta de grande interesse para
o meio acadêmico e empresarial, oferecendo novas formas de se comportar perante este
mercado de ampla concorrência.
21
1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este projeto está divido em cinco capítulos organizados de forma a estabelecer a seguinte
ordem de pensamento: introdução, revisão da literatura, metodologia de pesquisa, aplicação
do método/ferramenta e conclusão.
O primeiro capítulo estabelece a introdução do tema, com uma análise da conjuntura atual no
país e como o e-commerce vem crescendo suas vendas e participação na economia. Além
disso, introduz a ideologia da Gestão de Portfólio de Produtos (GPP) e Análise Multicritério,
como fontes estratégicas para melhoria das vendas realizadas nesta plataforma online.
O segundo capitulo apresenta os marcos teóricos que fundamentaram a discussão do tema.
Assim tem-se a descrição analítica do surgimento da internet, como as vendas começaram a
serem realizadas nesta plataforma, conceituação da estrutura de vendas possíveis e como o
GPP atrelado à Análise Multicritério podem estrategicamente interferir positivamente.
No terceiro capítulo, encontra-se a apresentação da metodologia adotada para o
desenvolvimento da pesquisa e consequentemente a ferramenta multicritério de auxílio à
escolha dos produtos do GPP.
O quarto capítulo apresenta e analisa a ferramenta e seu uso para concepção de compra de
produtos que posteriormente podem ser vendidos em um e-commerce.
Em seu quinto e último capítulo tem-se a conclusão, com a geração de dados finais da
pesquisa, tendo como produto as respostas aos questionamentos que justificaram o estudo.
22
2. REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo encontra-se todo o embasamento teórico utilizado para a realização deste
projeto. Inicialmente foi feita a pesquisa de como surgiu a internet e de que forma ela chegou
ao Brasil, tendo como foco, chegar ao e-commerce e sua atuação em um contexto
competitivo, suas interações e melhorias com uso de estratégias de marketing. Após este
estudo inicial, buscaram-se informações de como são definidos os portfólios de produtos pelas
empresas e o quanto esta etapa pode ser um diferencial para um maior destaque da empresa
no mercado. Finalizando, realizou-se todo o levantamento de informações sobre análise
multicritério atrelado à Gestão de Portfólio de Produtos e suas possibilidades de utilização no
e-commerce.
2.1. SURGIMENTO DA REDE DE INTERNET
A internet surgiu segundo Ramos (2015), nos Estados Unidos, na década de 1960, como uma
combinação de projetos governamentais e acadêmicos. A intenção do projeto unificado era de
criar uma tecnologia que permitisse a intercomunicação de computadores diferentes e
espalhados geograficamente, ligados a redes distintas.
Limeira (2007) destaca a importância de entender como é a estrutura da internet e a maneira
como as informações chegam aos usuários através de uma rede formada pela interligação de
computadores a um servidor, que é responsável pela conexão a outros computadores isolados,
os quais são ligados a outros servidores espalhados pelo mundo e assim sucessivamente.
Deste modo, Carvalho e Neves (2001) descrevem que a internet é organizada a partir do
arranjo das seguintes entidades:
• Usuários: se encontram na ponta final da internet, realizando seu acesso por desktops,
palmtops, celulares ou qualquer outro aparelho ligado a um provedor de acesso;
• Provedor de acesso: detentores da tecnologia de conexão que permite aos usuários o
acesso à internet;
23
• Comunidade: orientada prioritariamente ao conteúdo, a comunidade virtual busca
assuntos que são de interesse de seus usuários, são divididos por indivíduos com sentimentos
e hábitos de consumo semelhantes;
• Websites: São áreas/espaços privados às lojas, fornecedores ou prestadores de
serviços, com o interesse de oferecer ao usuário seus produtos;
• Portal: refere-se à localidades online organizadas por meio de grupos de busca ou
grupos de negócios, nos quais estão reunidos empresas e assuntos relacionados a
determinados tipos de empreendimentos ou determinada área do conhecimento.
Ainda nos EUA, após proliferação dos computadores pessoais, redes e modems ao longo da
década de 1980, segundo Ramos (2015) foi na década de 1990 que a tecnologia da internet foi
posta como domínio público, permitindo que todos os computadores pudessem conectar entre
si, sem o pagamento de qualquer tipo de royalty. Assim, houve um crescimento de grande
relevância em seu uso, atingindo milhões de pessoas rapidamente, o que despertou interesse
das empresas que começaram a ter o seguinte questionamento: “afinal, como ganhar dinheiro
com a internet?”.
Segundo Ravindran et al. (1996), apud Albertin (2004), o ambiente digital é caracterizado
pela teia mundial de redes de computadores e serviços de informação. Assim, definem que
neste ambiente com pessoas de diferentes lugares e culturas podem interagir entre si,
realizando negócios.
No Brasil, a década de 1990, segundo Limeira (2007) foi um marco para o setor de tecnologia
da informação e internet advindos de uma mudança significativa na Política Nacional de
Informática que o Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT) promoveu em 1992 com o fim
da reserva de mercado para a informática e a reforma de proteção comercial. A
regulamentação dessas mudanças ocorreu em 1993 através da sanção da Lei n° 8.248/91 de
incentivos fiscais em informática.
Assim, em 1995, ocorreu a abertura comercial da internet, o que permitiu para o Brasil, com o
passar dos anos, crescimento do número de internautas e servidores como em grandes
potências econômicas (LIMEIRA, 2007).
24
Porém, foi a partir de 1996 que a internet começou a ganhar espaço no território brasileiro,
quando a empresa Embratel anunciou a possibilidade de acesso comercial à rede. O serviço
divulgado não foi concretizado, mas mesmo assim foi possível lançar o Brasil para a rede
mundial de computadores (FILHO, 2001).
Com o passar dos anos, os brasileiros foram evoluindo seu número de domicílios com acesso
à internet, como mostrado na figura abaixo, onde segundo IBGE (2015), com dados do PNAD
(2014), de 2008 até 2014 houve um aumento de 18% para 50% do número de domicílios que
possuem acesso à internet, desconsiderando acesso por meio móvel, que se for considerado,
aumenta este percentual vertiginosamente, porém preferiu-se não considerar o acesso móvel
por não haverem dados passados de relevância.
Figura 3: Proporção de domicílios com acesso à internet (excluindo acesso por meio móvel)
Fonte: IBGE (2015)
Além dos dados da figura, Albertin (2004) diz que em um ambiente novo e competitivo de
negócio, tem-se como componente fundamental a internet, com infraestrutura de
comunicação pública de fácil e livre acesso, e baixo custo. A internet e seus serviços básicos,
25
como correio eletrônico e a World Wide Web (WWW), criou um espaço para a realização de
negócios. Este novo ambiente forneceu economicamente, tanto para empresas como
indivíduos com interesse em realizar vendas, canais alternativos para troca de informações,
comunicação, transferência de diferentes tipos de produtos e serviços e inicio de transações
comerciais.
Deste modo ainda nos anos de 1990 e a partir dos anos 2000, houve uma série de novos
negócios utilizando a internet como fonte de arrecadação. Ramos (2015) conta que na época
surgiram centenas de empresas que tentaram crescer financeiramente na internet, mas devido
à falta de planejamento, estratégia e modelos de negócios consistentes, não geraram lucro e
tiveram que se abster do mercado. Bilhões de dólares foram perdidos e os investimentos em
negócios relacionados com a internet passaram a ser mal vistos.
Ainda Ramos (2015) esclarece que após alguns anos e muitas lições aprendidas o mercado
voltou a ser promissor. E grandes empresas surgiram neste ramo, como exemplo a Google
<www.google.com>, a Amazon <www.amazon.com> e o Ebay <www.ebay.com> todos
inicialmente nos EUA. Já no Brasil, em 2003, já existiam algumas empresas que alegavam
trabalhar 100% do seu mercado advindo da internet operar sem prejuízos financeiros como
exemplo, a Submarino <www.submarino.com.br>, Shoptime <www.shoptime.com.br> e
Americanas.com <www.americanas.com.br> que posteriormente fundiram-se e passaram a ter
suas ações negociadas na bolsa de valores por meio da empresa B2W <www.b2winc.com>.
Assim, após muitos fracassos e consequentes aprendizados conseguiu-se fazer com que as
vendas online se tornassem um meio competitivo de mercado com projeções incalculáveis. E
não ter uma estratégia de negócio bem definida, com produtos certos a serem vendidos e não
saber como a internet pode trazer benefícios é um grande risco para a empresa.
2.2. E-COMMERCE
Todas as relações que ocorrem via internet entre dois agentes distintos é definido como e-
commerce. Sendo um formato de venda que oferece produtos e serviços que possibilita que
consumidores finais comprem através de transação eletrônica de pagamento. No e-commerce,
a internet é uma ferramenta da tecnologia da informação que tem valor chave para que as
transações ocorram (PARENTE e BARKI, 2014).
26
O e-commerce começou de acordo com Laudon e Laudon (2011) em 1995, como um dos
primeiros portais da internet, o Nestcape.com, aceitou anúncios de grandes corporações e
tornou popular a ideia de que a Web poderia ser usada como uma nova mídia para publicidade
e vendas. Assim, o que ninguém imaginava ser algo promissor foi alvo de crescimentos
exponenciais com o passar dos anos, mesmo em períodos de crise nos EUA, como em 2008.
Laudon e Laudon (2011) explicam o crescimento do e-commerce com oito características
singulares da internet e da web como canal comercial. Conforme tabela 2:
Tabela 2 : Oito características singulares da internet e da web como canal comercial
Fonte: Laudon e Laudon (2011)
Dimensão Tecnológica do Comércio Eletrônico Significado Empresarial
Ubiquidade: A tecnologia internet/web está disponível
em qualquer parte, a qualquer momento: no trabalho,
em casa e em qualquer lugar via dispositivos móveis
O marketplace se estende para além das
fronteiras tradicionais e deixa de se limitar a um
ponto específico no tempo e no espaço. Cria-se
um "marketplace"; a compra pode pode ocorrer
em qualquer lugar. Aumenta a conveniência para
o cliente e os custos de compra são reduzidos.
Alcance global: A tecnologia atravessa fronteiras
nacionais e abrange todo o planeta
O comércio pode atravessar fronteiras nacionais e
culturais harmoniozamente, sem modificações. O
marketplace inclui potencialmente bilhões de
consumidores e milhões de empresas em todo o
mundo.
Padrões Universais: Existe um conjunto de padrões
tecnológicos, especificamente de padrões para a
internet .
Como existe um conjunto de padrões técnicos
válidos para todo o planeta, sistemas de
computador independentes podem comunicar-se
facilmente.
Riqueza: É possível enviar mesnsagens de texto, áudio
e vídeo.
Mensagens de marketing de texto, áudio e vídeo
são integradas em uma única mensagem e
experiência de consumo.
Interatividade: A tecnologia funciona pela interação
com o usuário.
Os consumidores envolvem-se em um diálogo que
ajusta de modo dinâmico a experiência a cada
pessoa , fazendo do consumidor um
coparticipante no processo de levar produtos ao
mercado.
Densidade de informação: A tecnologia reduz os
custos de informação e eleva a qualidade.
Os custos de comunicação, armazenagem e
processamento das informações caem
vertiginosamente, ao passo que sua atualidade,
precisão e oportunidade melhoram de maneira
impressionante. A informação torna-se
abundante, barata e mais precisa.
Personalização/customização: A tecnologia permite
que mensagens personalizadas sejam entregues tanto
a indivíduos quanto a grupos.
A personalização de mensagens de marketing e a
customização de produtos e serviços baseiam-se
em características individuais.
Tecnologia social: Geração de conteúdos criados por
usuários e redes sociais.
Novos modelos de negócio de internet social
permitem a criação e a distribuíção de conteúdos
criados por usuários e o suporte a redes sociais.
27
Pode-se assim entender, o quanto a tecnologia da internet, quando utilizada para vendas, que
caracteriza o e-commerce, trouxe uma revolução para o mercado mundial. O tornando amplo,
dinâmico e muito competitivo. Trazendo receitas não somente por meios físicos, mas agora
também virtuais.
Ramos (2015) traz a listagem de principais maneiras de se obter receita pela internet:
• Venda: trata-se simplesmente da venda direta de um produto ou serviço online. É a
principal maneira de se obter ganhos online;
• Comissões por transação: é a cobrança de uma taxa para cada transação efetuada em
um site. É a principal fonte de receita dos sites que disponibilizam seus servidores para
anúncios de produtos, podendo ser cobrado um valor fixo ou um percentual relativo ao valor
de venda do produto. Alguns varejistas também utilizam de comissões por indicação de
clientes.
• Taxas de anúncios: é a taxa cobrada ao anunciante que quer dar maior destaque ao seu
produto. Assim, o ganho é gerado através da quantidade de cliques que é dado na propaganda
do anunciante.
• Assinaturas: é cobrado um valor ao cliente que deseja utilizar um serviço diferenciado
durante um determinado tempo, uma espécie de serviço Premium em determinada plataforma.
