Post on 13-Nov-2018
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE A EFICÁCIA DO TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL POR: IRIAN FAUSTINO DE OLIVEIRA ORIENTADORA: Mrs HELENICE FEIJÓ Rio de Janeiro
2009
1
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
A EFICÁCIA DO TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Apresentação de monografia à universidade Cândido
Mendes como condição parcial para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Irian Faustino de Oliveira.
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço a DEUS em primeiro lugar, sem o qual não realizaria
obra alguma.
À minha mãe Osmarina,
meu pai Onofre (in memorian), meu
padrinho Luiz Carlos e minha madrinha
Paulina que tanto me incentivaram a buscar
meu crescimento através dos estudos.
Aos mestres, seres
iluminados que lutam incessantemente
para levar cultura e esclarecimento a todos
os povos.
3
DEDICATÓRIA
Ao meu querido tio Jorge Faustino por
sempre torcer pela minha vitória.
A todos os meus amigos que sempre
estiveram presentes em minha vida,
acreditando em mim e dando forças,
conspirando para o meu desenvolvimento
cultural.
4
RESUMO
Avaliaremos de que forma o treinamento pode influenciar na motivação
para o desenvolvimento de tarefas dentro da empresa e a influência que
profissionais de Recursos Humanos podem causar nas equipes de trabalho com
a finalidade de atingir a excelência. Este estudo visa apresentar ao setor de RH
a importância de se ter estratégias bem definidas que possam alavancar a
excelência em busca da qualidade total na empresa pela qualificação através do
treinamento constante.
Neste estudo, acredito que poderemos compreender que toda
empresa precisa investir em treinamentos, sejam técnicos ou comportamentais,
são importantes fatores impulsionadores de sua rentabilidade, na medida em
que o colaborador qualificado tende a apresentar maior desenvoltura em suas
atividades laborais.
Averiguamos diretrizes que nortearão a implantação de treinamentos
continuados dentro da empresa, de forma estratégica em que, visando à
qualidade total no desempenho das funções traga um diferencial de lucratividade
e destaque para as mesmas. Os objetivos específicos desta obra são identificar
o bom desempenho através de indicadores; analisar o crescimento produtivo da
empresa; explicar a lucratividade da empresa como resultado da especialização
funcional; possibilitar a ascensão profissional como forma de reconhecimento da
qualidade do colaborador no desempenho de suas tarefas; identificar a melhoria
do capital intelectual do funcionário, qualificando-o cada vez mais.
Penso que este tema fascinante fará com que aprimoremos nossos
conhecimentos e, através de pesquisas, métodos novos e técnicas, possamos
treinar e motivar as equipes de trabalho nas organizações.
5
METODOLOGIA
Este trabalho tem por objetivo, facilitar o estudo da implantação de
novas técnicas de treinamento. Analisar o desenvolvimento de produção do
colaborador a fim de compreender suas melhorias no desempenho das funções
através processos contínuos de treinamento dentro do ambiente organizacional
e suas conseqüências positivas.
A metodologia utilizada visa ampliar os conceitos dos leitores desta
monografia reforçando a importância do Treinamento nas organizações, através
da leitura de livros e revistas direcionados ao tema, não utilizou nenhum tipo de
pesquisa de campo ou qualquer outra fonte de informação que não fossem as
citadas anteriormente, portanto, somente através de leituras qualificadas e de
importante conceito, buscou-se as respostas para os questionamentos que
surgiram na elaboração deste trabalho.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I – Conceito de treinamento e desenvolvimento 10 1.1 - Definições de Treinamento segundo autores. 10
1.2 - Tipos de treinamento. 13
1.3 - Etapas de treinamento 15
1.4 - Desenvolvimento organizacional 25
1.5 - Desenvolvimento de pessoas 30
1.6 - O desenvolvimento de carreiras 34
CAPÍTULO II - A Produtividade relacionada ao desempenho das tarefas
2.1- Definição de produtividade 35
2.2 - Metodologia do trabalho treinado 37
2.3 - Comparativo entre produção e produtividade 40
2.4 - Motivação 41
CAPÍTULO III – Treinamento X desenvolvimento profissional
3.1 - Qualidade no trabalho como resultado 44
3.2 - Empresa produtiva 48
3.4 – Conclusão 50
7
INTRODUÇÃO
O objetivo desta obra é mostrar como as pessoas e as organizações se
desenvolvem através da aprendizagem contínua e da mudança de
comportamento. Discutir fundamentos gerais do treinamento e desenvolvimento
das pessoas, com especial atenção ao processo de treinamento como meio de
transmitir informações, programar e executar ações de treinamento e avaliar os
resultados obtidos. Abordar também os programas de mudanças organizacionais
e desenvolvimento de carreiras, como maneira de melhorar gradativamente e
continuamente, o desempenho organizacional e individual.
