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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O TREINAMENTO ESTRATÉGICO COM FOCO NA EDUCAÇÃO
CONTINUADA
Leonardo Gabriel Tavares
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O TREINAMENTO ESTRATÉGICO COM FOCO NA EDUCAÇÃO
CONTINUADA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Leonardo Gabriel Tavares
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AGRADECIMENTOS
A minha esposa Fernanda Tavares e
aos meus filhos Clara e Miguel pela
compreensão, e aos meus pais Luiz
Carlos e Silvana, pelo apoio e carinho.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a todos os
profissionais, independente da área, que
possuem um olhar humanizado sobre
causas profissionais, e que são
verdadeiramente engajados com o
desenvolvimento humano.
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RESUMO
Esta monografia aborda a temática do treinamento em empresas – a
chamada educação corporativa. Serão abordados conceitos sobre educação, a
forma como o ser humano aprende, desde a antiguidade até os dias atuais.
Além da forma como a informação era transmitida ao longo da história,
abordando um pouco de Taylor e sua visão mecanicista e racionalista em
relação aos empregados. O objetivo macro deste trabalho é sinalizar aspectos
de como treinamento pode ser estratégico em organizações que o valorizam, e
a importância de uma educação corporativa continuada, além de conceitos e
desdobramentos acerca da gestão do conhecimento e universidades
corporativas.
Palavras-chaves: Educação, treinamento, gestão do conhecimento,
capacitação continuada.
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METODOLOGIA
Este trabalho foi desenvolvido com base em referenciais teóricos de
livros, revistas especializadas, artigos acadêmicos e sites. Foi realizado estudo
de casos de organizações que se destacam por possuírem uma estrutura de
treinamento, como escola de formação de mão de obra ou universidade
corporativa.
Os principais autores utilizados como fonte de consulta foram Idalberto
Chiavenato e Marisa Eboli, onde tratam o treinamento, educação corporativa e
universidade corporativa com riqueza de detalhes e fácil entendimento.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I – Educação 11 CAPÍTULO II – Treinamento 17 CAPÍTULO III – Educação corporativa 27 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39 WEBGRAFIA CONSULTADA 41 ANEXO 42 INDICE 45
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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo realizar um estudo mais aprofundado
sobre educação corporativa, visto que ao longo dos últimos anos, a
necessidade de formação de mão de obra se tornou cada vez mais necessária
por parte de muitas organizações. Visto isso, este cenário pode vir a corroborar
para novos desafios ou desenvolvimento de possibilidades que venham de
encontro com um mercado altamente competitivo, onde o desenvolvimento e
crescimento da organização passa pelo desenvolvimento e crescimento do
colaborador.
A presente monografia tem como tema, o treinamento estratégico com
foco na capacitação continuada. Raramente os profissionais recém-
contratados são capazes de desempenhar as atividades inerentes ao seu
cargo de forma plena. Mesmo os mais experientes, precisam aprender
questões a respeito da organização: Missão, Visão, Valores, Políticas, etc.
Com isso podemos lançar mão da seguinte reflexão: De que forma e com
quais ferramentas as organizações devem criar e gerir a área de treinamento,
para que ele não seja apenas uma fonte transmissora de novos
conhecimentos?
Este trabalho se justifica a partir do momento em que se discute o plano
de treinamento, sob a ótica de uma capacitação continuada em empresas.
gerir a gestão do conhecimento nas organizações, desdobrando este processo
de forma continuada, tende a ser uma das variáveis de destaque em um
mercado competitivo e agressivo atualmente. Construir um processo de tornar
o funcionário capaz, e fazer com que ele entenda que a via do conhecimento é
o melhor caminho para o aprendizado técnico, comportamental e humano, faz
com que esta organização tenha diferencial estratégico, em retenção de
talentos, formação de mão de obra, qualidade, capital humano e intelectual.
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O objetivo macro deste trabalho é demonstrar a importância do
treinamento nas empresas. Após esta demonstração, sugerir que o
treinamento inicial se desdobre em uma capacitação continuada. Para serem
bem sucedidas, competitivas e inovadoras, as organizações precisam de
pessoas desenvolvidas, eficientes, ágeis, pró-ativas e dispostas e desenvolver
ainda mais seu capital intelectual. São as pessoas que tomam decisões,
conduzem os negócios, investem, assumem riscos, etc. Para que todas estas
vertentes sejam bem sucedidas, é necessário investimento em treinamento. É
necessário se falar de forma madura em educação corporativa.
O capítulo 1 foi destacada a educação como tema principal, entendendo
que quando fala-se de treinamento, capacitação, universidade corporativa,
antes de qualquer coisa, fala-se em educação e seus desdobramentos,
conceitos e tipos.
No capítulo 2 houve grande destaque para a temática do treinamento.
Este sendo antes de qualquer coisa um subsistema de recursos humanos, a
história do treinamento, objetivo, ciclo, a necessidade do levantamento das
necessidades de treinamento e a execução do treinamento.
Por fim, o capítulo 3 foi dedicado a educação corporativa: A história do
treinamento nas empresas, o treinamento como ferramenta estratégica,
learning organization, capacitação continuada, a temática das universidades
corporativas, e gestão do conhecimento.
Organizações que valorizam treinamento, entendendo que é um
investimento e não uma despesa, possuem um diferencial no mercado.