Uma empresa virtual é uma forma de exposição permanente dos produtos, vinte e quatro
horas por dia, sete dias por semana. Essa estimativa pode ser melhorada com o aumento dos
acessos móveis nos próximos anos. Pesquisa realizada por E-bit (2015) em seu relatório anual
chamado Webshoppers a respeito do mercado de e-commerce no Brasil tem apontado para um
crescimento do faturamento de 15% em 2015 com estimativa de um aumento de mais 8% para
2016, que equivale a aumentos de 5,5 bilhões e 3,3 bilhões de reais respectivamente.
Outro dado importante é que o e-commerce teve um crescimento de 3% em volume de
pedidos no ano de 2015 em relação a 2014, sendo que o mercado encontra-se em crise
28
econômica, assim para 2016 a projeção é de 0%. Os dados podem ser melhores visualizados
nas figuras abaixo.
Figura 4: Faturamento com projeção para 2016 (em bilhões de reais)
Fonte: E-bit (2015)
Figura 5: Volume de pedidos realizados (em milhões)
Fonte: E-bit (2015)
Estes números podem ser explicados pelos aumentos dos números dos chamados e-
consumidores que segundo E-bit (2015) de 2013 para 2014 teve aumento de 31,2 milhões
29
para 38 milhões e de 2014 para 2015 para 39,2 milhões, o que equivale respectivamente a
aumentos próximos de 22% e 3% respectivamente. Os dados de crescimento da quantidade
dos chamados e-consumidores podem ser visualizados na figura 6.
Figura 6: Crescimento de e-consumidores
Fonte: E-bit (2015)
Existem dois principais fatores que interagem e fazem esse aumento no volume de compras
pela internet. Um deles é a geração atual de pessoas que já nascem com acesso à internet e
que tem como primeira e mais fácil opção o e-commerce, e não a compra em lojas físicas. O
outro fator é a melhora na qualidade dos produtos e atendimento dos marketplaces trazendo
maior segurança e consequente aumento no número de vendas (E-BIT, 2015).
Parente e Barki (2014) destacam que o fato de ser hábito comum as pessoas pagarem suas
contas, fazer movimentações financeiras ou mesmo declaração de imposto de renda via
internet sejam influências positivas para o crescimento das vendas virtuais, a falta de
confiança na segurança e integridade dos dados da internet por parte dos usuários pode
influenciar negativamente esse crescimento.
O e-commerce depende da sua popularidade para atingir o sucesso, pois em mercados cada
vez mais ativos e competitivos, as empresas que permanecerão sobreviventes são as que se
preocupam com as expectativas, desejos e necessidades do cliente (GIGLIO, 1999). De
acordo com Ramos (2015) para destacar-se no mercado virtual, são necessárias vantagens
30
competitivas que vão além do preço. Possuir um excelente serviço de atendimento ao cliente e
qualidade das informações na rede tornou-se ponto importante para o varejista online.
2.2.1 E- COMMERCE E O COMPOSTO DE MARKETING
O composto de marketing “[...] é o conjunto de ferramentas de marketing que as empresas
utilizam para direcionar seus objetivos de marketing” (KOTLER e KELLER, 2005). Essas
ferramentas são classificadas em 4 grupos, que são denominados como os 4 P’s do marketing:
produto, preço, praça e promoção.
2.2.1.1. P de Produto no E-Commerce: variabilidade é a chance do produto
Tratando-se de produto, tem-se a diversidade de produtos presentes ofertados no portfólio,
qualidade, design, embalagem, características, nome da marca, serviços, tamanho, garantias,
políticas de devolução, etc. Todos estes itens unidos são primordiais para o sucesso ou
fracasso de um produto, assim a escolha do produto a ser vendido deve ser focada para o seu
público-alvo (KOTLER e KELLER, 2005).
Dentre as vantagens dos produtos vendidos em lojas virtuais, para Toledo et al. (2008) a
facilidade de “customização”, proporcionada ao consumidor com a possibilidade de
personalizar o produto, ainda que de certa forma essa modalidade ainda apresente restrições, é
bem relevante a ser considerada. Deste modo o produto passa a ser uma variável controlada
pelo consumidor e não mais somente pelos designers de produtos das empresas.
Com relação à apresentação do produto, o varejo convencional muitas vezes pode ficar em
desvantagem, principalmente quando ele é apresentado em pacotes/embalagens que não
podem ser abertas, sentidas ou manuseadas pelo consumidor. No e-commerce, essa
deficiência pode ser suprida com recursos digitais como fotos e vídeos que demonstram não
só o produto, mas as formas de sua utilização. A desvantagem encontra-se ainda na ausência
da possibilidade ”ver com as mãos” ou sentir odores e texturas por parte do consumidor,
porém a mesma também pode ser parcialmente suprimida pelo volume dos recursos
disponibilizados para complementação da exposição dos produtos.
31
Produtos como livros, músicas, ambos em formatos digitais, e softwares não são passíveis de
customização por parte do cliente, mas há a possibilidade de ler o livro virtualmente, por meio
de uma prévia, assim como a possibilidade de ouvir trechos de músicas ou experimentar
versões de teste de softwares, também conhecida como versão Trial (TOLETO et al., 2008).
2.2.1.2. P de Promoção no e-commerce: comunicação com o público-alvo
De forma didática, no composto de marketing, o P de Promoção em geral é relacionado à
propaganda, publicidade, relações públicas e promoções (KOTLER E KELLER, 2005).
Porém, (Mccarthy (1960), apud Toledo et al. (2008) refere-se à promoção como um método
qualquer que comunique para o público-alvo o produto.
Em um e-commerce, a promoção é realizada de maneira mais racional do que emocional, o
que implica em um processo de persuasão e não somente de informação, que pode ser
moldado de acordo com o produto que se deseja dar destaque. Dentre os objetivos chave das
promoções tem-se fornecer informações para consumidores e outros interessados, aumentar a
procura, diferenciar o produto, estabilizar as vendas, etc (BISHOP e BISHOP, 1998).
Os consumidores podem ser uma eficiente forma de realizar promoção, com baixíssimo custo
através da utilização da internet como um canal extra de informações. Assim um programa de
relacionamento forte com os e-consumidores, pode ser uma estratégia eficiente (TOLEDO et
al., 2008). Hoje as redes sociais funcionam como ferramenta em que tanto os consumidores
quanto as organizações fazem uso para divulgar suas opiniões, promoções, etc.
Quando há aprovação ou desaprovação de determinada atitude de uma loja ou um produto
pelos e-consumidores, em pouco tempo já é possível encontrar opinião nas redes sociais; já as
empresas podem fazer uso desse canal como mais uma ferramenta para fazer propaganda,
divulgação ou mesmo mostrar pro atividade em solucionar problemas com seus clientes e
assim aumentar suas vendas.
2.2.1.3. P de Praça (Distribuição): é a confiança do consumidor no pós
venda de um e-commerce
As praças referem-se às lojas ou marketplace em que os produtos serão comercializados e aos
canais de armazenamento e distribuição (KOTLER e KELLER, 2005). Este P do composto de
32
marketing está relacionado com o “onde”, “quando” e “por quem” o produto será
comercializado, ou seja, toda a trajetória do produto do fabricante até o consumidor final
(MCCARTHY, 1960, APUD TOLEDO et al., 2008). A distribuição ou entrega do produto é
um fator de suma importância no e-commerce, pois o atraso na entrega e problemas com o
produtos prejudicam vertiginosamente a imagem da empresa e a confiança do consumidor na
mesma.
A distribuição como um dos compostos de marketing de grande importância no e-commerce,
deve estar em sintonia com os demais elementos, integrado com o produto, preço e promoção.
Segundo Ramos (2015) as fábricas fazem os produtos e os vendem para atacadistas e
varejistas. Atacadistas revendem os produtos para os varejistas. Enquanto os varejistas
revendem produtos aos consumidores, logo os atacadistas satisfazem as necessidades dos
varejistas, e os varejistas se esforçam para satisfazer as necessidades do consumidor final.
Assim, uma questão relevante a ser considerada pelas empresas refere-se em qual
posicionamento se colocar, varejista ou atacadista, ou mesmo tentar eliminar uma dessas
barreiras logísticas e tentar ser o elo de ligação direto entre a fabrica que fornece seu portfólio
de produtos e o consumidor pessoa física. Uma das principais vantagens da internet é sua
quase onipresença geográfica, pela qual é capaz de atingir diversas regiões, deste modo,
receber os produtos do fabricante e enviar para qualquer região que seja é uma grande
estratégia de redução de custos e aumento de lucros.
2.2.1.4. P de Preço no E-commerce: é a variável que influencia na decisão
de compra
O preço refere-se à “quantidade de dinheiro ou outros recursos que devem ser dados em troca
de produtos e serviços” (CHIRCHILL e PETER, 2000). Para o composto de marketing,
engloba ações referentes a financiamentos, condições de pagamento, prazo médio, número de
prestações, descontos, crediário, etc (KOTLER e KELLER, 2005). De fato é um importante
estimulo para influenciar na decisão de compra do cliente, pois o preço, ainda mais em
períodos de crise, é o que chama mais atenção, porém este estímulo pode ser tanto positivo
quanto negativo: por esse motivo essa é uma variável que merece atenção e cuidado.
33
A internet e o e-commerce, nesse sentido, chegaram para aumentar o poder de barganha do
consumidor ao possibilitar o surgimento de importantes ferramentas como a comparação
instantânea de preços, leilão reverso, mecanismo “defina seu preço” e grupos de compra
(TOLEDO et al., 2008; LAUDON e LAUDON, 2011).
Porém, tanto no varejo em lojas físicas quanto nos marketplaces, os vendedores precisam não
só ter a atração do consumidor através do preço, mas também os produtos certos a serem
comercializados dentro do seu portfólio, além do atendimento, que fazem desses os grandes
diferenciais para atrair e conquistar a venda.
Uma estratégia muito eficiente e competitiva é atingir o consumidor nas duas vertentes, lojas
físicas e virtuais, ao mesmo tempo. Como no caso das lojas Americanas, onde há custo
inferior apresentado pelas lojas virtuais em relação ás lojas físicas, deste modo conseguem
repassar a vantagem da redução de custos ao cliente, oferecendo por vezes um preço
competitivo e um parcelamento maior que o das lojas físicas para determinados produtos
previamente selecionados, aumentando a probabilidade de conquistar o cliente e realizar a
venda (AVEIRO e PINTO, 2014).
2.3. GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS (GPP) A dinâmica dos mercados requer que as empresas estejam sempre em constante mudança
quando o assunto é seu portfólio de produtos. As diretrizes são impostas pelo mercado e as
empresas, se não se moverem, em pouco tempo começarão a apresentar os primeiros sintômas
de obsolência em alguns de seus produtos, seja por mudanças de tendência da moda, por
avanços contínuos na tecnologia, concorrentes vendendo produtos melhores ou, simplesmente
o desaparecimento da necessidade de seu uso. (CASIELLES et al., 1998)
Sendo assim, ainda de acordo com Casielles et al. (1998), esta dinâmica converge no
aparecimento de novos produtos que satisfaçam de forma mais eficiente as necessidades que
surgem a cada momento do público alvo. Em outras palavras, a empresa que utiliza da
combinação de estratégias, indicadores, incentivos e liderança determinam as tendências do
mercado e se desenvolvem como ótimas gestoras de portfólio de produtos.
34
A maioria das empresas que possuem uma fraca orientação de marketing de produtos
começam a realizar este trabalho de inovação do seu portfólio de produtos tardeamente,
quando começam a produzir perdas econômicas importantes e/ou acumulam grandes estoques
do produto. Assim deixam de ser competitivas, sendo este um grande erro de planejamento.
Nessas situações, a realização de estudos de rentabilidade e aceitação dos produtos do seu
portfólio no mercado são de suma importância para a viabilidade comercial dos
mesmos.(KOTLER e KELLER, 2005)
Kotler e Keller (2005) dizem que partindo-se da perspectiva da experiência, é importante
frizar que a escolha de abandonar um determinado produto é uma tarefa complicada. Existem
casos em que os aspectos emocionais e racionais se misturam ao fator venda, por exemplo
quando a empresa fica muito tempo ligada a um produto determinado que já não traz tanto
retorno financeiro mais. Nestes casos, os departamentos comerciais vão tentar de diversas
formas possíveis fazer perdurar o tempo de vida de um produto, tal como:
“...se dedicarão a inventar procedimentos para esconder suas fraquezas, os
vendedores redobrarão seus esforços, os produtos chegarão às lojas dos
comerciantes, mas mesmo assim o cliente não sente uma grande atração por eles.
Para evitar seu desaparecimento, a área comercial lhe apoiará, até mesmo, com o
orçamento dos gastos para aumentar as vendas artificialmente” (KOTLER, 2006).
Entretanto, esta situação não poderá ficar assim por muito tempo e ao final o produto acabará
em queda. Já que não possui mais um mercado buscando o mesmo.