Com a queda de barreiras comerciais e a integração dos mercados, as
organizações rapidamente viram-se voltadas a uma realidade, uma competição
em grande escala. As organizações rapidamente começaram a adaptar-se aos
novos tempos, preparando-se para se manterem competitivas e não serem
eliminadas pela concorrência gerando grandes mudanças nos cenários
empresariais.
Em meio a tantas transformações o ser humano passa a ser o centro
das atenções, pois somente seres humanos competentes e devidamente
treinados e qualificados poderão produzir ou prestar serviços com qualidade.
Nos capítulos que se seguem vamos estudar os processos de
desenvolvimento de pessoas em sua relação direta com a educação, Educar
(latim, educere), que significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos
representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as
suas potencialidades interiores. A palavra educar significa a exteriorização
dessas latências e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formação,
capacitação, educação, treinamento e desenvolvimento devem assegurar ao ser
8
humano oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas
potencialidades sejam elas inatas ou adquiridas.
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas
aprendam novas habilidades ou conhecimentos e destrezas e se tornem
eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que
elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem
seus hábitos e comportamentos e se tornem bem mais eficazes naquilo que
fazem (Chiavenato, 1999). Formar é muito mais do que simplesmente informar,
pois representa um enriquecimento da personalidade humana. As organizações
estão se dando conta disso.
O empresariado conclui que não é possível ter sucesso sem inovações, sem
investimento em tecnologias e valorização de seu maior capital, o ser humano.
Estamos vivendo na era do capital intelectual, gestão do conhecimento e
tecnologias da informação. Estão em uma busca frenética e constante, quase
como uma corrida ao ouro para que em meio a essa loucura de competitividade,
possam encontrar e aprimorar profissionais que possam ser ousados, ágeis,
empreendedores e dispostos a assumir riscos e o mais importante, estarem
comprometidos com o resultado.
Cabe neste estudo, destacar os conceitos, finalidades, aplicabilidade e
vantagens das organizações que investirem em programas de treinamento.
Contribuir para o entendimento dos processos e etapas de programas de
treinamento e suas influências nas organizações. Entender que a organização
que investe em programas de treinamento e desenvolvimento tem um
profissional muito mais capacitado, comprometido, criativo, motivado e que
poderá oferecer um serviço de maior qualidade, inovando e agregando valor à
organização a que está inserido.
9
Para que possamos identificar os resultados de um treinamento eficaz,
precisamos antes definir alguns conceitos importantes, são eles: O que é
treinamento? O que é eficácia e desenvolvimento, como identificamos no
profissional. Estes pontos serão abordados no primeiro capítulo deste estudo.
Numa portaria do Governo de Mato Grosso (ano), mais especificamente na
Secretaria de Estado da Fazenda, definiu-se ser necessária à atualização de
normas relativas ao desenvolvimento de seus servidores, instituindo o
Regulamento de Treinamento e Desenvolvimento. Viu-se necessário treinar e
desenvolver as competências dos seus servidores como contribuição ao alcance
de resultados, além disso, como ampliação do conhecimento e desenvolvimento
das potencialidades para melhor conscientização de seu papel como servidor e
cidadão, assunto a ser discutido no segundo capítulo deste estudo. Que procura
reforçar a idéia de que a produtividade está diretamente relacionada à
preparação do individuo no trabalho através do treinamento constante.
Como conclusão, no terceiro capítulo o estudo está direcionado a pesquisa de
possíveis resultados positivos que possam ser obtidos tanto para o colaborador
quanto para a empresa, quando se tem uma estratégia de treinamento eficaz,
capaz de aprimorar conhecimento e elevar o capital intelectual do funcionário.
10
CAPITULO I 1.1 DEFINIÇÕES DE TREINAMENTO SEGUNDO AUTORES.
A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.