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CAPÍTULO I
EDUCAÇÃO
1.1 – Conceitos e história da educação
No seu sentido mais amplo, educação significa o meio em que os
hábitos, costumes e valores de uma comunidade são transferidos de uma
geração para a outra. A educação vai se desenvolvendo através de situações
presenciadas e experiências vividas por cada indivíduo ao longo da sua vida.
Este conceito engloba o nível de cortesia, delicadeza e civilidade demonstrada
por um indivíduo e a sua capacidade de socialização.
No sentido técnico, a educação é o processo contínuo de
desenvolvimento das faculdades físicas, intelectuais e morais do ser humano,
a fim de melhor se integrar na sociedade ou no seu próprio grupo.
Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente
social, durante toda sua existência, no sentido de adaptar-se a normas e
valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas
influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e
enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus próprios padrões
pessoais. (CHIAVENATO, 2006 p. 388).
Para Freire (1996, p. 58) educar é construir, é libertar o ser humano das
cadeias do determinismo neoliberal, reconhecendo que a história é um tempo
de possibilidades. É um ensinar a pensar certo como quem fala com a força do
testemunho.
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É um ato comunicante, co-participado, de modo algum produto de uma
mente burocratizada. No entanto, toda a curiosidade de saber exige uma
reflexão crítica e prática, de modo que o próprio discurso teórico terá de ser
aliado à sua aplicação prática (LUZURIAGA, 1981, p.60)
O acesso ao ensino escolar formal faz parte do processo de educação
dos indivíduos e é um direito fundamental do ser humano que deve ser
garantido pelo Estado.
No processo educativo em estabelecimentos de ensino, os
conhecimentos e habilidades são transferidos para as crianças, jovens e
adultos sempre com o objetivo desenvolver o raciocínio dos alunos, ensinar a
pensar sobre diferentes problemas, auxiliar no crescimento intelectual e na
formação de cidadãos capazes de gerar transformações positivas na
sociedade.
Para Laone (2009 apud FREIRE, 1996, p.136)
Segundo Freire (1996, p.137), era necessário sentimento na hora de
educar, e não apenas ciência e técnica.
Desde as civilizações mais antigas, educação entre os grupos primitivos
ocorria de forma espontânea, ou seja, as crianças ou jovens aprendiam por
imitação, ao observarem os maiores em suas atividades elementares, que
eram a pesca, a caça, a agricultura, etc. A observação de fenômenos
metereológicos, alguns rituais sagrados e a preparação para a guerra, com o
passar dos séculos, passaram a fazer parte da educação dos jovens, que para
Educação além de ser embasada em uma esperança, é necessário que saibamos que, sem certas qualidades ou virtudes como amorosidade, respeito aos outros, tolerância, humildade, gosto pela alegria, gosto pela vida, abertura ao novo, disponibilidade à mudança, persistência na luta, recusa aos fatalismos (...) abertura à justiça, não é possível a prática pedagógico-progressista, que não se faz apenas com ciência e técnica.
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isso precisavam ser treinados. Durante toda a história foi observado métodos
de se tratar a educação.
LUZURIAGA (1981, p.63) relaciona as principais fases da educação da
seguinte forma:
Educação oriental:
Desenvolvida por povos já civilizados, a educação oriental, ao longo do
tempo, tornou-se intencional. A escrita sistematizada criada no oriente,
associada à organização social que se estabeleceu levou a criação de escolas
e mestres em alguns dos países orientais. No Egito, as crianças frequentavam
a escola a partir dos 6 ou 7 anos, sendo as escolas elementares (aprendiam a
ler, escrever e contar) para o povo e as escolas superiores ou eruditas (além
do elementar, aprendiam astronomia, matemática, música, poesia, etc.) para
os filhos dos funcionários. A educação entre os hebreus, baseada nos livros
sagrados (Torá e Talmud) tinha duração de 10 anos (dos 8 aos 18 anos). Entre
os hindus, a educação era privilégio das castas superiores, embora não
fossem comuns as escolas. Geralmente os pais eram responsáveis pela
educação dos filhos, como base nos textos Vedas. Na China, a educação
sistematizada só ocorreu a partir do período imperial (V a. C.), e dividia-se em
elementar (do povo) e superior (funcionários mandarins).
Educação clássica:
Desenvolvida entre os séculos V a. C. e V d. C., diz respeito a educação
ocidental, e compreende Roma e Grécia. A educação grega teve quatro
períodos: heróica (poemas homéricos); cívica (Atenas e Esparta);
clássica/humanista (Sócrates, Platão e Aristóteles) e helenística/enciclopédica
(cultura Alexandrina). Cada período tem características próprias. A educação
romana teve três principais períodos: Heróico-patrícia (V – III a.C); de
influência helênica (III – I a.C); e Imperial (I a.C. – V d.C). Embora sejam
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bastante parecidas, cultura e educação grega e romana possuíam pontos de
divergência significativos.
Educação medieval:
Se desenvolve na época em que o cristianismo alcança toda a Europa
(V – XV d.C). O caráter é essencialmente religioso, dogmático, predominando
matérias abstratas, literárias, com prejuízo a educação intelectual e científica.
É empregado o uso do latim como língua única.
Educação humanista:
Após o século XV, período da Renascença, é criada a educação
humanista, uma nova versão do conhecimento greco-romano. A disciplina e
autoridade até então predominantes deixam espaço ao desenvolvimento do
pensamento livre e crítico. As matérias científicas retornam ao currículo,
embora ainda em segundo plano. Surge o colégio humanista (escola
secundária), onde são estudados o latim e o grego. Os exercícios físicos são
valorizados.