Empresas com visão de futuro devem assim enxergar a necessidade de realizar
periodicamente e sistematicamente análises de seu portfólio de produtos. Essas análises não
devem conter apenas aspectos tangíveis como a rentabilidade que os produtos trazem, mas
também os aspectos intangíveis como a imagem corporativa ou da marca. Os fatores que
influenciam um produto a permanecer nos catálogos são vários, dentre eles o emocional,
como dito anteriormente, existindo uma tendência em eliminar um produto do catálogo
quando ele deixa de trazer lucro. Contudo, nestes casos é recomendável não fazer isso sempre
de imediato, já que podem existir uma série de causas internas na própria empresa que possam
motivar a não-viabilidade econômica do mesmo (KIRCHNER, 2004).
35
Desta forma, antes de dar o passo para a eliminação do produto é necessário ter em conta
alguns aspectos conforme Kirchner (2004) apresenta a seguir:
• A profissionalização da gestão: em muitas ocasiões a escassa rentabilidade de um
produto é consequência da má gestão do produto, da marca ou das vendas em geral. Em
outras vem acompanhada de uma péssima logística de distribuição e de um escasso trabalho
de marketing;
• Excesso de imitação: as empresas que não têm capacidade própria para gerar novos
produtos, costumam recorrer à imitação ou cópia de produtos de sucesso. Em alguns casos,
mesmo empresas renomadas se deixam cair na tentação de imitar ou copiar os produtos das
concorrentes. Estas situações não fazem nada mais que conduzir as empresas a inchar o
portfólio de produtos com já existentes que saturam mercados e aumentam os estoques.
Geralmente, as imitações não deixam de ser isso, e raramente são capazes de agregar valor a
empresa, ou seja, rentabilidade. Isso, se não produzir um efeito negativo à imagem
corporativa e aos demais produtos;
• Estabelecer um estoque mínimo conveniente para fazer frente a possíveis reparações e
conservações futuras.
As vendas no e-commerce também por sua própria personalidade, apresentam uma série de
características que também acentuam mais as necessidades de uma adequada gestão de seu
portfólio, entre os principais motivos, de acordo com Ramos (2015) se encontram:
• Uma tendência em superdimensonar a carteira de produtos, como consequência de
uma inexistente gama de produto, de marca e de imagem da empresa;
• A não definição do público alvo das empresas, motivando com frequência que ofertem
muitos produtos, para diferentes públicos;
• O desconhecimento, a falta de credibilidade ou a inexperiência na gestão de
intangíveis, prova que não existe uma integração entre imagem corporativa, marca e gestão de
portfólio;
36
Uma consequência deste último é que dentro de muitas empresas não existe critério de
seleção de produtos. As empresas deveriam ser capazes de poder responder às perguntas
como: Para que vendemos produtos novos? O que é que realmente importa ao mercado? A
empresa vende produtos por vender ou a empresa vende o que o mercado necessita?
• Também se repete o fenômeno da falta de uma clara liderança empresarial, que em
ocasiões, se transforma em um elemento incompatível com a propriedade da empresa ou de
uma parte importante das ações da empresa. A falta clara desta liderança empresarial provoca
a existência de diferentes percepções dentro da empresa sobre que produtos integram seu
portfólio ou catálogo;
• Outro fato que se repete com mais frequência do que a desejada, e como consequência
de alguns fatores anteriormente mencionados, uma clara inadequação entre as necessidades
internas e as necessidades do mercado. O setor, salvo poucas exceções, apresenta uma maior
orientação na produção e ao produto no lugar de uma orientação ao marketing, ao cliente e
“ao que o mercado quer”;
Por último, caberia refletir sobre uma questão importante e que nem sempre se aborda com o
rigor necessário, em qualquer setor, existe uma crescente importância de encarar o produto
como elemento comunicador da empresa e integrador da personalidade pública da marca. Se a
empresa apresenta problemas internos, isto claramente refletirá em seu portfólio de produtos.
Não se pode esquecer que o portfólio de produtos, e sua expressão gráfica, chamada catálogo,
não é nada mais nada menos que o claro reflexo da alma empresarial.
2.4. ANÁLISE MULTICRITÉRIO
O processo decisório dentro de uma empresa é de grande importância estratégica e
competitiva para seu crescimento e sobrevivência no mercado. Assim, diversos métodos e
ferramentas de auxílio a decisão podem ser aplicados em variadas áreas de conhecimento.
Estas decisões, segundo Gomes et al. (2009), tendem ser cíclicas se repetindo em intervalos
de tempos predeterminados ou não.
37
Os métodos MCDA (Multiple Criteria Decision Analysis) são aplicados para análises de dois
ou mais critérios ou multiplos atributos, sendo classificados em rankings de soluções
alternativas. O desenvolvimento dos métodos se deu a partir de trabalhos de diferentes
autores. Segundo Vincke (1992), apud Salomon (2004) pode-se classificar esses estudos em
duas escolas de abordagens:
• Escola Americana, com seus métodos embasados em função de utilidade;
• Escola Francesa ou Européia, com metodologia de subordinação e síntese;
Os MCDA seguem três passos principais para o auxílio à decisão: estabelecimento de critérios
e alternativas, atribuíção de pesos e síntese de resultados. A grande diferença entre os
variados métodos está no modo como cada passo é executado, podendo assim cada um gerar
diferentes resultados entre si (GUGLIELMETTI et al., 2003).
Um aspecto de suma importância, conforme Guglielmetti et al. (2003) mostra, é que cada
método MCDA se relaciona com um esforço necessário para o auxílio à decisão, sendo assim
ocorre de a aplicação de um método requerer menor input de dados que a aplicação de outros,
para o mesmo problema decisório.
2.4.1 MODELOS DE ANÁLISE MULTICRITÉRIO
As abordagens de auxílio a decisão multicritério costumam ser diferenciadas por dois grupos
classificatórios segundo Salomon (2004) : quantitativos e qualitativos. Sendo diferenciados da
seguinte forma:
As abordagens quantitativas são baseadas em em hipóteses bem formuladas e lógica
dedutiva, buscando exclarecer relações de causa e efeito, com a generalização de
resultados. Sendo sua abordagem quantitativa feita através de questionário (survey),
estudo conceitual (teórico), diagnóstico, modelagem e simulação.
Já as abordagens qualitativas tem a busca de aproximar a teoria e os fatos, utilizando
descrição e interpretação de episódios isolados e únicos, dando privilégio ao
conhecimento da relação entre contexto e ação. Para isso, faz uso de análises
subjetivas chegando a resultados que podem ser apenas comparados entre si. As
abordagens mais utilizadas são: estudo de caso, estudo de campo, observação
participante, pesquisa participante e pesquisa ação. (SALOMON, 2004)
O objetivo da tomada de decisão multicritério, segundo Parreiras (2006) é auxiliar os
responsáveis nas suas escolhas em um ambiente de incertezas e dúvidas, informações
38
conflitosas e critérios que concorrem entre si. De acordo com o autor, diferente dos modelos
de otimização, em que os problemas são bem definidos e estáveis, na análise multicritério, as
formulações são modificadas ao longo do processo de solução, uma vez que o processo de
decisão faz parte do problema.
Na tomada de decisão multicritério existem duas escolas, originadas a partir da tentativa de
escolha do melhor método de tomada de decisão: a Escola Francesa, e a Escola Americana.
De acordo com Gomes et al. (2004), na Escola Francesa destacam-se os métodos da família
ELECTRE (Elimination and Choice Translating Reality), que, conforme apenas fornece a
ordem das alternativas a partir dos princípios de dominância, e da família PROMETHEE
(Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations), que consiste em
construir uma relação de sobreclassificação de critérios (THOMAZ , 2006).
A escola Francesa, segundo Parreiras (2006), possui uma atitude construtivista, pois auxilia o
tomador de decisão a construir suas preferências, considerando suas instabilidades e
inexistências. Por essa razão, os métodos franceses extraem somente informações confiáveis e
significativas. No entanto, Nunes Junior (2006) afirma que os métodos franceses são mais
flexíveis, não é necessário comparar as alternativas entre si e nem se torna obrigatório que se
crie uma relação hierárquica entre os critérios.
Já a Escola Americana é baseada na teoria da utilidade, que resolviam problemas de decisão
por meio da matemática, a partir de uma função, chamada de função utilidade. A Escola
destaca-se, conforme Parreiras (2006), pela utilização de alguns métodos, entre eles o
MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical based Evaluation Technique), de em
que suas comparações são realizadas com padrões ou normas previamente definidas para
cada critério escolhido. No método SMARTS (Simple Multi-attribute Rating Technique using
Swings), usa-se o auxílio a construção de funções utilidade aproximando-as por funções
lineares. Por fim, dentre outros métodos citados por Parreiras (2006) existe também o método
chamado de AHP (Analytic Hierarchy Process), que, por se tratar do método utilizado neste
trabalho, será mais bem detalhado a seguir.
Devido ao fato de se pretender ter uma ordenação hierárquica entre quais produtos trarão
maiores benefícios de acordo com os critérios que serão estabelecidos mais adiante, escolheu-
se o método AHP (Analytic Hierachy Process), tratado como um dos métodos tradicionais do
39
MCDA, pertencente a Escola Americana. Neste projeto o mesmo será utilizado como padrão
para a formulação de resultados do estudo proposto, visto que possui maior simplicidade no
processo de modelagem, permitindo maior compreensão na estruturação do problema.
2.4.2 MÉTODO AHP – ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
No final da década de 60, o matemático Thomas L. Saaty, um dos pioneiros em Pesquisa
Operacional da época, além de publicar livros sobre Métodos Matemáticos realizou projetos
para a Agência de Controle de Armas e Desarmamaento do Departamento Americano. Esses
trabalhos lhe deram experiência suficiente para perceber que os modelos gerais utilizados
pelos cientistas da época para tomada de decisão eram insuficientes, pois não eram entendidos
pelas outras partes interessadas, havia uma falha de comunicação (FORMAN e SELLY,
2001).
Devido essa dificuldade, Forman e Selly (2001) dizem que Saaty teve a motivação necessária
para desenvolver um método simplificado para prática de priorização de cenários e tomada de
decisão. Assim, em 1977, publicou-se o método através de um artigo com o nome A Scaling
Method for Priorities in Hierarchical Structures (Método da Escala para Prioridades em
Estruturas Hierárquicas), que posteriormente ficou conhecido como AHP.
O nome AHP, segundo Forman e Selly (2001), explica-se da seguinte maneira lógica:
• Analityc (Analítico): o AHP poderia realmente ser chamado de Processo da Síntese
Hierárquica, pois ajuda a medir e sintetizar diversos fatores envolvidos em escolhas
complexas a serem tomadas;
• Hierarchy (hierárquico): grandes organizações são basicamente formadas através da
hierarquia. Tendo suas unidades subdivididas em unidades menores e assim sucessivamente.
A hierarquia é entendida como uma forma adaptável e inteligente de subdividir problemas de
forma finita, assumindo uma face complexa;
• Process (Processo): Um processo é entendido como uma série de ações, mudanças, ou
funções que nos orientam a chegar a um resultado. Assim, o AHP não se trata de um modelo
que vai trazer a resposta correta, mas sim auxiliar na tomada de decisão mais eficaz.
40
Segundo Saaty (1990) a teoria do AHP é constituída de 4 axiomas:
• Axioma 1: Comparações Recíprocas - o tomador de decisão deverá comparar os
elementos 2 a 2 satisfazendo a condição de reciprocidade: se A é X vezes mais preferido que
B, B será 1/X vezes mais preferido que A.
• Axioma 2: Homogeneidade – os elementos dentro de um mesmo nível hierárquico
devem ter o mesmo grau de importância declarado.
• Axioma 3: Independência – os elementos de um nível hierárquico devem ser
mutuamente excludentes entre si, assim, ao serem comparados entre si pelos tomadores de
decisão, os pesos dos critérios devem ser não dependentes das alternativas.
• Axioma 4: Suposição de exaustividade – é assumido que a hierarquia do problema a
ser resolvido está completa, ou seja, que já tem todos os critérios e alternativas relativos aos
problemas.
De acordo com Nunes Junior (2006), o método AHP, é atualmente o modelo de apoio à
decisão mais utilizado no mundo coorporativo. Em paralelo, Wallenius et al. (2008)
argumenta que o AHP é o método multicritério que apresenta o maior número de publicações
em periódicos científicos. O processo de aplicação do método AHP se forma em,
basicamente, organizar, por grau de importância, os múltiplos elementos que compõe uma
tomada de decisão, efetuar as avaliações duas a duas, visando facilitar a análise dos
avaliadores e, por fim, validar os valores atribuídos a cada par de critérios a partir de um
índice de consistência (GOMES et al., 2004).
2.4.2.1. Aplicação do AHP Método
O AHP, conforme Machado et al. (2008) pode ser definido como um método utilizado nas
situações de decisão que envolve multicritérios, nas quais o problema a ser decidido é
decomposto em vários níveis hierárquicos. Saaty (1980) define o AHP como sendo um
método de apoio à decisão multicriterial baseado em fases: (1) estrutura hierárquica; (2)
comparação par a par; (3) escala fundamental; e (4) matrizes de decisão
41
A primeira etapa do método consiste na decomposição do problema em uma hierarquia
composta, pelo menos, de um objetivo, critérios e alternativas. A Figura 7 mostra a estrutura
hierárquica de um problema de decisão.