Chiavenato em sua obra Gestão de pessoas (1999)comenta que ,antigamente
alguns especialistas em Rh consideravam o treinamento um meio para adequar
cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a
partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito,
considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo.
Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a
pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para
os objetivos organizacionais. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade
ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do
negócio.
Nestes termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às
pessoas, à organização e aos clientes. Ele é o responsável pelo capital
intelectual das organizações.
Atualmente com as mudanças que vem ocorrendo nas organizações, a
Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos ganhou espaço nas organizações
modernas e com isso disseminou nelas os programas de treinamento e
desenvolvimento. A busca pela inovação, qualidade total na empresa e a
capacitação dos seus profissionais levou as organizações a investirem em
treinamento.
11
Segundo Chiavenato (1998), treinamento é o processo educacional de
curto prazo, aplicada de maneira sistemática e organizada, através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos
objetivos definidos, porém o desenvolvimento é um processo educacional de
longo prazo que utiliza procedimentos conceituais para propósitos genéricos.
Existem muito conceitos para o entendimento do que é treinamento e
desenvolvimento. Começando pelo treinamento, vale destacar o conceito citado
por Barreto (2006):
Educação profissional que visa adaptar o homem ao
trabalho em determinada empresa, preparando- o
adequadamente para o exercício de um cargo, podendo
ser aplicado a todos os níveis ou setores da
empresa(apud Araújo- 2006).
Vejamos a seguir mais definições de treinamento, segundo alguns
autores: para Certo (1994), Treinamento é um processo de desenvolver
qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do
treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos,
influenciando seus comportamentos.
Segundo Dessler (1997) Treinamento é um processo de ensinar aos
novos empregados, as habilidades básicas que eles necessitam para
desempenhar seus cargos.
12
Já, Ivancevic (1995) entende que Treinamento é o processo sistemático
de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos
objetivos organizacionais.
O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas
principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.
Juntamente com os autores acreditamos que a reunião de vontades trará
os melhores resultados possíveis em benefício de todos nós consumidores,
clientes e, principalmente, contribuintes.
Conforme Araújo, (2006), existe uma visão realmente inovadora: na
medida em que se trata o treinamento como um processo voltado para equipe,
ou seja, não somente visa resultados individuais, mas nos mostra a importância
de termos uma visão que integra as pessoas da organização.
Hoje, Houyler, (2006) o autor define treinamento com sendo um
investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua
perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente,
focalizando cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades
relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de
pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na
organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
Ambos, treinamento e desenvolvimento constituem processos de aprendizagem.
13
1.2 - TIPOS DE TREINAMENTO
Trata-se de modelos adaptados à realidade da empresa, que,
entretanto, podem ser aplicável à maioria das outras empresas, respeitadas é
claro, as peculiaridades de cada uma. Um programa de Treinamento é
estruturado por naturezas, visando ao máximo, controle sobre cada
segmento de atuação. Assim: Treinamento Operacional – Capacitação
teórico-prática dos níveis operacionais. Voltadas a adequar o conhecimento
técnico (Know-how) às exigências provenientes do equipamento, de novos
processos, da multifuncionalidade etc.; aperfeiçoamento Técnico-
Administrativo – Ações dirigidas às áreas de apoio, técnicas e administrativas.
Com foco na especificidade de cada função. Nesta natureza, é possível
valer-se fortemente de recursos externos, tais como: convênios com
universidades, termos de cooperação com entidades do tipo: SENAI,
intercâmbio com empresas e centros tecnológicos etc.; informática –
Microinformática para usuários, visando à otimização dos equipamentos e
softwares existentes bem como, a racionalização administrativa e o
aperfeiçoamento nos fluxos e processos da empresa; institucional – Ação de
conteúdo voltada a qualquer população, interna ou externa, e que trate de
informações gerais importantes para o exercício da função ou, ainda,
reforcem/ disseminem aspectos culturais, estilos, sistemas e imagens da
empresa. Por exemplo, programas de integração de novos funcionários e
visita de familiares; idioma – Busca da fluência em idiomas estrangeiros para
funcionários que atendam a pelo menos uma das condições a seguir:
ocupem cargo no nível gerencial; tenham viagens programadas para o
exterior, ou necessite de idioma para o exercício do cargo;
educação – Regularização da escolaridade básica (alfabetização), 1º e 2º
graus; (JF Pereira Garcia- 1994).