Educação cristã reformada:
Resultado da Renascença, no século XVI surge a reforma religiosa, e
como resultado, uma educação cristã reformada, tanto católica, como
protestante. A educação católica pós-renascença, foi marcada por um
movimento conhecido por contra-reforma. A Companhia de Jesus, organização
criada por Inácio de Loyola, foi a mais poderosa arma contra os protestantes.
As ordens religiosas, das quais se destaca a dos jesuítas, foram as
responsáveis por disseminar o cristianismo por meio da educação durante
séculos. O Ratio Studiorum era o “currículo” dos jesuítas, que ministravam uma
educação inspirada nas escolas humanistas.
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Educação realista:
Com base na filosofia e nas ciências de Galileu, Copérnico, Newton e
Descartes, as chamadas ciências novas, a educação realista dá inicio aos
métodos da educação moderna.
Educação naturalista:
Com base nas idéias de Jean-Jacques Rousseau, a educação
naturalista teve influência decisiva à educação moderna. Para Rousseau, são
pressupostos para a educação: a liberdade, a atividade pela experiência, a
diferença entre a mente da criança e do adulto (a criança deixou de ser vista
como um adulto em miniatura, e passou a ser vista como um ser em
desenvolvimento), enfim, uma educação integral, que atenda aos aspectos
físicos, intelectuais e morais. No entanto, para Rousseau, para cada aluno
deveria haver apenas um educador. Suas idéias inspiraram pensadores e
educadores, dos quais se destacou Pestalozzi.
Educação nacional:
Idéia originada com a Revolução francesa, no século XVII, a educação
nacional pressupôs a responsabilidade do Estado para o estabelecimento da
escola primária universal, gratuita e obrigatória, com vistas à formação da
consciência patriótica.
Atualmente, fala-se em educação democrática, pois se pressupõe que,
na grande maioria dos países ao menos a educação primária já seja universal,
gratuita e obrigatória.
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1.2 – Educação Profissional
A educação pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado
e sistemático, como nas escolas e igrejas obedecendo a um plano
preestabelecido, como também pode ser desenvolvida de modo difuso,
desorganizado e assistemático como no lar e nos grupos sociais a que o
indivíduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. De forma
prática, Chiavenato (2006, p.388) diz que a educação é o preparo da vida pela
vida.
Pode-se falar em vários tipos de educação: social, religiosa, cultural,
política, moral, profissional, etc. O tipo de educação que nos interessa é a
educação profissional.
Educação profissional:
É a educação institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem
para vida profissional.
Formação profissional:
É a educação profissional institucionalizada ou não, que prepara o
indivíduo para o mercado de trabalho. Esta formação é realizada em escolas,
ou até mesmo dentro das organizações.
Desenvolvimento profissional:
É a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira
dentro de uma profissão. Pode ser considerado um plus de conhecimento, e é
realizado pelas próprias organizações ou empresas especializadas em
desenvolvimento de pessoal.
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Treinamento:
É a educação profissional que adapta ou enquadra uma pessoa para
determinada função, ou atividade específica.
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CAPÍTULO II
TREINAMENTO
Segundo Milkovich e Boudreau (2010, p. 217), treinamento é um
processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras,
conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
2.1 – O Subsistema desenvolvimento de recursos humanos
O sistema de Recursos Humanos é organicamente composto por um
conjunto de subsistemas, e estes correspondem individualmente por cada uma
das funções do sistema de RH. Cada empresa pode desenhar o seu sistema
de acordo com o seu formato organizacional. Vamos nos atentar ao
subsistema treinamento e desenvolvimento.
O desenvolvimento de Recursos Humanos envolve as atividades de
treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional.
Além destes, também consideramos o gerenciamento de clima organizacional
como integrante do subsistema. Dessler (2003, p.140) conceitua o treinamento
como um conjunto de métodos utilizados para transmitir aos funcionários as
habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. O treinamento busca
mudanças de comportamento, através da transmissão de informações,
desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos.
Na percepção de Marras (2000, p.145) o treinamento é um processo de
assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução
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de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Os treinamentos podem ser tanto
internos quanto externos. O treinamento no ambiente de trabalho, seja em uma
sala de aula ou em uma linha de produção, é um treinamento interno.
Treinamento externo é aquele aplicado fora da empresa, geralmente por
empresas de consultoria ou especialistas renomados. O desenvolvimento
organizacional é um esforço planejado em todos os níveis da organização,
dirigido verticalmente de forma descendente, buscando aumentar a saúde e a
eficácia da organização, através de intervenções nos processos
organizacionais nos quais se utilizam conhecimentos das ciências do
comportamento. Os funcionários são os elementos principais no fornecimento
de dados, obtendo feedback sobre os problemas e planejando soluções em
equipe.
Existem vários métodos de desenvolvimento organizacional como
treinamento da sensibilidade, formação de equipes, levantamento de feedback
e outros. O desenvolvimento organizacional é um processo de longo prazo,
que objetiva aperfeiçoar as capacidades e motivações dos colaboradores. O
desenvolvimento inclui, além do treinamento, a carreira e outras experiências.
Podem ser considerados objetivos intermediários do desenvolvimento: a
melhoria da eficiência organizacional; melhoria da qualidade de vida no
trabalho; melhoria da direção e na gestão de mudanças; melhoria na
integração das metas das pessoas com as da organização.
O subsistema de desenvolvimento é um dos cinco processos básicos da
gestão de pessoas, que são classificadas em: provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento e monitoração.