A parte superior da figura apresenta o enunciado do objetivo mais amplo. Logo abaixo do
objetivo, expõem-se os critérios associados ao problema. Por fim, têm-se as alternativas
disponíveis para se tomar a decisão (SAATY, 1980).
Figura 7: Estrutura AHP
Fonte: Adaptado de Saaty (1980)
As etapas dois e três, que ocorrem em paralelo, é onde deve-se realizar o estabelecimento de
prioridades. Para isso, Saaty (1980) define uma escala fundamental de valores de 1 a 9 para se
estabelecer a importância relativa entre os atributos. A escala pode ser traduzida em texto,
conforme apresentado na Tabela 3.
O resultado desse procedimento é uma matriz que irá auxiliar nas decisões par a par entre os
critérios ao encontro da importância relativa de cada peso e desempenho de cada alternativa,
conforme Tabela 4.
42
Tabela 3: Escala de Comparação de Critérios
Fonte: Adaptado de Saaty (1980)
Tabela 4: Matriz para os critérios A1, A2, A3 e A4
A1 A2 A3 A4
A1 1 1/5 1/5 1
A2 5 1 1 3
A3 5 1 1 3
A4 1 1/3 1/3 1
Fonte: Gomes et al. (2004)
Dessa forma, a quarta etapa diz respeito à construção dessa matriz de decisão, utilizando a
escala fundamental da terceira etapa, de valores entre todos os elementos de um mesmo nível
da hierarquia, conforme Tabela 5.
Tabela 5: Matriz de decisão para o problema de hierarquia
Alternativa Pontuação
A1 3º
A2 1º
A3 2º
A4 4º
Fonte: Gomes et al. (2004)
Por fim, para que o modelo tenha validade, é importante que haja consistência entre os
elementos de cada matriz. A importância relativa dos critérios é dada pelos autovetores de
máximos autovalores da matriz. Os componentes do autovetor são as importâncias dos
Valor Definição Explicação
1 Igual importânciaos dois critérios contribuem de forma idêncitca para o
objetivo
3 Pouco mais importantea análise e a experiência mostram que um critério é
claramente mais importante que o outro
5 Muito mais importantea análise e a experiência mostram que um critério é
claramente mais importante que o outro
7 Bastante mais importantea análise e a experiência mostram que um dos critérios é
predominante para o objetivo
9 Extremamente mais importantesem qualquer dúvida um dos critérios é absolutamente
predominante para o objetivo
2,4,6,8
valores recíprocos
dos anteriores
Valores intermediáriostambém podem ser utilizados como meio termo entre
os valores definidos
43
critérios; o autovalor dá a medida de consistência do julgamento. Se A for a matriz de
preferências dos decisores, encontra-se o vetor de prioridades w, tal que satisfaça a equação 1.
A razão de consistência RC é dada pela equação 2. (GOMES et al., 2004)
A.w = λmax.w (equação 1);
RC = [λmax – n]/[IR.(n-1)] (equação 2);
na qual:
(i) n é o número de critérios;
(ii) λmax ≤ n é o maior autovalor; e
(iii) IR é o índice randômico médio, obtido por simulações com amostras de matrizes n-
dimensionais.
A RC é a probabilidade de que o resultado tenha sido alcançado aleatoriamente e que não
constitua uma estrutura de preferências originada de um julgamento racional.
Saaty (1980) sugere que se aceite RC < 0,10, do contrário recomenda a identificação e
reformulação dos julgamentos que contribuíram para a inconsistência. Em síntese, resultados
de RC inferiores ou iguais a 0,1 são aceitáveis. Valores acima de 0,1 precisam ser analisados
e possivelmente passar por outro julgamento, evitando inconsistências na estrutura de
preferências que resultará do processo.
Porém, Saaty (1993) esclarece:
“É interessante ressaltar que os juízos apresentados, além de terem a
possibilidade de violar a relação de consistência, podem não ser transitivos,
isto é, se a importância relativa do critério A em relação ao critério B fosse
maior, e a importância do critério B em relação a C fosse igualmente maior, a
relação de importância entre o critério A não teria que ser necessáriamente
maior que C, que é uma ideia comum na mente humana.” (SAATY, 1993)
Com isso, Saaty admite que a inconsistência pode ser inerente ao comportamento humano.
Desta forma, uma maneira de aperfeiçoar a utilização do método é trabalhar juntas a
hierarquia e as medidas de relatividade. É de suma importância notar que a inconsistência em
uma matriz de decisão deve servir como um fator de alerta para o decisor do que um fato não
44
desejável. Assim, deve-se ter muito cuidado ao utilizar processos matemáticos que forcem a
consistência, já que podem trazer resultados não reais ao problema. (GOMES et al., 2004)
Essas análises, assim com como as comparações pareadas, podem ser feitas manualmente ou
com a ajuda de um software específico. No caso deste projeto, optou-se pelo auxílio de um
software, uma vez que o foco do trabalho está nos resultados que podem ser alcançados a
partir da aplicação do método, e não no estudo do método propriamente dito. Uma vez com os
resultados das operações em mãos, é possível avançar para o processo de tomada de decisão.
Quanto aos julgamentos, segundo Nunes Junior (2006) os mesmos são extraídos do próprio
tomador de decisão. Enfim, a técnica de análise e julgamentos, assim como a metodologia
geral de construção do trabalho, será detalhada a seguir.
Exemplo do Método AHP para o problema de decisão compra de um carro:
A construção da hierarquia abaixo, figura 8, é representada pela situação de escolha entre três
alternativas: Carro 1, Carro 2 e Carro 3. Sendo o objetivo global a compra um bom carro,
estando assim no topo da hierarquia. Os critérios com impacto direto ao objetivo global, são
os de 2º nível, Custos e Qualidade. Tem-se ainda os critérios de 3º nível, que são subdivisões
dos critérios anteriores de 2º nível, que são Preço, Manutenção, Desempenho, Conforto,
Serviço Técnico e Confiabilidade. Poderia existir mais subdivisões, porém para o exemplo se
fez necessário apenas até o 3º nível.
Figura 8: Estrutura hierárquica AHP para o exemplo de compra de um carro
Fonte: Gomes et al. (2004)
45
Após realizar a primeira etapa, de estruturar a hierarquia do problema, parte-se para a 2ª e 3º
etapas, em paralelo, que é a construção das matrizes dominantes e comparar par a par.
Para os critérios do 2º nível tem-se:
Tabela 6: Matriz de Comparação dos Critérios do Segundo Nível
Custos Qualidade
Custos 1 5
Qualidade 1/5 1
Fonte: Gomes et al. (2004)
Aplicando nas equações 3 e 4:
𝑤𝑖(𝐶𝑗) = 𝐶𝑖𝑗
∑ 𝐶𝑖𝑗𝑚𝑖=1
j= 1,...,m; (equação 3)
𝑤(𝐶𝑖) = ∑ 𝑤𝑖(𝐶𝑗)/𝑚𝑚𝑗=1 i= 1,...,m; (equação 4)
Chega-se aos valores de 0,8333 para os Custos e 0,1667 para a Qualidade. Portanto, a
prioridade dos critérios obedece à seguinte ordem: primeiro os Custos e, depois, a Qualidade.
Assim, tem-se a avaliação do decisor para os Subníveis Preço e Manutenção.
Tabela 7: Matriz de Comparação dos Subcritérios do Critério Custos
Preço Manutenção
Preço 1 2
Manutenção 1/2 1
Fonte: Gomes et al. (2004)
46
Segundo as equações 3 e 4, obteve-se os seguintes retornos: 0,6667 para o Preço e 0,3333
para a Manutenção. Assim, o Preço tem maior prioridade que a Manutenção de acordo com as
definições de importância do decisor.
Para o critério Qualidade, tem-se a matriz com seus Subníveis Desempenho, Conforto,
Serviço Técnico e Confiabilidade.
Tabela 8: Matriz de Comparação dos Subcritérios do Critério Qualidade
Desempenho Conforto Serviço Técnico Confiabilidade
Desempenho 1 2 5 3
Conforto 1/2 1 3 3
Serviço Técnico 1/5 1/3 1 2
Confiabilidade 1/3 1/3 1/2 1
Fonte: Gomes et al. (2004)
Normalizando segundo a equação 3, tem-se a seguinte tabela:
Tabela 9: Matriz Normalizada dos Subcritérios do Critério Qualidade
Desempenho Conforto
Serviço
Técnico Confiabilidade
Desempenho 30/61 6/11 10/19 3/9
Conforto 15/61 3/11 6/19 3/9
Serviço
Técnico 6/61 1/11 2/19 2/9
Confiabilidade 10/61 1/11 1/19 1/9
Fonte: Gomes et al. (2004)
Abaixo, tem-se os valores calculados através da formula da equação 4:
Desempenho: (30/61 + 6/11 + 10/19 + 3/9) / 4 = 0,4742
Conforto: (15/61 + 3/11 + 6/19 + 3/9) / 4 = 0,2919
47
Serviço Técnico: (6/61 + 1/11 + 2/19 + 2/9) / 4 = 0,1292
Confiabilidade: (10/61 + 1/11 + 1/19 + +1/9) / 4 = 0,1047
Portanto a ordem de prioridade dos critérios é: Desempenho, Conforto, Serviço Técnico e
Confiabilidade.
Neste momento, é calculado o RC (Razão de Consistência) dos juízos que o decisor optou.
Utilizando a equação 1 para obter o autovetor e a equação 2 para obter o RC, tem-se:
A.w = λmax.w
Aw =
1 2 5 31/2 1 3 31/51/3
1/3 1 2 1/3 1/2 1
X
0,47420,29190,12920,1047
=
2,01811,23070,53070,4247
RC = [λmax – n]/[IR.(n-1)]
Onde n é achado segundo tabela 10 do Laboratório Nacional de Oak Ridge, EUA.
Tabela 10: Valores de IR para Matrizes Quadradas de Orden n, segundo o Laboratório
Nacional de Oak Ridge, EUA
n 2 3 4 5 6 7
IR 0,0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32
Fonte: Gomes et al. (2004)
Assim, tem-se n = 0,90, por termos uma matriz 4x4.
RC = (4,1590 – 4) / 0,9 (4-1) = 0,0589 < 0,10
Como RC é um valor abaixo de 0,10, tem-se que a inconsistência dos juízos emitidos pelo
decisor é aceitável.
48
Para a 4ª a última etapa, geram-se as matrizes de comparação dentre as prioridades de cada
alternativa em relação a cada subcritério utilizando as equações 5 e 6 abaixo:
𝑣𝑖(𝐴𝑗) = 𝑎𝑖𝑗
∑ 𝑎𝑖𝑗𝑛𝑖=1
j= 1,...,n; (equação 5)
𝑣𝑘(𝐴𝑖) = ∑ 𝑣𝑖(𝐴𝑗)/𝑛𝑛𝑗=1 ij= 1,...,n; (equação 6)
Preço:
Tabela 11: Matriz de Comparação das Alternativas segundo o Preço
Carro 1 Carro 2 Carro 3
Carro 1 1 1/3 2
Carro 2 3 1 6
Carro 3 1/2 1/6 1
Fonte: Gomes et al. (2004)
Observa-se que a ordem de prioridade das alternativas, segundo o critério Preço: 0,6667 para
o Carro 2, 0,2222 para o Carro1 e 0,1111 para o Carro 3.
Manutenção:
Tabela 12: Matriz de Comparação das Alternativas segundo a Manutenção
Carro 1 Carro 2 Carro 3
Carro 1 1 5 3
Carro 2 1/5 1 1/3
Carro 3 1/3 3 1
Fonte: Gomes et al. (2004)
Para o critério Manutenção a ordem de prioridade das alternativas é 0,63333 para o Carro 1,
0,2605 para o Carro 3 e 0,1062 para o Carro 2.
49
Desempenho:
Tabela 13: Matriz de Comparação das Alternativas segundo o Desempenho
Carro 1 Carro 2 Carro 3
Carro 1 1 1/3 1/4
Carro 2 3 1 1/2
Carro 3 4 2 1
Fonte: Gomes et al. (2004)
Obteve-se as seguintes ordens de prioridade para o critério Desempenho, 0,5571 para o Carro
3, 0,3202 para o Carro 2 e 0,1227 para o Carro 1.
Conforto:
Tabela 14: Matriz de Comparação das Alternativas segundo o Conforto
Carro 1 Carro 2 Carro 3
Carro 1 1 1/2 2
Carro 2 2 1 4
Carro 3 1/2 1/4 1
Fonte: Gomes et al. (2004)
A ordem de prioridade se caracterizou da seguinte forma: 0,5714 para o Carro 2, 0,2857 para
o Carro 1 e 0,1429 para o Carro 3.
Serviço Técnico:
Tabela 15: Matriz de Comparação das Alternativas segundo o Serviço Técnico
Carro 1 Carro 2 Carro 3
Carro 1 1 2 1/3
Carro 2 1/2 1 1/5
Carro 3 3 5 1
Fonte: Gomes et al. (2004)
Gerou-se a seguinte ordem de prioridade para as alternativas obtidas para o critério Serviço
Técnico, 0,6479 para o Carro 3, 0,2299 para o Carro 1 e 0,1222 para o Carro 2.