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa
através a incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas.
14
Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de
aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem sucedidas.
Através do treinamento – e do desenvolvimento – a pessoa
pode assimilar desenvolver conceitos abstratos. O treinamento transmite
informações, aumentando o conhecimento das pessoas, sobre a organização,
seus produtos/ serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus
clientes. Desenvolve e melhora habilidades e destrezas, habilitando o
colaborador na execução de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e
ferramentas de trabalho. Desenvolve e modifica comportamentos
intuitivamente negativos em favoráveis, de conscientização e sensibilidade
com as pessoas, com os clientes internos e externos. Eleva o nível de
abstração, desenvolvendo idéias e conceitos para ajudar as pessoas a
pensar em termos globais e amplos.
Todavia, nota-se que é possível evitar desperdício de tempo e
dinheiro se, ao estabelecer os programas de T&D, forem consideradas
algumas premissas: Se é imediatamente aplicável; se estiver ajustada à
realidade/ necessidade da empresa; se o seu conteúdo/ instrução está
adequado à realidade da empresa; elimina as necessidades básicas
intensivamente para que elas deixem de fazer parte de programas futuros
(eficaz), e haja uma rápida mudança de patamar no estágio de know how da
empresa; se há incentivo ao autodesenvolvimento, por meio de leitura,
intercâmbio com outras empresas, incremento das relações interpessoais e
interdepartamentais etc.; utilizam maciçamente ações on the job (no
ambiente de trabalho); é avaliado sistematicamente.
A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais
eficaz. Alguns programas de treinamento estão concentrados em
desenvolver habilidades das pessoas para capacitá-las no seu trabalho.
15
Outros programas visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes
para lidar com os clientes externos e internos, com o próprio trabalho e com a
organização.
Quase sempre, as organizações estão utilizando vários tipos de
mudança de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de
treinamento. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, eles também
estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes
e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento
procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para
atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar seu espírito de equipe e
sua criatividade (gestão de pessoas, Chiavenatto, 1998).
1.3 Etapas do Processo de Treinamento. O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro
etapas, que são: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. Na
realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da
situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, e implementação da
ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento.
O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Ele vai muito mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham (chiavenatto-1998 pág.-297).
Par que isso ocorra, é necessário que se crie uma cultura interna
favorável ao aprendizado e comprometido com as mudanças. Vamos apresentar
cada uma das etapas do treinamento.
16
1.3.1 Diagnóstico –
É o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Essas necessidades podem ser: passadas, presentes ou futuras.
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das
necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essa
necessidade nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a
partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e
descobri-las. Necessidades de treinamento são carências de preparo
profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa
deveria saber fazer e aquilo que ela realmente faz. Significam um
descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é.
Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou
de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar
ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Na
medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as
elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização e,
sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará um desperdício ou
simples perda de tempo.
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade
contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam
excelente desempenho, alguma orientação de melhoria das habilidades
sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os
programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para
patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento
funciona como principal catalisador dessa mudança.
17
As necessidades de treinamento se referem a carências no
desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar
de desempenho futuro que se pretende alcançar.
As necessidades a serem satisfeitas na empresa podem ser de
acordo com: os objetivos da organização; competências necessárias;
problemas de produção; problemas de pessoal; resultados da Avaliação de
desempenho.
Um dos métodos para determinar as necessidades de treinamento e,
a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem
necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e
objetivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes elas necessitam
para executar melhor as suas atividades. Ou um outro meio de determinação
desta necessidade, envolve a visão do futuro. A introdução de novas
tecnologias ou equipamentos, novos processos para produção de produtos ou
serviços, onde os funcionários deverão desenvolver novas habilidades e
destrezas.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito por
análise organizacional, para verificar os aspectos da missão e visão dos
objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. Análise dos recursos
humanos, quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
necessárias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos
estratégicos da empresa. No exame da análise da estrutura de cargos,
determinam-se quais são as habilidades, destrezas e competências que as
pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente as funções.