Dentro de uma visão sistêmica, os cinco processos podem ser
analisados como parte de um sistema maior, como mostra a figura a seguir:
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Observando o setor de Recursos Humanos dentro da organização, junto
com outras áreas podemos entendê-la como um subsistema. Mas observando
apenas a área de Recursos humanos, entendemo-la como sistema, e outros
subsistemas dentro deste sistema.
Treinamento e desenvolvimento é o objeto de estudo deste capítulo,
onde, apesar de estarem dentro do mesmo subsistema, não significam a
mesma coisa.
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas
consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho
das organizações. Outros interpretam mais amplamente, considerando o
treinamento uma ação direta e adequação de desempenho no cargo e
estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação
geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada
desenvolvimento a qual dividem em educação e treinamento.
Segundo Torres (2004 apud CHIAVENATO, 2002 p. 215) o treinamento
significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação
é preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
Treinamento é o processo de desenvolver qualidade nos recursos
humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o
alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar
a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus
comportamentos.
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2.2 – História do treinamento e desenvolvimento
Para o desenvolvimento das civilizações, o treinamento tornou-se
fundamental à medida que o homem inventou ou criou vestuário, abrigo,
instrumentos, armas, assim como desenvolveu a linguagem, as comunicações
e as atividades comerciais e de serviços. O treinamento foi importante na
medida em que tornou-se possível a transmissão dos conhecimentos e das
habilidades que tais invenções ou criações demandaram. (BOOG, 1980, p.1)
Desde os primórdios, nota-se a presença e a necessidade de treinamento.
Fazer com que um indivíduo aprendesse com outro determinada atividade era
necessário. Segundo OLIVEIRA E VANALLE (1999, p. 85) A história do
treinamento, desde os seus primórdios na antiga forma de administração
taylorista até o momento contemporâneo, mostra que muitas alterações e
inovações foram realizadas nos últimos tempos no sistema de administração
de recursos humanos, em particular quanto ao desenvolvimento de
ferramentas para o “treinamento”. Essas transformações visam o
estabelecimento de condições favoráveis às organizações na busca pela
competitividade.
A partir dos anos 50 foram instituídos métodos de motivação e
expectativas para a obtenção de bons resultados.
Na fábrica Taylorista, o trabalhador era escravo de suas tarefas, mas a
partir dos anos 70 começou a ocorrer mudanças significativas, porque o
mercado começou a se atualizar, ficando cada vez mais selecionador,
tecnológico, vendo o funcionário não somente como parte de uma engrenagem
de um equipamento fabril, mas sim como um ser pensante, criativo e com
capacidade de tomar decisões.
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Por volta dos anos 90, a necessidade de mão de obra qualificada era
cada vez mais exigente. Começou a surgir a necessidade de desenvolvimento
de pessoas com competências diferenciadas. Nestes anos, o desafio da
administração não era mais o ajustamento das pessoas como indivíduo numa
organização, mas sim a preparação de colaboradores com níveis intelectuais
aprimorados, desenvolvidos.
Temos nos dias atuais em muitas organizações, setores estratégicos e
dedicados ao treinamento – como as Universidades corporativas. Porém este
tema será abordado com mais abrangência no capítulo III.
2.3 – Objetivos do treinamento
. Os principais objetivos do treinamento, segundo PACHECO (2005, p. 25) são:
O sucesso de uma organização esta na mão de um bom funcionário
criativo que sabe gerar resoluções produtivas e que conduz as soluções
criativas e aceitáveis. As mudanças tecnológicas ocorridas, no âmbito da
organização levaram as pessoas a uma nova realidade.
Preparar o pessoal para execução imediata das tarefas peculiares à organização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades, para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para as quais as pessoas podem ser consideradas. Mudar de atitude de pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatório entre os empregados, aumentando a motivação e tornando-os mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.
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Para CHIAVENATO (2002, p.15) os principais objetivos são:
1) Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do
cargo;
2) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal,
não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções
mais complexas e elevadas;
3) Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório
entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais
receptivas às novas técnicas de gestão.
Os programas de treinamento e desenvolvimento precisam adapta-se, a
demanda é imediata e diversificada, cada profissional precisa de informações
especifica para seu trabalho no momento em que este é exercido. No entanto
é sabido pelos profissionais da área que aprendizado não restringe à aquisição
de conhecimento. Mudanças eficazes de comportamento a fim de melhorar o
desempenho, promover a integração de equipes aumentar a produtividade
precisam de uma mudança de atitude e de postura por parte de cada
profissional.
Além do alcance de todos os objetivos já citados, um dos principais
ganhos com o treinamento, são as mudanças comportamentais. LUZURIAGA
(1981, p.72) destaca:
Aumento do conhecimento das pessoas: Informação sobre a organização,
seus clientes, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e
regulamentos;
Melhoria de habilidades e destrezas: Habilitação de pessoas para a
execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e
ferramentas;
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Desenvolver ou modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas
para atitudes favoráveis, conscientização das relações e melhoria da
sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos;
.
Elevar o nível de abstração: Desenvolvimento de idéias e conceitos para
ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratégicos.
2.4 – Ciclo de treinamento
Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a
aprendizagem. A função de treinar é tentar orientar essas exigências de
aprendizagem num sentido positivo, benéfico e suplementar com atividade
planejada desenvolvendo mais rapidamente os conhecimentos dos indivíduos
em todos os níveis da empresa, assim o treinamento segue sequência
programada de eventos que pode ser visualizado como um processo contínuo
cujo ciclo se renova a cada vez que se repete.