50
Confiabilidade:
Tabela 16: Matriz de Comparação das Alternativas segundo a Confiabilidade
Carro 1 Carro 2 Carro 3
Carro 1 1 5 3
Carro 2 1/5 1 1/3
Carro 3 1/3 3 1
Fonte: Gomes et al. (2004)
Por fim, para o critério Confiabilidade, tem-se a seguinte ordem, 0,6687 para o Carro 1,
0,2431 para o Carro 2 e 0,0882 para o Carro 3.
Dessa forma, atribuídos os pesos aos critérios e às alternativas, tem-se a seguinte Estrutura
Hierárquica na figura 9.
Figura 9 : Pesos Atribuídos para o Problema de Comprar um Carro
Fonte: Gomes et al. (2004)
Realizando da equação 7, pode-se chegar à pontuação final de cada alternativa e gerar a tabela
17, com a hierarquia final de quais serão as melhores escolhas de carro para o problema.
𝑓 (𝐴𝑗) = ∑ 𝑤𝑚𝑖=1 (𝐶𝑗)𝑥 𝑣𝑖(𝐴𝑗) j = 1, ..., n (equação 7)
51
Pontuação Carro 1 = 0,8333 x 0,6667 x 0,2222
+ 0,8333 x 0,3333 x 0,6333
+ 0,1667 x 0,4742 x 0,1227
+ 0,1667 x 0,2919 x 0,2857
+ 0,1667 x 0,1292 x 0,2299
+0,1667 x 0,1047 x 0,6687 = 0,3396
Este procedimento é repetido para as alternativas de Carro 2 e Carro 3, chegando ao seguinte
resultado visualizado abaixo:
Tabela 17: Relação de Pontuação das Alternativas de Carros para o Problema
Alternativa Pontuação
Carro 1 0,3396
Carro 2 0,4599
Carro 3 0,2006
Fonte: Gomes et al. (2004)
Observando a tabela acima e analisando a ordem de prioridade de cada alternativa, chega-se
ao resultado de hierarquia seguinte: Carro 2, Carro 1 e Carro 3.
Assim, recomenda-se ao decisor a compra do Carro 2.
52
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. ASPECTOS GERAIS DA PESQUISA
O entendimento de forma global sobre a metodologia abrange desde o tratamento do processo
de pesquisa, com passagem pela teoria como base, até a coleta e análise de dados (HUSSEY e
COLLIS, 2005).
Já Lakatos e Marconi (2010) defendem a significativa importância da metodologia por
interpretarem que o seu emprego como um método científico dá sustentação à ciência. Para
elas, o método tem consistência com um conjunto de atividades sequenciadas de forma
racional com o propósito de se atingir um objetivo do projeto.
Sendo assim, a metodologia da pesquisa tem poder de viabilizar uma investigação do
problema proposto, tendo como consequência o alcance dos objetivos preliminarmente
traçados através de processos prédefinidos de pesquisa, base teórica e análise de dados.
Partindo-se da questão relativa à qual se orientou este projeto, foi-se estudado desde a história
da internet ao surgimento do e-commerce e como o mesmo se integra e atinge o consumidor.
Diante desse estudo preliminar, moveram-se os esforços para o conhecimento da ferramenta
multicritério AHP e em como ela se adapta à estrutura de forma a aperfeiçoar a seleção de
produtos que comporão o portfólio da empresa.
A continuação dos passos a serem seguidos se encontra na figura 10:
Figura 10: Etapas de Estudo
Considerações finais e propostas de melhoria
Análise e discussão de resultados obtidos
Aplicação da ferramenta de pesquisa
Elaboração da ferramenta de pesquisa
Revisão de literatura para embasamento dos estudos
Escolha do método a ser aplicado
Estabelecimento de objetivos e questões de pesquisa
Formulação da situação problema
Definição do tema
53
Diante da metodologia definida, será apresentada neste capítulo a sequência metodológica de
pesquisa utilizada para o problema proposto, na tentativa de se construir uma forma analítica e
estruturada de se solucionar e atingir os objetivos do projeto.
3.2. TIPOLOGIA DA PESQUISA
Diversos critérios de pesquisa são utilizados para formular um caminho a ser seguido a fim de
atingir os objetivos propostos. De acordo com Vergara (2007), em seu modelo de
classificação, existem dois critérios básicos para de classificar uma pesquisa, de acordo com
seus fins e seus meios.
Quanto aos fins, essa pesquisa pode ser classificada como exploratória, descritiva, explicativa,
metodológica, aplicada e intervencionista. Já quanto aos meios, se classifica em uma pesquisa
de campo, de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post fato, participante,
pesquisa-ação e estudo de caso. Não sendo um tipo excludente ao outro no sentido de seus
fins e meios (VERGARA, 2007).
Na classificação deste projeto, tem-se a pesquisa com fins aplicados, visto que tem objetivo
não só de trazer conhecimento acadêmico ao pesquisador, mas também o de resolver um
problema concreto com dados advindos de uma empresa de e-commerce sejam eles imediatos
ou não (VERGARA, 2007).
No âmbito da classificação dos meios, pode ser enquadrado em dois tipos de pesquisa
segundo Vergara (2007). O primeiro como pesquisa bibliográfica, visto que foram usados nos
capítulos de embasamento teórico publicações em livros, revistas e jornais científicos,
dissertações de mestrado, teses de doutorado, etc. Todos consultados em sua grande maioria
através da internet. O segundo tipo adotado de pesquisa é o estudo de caso, visto que os dados
a serem utilizados para se resolver o problema proposto são advindos de um e-commerce.
3.3. PROPOSTA DE MÉTODO
Por se tratar de um processo de tomada de decisão com caráter complexo, que varia até
mesmo em empresas do mesmo segmento, pelo fato das mesmas possuírem perfis, estratégias
de vendas e tomadores de decisão diferentes, deve-se ter o pré-entendimento que este método
54
pode ser aplicado em outros contextos, porém de forma adaptada. O objetivo é criar uma
estrutura que sirva de referência para outras empresas que possuem casos semelhantes,
buscando evidenciar as melhores escolhas de produtos de seu portfólio, evidenciando
vantagem com a aplicação do AHP.
A utilização de um método científico, como o multicritério AHP, para o apoio a tomada de
decisão é pouco utilizado para pequenas empresas, ainda mais para e-commerces, que
possuem ainda pouca estrutura pessoal e financeira para tal.
Assim, com o uso do AHP, será seguida a seguinte ordem metodológica de aplicação do
método, para posteriormente analisar seus resultados.
Figura 11: Ordem Metodológica para Aplicação do Método AHP
Seguindo a ordem estabelecida pela figura 11, entende-se que será possível criar e aplicar a
ferramenta multicritério com base nos conceitos do AHP, conforme embasamento teórico
realizado.
3.3.1 ESTABELECIMENTO DOS CRITÉRIOS
A etapa de estabelecimento dos critérios é de grande importância para a ferramenta que será
criada posteriormente, visto que os critérios que irão definir e auxiliar como o tomador de
decisão irá comparar se uma alternativa é mais importante que outra.
Considerações finais
Análise e discussão de resultados obtidos
Verificação de consistência entre as tomadas de decisão
Estabelecimento de réguas dos critérios em relação às alternativas
Comparação dos critérios e subcritérios
Definição das alternativas que serão hierarquizadas
Estabelecimento da hierarquia dos critérios e subcritérios
Definição dos critérios e subcritérios
Definição do objetivo/problema a ser resolvido
55
Os critérios serão definidos através do conhecimento empírico do tomador de decisão, através
do auxílio dos conceitos metodológicos de como o composto de marketing pode influenciar
em um e-commerce de importação de produtos.
Assim, serão criadas réguas entre os critérios definidos, de forma a padronizar valores de
acordo com tabela de auxílio do próprio método AHP. Essas réguas irão gerar intervalos de
valores que servirão de comparação entre as alternativas. De acordo com cada critério
estabelecido, será buscada uma possível comparação entre os produtos que gere valores
numéricos, como diferença de preço, pesos, tamanho, defeitos, etc.
3.3.2 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
É de suma importância definir até onde o método será aplicado dentro da empresa do e-
commerce. Para este projeto, a limitação se ponderou nos produtos que já possuem venda e
histórico na empresa, não trazendo ainda neste momento, produtos que poderiam ser vendidos
como possíveis lançamentos, visto que os mesmos não possuem histórico de venda, aceitação
pelo publico alvo ou mesmo possíveis falhas que o colocariam em vantagem ou desvantagem
nos critérios de tomada de decisão em relação aos outros do portfólio.
56
4. ESTUDO DE CASO/APLICAÇÃO DO MÉTODO
Este capítulo tem como objetivo a apresentação da empresa na qual o projeto em questão
aplicará a ferramenta multicritério seguindo os passos exemplificados e embasados nos
capítulos anteriores.
As informações necessárias para tal serão levantadas e esclarecidas a partir de uma análise do
portfólio da microempresa e seus critérios de aceitação para novos produtos, de forma a
adaptar a ferramenta à estrutura atual.
Em seguida, com as informações e critérios estabelecidos ao longo das etapas, será realizada a
aplicação da ferramenta e análise de resultados.
4.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A microempresa Market Vendas é um e-commerce criado em 2016 após a percepção de
espaço no mercado para venda de determinados produtos eletrônicos.
Sua essência se baseia em importação de eletrônicos e acessórios, com o intuito de realizar a
venda dos mesmos em plataforma online, fazendo a utilização dos Correios como ferramenta
logística de entrega para todo o Brasil.
Ao longo deste um ano de funcionamento, a Market Vendas atuou na plataforma realizando o
atendimento no pré venda e pós venda com feedback 100% satisfatório de seus clientes,
chegando ao número de 1000 vendas concretizadas, sendo esta uma das suas estratégias para
se manter em destaque dentre seus concorrentes.
Outra estratégia seguida pela microempresa é a de reduzir custos, minimizando os gastos
desnecessários principalmente com logística dos Correios e compra de produtos que não
possuem grande comercialização no mercado online.
Assim, para se manter com custos reduzidos e seguir forte com sua estratégia, viu-se
necessário a utilização de uma ferramenta para seleção e hierarquia dos melhores produtos a
57
serem importados, de forma que os mesmo consigam ter uma aderência no mercado e fácil
envio para todo o Brasil.
Uma marca da empresa, além dos produtos de qualidade e preços competitivos, é a entrega
imediata de produtos para o parceiro logístico, a excelente relação com seus clientes e a
capacidade de se adequar às suas necessidades.
De forma a entender melhor a estratégia da empresa, é de suma importância entender sua
missão, visão e valores, para poder seguir com o ideal necessário a fim de poder definir seus
critérios de aceitação e aplicação da ferramenta multicritério.
• Missão: Atender às necessidades dos clientes, trazendo-lhes produtos de qualidade e
os melhores serviços.
• Visão: Ser referência como a melhor opção de compra por clientes que buscam
eletrônicos diferenciados, devido à qualidade dos nossos produtos e atendimento
personalizado.
• Valores:
o Qualidade;
o Inovação;
o Honestidade; e
o Proximidade ao cliente.
A microempresa possui dois funcionários, um gestor de negócios e um auxiliar de vendas,
utilizando os Correios como parceiro logístico, conforme organograma da figura 12.
Todo o controle de gastos, pagamentos, negociação com os fornecedores, controle de estoque,
gestão de parceiros, fica como função do Gestor de Negócios. Já a realização de vendas e
atendimento aos clientes é função compartilhada entre os dois funcionários. Os serviços
externos, como resolução de problemas em banco, correios, etc, é função exclusiva do
Auxiliar de Vendas.
58
Figura 12 : Organograma da Microempresa Market Vendas
Atualmente a empresa possui um portfólio de seis produtos, com rendimentos sobre o
investimento de 40% a 110%, dependendo do produto vendido. Porém, tem-se a ideia de
aumentar este portfólio de produtos e para isso se necessitou da ferramenta que esta sendo
proposta neste projeto, tendo como atividade fim, auxiliar na seleção e aprimoramento do
portfólio de produtos da microempresa.
4.2. Produtos Vendidos
A Market Vendas possui uma gama de nove produtos, que são em sua maioria eletrônicos de
uso acessório com smartphones, seguindo tendência com os parâmetros do mercado
consumidor.
Como dito anteriormente, a vantagem competitiva da empresa é em oferecer produtos
diferenciados e importados, que não são comuns de serem encontrados no Brasil e com preços
bastante acessíveis.
A diante serão apresentados cinco principais produtos, os quais serão trabalhados na Análise
Multicritério com o método AHP, gerando a hierarquia do problema.
59
4.2.1 MI BAND 1
Está é a primeira pulseira inteligente fabricada pela empresa Xiaomi fundada em 2010, grande
fabricante de eletrônicos na China, conhecida como a Apple chinesa. A pulseira foi lançada
em agosto de 2014, com a proposta de ser a smartband mais barata do mercado.
O acessório é capaz de oferecer ao usuário carga suficiente para uso durante 25 dias e
recursos como despertador e conexão bluetooth com o celular. Outro destaque é a certificação
IP67, que significa que a pulseira é à prova de poeira e suporta submersão em água em 1
metro por até 30 minutos.