Além dos métodos de levantamento de necessidade de treinamento,
existem indicadores que apontam necessidades passadas ou futuras:
18
1) A expansão da empresa e admissão de novos funcionários;
2) Redução do quadro de funcionários;
3) Mudança de métodos e processos de trabalho;
4) Substituições ou movimentação de pessoal;
5) Faltas, licença e férias de pessoal;
6) Mudanças no programa de trabalho ou de produção;
7) Modernização de equipamentos e novas tecnologias
8) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços
9) Baixa qualidade de produção;
10) Baixa produtividade
11) Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
12) Comunicações deficientes;
13) Elevado número de acidentes no trabalho;
14) Excesso de erros e desperdício;
15) Pouca versatilidade dos funcionários;
16) Mau aproveitamento do espaço disponível;
17) Relações deficientes entre o pessoal;
18) Número excessivo de queixas;
19) Mau atendimento ao cliente;
20) Pouco interesse pelo trabalho
21) Falta de cooperação
22) Erros na execução de ordens.
19
1.3.2 - O desenho do programa de treinamento
Esta é a segunda etapa do processo de treinamento. Refere-se ao
planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades de
treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o
atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
Programar o treinamento significa reunir alguns ingredientes básicos para
sua efetivação: quem deve ser treinado? Como treinar? Em que treinar?
Por quem? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar?
Este desenho do programa de treinamento deve estar associado
às necessidades estratégicas específicas de cada empresa, para se
estabelecer nível de desempenho almejado.
Cabe ao planejamento organizar as prioridades entre o necessário
e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.
No planejamento, as informações oferecidas são trabalhadas de forma
adequada, para que as diferentes metas sejam atingidas. De um modo geral,
para Macian (apud Araújo-2006), pode-se dizer que é chegada a hora de
“conhecer” a realidade que envolve análise de eficácia,e eficiência, metas e
prazos, permitindo a tomada de decisões sobre as ações a
implementar”.(p.112).
Segundo Davies (2002), o planejamento de um programa de
treinamento eficaz, envolve oito etapas:
1) Prescrição do treinamento – Dá os detalhes dos objetivos,
comportamento inicial e final, teste e análise das tarefas.
2) Análise do assunto – Desenvolve um conjunto de regras,
uma lista dos pontos de aprendizagem.
3) Planejamento das táticas de ensino – Determina as
estruturas de ensino e as táticas apropriadas.
20
4) Redação de um rascunho do curso – Uma cópia barata do
rascunho do curso que possa ser facilmente alterada
5) Teste com pessoas – Um teste do curso com treinandos
típicos. O curso está em julgamento (piloto)
6) Revisão do curso – Continuar a revisão e o reteste até que
seja alcançado um padrão aceitável.
7) Produção e instalação do curso – Versão final do curso
juntamente com a administração e a manutenção
8) Validação do curso – Determina a assimilação conseguida
em termos de resultados práticos. Diferença entre pré-teste e pós-teste.
A programação de treinamento consiste em analisar e coordenar as
ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas
em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.
Segundo Marras (2002), ao idealizar a programação de um módulo de
treinamento, observa-se alguns aspectos fundamentais: Época da aplicação;
Metodologia da aplicação; Objetivos; Escolha do instrutor; Local de aplicação
do módulo; Escolha dos treinandos; Duração do módulo.
1.3.3 A implementação do treinamento
A condução, implementação e aplicação do programa de
treinamento é a terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia
de treinamento. Existem várias técnicas para transmitir as informações
necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de
treinamento. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar
informação são:
Leituras – O instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo
de ouvintes. O instrutor apresenta a informação nesta situação de
21
treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e não falando. Uma
vantagem da leitura é que o instrumento expõe aos treinandos uma
quantidade máxima de informação dentro de um determinado período de
tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um meio de
mão única, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma
oportunidade existe para esclarecer dúvidas ou significados ou verificar se
os treinandos compreenderam o material de leitura. Há pouca ou nenhuma
oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos
resultados. O ideal seria tornar o material mais significativo ou
intrinsecamente motivacional para os treinandos. Essas limitações fazem
com que a leitura tenha pouco valor para promover mudanças atitudinais ou
comportamentais.
Instrução programada - É uma técnica utilizada para transmitir
informação em programas de treinamento. A aprendizagem programada é
uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor
humano. Pequenas partes da informação que requeiram respostas
relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos. Estes
podem determinar sua respostas, sabendo se compreenderam a informação
obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme
situação, mas geralmente são múltipla escolha, verdadeiro ou falso etc. Tal
como a técnica de leitura, a aprendizagem programada tem suas vantagens
de desvantagens. Um das vantagens é que ela pode ser computadorizada e
os treinandos aprendem em suas casas, sabendo imediatamente se estão
certos ou errados, e participando ativamente do processo. A principal
desvantagem é que não apresenta respostas ao treinando.