Seguem abaixo os itens do ciclo de treinamento, segundo
CHIAVENATO (2002, p. 391). A forma gráfica será visualizada nos anexos
desta monografia.
Definição das necessidades de treinamento:
• Alcance dos objetivos da organização;
• Determinação de requisitos básicos da força de trabalho;
• Resultados de avaliação de desempenho;
• Análise do problema de produção;
• Análise de problemas de pessoal.
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Projeto e planejamento do treinamento:
• Quem treinar;
• Como treinar;
• Em que treinar;
• Onde treinar;
• Quando treinar;
• Quanto treinar;
• Quem treinará.
Execução do treinamento:
• Aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou
combinadamente;
Avaliação e controle:
• Acompanhamento;
• Verificação ou medição;
• Comparação da situação atual com a situação.
2.5 – Levantamento das necessidades de treinamento
Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado,
temos é necessário ajustar as ações da área de treinamento com as
necessidades da organização.
O levantamento destas necessidades trará a tona à “carência observada
no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a
boa execução das tarefas de uma função” (TOLEDO e MILIONI, 1986, p.88)
25
. Os Gerentes e as Equipes de Recursos Humanos devem ficar atentos
aos tipos de treinamentos adequados, aos setores onde são necessários, aos
que necessitam deles e aos métodos que proporcionarão melhorias nos
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Isso sem contar que as empresas levam em consideração a proporção
treinamento x custos. Mas como fazer esse levantamento de maneira correta?
O treinamento é, portanto, feito sob medida, de acordo com as
necessidades da organização. À medida que a organização cresce, suas
necessidades mudam e, consequentemente, o treinamento deverá atender as
novas necessidades. Assim, as necessidades de treinamento precisam ser
periodicamente levantadas, determinadas e pesquisadas, para, a partir delas,
se estabelecerem os programas adequados a satisfazê-las convenientemente.
2.6 – Execução do treinamento
A execução do treinamento propõe sempre o binômio: instrutor x
treinando. Treinandos são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico
da empresa e que necessitam aprender, ou eventualmente melhorar os seus
conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores são as pessoas
situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou
especializados em determinada atividade ou trabalho, e que transmitem os
seus conhecimentos de maneira organizada aos treinandos. Além do binômio
acima citado, o treinamento pressupõe uma relação de: instrução x
aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade.
Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do
indivíduo. Então aprender é modificar o comportamento em direção àquilo que
foi instruído (FEULLETTE 1991, p.73).
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A execução do treinamento dependerá principalmente dos seguintes
fatores: adequação do programa de treinamento às necessidades da
organização, o treinamento deve ser a solução dos problemas que deram
origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas; a qualidade do material
do treinamento apresentado, que deve ser cuidadosamente planejado, a fim de
facilitar a execução do treinamento; a cooperação dos chefes e dirigentes da
empresa, todos os chefes devem participar efetivamente da execução do
programa; a qualidade e preparo dos instrutores, os instrutores devem reunir
certas qualidades pessoais e certos requisitos: facilidade no relacionamento
humano, motivação pela função, raciocínio, didática, participação,
comunicação conhecimento da especialidade, experiência no cargo,
conhecimento do assunto e assumir as responsabilidades das funções; a
qualidade dos treinandos influi substancialmente nos resultados do programa
de treinamento (BOGG 1980, p.51)
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CAPÍTULO III
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada
de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como
orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
É mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-
se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais
no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação
corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas
empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou
serviços).
Muitas organizações estão caminhando gradativamente de um modelo
tradicional de treinamento e desenvolvimento, para um modelo de educação
corporativa, em uma migração paulatina e definitiva. A diferença está em que o
treinamento e desenvolvimento, pela sua própria natureza e configuração, é
quase sempre local, tópico, just in time, reativo, microorientado e agregador. A
educação corporativa apresenta a vantagem de ser holística, sistêmica,
proativa e sinérgica.
Segundo CHIAVENATO (2006, p.408) ela representa mais um
processo, uma mentalidade, um estado de espírito generalizado do que
propriamente um local físico ou uma entidade concreta.
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3.1 – História do treinamento nas empresas
A transmissão do conhecimento sempre existiu na história, e em
organizações não foi diferente. Com as teorias da administração científica e
clássica de Taylor e Fayol, é verificada a importância do treinamento nas
empresas.
Taylor concentra seu argumento na eficiência do trabalho, que envolve
fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a máxima economia de
esforço. Para isso era preciso selecionar corretamente o operário, e adestrá-lo
na função específica que iria desenvolver.
Pode-se dizer que o Taylorismo é de grande aceitação nas
organizações, pois, cada dia, mais se investe no treinamento específico do
colaborador e na divisão das tarefas.
A visão de Fayol é caracterizada pelo olhar sobre todas as divisões da
organização, operacional e gerencial. A aplicação do sentido desse
pensamento é inversa ao pensamento de Taylor. Fayol focava o treinamento
primeiramente na gerência e em seguida na operação.
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3.2 – O treinamento como ferramenta estratégica
É cada vez mais importante que as empresas invistam em treinar e
capacitar seus colaboradores. Essa atitude contribui não apenas para o
crescimento da empresa, mas também para a realização pessoal e
amadurecimento técnico do indivíduo. Esta forma de incentivo é essencial, pois
permite ao profissional entrar em contato com novas ideias, novas estratégias,
enfim, ter a oportunidade de reciclar seus conhecimentos, aprender coisas
novas e agregar valores e conceitos que colaborarão efetivamente na maneira
de agir e pensar.