A Mi Band 1, possui capacidade de emparelhamento com dispositivos celulares com os
sistemas Android e IOS, através de seu aplicativo Mi Fit, encontrado na Google Play e App
Store respectivamente.
Características a serem consideradas para a análise multicritério:
• Valor de compra atual: $11,74
• Valor do Dolar Considerado: R$3,60
• Valor de Venda: R$64,80
• Lucro Unitário: 37%
• Valor do Frete (lote): Grátis
• Valor do Imposto de Importação (lote): R$35,00
• Porcentagem de Produtos Defeituosos: 4,24%
• Duração da Bateria: 25 dias
• Peso do Produto com a Embalagem: 120g
• Tamanho do Produto (lote): 2662 cm³
4.2.2 MI BAND 1S
Em novembro de 2015, a Xiaomi realizou em um grande evento o lançamento da primeira
atualização da Mi Band, conhecida como Mi Band 1S. Em termos de características físicas,
não houve muita novidade, porém este novo modelo trouxe a função de monitoramento de
batimentos cardíacos.
Características a serem consideradas para a análise multicritério:
60
• Valor de compra atual: $13,15
• Valor do Dolar Considerado: R$3,60
• Valor de Venda: R$76,50
• Lucro Unitário: 46%
• Valor do Frete (lote): Grátis
• Valor do Imposto de Importação (lote): R$35,00
• Porcentagem de Produtos Defeituosos: 8,87%
• Duração da Bateria: 25 dias
• Peso do Produto com a Embalagem: 120g
• Tamanho do Produto (lote): 2662 cm³
4.2.3 MI BAND 2
Em sua terceira atualização, agora em junho de 2016, mais uma vez em um grande evento, a
Xiaomi realizou o lançamento da mais esperada de suas smartbands, a chamada Mi Band 2.
Neste novo modelo houve uma grande mudança, pois o produto dispõe de uma tela OLED,
que faz com que o acessório passe a um novo patamar, não sendo tão dependente de um
celular para seu funcionamento.
Neste modelo, além das funções anteriores, conta com uma tela que lhe apresenta todos os
dados antes só vistos pelo APP de celular, além de função de relógio e função de notificação
de aplicativos, quando pareada via bluetooth.
Características a serem consideradas para a análise multicritério:
• Valor de compra atual: $20,25
• Valor do Dolar Considerado: R$3,60
• Valor de Venda: R$189,00
• Lucro Unitário: 129%
• Valor do Frete (lote): $7,00
• Valor do Imposto de Importação (lote): R$42,00
• Porcentagem de Produtos Defeituosos: 0,86%
• Duração da Bateria: 20 dias
61
• Peso do Produto com a Embalagem: 125g
• Tamanho do Produto (lote): 5760 cm³
4.2.4 VERY FIT 2.0
Está é uma pulseira inteligente conhecida como Very Fit 2.0, sua empresa fabricante é
desconhecida. A Very Fit é vendida no mercado como uma concorrente da Mi Band 2,
possuindo funções parecidas.
O acessório é capaz de oferecer ao usuário carga suficiente para uso durante 6 dias, menos
que sua concorrente, e recursos como despertador, conexão bluetooth com o celular e
resistência a água. Um extra que esta smartband pussui em relação à sua concorrente é o fato
da mesma disponibilizar a função de cronômetro atrelada ao monitoramento cardiado, ótimo
para corredores e atletas. Também possui como destaque a certificação IP67, que significa
que a pulseira é à prova de poeira e suporta submersão em água em 1 metro por até 30
minutos.
A smartband Very Fit 2.0, possui capacidade de emparelhamento com dispositivos celulares
com os sistemas Android e IOS, através de seu aplicativo Very Fit 2.0, encontrado na Google
Play e App Store respectivamente.
Características a serem consideradas para a análise multicritério:
• Valor de compra atual: $16,64
• Valor do Dolar Considerado: R$3,60
• Valor de Venda: R$191,00
• Lucro Unitário: 201%
• Valor do Frete (lote): $5,00
• Valor do Imposto de Importação (lote): R$58,00
• Porcentagem de Produtos Defeituosos: 20%
• Duração da Bateria: 6 dias
• Peso do Produto com a Embalagem: 140g
• Tamanho do Produto (lote): 2160 cm³
62
4.2.5 MI BANK
Esta é uma Power Bank da marca Xiaomi, aparelho carregador portátil com entradas USB.
Sua grande função é de realizar cargas em aparelhos celulares e tablets. Sendo este modelo
capaz de realizar até cinco cargas completas, o fazendo ser de grande destaque em relação aos
seus concorrentes.
Características a serem consideradas para a análise multicritério:
• Valor de compra atual: $28,50
• Valor do Dolar Considerado: R$3,60
• Valor de Venda: R$189,00
• Lucro Unitário: 71%
• Valor do Frete (lote): $12,00
• Valor do Imposto de Importação (lote): R$75,00
• Porcentagem de Produtos Defeituosos: 0%
• Duração da Bateria: 5 dias
• Peso do Produto com a Embalagem: 450g
• Tamanho do Produto (lote): 2160 cm³
4.3. APLICAÇÃO DO MÉTODO
Na aplicação do método, conforme descrito anteriormente foi utilizado o Excel como
ferramenta para criação de tabelas, comparações e cálculos. Assim, nos próximos tópicos
serão descritos detalhadamente cada procedimento necessário até o resultado final deste
projeto, que se trata do desenvolvimento de uma hierarquia de melhores produtos para se
realizar importação com foco em venda no e-commerce.
Um detalhe que vale ser ressaltado é o fato de que não foi considerada a quantidade de venda
de cada produto, pelo entendimento de que o intuito do projeto é o de buscar produtos que
possuem características promissoras de venda. Todos os produtos citados, já possuem venda
em realização, porém os dados não são suficientes para geração de informações de aceitação
do público alvo.
63
4.3.1 ETAPA 1: CRIAÇÃO DA ESTRUTURA HIERÁRQUICA
Nesta primeira etapa, foi realizada a formalização do objetivo que se deseja cumprir com o
modelo que é o de encontrar “Melhores Importações de Produtos”. A partir desta primeira
definição, foi necessário o estabelecimento de critérios e subcritérios a serem trabalhados.
4.3.1.1. Estabelecimento de Critérios
Os critérios foram estabelecidos através de relações de níveis de dependência dos
componentes de maneira sequencial em que o critério inferior, seja parte de um impacto do
nível superior. No último nível inferior, devem-se encontrar as alternativas a serem
consideradas.
Assim, tem-se no primeiro nível o objetivo, que será o de encontrar as Melhores Importações
de Produtos. No segundo nível, estabeleceram-se os critérios de Custo, Qualidade, Peso e
Tamanho, considerados como impactantes e associados diretos em uma importação de
produtos.
Em um terceiro nível, foi-se estabelecido subcritérios. No critério Financeiro, se encontrou
relevância em analisar os subcritérios de Lucro, Logística e Imposto. Já no critério Qualidade,
os subcritérios de Confiabilidade e Desempenho foram considerados os mais importantes.
Para os critérios de Peso e Tamanho, não foram considerados subcritérios, por se entender que
não é necessário subdividi-los em mais variáveis.
Para as alternativas, escolheu-se usar os cinco produtos principais que a empresa Market
Vendas possui em seu portfólio, a fim de estudo da simulação e geração de resultados para
posterior análise, são elas: Mi Band 1, Mi Band 1S, Mi Band 2, Very Fit 2.0 e Mi Bank.
Assim, estabeleceu-se a seguinte matriz hierárquica inicial do problema, conforme figura 12.
64
Figura 13: Matriz Hierárquica para o objetivo Melhores Produtos para Importação
4.3.2 ETAPA 2 E 3: COMPARAÇÃO PAR-A-PAR E ESCALA FUNDAMENTAL
Após a definição dos critérios, alternativas e elaboração da estrutura hierárquica, parte-se para
a etapa de comparar par-a-par os critérios, a fim de se estabelecer valores de dominância entre
eles e se ter uma escala fundamental de valores para cada alternativa em relação aos critérios
pré-estabelecidos.
4.3.2.1. Comparação dos Critérios de Segundo Nível
Para realizar esta comparação, foi utilizada a tabela 3: Escala de Comparação de Critérios.
Que após comparação entre os critérios de segundo nivel (Financeiro, Qualidade, Peso e
Tamanho), gerou-se a tabela 18.
Tabela 18: Comparação Par-a-Par dos Critérios de Segundo Nível
Financeiro Qualidade Peso Tamanho
Financeiro 1 2 5 5
Qualidade 1/2 1 5 5
Peso 1/5 1/5 1 1
Tamanho 1/5 1/5 1 1
65
Após normalizar os valores da tabela com as equações 3 e 4, encontrou-se a seguinte
dominância entre os critérios de segundo nível:
• Financeiro: 0,487
• Qualidade: 0,348
• Peso: 0,083
• Tamanho: 0,083
Desta forma a ordem de importância entre os critérios se estabeleceu da seguinte forma:
Financeiro, Qualidade, Peso e Tamanho.
Neste momento, é necessária a realização do cálculo de RC (Razão de Consistência) dos
juízos que o decisor tomou, para verificar se fazem sentido os pesos atribuídos para cada
critério par-a-par.
Assim, fazendo uso das equações 1, 2 e n segundo tabela 10, chegou-se ao RC de 0,034,
sendo abaixo de 0,10, tem-se que a inconsistência dos juízos emitidos é aceitável.
4.3.2.2. Comparação dos Critérios de Terceiro Nível
4.3.2.1.1 Subcritérios Financeiros
Para a comparação dos subcritérios Financeiros, que são Lucro, Logística e Imposto, seguiu-
se a mesma linha de raciocínio anterior dos critérios de segundo nível.
Utilizou-se a tabela 3: Escala de Comparação de Critérios. Que após comparação entre os
subcritérios de terceiro nível em Financeiro, gerou-se a tabela 19.
Tabela 19: Comparação Par-a-Par dos Subcritérios Financeiros no Terceiro Nível
Lucro Logística Imposto
Lucro 1 8 9
Logística 1/8 1 1
Imposto 1/9 1 1
66
Após normalizar os valores da tabela com as equações 3 e 4, encontrou-se a seguinte
dominância entre os subcritérios de terceiro nível Financeiros:
• Lucro: 0,809
• Logística: 0,097
• Imposto: 0,094
Desta forma a ordem de importância entre os subcritérios de terceiro nível Financeiros se
estabeleceu da seguinte forma: Lucro, Logística e Imposto.
Calcula-se nesta etapa o RC (Razão de Consistência) dos juízos que o decisor tomou, para
verificar se fazem sentido os pesos atribuídos para cada subcritério par-a-par.
Fazendo uso das equações 1, 2 e n segundo tabela 10, chegou-se ao RC de 0,003, sendo
abaixo de 0,10, tem-se que a inconsistência dos juízos emitidos é aceitável.
4.3.2.2.2 Subcritérios de Qualidade
Na comparação dos subcritérios de Qualidade, que são Confiabilidade e Desempenho foi
seguido mesmo procedimento dos Subcritérios de Custo, porém não houve a necessidade de
realizar o cálculo de RC, pois como tem-se apenas dois subcritérios de terceiro nível para
Qualidade, o RC tem resultado igual a 0.
Desta forma, utilizou-se a tabela 3: Escala de Comparação de Critérios. Que após comparação
entre os subcritérios de terceiro nível em Qualidade, gerou-se a tabela 20.
Tabela 20: Comparação Par-a-Par dos Subcritérios de Qualidade no Terceiro Nível
Confiabilidade Desempenho
Confiabilidade 1 5
Desempenho 1/5 1
Após normalizar os valores da tabela com as equações 3 e 4, encontrou-se a seguinte
dominância entre os subcritérios de terceiro nível em Qualidade:
• Confiabilidade: 0,854
• Desempenho: 0,146
67
Desta forma a ordem de importância entre os subcritérios de terceiro nível em Qualidade se
estabeleceu da seguinte forma: Confiabilidade e Desempenho.
Como dito, não há necessidade de realização de RC para apenas 2 critérios, tendo RC igual a
0, sendo abaixo de 0,10, tem-se que a inconsistência dos juízos emitidos é aceitável.
4.3.2.2.3 Estabelecimento das Réguas de Critérios para cada Alternativa
Nos critérios de quarto nível, tem-se as alternativas, que são Mi Band 1, Mi Band 1S, Mi
Band 2, Very Fit 2.0 e Mi Bank. Para avaliar essas alternativas nos subcritérios de terceiro
nível, optou-se por gerar tabelas com réguas de adequação de valores, em paralelo com a
tabela 3: Escala de Comparação de Critérios.
Assim, tem-se as seguintes tabelas com as determinadas réguas para os subcritérios de
terceiro nível dentro de Financeiro e Qualidade e para os de segundo nível Peso e Tamanho.