As técnicas para desenvolver habilidades em programas de
treinamento são divididas em duas categorias: treinamento no cargo (on the
job) e treinamento em classe.
22
Treinamento no cargo – É uma técnica de treinamento que ministra
informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. A condução
representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está
desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a
movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor
compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos
especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa
aproveite sua própria experiência em determinada atividade.
Técnicas de classe - As técnicas de classe utilizam a sala de aula e
o instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências
relacionados ao cargo, sejam elas técnicas, interpessoais ou sociais. Nesta
técnica pode-se incluir atividades como dramatização e jogos de negócios.
O formato a dramatização envolve atuação como determinado personagem
ou na solução de problemas orientados para pessoas e que precisam ser
resolvidos dentro da organização. Estas técnicas encorajam a interação e
provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de
mão única, como a situação de leitura. Ela cria um clima onde os treinandos
aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando
como pessoas ou equipes de posse das informações, e facilitam a
aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados com o
cargo, pela sua aplicação prática. As diferenças entre o papel instrucional
usado na disseminação da informação e o desenvolvimento de habilidades
são muito grandes. (gestão de pessoas- chiavenato-1999).
1.3.4 Avaliação do programa de treinamento
A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar
sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às
23
necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas
de treinamento representam um investimento em custo – os custos incluem os
materiais, o tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos
estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos – requer-se
um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o
programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado.
Alguns itens são importantes para determinar a eficácia do treinamento: as
rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos
de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e
felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? Se a
resposta à questão for positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido.
Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu
esforço foi inválido e sem efeito.
Alguns dados podem servir como elementos de avaliação dos resultados
do treinamento:
DADOS CONCRETOS
1) Economia de custo
2) Melhoria da qualidade
3) Economia de tempo
4) Satisfação dos funcionários
MEDIDAS DE RESULTADOS
1) Clientes atendidos
2) Tarefas completadas
3) Produtividade
4) Processos completados
5) Dinheiro aplicado
EXEMPLOS DE ECONOMIAS DE CUSTO
24
1) Custos variáveis
2) Custos fixos
3) Projetos de redução de custos
4) Custos operacionais
5) Custos administrativos
EXEMPLOS DE DADOS SOBRE MELHORIA DA QUALIDADE
1) Índices de erros e de refugos
2) Volume de trabalho
3) Porcentagem de tarefas bem-sucedidas
4) Variância ao redor de padrões organizacionais pré estabelecidos
POSSIBILIDADES DE ECONOMIAS DE TEMPO
1) Tempo para completar um projeto
2) Tempo de processamento
3) Tempo de supervisão
4) Tempo de equilibrio para novas funcionários
5) Tempo de treinamento
6) Eficiência
7) Dias de tempo perdido
Um programa de treinamento bem sucedido pode proporcionar
internamente: melhoria da eficiência dos serviços; aumento da eficácia
nos resultados; criatividade e inovação nos produtos e serviços
oferecidos ao mercado; melhor qualidade de vida no trabalho (QVT);
qualidade e produtividade; melhor atendimento ao cliente etc.;
Externamente pode proporcionar, por exemplo: Maior competitividade
organizacional; assédio de outras organizações aos funcionários da
empresa; melhoria da imagem da organização.
25
Na medida em que o treinamento deve sempres estar vinculado
às necessidades identificadas e compreendermos tais necessidades, é
fundamental saber quem é o responsável por este processo. Segundo
Réus(apud Araújo - 2006), descreve “que a função do gestor de pesoas é não só
determinar as necessecidades do processo, mas também fornecer os meios
necessários para aplicação dos programas”. Protanto, este gestor é responsável
pela percepção provocada pela carência de treinamento.
1.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Vimos que o treinamento é um esforço de melhoria individual.
Como tal, ele é indispensável, mas insuficiente para necessidades
organizacionais de um mundo em constante mudança. Torna-se necessário
um esforço mais amplo e compreensivo de mudança e de melhoria
organizacional. Porque eles estão em uma era de instabiblidade que
requerem pessoas e organizações dinâmicas, flexíveis e inovadoras. Os
novos tempos exigem nova postura das pessoas.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente
ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização
à mudança.