Rápidas e intensas mudanças ocorrem nas organizações atuais e para
se manter um alto padrão de qualidade em seus serviços, as empresas têm
buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior
competitividade de mercado.
Nota-se que não adianta apenas motivar o empregado deve-se também
qualificá-lo para o seu melhor desenvolvimento dentro da organização.
Formam-se assim duas ferramentas para o seu crescimento: a motivação e a
qualificação. É de suma importância realizar uma análise da influência do
treinamento no comportamento do indivíduo para a realização do seu trabalho
na empresa. Nesse sentido, busca-se identificar as causas desses fatores,
para que a organização possa alcançar resultados positivos na prestação do
serviço (PACHECO, 2005, p. 72)
Entende-se que a produtividade e o bom desempenho estão
diretamente relacionados à satisfação do profissional. Buscam-se dentro dos
processos administrativos das empresas, ferramentas para estas conquistas.
Partindo do princípio que para se diferenciar no mercado, devem-se criar
novas estratégias para a melhor prestação do seu serviço, torna-se um grande
diferencial, a preocupação com a qualificação do empregado, visto que, para
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uma organização ser bem sucedida é necessário contar com pessoas
capacitadas. Dada a importância da necessidade para realização de
treinamentos aos empregados, esta pesquisa visa identificar através de
pesquisas bibliográficas as etapas existentes em um processo de treinamento.
3.3 – Learning Organization
O conceito de Learning Organization (organizações que aprendem)
abrange não somente a aprendizagem e desenvolvimento de indivíduos, mas
também a criação e adoção de estruturas, políticas, indicadores e
procedimentos que permitam que o aprendizado individual torne-se
aprendizado organizacional.
Segundo SENGE (1990, p. 22) “As organizações que aprendem são
aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades
para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”.
Ainda de acordo com SENGE (1990, p. 23) para incorporar o “Learning Organization” é preciso incorporar as 5 disciplinas:
• Domínio pessoal:
o Aprender a expandir as capacidades pessoais;
o Criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes alcançando assim as metas escolhidas;
o Estimular os trabalhadores a buscarem e alcançarem seus objetivos sem medo de errar.
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• Modelos mentais:
o Consiste em refletir, esclarecer continuamente;
o Melhorar a imagem que cada um tem do mundo;
o Verificar como moldar atos e decisões;
o Rever nossos modelos mentais e ajustá-los a realidade.
• Visão compartilhada:
o Estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro;
o Elaborar princípios e diretrizes que permitirão alcançar esse futuro.
• Aprendizado em equipe:
o Desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva a fim de superar a soma dos talentos individuais.
• Pensamento sistêmico:
o Analisar e compreender a organização como um sistema integrado;
o Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.
Uma organização que aprende deve, não somente se especializar na
geração de conhecimento (seja via treinamento, job rotation, etc), mas também
se apropriar e explorar este conhecimento, tornando o aprendizado sistêmico e
organizacional. Este tipo de organização tem como premissa de que todos
aprendem e todos ensinam.
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3.4 – Capacitação continuada
Porque capacitação continuada e não educação continuada?
A educação pode ser um resultado, mas não é o objetivo de
treinamentos corporativos – que tem foco em aprendizado voltado para o
trabalho, e formação de cidadania.
Nos dias de hoje, os profissionais de sua empresa precisam estar
preparados para responder a desafios cada vez mais complexos. Além da
formação básica, atualização e aperfeiçoamento são cada vez mais
fundamentais para alcançar o desempenho esperado pela organização. As
atividades técnicas e comportamentais são o foco principal a partir de
competências mapeadas e medidas, no entanto, alguns temas poderão e
deverão ser acrescentadas a partir do “credo” da organização, por exemplo:
conscientização, responsabilidade sócio-ambiental, conceitos de cidadania,
civilidades, etc. Esses temas contribuem para a melhoria do indivíduo como um
todo e, consequentemente, a melhoria para sociedade.
A evolução do processo de capacitação continuada também envolve
mudança cultural. Para que se consiga a transformação do modelo de
capacitação tradicional para capacitação continuada, será necessário haver
uma mudança de cultura onde antes o colaborador era detentor das
informações, e agora passará a compartilhá-la com todos.
33
Colateralmente, as pessoas devem desenvolver competências pessoais
para atuar nos novos ambientes de negócios, a saber:
• Aprender a aprender;
• Comunicação e colaboração;
• Raciocínio criativo e solução de problemas;
• Conhecimento tecnológico;
• Conhecimento global dos negócios;
• Liderança;
• Autogerenciamento de carreira
3.5 – Universidades Corporativas
É sabido que neste milênio, a base geradora da riqueza das nações
será constituída por sua organização social e conhecimento criador. Não é por
coincidência que o tema “universidades corporativas” tem despertado interesse
me muitas organizações. Algumas já começaram a entender a constituição da
base geradora de riqueza.
A universidade corporativa surge no final do século XX como setor de
maior crescimento no ensino superior. Segundo Meister (1999 apud EBOLI,
2004, p. 45), para compreender sua importância tanto como novo padrão para
educação corporativa, quanto num sentido amplo, como instrumento-chave de
mudança cultural, é importante compreender as forças que sustentam o
aparecimento deste fenômeno. Em essência são cinco:
• Organizações flexíveis;
• Era do conhecimento;
• Rápida obsolescência do conhecimento;
34
• Empregabilidade;
• Educação para estratégia global.