• Financeiro:
o Lucro:
Tabela 21: Régua de Valores para Subcritério Lucro
Valor Pago Valor Vendido Lucro
Mi band 1 $ 11,74 R$ 64,80 53%
Mi band 1S $ 13,15 R$ 76,50 62%
Mi band 2 $ 20,25 R$ 189,00 159%
Very Fit 2.0 $ 16,64 R$ 191,00 219%
Mi Bank $ 28,50 R$ 189,00 84%
Para gerar a porcentagem do subcritério lucro, utilizou-se o valor pago em relação ao vendido,
sendo que o valor pago não estão inclusos os valores de frete e impostos. Assim, definiu-se a
divisão dos valores da tabela 3 de forma que cada comparação par-a-par equivalesse à régua
unitária de 18,39% do lucro.
Ex: A diferença entre o Lucro da Mi band 1 e Mi Band 1S é 62% - 53% = 9%, como esse
valor é mínimo, considerou-se que são igualmente importante e a escala atribuída foi 1.
68
Já a diferença entre o Lucro da Very Fit 2.0 e a Mi Band 1 é 219% - 53% = 166%,
equivalente a 18,239% x 9 = 166%, assim, atribuiu-se a escala 9 da tabela 3, como mais alto
grau de evidência que estabelece uma ser mais importante que a outra.
Seguiu-se esse raciocínio para todas as outras réguas que serão mostradas a seguir.
o Logística:
Definiu-se como logística o valor em dinheiro pago para importar o lote de produtos do país
de origem até o Brasil.
Tabela 22: Régua de Valores para Subcritério Logística
Valor do Frete por Lote
Mi band 1 $ -
Mi band 1S $ -
Mi band 2 $ 7,00
Very Fit 2.0 $ 5,00
Mi Bank $ 12,00
A régua unitária utilizada foi de $1,334 para cada escala da tabela 3. Os valores que estão sem
preço equivalem a frete gratís.
o Imposto:
Tabela 23: Régua de Valores para Subcritério Imposto
Valor do Imposto por Lote
Mi band 1 R$ 35,00
Mi band 1S R$ 35,00
Mi band 2 R$ 42,00
Very Fit 2.0 R$ 58,00
Mi Bank R$ 75,00
A régua unitária utilizada foi de R$4,44 para cada escala da tabela 3.
• Qualidade
Para os subcritérios de Qualidade, por se tratarem de itens com subjetividade maior, foram
definidos dentre diversos pré-requisitos para se estabelecer uma régua o seguinte:
69
o Confiabilidade
Para medir a confiabilidade, definiu-se como confiável um produto que apresenta a % de
defeitos a menor possível ou nula, quanto menor melhor a confiabilidade do produto.
Tabela 24: Régua de Valores para Subcritério Confiabilidade
Vendidas até hoje Defeito % defeituosas
Mi band 1 377 16 4,24%
Mi band 1S 282 25 8,87%
Mi band 2 350 3 0,86%
Very Fit 2.0 106 21 19,81%
Mi Bank 40 0 0,00%
A régua unitária utilizada foi de 2,20% para cada escala da tabela 3.
o Desempenho
Para desempenho, estabeleceu-se que a duração da bateria seria a base da régua, sendo que
quanto maior a duração da mesma, melhor seria o desempenho.
Tabela 25: Régua de Valores para Subcritério Desempenho
Duração da Bateria em dias
Mi band 1 25
Mi band 1S 25
Mi band 2 20
Very Fit 2.0 6
Mi Bank 5
A régua unitária utilizada foi 2,22 para cada escala da tabela 3.
70
• Peso
Tabela 26: Régua de Valores para Subcritério Peso
unidade (g) Itens por Lote Peso do Lote
Mi band 1 120 7 840
Mi band 1S 120 7 840
Mi band 2 125 7 875
Very Fit 2.0 140 5 700
Mi Bank 450 5 2250
A régua unitária utilizada foi 157,67 para cada escala da tabela 3.
• Tamanho
Tabela 27: Régua de Valores para Subcritério Tamanho
CxLxA cm³
Mi band 1 11x11x22 2662
Mi band 1S 11x11x22 2662
Mi band 2 20x24x12 5760
Very Fit 2.0 16x9x15 2160
Mi Bank 20x6x18 2160
A régua unitária utilizada foi 344,22 para cada escala da tabela 3.
4.3.3 ETAPA 4: MATRIZES DE DECISÃO
Com todas as réguas de todos os critérios definidos, pode-se realizar a quarta etapa, que é a
elaboração das Matrizes de Decisão. Com a comparação das alternativas de forma coesa e
perfeita, visto que no momento que se cria uma régua que estipula o valor correto de cada
divisão de valores da tabela 3, tem-se a certeza de que o RC nunca passará de 0,1. Deste
modo, nas etapas seguintes, não será necessário o cálculo do mesmo, tomando como não
existência de inconsistência entre o juízo das notas atribuídas pelo decisor.
Têm-se assim as seguintes tabelas com os determinados resultados de dominância dentre as
Alternativas através aplicação das equações 5 e 6.
71
4.3.3.1. Matrizes de Decisão por Critérios
Lucro:
Tabela 28: Matriz de Decisão para o Critério Lucro
Mi band 1 Mi band 1S Mi band 2 Very Fit 2.0 Mi Bank
Mi band 1 1 1 1/5 1/9 1/2
Mi band 1S 1 1 1/4 1/8 1
Mi band 2 5 4 1 1/4 2
Very Fit 2.0 9 8 4 1 7
Mi Bank 2 1 1/2 1/7 1
Após normalizar os valores da tabela com as equações 3 e 4, e aplicar as equações 5 e 6,
encontrou-se a seguinte dominância entre as alternativas do critério Lucro:
• Mi Band 1: 0,051
• Mi Band 1S: 0,061
• Mi Band 2: 0,267
• Very Fit 2.0: 0,545
• Mi Bank: 0,076
Desta forma a ordem de importância entre as alternativas para o critério Lucro se estabeleceu
da seguinte forma: Very Fit 2.0, Mi Band 2, Mi Bank, Mi Band 1S e Mi Band 1.
Logística:
Tabela 29: Matriz de Decisão para o Critério Logística
Mi band 1 Mi band 1S Mi band 2 Very Fit 2.0 Mi Bank
Mi band 1 1 1 5 4 9
Mi band 1S 1 1 5 4 9
Mi band 2 1/5 1/5 1 1 4
Very Fit 2.0 1/4 1/4 1 1 5
Mi Bank 1/9 1/9 1/4 1/5 1
Após normalizar os valores da tabela com as equações 3 e 4, e aplicar as equações 5 e 6,
encontrou-se a seguinte dominância entre as alternativas do critério Logística:
• Mi Band 1: 0,381
• Mi Band 1S: 0,381
• Mi Band 2: 0,096
• Very Fit 2.0: 0,111
• Mi Bank: 0,032
72
Desta forma a ordem de importância entre as alternativas para o critério Logística se
estabeleceu da seguinte forma: Mi Band 1, Mi Band 1S, Very Fit 2.0, Mi Band 2, e Mi Bank.
Imposto:
Tabela 30: Matriz de Decisão para o Critério Imposto
Mi band 1 Mi band 1S Mi band 2 Very Fit 2.0 Mi Bank
Mi band 1 1 1 1 3 9
Mi band 1S 1 1 1 3 9
Mi band 2 1 1 1 2 6
Very Fit 2.0 1/3 1/3 1/2 1 3
Mi Bank 1/9 1/9 1/6 1/3 1
Após normalizar os valores da tabela com as equações 3 e 4, e aplicar as equações 5 e 6,
encontrou-se a seguinte dominância entre as alternativas do critério Imposto:
• Mi Band 1: 0,299
• Mi Band 1S: 0,299
• Mi Band 2: 0,256
• Very Fit 2.0: 0,109
• Mi Bank: 0,036
Desta forma a ordem de importância entre as alternativas para o critério Imposto se
estabeleceu da seguinte forma: Mi Band 1, Mi Band 1S, Mi Band 2, Very Fit 2.0, e Mi Bank.
Confiabilidade:
Tabela 31: Matriz de Decisão para o Critério Confiabilidade
Mi band 1 Mi band 1S Mi band 2 Very Fit 2.0 Mi Bank
Mi band 1 1 2 1/2 7 1/2
Mi band 1S 1/2 1 1/4 5 1/4
Mi band 2 2 4 1 8 1
Very Fit 2.0 1/7 1/5 1/8 1 1/9
Mi Bank 2 4 1 9 1
Após normalizar os valores da tabela com as equações 3 e 4, e aplicar as equações 5 e 6,
encontrou-se a seguinte dominância entre as alternativas do critério Confiabilidade:
• Mi Band 1: 0,188
• Mi Band 1S: 0,104
• Mi Band 2: 0,335
• Very Fit 2.0: 0,032
73
• Mi Bank: 0,342
Desta forma a ordem de importância entre as alternativas para o critério Confiabilidade se
estabeleceu da seguinte forma: Mi Bank, Mi Band 2, Mi Band 1, Mi Band 1S e Very Fit 2.0.
Desempenho:
Tabela 32: Matriz de Decisão para o Critério Desempenho
Mi band 1 Mi band 1S Mi band 2 Very Fit 2.0 Mi Bank
Mi band 1 1 1 2 8 9
Mi band 1S 1 1 2 8 9
Mi band 2 1/2 1/2 1 6 7
Very Fit 2.0 1/8 1/8 1/6 1 2
Mi Bank 1/9 1/9 1/7 1/2 1
Após normalizar os valores da tabela com as equações 3 e 4, e aplicar as equações 5 e 6,
encontrou-se a seguinte dominância entre as alternativas do critério Desempenho:
• Mi Band 1: 0,354
• Mi Band 1S: 0,354
• Mi Band 2: 0,212
• Very Fit 2.0: 0,047
• Mi Bank: 0,033
Desta forma a ordem de importância entre as alternativas para o critério Desempenho se
estabeleceu da seguinte forma: Mi Band 1, Mi Band 1S, Mi Band 2, Very Fit 2.0, e Mi Bank.
Peso:
Tabela 33: Matriz de Decisão para o Critério Peso
Mi band 1 Mi band 1S Mi band 2 Very Fit 2.0 Mi Bank
Mi band 1 1 1 1 1 9
Mi band 1S 1 1 1 1 9
Mi band 2 1 1 1 1 9
Very Fit 2.0 1 1 1 1 8
Mi Bank 1/9 1/9 1/9 1/8 1
Após normalizar os valores da tabela com as equações 3 e 4, e aplicar as equações 5 e 6,
encontrou-se a seguinte dominância entre as alternativas do critério Peso:
74
• Mi Band 1: 0,244
• Mi Band 1S: 0,244
• Mi Band 2: 0,244
• Very Fit 2.0: 0,239
• Mi Bank: 0,028
Desta forma a ordem de importância entre as alternativas para o critério Peso se estabeleceu
da seguinte forma: Mi Band 1, Mi Band 1S, Mi Band 2, Very Fit 2.0, e Mi Bank.
Tamanho:
Tabela 34: Matriz de Decisão para o Critério Tamanho
Mi band 1 Mi band 1S Mi band 2 Very Fit 2.0 Mi Bank
Mi band 1 1 1 9 1 1
Mi band 1S 1 1 9 1 1
Mi band 2 1/9 1/9 1 1/8 1/8
Very Fit 2.0 1 1 8 1 1
Mi Bank 1 1 8 1 1
Após normalizar os valores da tabela com as equações 3 e 4, e aplicar as equações 5 e 6,
encontrou-se a seguinte dominância entre as alternativas do critério Tamanho:
• Mi Band 1: 0,246
• Mi Band 1S: 0,246
• Mi Band 2: 0,029
• Very Fit 2.0: 0,240
• Mi Bank: 0,240
Desta forma a ordem de importância entre as alternativas para o critério Tamanho se
estabeleceu da seguinte forma: Mi Band 1, Mi Band 1S, Very Fit 2.0, Mi Bank e Mi Band 2.
4.4 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS
Após todas as tomadas de decisões quanto aos critérios e pesos atribuídos aos mesmos.
Chegou-se à seguinte Matriz de Pesos para cada alternativa, conforme figura abaixo.
Para encontrar o resultado final da hierarquia, usa-se a equação 7 nos pesos obtidos, que se
concretizará na tabela 37.
75
Após a obtenção da Matriz de Pesos e da Hierarquia Final do Problema, pode-se assim
realizar a análise critica dos resultados apresentados através do uso da ferramenta
multicritério AHP de cálculo.
Figura 14: Pesos Atribuídos para o Problema de Hierarquizar os Melhores Produtos para
Importação
Tabela 35: Matriz de Hierarquia Final do Problema Proposto
Pontuação Final Ordem de Alternativas
Mi band 1 0,166 3º
Mi band 1S 0,145 5º
Mi band 2 0,254 2º
Very Fit 2.0 0,276 1º
Mi Bank 0,158 4º
Tabela 36: Matriz de Hierarquia Final do Problema Proposto em Ordem de Alternativas
Pontuação Final Ordem de Alternativas
Very Fit 2.0 0,276 1º
Mi band 2 0,254 2º
Mi band 1 0,166 3º
Mi Bank 0,158 4º
Mi band 1S 0,145 5º
76
O resultado de hierárquica apresentado, em que o produto Smart Band Very Fit 2.0 é na
ordem de alternativas o com prioridade maior na importação não era de forma alguma o
esperado. Isso serviu para alertar ao Gestor de Negócios que mesmo este produto sendo o que
apresentou pior índice de confiabilidade possuía outros atributos que o fazem ter maior
relevância na hora de realizar a importação.