A tendência natural de toda organização é crescer e
desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que
conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas
potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com
sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e
tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma
organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode
utilizar diferentes estratégias de mudança:
26
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra
que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos
do status quo (lenta, suave).
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação
que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa,
brutal).
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança
delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação
com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo
desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança,
para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discerrnimento e
compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por
resistências ou ressentimentos.
O desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização às
mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira
que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias,
problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O
desenvolvimento organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo
nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que
precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança,
tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e
conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas
da organização. O desenvolvimento organizacional exige a participação ativa,
aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu
processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
27
A maioria dos autores especialistas em desenvolvimento conquanto
tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos
de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que
fundamentam o desenvolvimento organizacional.
1) A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno
caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2) A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a
organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação,
ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um
ambiente em constante mudança.
3) A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais
importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua
capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de
estímulos externos.
4) A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um
sistema social.
5) Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É
plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos
indivíduos se integrem com os objetivos da organização.
6) A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança
planejada é um processo contínuo, e que leva anos.
7) A necessidade de participação e comprometimento - A mudança
planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas
pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas
28
introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de
bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
8) O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da
organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos
conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento
buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que
cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter
consciência do seu potencial.
9) A variedade de modelos e estratégias de desenvolvimento
organizacional - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o desenvolvimento
organizacional Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos
adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis
envolvidas e do diagnóstico efetuado.
10) O desenvolvimento organizacional é uma resposta às mudanças - É
um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores
comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se
adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias,
novos mercados, novos problemas e desafios.
11) Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a
qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma,
mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e
procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a
eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às
intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos,
entre grupos, organização e seu ambiente, etc.
29
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si
consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e
mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma
forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em
muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
O desenvolvimento organizacional exige alterações estruturais na
organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma,
existem modelos de desenvolvimento organizacional relacionados com
alterações estruturais, comportamentais.
1. Modelos de desenvolvimento organizacional relacionados com
alterações estruturais - incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um
indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os
principais tipos de alterações estruturais são:
• Mudanças nos métodos de operação
• Mudanças nos produtos
• Mudanças na organização
• Mudanças no ambiente de trabalho
2. Modelos de desenvolvimento organizacional relacionados com
alterações comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar
uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de
desenvolvimento organizacional voltados exclusivamente para as variáveis
comportamentais são os seguintes:
• Desenvolvimento de equipes
• Suprimento de Informações Adicionais
30
• Reuniões de Confrontação
• Tratamento de Conflito Grupal
• Laboratório de Sensitividades
3. Modelos de desenvolvimento organizacional. relacionados com o
enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais - os
modelos de desenvolvimento organizacional. que introduzem simultaneamente
alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais
complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo
conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.
1.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Treinamento e desenvolvimento estão na ordem do dia. As
diferenças entre ambos já foi mencionada anteriormente. O desenvolvimento
de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o
futuro do que o treinamento. Por educação queremos significar sobretudo
atividades de desenvolvimento pessoal que estão reelacionadas com os
processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da
capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, e menso a
repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades
motoras ou executoras (CENZO-1996). O desenvolvimento está mais
focalizado no crescimento pessoal do empregado e vista à carreira futura e
não apenas ao cargo atual.
31
Todos os funcionários podem e devem se desenvolver. Na abordagem
tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas a uma pequena
fatia do pessoal: apenas os níveis hierárquicos e a formação de equipes de
trabalho, os empregados passaram a ter maior participação nos objetivos de
seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje
as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e
capacidades de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a
totalidade dos funcionários.
Algumas forças consideradas positivas propiciam o desenvolvimento:
1) Necessidades dos clientes
2) Oportunidades do mercado
3) Novas tecnologias masi sofisticadas
4) Concorrência feroz
5) Nov as demandas sociais e culturais
6) Culturas organizacionais adaptativas.
1.5.1 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Há muito métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de
desnvolvimento de habilidades pessoais no cargo – como rotações de cargos,
posições de assessoria e atribuições de comissões, e fora do cargo – como
cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da empresa.