A realidade mudou, exigindo que todas as pessoas em todos os níveis
da empresa tenham bem desenvolvida a capacidade de criar trabalho e
conhecimento organizacional, contribuindo de maneira efetiva para o sucesso
dos negócios. Não é em vão, que, de olho nesta realidade, milhares de
empresas tenham criado universidades corporativas, centros de
desenvolvimento, institutos de ensino, escolas de formação e tantas outras
denominações, para satisfazer as necessidades e demandas internas, e até
mesmo as necessidades de conhecimento dos colaboradores.
Segundo EBOLI (2004, p. 42) a universidade corporativa é um sistema
de desenvolvimento de pessoas pautado na gestão de pessoas por
competências. Uma maneira de avaliar o real fôlego de um projeto de
universidade corporativa, é observar se a empresa também está trabalhando
com conceito de competências em outros subsistemas de gestão de recursos
humanos, e não apenas em treinamento e desenvolvimento. Se o conceito de
competências é incorporado e assimilado como um princípio organizacional, a
empresa tende a contratar por competência, a remunerar por competência, a
avaliar por competência, etc. Mais que um conceito, torna-se um valor e uma
prática empresarial.
As organizações que aplicam os princípios inerentes à universidades
corporativas, estão criando um sistema de aprendizagem contínua. O propósito
é que toda empresa aprenda a trabalhar com novos processos e novas
soluções, e compreenda a importância da aprendizagem permanente
vinculada a metas empresariais.
A missão da universidade corporativa consiste em formar e desenvolver
os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento
35
organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um
processo de aprendizagem ativa e contínua.
O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e a instalação
das competências empresariais e humanas consideradas críticas para
viabilização das estratégias de negócios.
De modo geral, os projetos de universidade corporativa enfatizam as
seguintes metas globais:
• Difundir a idéia de que o capital intelectual será o fator de
diferenciação nas empresas;
• Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a
responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento;
• Incentivar, estruturar e oferecer atividades de
autodesenvolvimento;
• Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento
da realização e felicidade pessoal.
É importante salientar a mudança de paradigma causada pela criação
de uma universidade corporativa. Vermos nos anexos deste trabalho um
quadro comparativo desta mudança, do treinamento tradicional para educação
corporativa.
3.6 – Gestão do conhecimento
O conhecimento é uma mistura da experiência condensada, dos
valores, de informações contextuais e insights (discernimento) de uma pessoa
e que proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas
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experiências e informações. O conhecimento está na mente das pessoas. As
pessoas transformam a informação em conhecimento, fazendo comparações,
analisando as consequências, buscando as conexões e conversando com
outras pessoas sobre as informações recebidas (PACHECO, 2005, p. 72).
A gestão do conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o
acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus
diversos meios. Está voltada para a criação e organização de fluxos de
informações dentro e entre vários níveis organizacionais, para gerar,
incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização,
sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as
pessoas.
Utilizando a gestão do conhecimento a empresa diminui os gastos em
produtos e começa a investir em capital intelectual, o que tem um melhor
custo-benefício, pois o maior capital que a empresa possui é o conhecimento
de seus colaboradores. Os colaboradores quando são ouvidos e podem dividir
suas opiniões, se sentem valorizados e trabalham com paixão. Dessa forma o
trabalho flui com maior eficiência, qualidade e dedicação.
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as
mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos
objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que
Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional,
apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de
conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional
(MARRAS, 2000, p. 57)
Gestão do conhecimento e gestão por competências caminham lado a
lado. Não é por coincidência que as empresas interessadas em projetos de
educação corporativa realizam esforços intensos para mapear suas
competências críticas e investem na gestão do conhecimento.
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De acordo com CHIAVENATO (2002, p. 410), a competência, numa
definição simplificada, é resultante de três fatores básicos:
• Conhecimentos: relacionam-se à compreensão de conceitos e
técnicas. É o saber fazer.
• Habilidades: representam aptidão e capacidade de realizar e estão
associadas à experiência e ao aprimoramento progressivo. É o poder
fazer;
• Atitudes: referem-se a postura e ao modo como as pessoas agem e
procedem em relação a fatos, objetos e outras pessoas de seu
ambiente. É o querer fazer.
Através da gestão por competências e da gestão do conhecimento
podem-se construir as competências críticas, ou seja, aquelas que irão
diferenciar a empresa estrategicamente.
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CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho teve como seu principal objetivo ser um
material teórico de enriquecimento para profissionais de diversas áreas, que
trabalham treinamento, sendo também mais um instrumento que nos promove
a reflexão quanto as variantes desta temática.
O Treinamento é uma experiência que produz uma mudança
relativamente permanente em um indivíduo, e que melhora a sua capacidade
de desempenhar um determinado cargo. Envolve uma mudança de
habilidades, conhecimentos e atitudes, desenvolvendo uma referida
competência. Qualifica os conhecimentos dos colaboradores, como eles
desenvolvem suas funções, em suas atitudes perante seu trabalho e em suas
interações com os colegas ou superiores.
As pessoas são os únicos elementos capazes de auto direção e de
desenvolvimento. Como tal, elas têm uma enorme aptidão ao
desenvolvimento. Em virtude disso, verifica-se a necessidade de uma sólida
gestão de recursos humanos nas organizações, ou no mínimo competentes
gestores com um olhar cuidadoso para pessoas.