De fato, o resultado alerta ao fato de que é de grande importância buscar entender o porquê do
produto que mais traz lucro, ser o que mais quebra. Visto que é bom frisar que o mesmo não é
o que traz maior faturamento. Assim, o Gestor de Negócios parte para outro patamar do
entendimento de seu portfólio, que é o de estudar novos fornecedores a fim de trabalhar em
cima deste Gap encontrado.
Vantagens do Método
Muitos problemas dentro de pequenas empresas, como a Market Vendas, não dispõem de
instrumentos que os permitam decidir da melhor forma possível as melhores alternativas para
um problema, deste modo o método AHP permite que, com o apoio de um análise sistêmica
do problema, seja estruturado, dividido em critérios, definido conceitos dos critérios e listadas
as suas possíveis soluções.
Esta etapa do processo permite que o tomador de decisão compreenda melhor o seu problema.
A próxima etapa de avaliação permite que ele consiga definir através das suas preferências a
melhor solução para o problema.
O método multicritério AHP se apresentou como uma alternativa de apoio ao pequeno
empresário para encontrar uma solução de melhor qualidade para seus problemas e talvez
assim contribuir para redução do alto índice de mortalidade das pequenas empresas.
O maior benefício do método é a facilidade de poder dividir o problema em partes menores,
que permitem um maior domínio do mesmo, sendo que a vantagem deve estar também
entrelaçada ao fato de o tomador de decisão saber realmente muito bem sobre cada produto
que está classificando em relação aos seus critérios, pois decisões tomadas de forma
precipitada, podem influenciar toda a hierarquia do problema.
77
Criticas ao Método
Apesar de ser um dos modelos metodológicos de apoio a tomada de decisão mais amigável, o
tempo para analisar, estruturar e avaliar uma decisão a ser tomada, varia muito dependendo da
complexidade, número de critérios e alternativas que se tem para utilização do modelo.
Partindo do pressuposto que a todo o momento, dentro de uma empresa, se está tomando
decisões, constata-se que o método não é utilizável para qualquer tomada de decisão, sendo
realmente eficaz apenas em casos em que a decisão a ser tomada é estratégica para a empresa.
O Método AHP, está longe de ser unânime e sem falhas, pois ao trabalhar com o mesmo para
formação e resolução do problema, se pôde verificar que as classificações e priorizações das
alternativas, podem ser consideradas arbitrárias se feitas por uma pessoa que não possui
conhecimento real sobre as mesmas. Além disso, outro fato percebido, foi o de que um
critério possui n formas de ser considerado para posterior classificação, e pelo método, só se
pode considerar uma classificação a ser comparada dentre as alternativas.
Outro fator muito discutido é o fato de não haver consistência no método se posteriormente
for colocada uma nova alternativa a ser considerada, tendo que refazer todo o procedimento
desde o início para se obter uma nova hierarquia do problema.
78
5. CONCLUSÃO
5.1. Considerações Finais
Pequenas empresas, ou empresas em desenvolvimento, enfrentam concorrência acirrada das
grandes corporações, com isso, precisam melhorar seu desempenho, e de forma consequente,
suas chances de se destacar nesse mercado. Assim, a utilização de ferramentas que auxiliem a
eficiência das escolhas realizadas para a constituição de seu portfólio de produtos é de
excepcional importância.
A proposta deste projeto, de utilizar uma ferramenta multicritério para a tomada de decisão de
quais produtos importar para compor o portfólio de produtos de uma empresa de comércio
eletrônico, se mostrou muito útil, a partir do ponto que realmente o resultado, foi como
esperado, com algumas ressalvas que surpreenderam o tomador de decisão.
Em uma conjuntura atual, a ideia de rever o portfólio das empresas é de grande importância e
significância, a partir do ponto que a redução de custos e a busca da maior eficiência se torna
cada vez mais presente no cotidiano competitivo do mercado de vendas,
Neste projeto, desde o capítulo 1 ao 5, houveram grande desafios e limitações, desde o fato de
ser muito difícil encontrar material de estudo com a tratativa relacionada ao e-commerce e a
venda em si, até o fato do projeto ter que se limitar aos poucos produtos, apenas com histórico
de vendas, da empresa em questão. Assim, foi de grande aprendizado ultrapassar estas
barreiras e conseguir trazer a ferramenta em questão em pleno funcionamento e apresentando
um resultado plausível e de grande usabilidade à empresa. Sendo com certeza utilizada
futuramente para obtenção de novos estudos em relação à importância de cada produto que
participará de uma nova etapa de avaliações.
O método AHP, se mostrou muito didático e de fácil usabilidade. Seu processo de
estruturação, detalhamento e conceituação de critérios para enfim executar a tomada de
decisão é de fácil entendimento e permitiu ao decisor analisar o problema, identificando-o e
tomando as decisões de forma a entender melhor como funciona e como pode melhorar o
processo de importação de produtos de sua empresa.
79
5.2. Discussão Sobre a Questão da Pesquisa
• Qual a importância de ser utilizar a Gestão de Portfólio e a Análise Multicritério
em um E-commerce?
A Gestão de Portfólio é uma questão de suma importância no mercado de vendas online, tanto
de forma competitiva quanto estratégica, de forma que o portfólio se torne mais amplo e
eficiente de acordo com a quantidade de vendas e público alvo que se deseja atingir. Sempre
tomando os devidos cuidados para saber o momento de manter incorporado um produto, ou
deixar de utilizá-lo em seu portfólio. Já a Análise Multicritério, funciona como um excelente
método matemático de auxílio à tomada de decisão, sendo muito estratégico para uma
pequena empresa, que possui pouca força de trabalho para tal. Um portfólio condizente e
estruturado estrategicamente com os objetivos da empresa, selecionado de forma matemática
e simplificada, é fator competitivo de sucesso para crescimento de um e-commerce.
• Quais os critérios que devem ser considerados para a definição de um portfólio de
produtos?
Neste projeto, os critérios são o elo para a gestão de portfólio e a análise multicritério. Através
das definições de cuidados e estratégias que a gestão de portfólio traz somados ao
conhecimento empírico do tomador de decisão, surgem os critérios utilizados para a tomada
de decisão multicritério, sempre tomando a devida atenção para não ferir os axiomas do
método utilizado, fator de suma importância para se obter um resultado preciso e real, de
acordo com as perspectivas. Assim, não existe fórmula exata para definir exatamente quais
critérios devem ser considerados, mas sim um estudo prévio sobre a empresa e seus objetivos,
para assim produzir os devidos métodos de avaliação.
• Como utilizar ferramentas multicritério para escolha de portfólio de produtos?
As ferramentas multicritérios podem ser utilizadas de forma a resolver um problema ou
mesmo buscar outras formas de organizar as ideias em relação a um tema. No caso discutido
neste projeto, foi tomado o viés de resolver o problema de quais os melhores produtos a serem
importados para compor o portfólio de uma empresa de comércio online. Assim, foram
selecionadas as alternativas, que foram os produtos selecionados para a análise, foram
80
definidos critérios importantes para classificar e diferenciar um produto do outro e assim
utilizou-se o método multicritério AHP para gerar uma hierarquia dos produtos seguindo os
procedimentos conforme explicitado pelo AHP.
5.3. Sugestão de Trabalhos Futuros
• Levar em conta o público alvo e a aceitação do mesmo pelos produtos, fator que pode sem
dúvida auxiliar com a abordagem do problema para novos produtos;
• Fazer um estudo comparativo entre os resultados apresentados por diferentes ferramentas
para resolução deste mesmo problema;
• Estudar novas formas de importação de novos produtos, podendo modificar os critérios
que foram considerados, trazendo maiores benefícios ao pequeno empresário;
• Realizar um benchmarking com outras empresas do ramo de vendas online e buscar novos
métodos de priorização e escolha de quais produtos importar para compor seu portfólio.
81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBERTIN, A. L. Comércio eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua
aplicação. Atlas, 2004.
AVEIRO, C. G. DE; PINTO, I. L. AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DO E-
COMMERCE BRASILEIRO: O CASO DAS LOJAS AMERICANAS. E-FACEQ, 2014.
Disponível em: <http://www.faceq.edu.br/e-faceq>. .
BALARINE, O. F. O. Tecnologia da informação como vantagem competitiva. RAE-
eletrônica, 2002.
BISHOP, W.; BISHOP, B. Strategic Marketing for the Digital Age. McGraw-Hill
Companies, 1998.
CARVALHO, D. T. DE; NEVES, M. F. Marketing na Nova Economia. São Paulo, 2001.
CASIELLES, R. V; EMÉRITO, Á. A. S.; TRESPALACIOS, J. A.; GUTIÉRREZ, J. A. T.;
BOSQUE, I. A. R. Marketing: estrategias y aplicaciones sectoriales. Civitas, 1998.
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. Saraiva,
2000.
E-bit. .Disponível em: <http://www.ebitempresa.com.br>. Acesso em: 15/6/2016.
FILHO, J. T. COMERCIO ELETRONICO. Rio de Janeiro: SENAC RIO, 2001.
FORMAN, E.; SELLY, M. A. Decision By Objectives (How to convince others that you are
right). , 2001. Disponível em:
<http://professorforman.com/DecisionByObjectives/default.html>. .
GIGLIO, E. O comportamento do consumidor e a gerência de marketing. Pioneira, 1999.
82
GOMES, L. F. A. M.; ARAYA, M. C. G.; CARIGNANO, C. Tomada de Decisões em
Cenários Complexos. São Paulo: THOMSON, 2004.
GOMES, L. F. A. M.; GOMES, C. F. S.; ALMEIDA, A. T. DE. Tomada de decisão
gerencial: enfoque multicritério. Atlas, 2009.
GUGLIELMETTI, F. R.; MARINS, F. A. S. M.; SALOMON, V. A. P. Comparação teórica
entre métodos de auxílio à tomada de decisão por múltiplos critérios. , p. 1–6, 2003.
HUSSEY, R.; COLLIS, J. PESQUISA EM ADMINISTRAÇAO. BOOKMAN
COMPANHIA ED, 2005.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/>. Acesso em: 15/06/2016.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 01/08/2016.
JIAO, J.; TSENG, M. M. Customizability analysis in design for mass customization. , 2004.
KIRCHNER, A. E. L. Guía para el desarrollo de productos: una visión global. Thomson,
2004.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. Pearson Prentice Hall, 2005.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. D. A. Fundamentos de metodologia científica. Atlas,
2010.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. PEARSON BRASIL,
2011.
LIMEIRA, T. M. V. E-marketing: o marketing na internet com casos brasileiros. Saraiva,
2007.
MACHADO, E. P.; GOMES, L. F. A. M.; CHAUVEL, M. A. Avaliação de estratégias em
83
marketing de serviços: um enfoque multicritério. Revista de Administração Mackenzie,
2008.
MIRANDA, E.; ARRUDA, D. E-produtos e Variáveis Comportamentais Determinantes
de Compra no Varejo Virtual: Um Estudo com Consumidores Brasileiros. 2004.
NUNES JUNIOR, L. F. TOMADA DE DECISÃO COM MÚLTIPLOS CRITÉRIOS :
Pesquisa-Ação sobre o Método AHP em Pequenas Empresas. , 2006.
PARENTE, J.; BARKI, E. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. 2014.
PARREIRAS, R. O. Algoritmos Evolucionários e Técnicas de Tomada de Decisão em
Análise Multicritério. , 2006.
PNAD. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios. Disponível em: <http://data.cetic.br/>.
.
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. CAMPUS, 1999.
RAMOS, E. E-commerce. FGV, 2015.
RIES, E. Lean Startup. 2011.
SAATY, T. L. The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Resource
Allocation. McGraw-Hill, 1980.
SAATY, T. L. How to make a decision - The Analitic Hierarchy Process. European Journal
of Operational Research 48, p. 9–26, 1990.
SAATY, T. L. What is relative measurement ? The ratio scale phantom. , , n. November,
1993.
SALOMON, V. A. P. DESEMPENHO DA MODELAGEM DO AUXÍLIO À DECISÃO
POR MÚLTIPLOS CRITÉRIOS NA ANÁLISE. , 2004.
84
THOMAZ, H. J. R. SELEÇÃO DE EMPREGADOS EM INDÚSTRIA DE PETRÓLEO:
UMA ANÁLISE PELO MÉTODO AHP. , 2006.
TOLEDO, G. L.; NAKAGAWA, M. H.; YAMASHITA, S. S. O Composto de Marketing no
Contexto Estratégico da Internet. Revista de Administração Mackenzie, 2008.
TURBAN, E.; KING, D. Comércio eletrônico: estratégia e gestão. PRENTICE HALL
BRASIL, 2004.
VERGARA, S. C. Relatórios de Pesquisa em Administração, 2007.
WALLENIUS, J.; DYER, J. S.; FISHBURN, P. C.; et al. Multiple Criteria Decision Making ,
Multiattribute Utility Theory : Recent Accomplishments and What Lies Ahead. , v. 54, n. 7, p.
1336–1349, 2008.