Não basta ter boa fé para que o treinamento seja estratégico, e faça
diferença na organização. É necessário estrutura, conhecimento,
amadurecimento, orientação e apoio top down. As principais diretrizes
precisam vir da alta administração da organização, alinhadas com as diretrizes
de recursos humanos, e com os inputs das áreas fim, para que
verdadeiramente tenham foco em uma educação continuada, imprimindo não
somente um treinamento inicial, mas a continuidade deste treinamento,
fazendo-o contínuo.
39
Sempre foi percebido em grande parte das empresas, um certo
“descaso” com a área de treinamento. Esta área sempre foi vista pela maioria
das áreas como um apêndice do RH, não vendo-a como área de suporte,
iniciação as atividades profissionais, formação profissional, educação
continuada e outras iniciativas de suma importância ao desenvolvimento
profissional e humano. A alta diretriz da organização, ou em alguns casos a
gerência local necessita estar engajada com a causa do treinamento, em total
sinergia com a área de recursos humanos – de onde é subsistema.
Em muitas empresas a área de treinamento não está na estrutura de
recursos humanos – fazendo às vezes efetivamente de um subsistema – e sim
em alguma área operacional. Mas independente desta organização, o
investimento precisa ser a altura do resultado esperado. Quando se pensa nos
ganhos de um treinamento bem desenvolvido, com planejamento, cronograma,
curva de aprendizagem, resultados e reciclagens, entende-se que a despesa
se torna investimento.
As estruturas de universidades corporativas, ou mesmo áreas dedicadas
a treinamento, com profissionais da área – multiplicadores, instrutores e
analistas de treinamento – fazem com que ela ganhe “corpo” e se torne cada
vez mais profissionalizada. Entendendo as nuances do treinamento, conclui-se
que ele é condição sinequanon para a qualidade do produto ou serviço.
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BOOG, G.G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Editora MC Graw
Hill do Brasil. São Paulo, 1980
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos:
Fundamentos Básicos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2006
____________________ Recursos Humanos – O capital humano nas
organizações 9 ed. São Paulo: Elsevier, 2002
____________________ Gerenciando pessoas 2 ed. São Paulo: Makron
Books, 1994
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos 2 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2003
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil - Mitos e Verdades
2 ed. São Paulo: Ed.Gente, 2004
FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia - Saberes Necessários à Prática
Educativa. 36 ed. São Paulo: Ed Paz e Terra, 1996 Coleção Saberes.
FEUILLETTE, Isolde. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. São
Paulo: Ed. Nobel, 1991.
BOUDREAU John W. e MILKOVICH George T. Administração de Recursos
Humanos. 8 ed São Paulo: Ed Atlas, 2010.
41
LUZURIAGA, Lorenzo. História da educação e da pedagogia. 13 ed. São
Paulo: Ed. Nacional, 1981.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: Do operacional ao
estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000
PACHECO, L. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro:
FGV, 2005.
TOLEDO, F. e MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 1986.
42
WEBGRAFIA CONSULTADA
BENOSSI, Gardênia. Gestão do conhecimento no treinamento e
desenvolvimento das pessoas. Disponível em
http://www.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br/tde_arquivos/2/TDE-2009-07-
15T060742Z-1517/Publico/Gardenia%20Garcia%20Benossi%20Moreira.pdf.
Visitado em 03 julho 2012.
MENDES, Ivan. Ciclo de treinamento. Disponível em
http://www.webartigos.com/artigos/ciclo-de
treinamento/19020/#ixzz20T2OcwML. Visitado em 10 julho 2012.
SENGE, Peter. “The fifth discipline”. Disponível em
http://www.softwarepublico.gov.br/file/16685703/quintasenge.pdf. Visitado em
22 julho 2012.
OLIVEIRA, Neófita Maria de. VANALLE, Rosângela Maria.
Treinamento como dimensão competitiva das organizações. Revista de
Ciência & Tecnologia, vol.14, p. 86. Disponível em:
http://www.unimep.br/phpg/editora/revistaspdf/rct14art09.pdf. Visitado em 24
julho 2012.
43
ANEXOS
Abaixo, visão macro da Administração de RH e seus
subsistemas.
Subsistema de provisão de
Recursos Humanos
Subsistema de aplicação de
Recursos Humanos
Subsistema de manutenção de
Recursos Humanos
Subsistema desenvolvimento
de Recursos Humanos
Subsistema de monitoração de
Recursos Humanos
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento operacional
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Educação 11
1.1 – Conceitos e tipos de educação 11
1.2 – Educação profissional 15
CAPÍTULO II
Treinamento 17
2.1 – O subsistema desenvolvimento de recursos humanos 17
2.2 – História do treinamento e desenvolvimento 20
2.3 – Objetivos do treinamento 21
2.4 – Ciclo de treinamento 23
2.5 – Levantamento das necessidades de treinamento 24
2.6 – Execução do treinamento 25
47
CAPÍTULO III – Educação corporativa 27
3.1 – História do treinamento nas empresas 28
3.2 – O treinamento como ferramenta estratégica 29
3.3 – Learning Organization 30
3.4 – Capacitação continuada 32
3.5 – Universidades Corporativas 33
3.6 – Gestão do conhecimento 35
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
WEBGRAFIA CONSULTADA 42
ANEXO 43
INDICE 46