Citaremos alguns métodos eficazes de desenvolvimento de pessoas no cargo
atual:
1) Rotação de cargos – É a movimentação de pessoas em várias posições na
organização no esforço de expandir sua habilidades, conhecimentos e
32
capacidades. Esta movimentação pode ser vertical,que significa uma
promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa, ou
horizontal que significa um transferência lateral de curto prazo para absorção de
conhecimentos e experiências da mesma complexidade.
2) Posições de assessoria – Oportunidade para pessoas com elevado potencial
trabalhar em posições como assistente staff ou em equipes de assessoria direta.
A pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de
uma gerente.
3) Aprendizagem prática – Técnica de treinamento através do qual o treinando
se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em
certos projetos ou em outros departamentos. Muitos treinandos trabalham juntos
para desenvolver projetos que requeiram cooperação.
4) Atribuição de comissões – Participação em comissões de trabalho ,
compartilhando tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e
pesquisar problemas específicos da organização, propôr soluções alternativas e
recomendações sobre sua implementação.
5) Participação em cursos e seminários externos – Forma tradicional de
desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a
oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades
conceituais e analíticas.
6) Exercícios de simulação – Os exercícios de simulação incluem estudos de
casos, jogos de empresas, simulação de papéis etc. Utiliza-se a experiência de
outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas
reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas e selecione aquela
que julgue ser a mais adequada e a implemente.
33
7) Treinamento fora da empresa – Normalmente é oferecido por empresas
especializadas em treinamento e desenvolvimento e que oferecem esquemas
intergados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de se
trabalhar em conjunto, como uma equipe.
8) Estudo de caso – Descrição escrita de um problema organizacional para ser
analisado e resolvido. Permite diagnosticar um problema real e apresentar
alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e
persuasão.
9) Desenvolvimento interno – Baseados em centros localizados na empresa
para expor os gerentes e as pessoas a exercícios reais para desenvolver e
melhorar habilidades pessoais, é o caso das Universidades Corporativas.
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são
a tutoria e o aconselhamento. Tutoria: Quando um gerente assume um papel
ativo ao guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Funcionários que aspiram
subir a níveis mais elevados dentro da organização recebem assistência e
advocacia de um executivo da cúpula. O tutor proporciona orientação na
hierarquia corporativa, guia, aconselha, critica e dá sugestões para judar o
crescimento do funcionário. Aconselhamento de funcionário: O
aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco
da discussãoé relacionado com o processo de disciplina. O funcionário
apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de
trabalho(ausências,atrasos,irritação,insubordinação) ou é incapaz de
desmpenhar o cargo satisfatóriamente, daí o gerente deve intervir.
O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente, grande
habilidade de ouvir e de persuadir.
34
1.6 O DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o
desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é a sucessão ou sequência de
cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A
carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos
crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira
é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da
carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais
elevados. É alcançado quando as organizações conseguem integrar o
processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho,
Treinamento e Desenvolvimento e planejamento de RH.
Hoje algumas organizações estão atribuindo gradativamente a
responsabilidade pela administração de carreira aos seus próprios funcionários,
dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para que eles façam
escolhas adequadas e sejam bem sucedidos.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o
desenvolvimento de carreira são os centros de avaliação,testes
psicológicos,avaliação de desempenho, projeções de promovabilidade e
planejamento de sucessão. Além destas ferramentas, existem esquemas de
orientação aos funcionários que são : aconselhamento individual de carreiras;
serviços de informação aos funcionários; sistemas de informação sobre
oportunidades de vagas; inventários de habilidades; mapas de carreiras e
centro de recursos de carreira.
CAPITULO II
35
A PRODUTIVIDADE RELACIONADA AO DESEMPENHO DAS
TAREFAS
2.1- Definição de produtividade
Um dos pontos cruciais para o sucesso empresarial é aliar qualidade à
produtividade. “Segundo Willian A. Frank, conforme artigo publicado no
International Herald Tribune, diz que, “para chegar a liderar um mercado, as
empresas têm muitos objetivos a perseguir, mas a produtividade é o maior deles”.
Afirma ainda que a definição mais comum de produtividade é expressa na
relação de unidades produzidas versus a mão de obra necessária, usualmente
denominada produtividade da mão de obra.
Em geral, esse índice é aplicado no setor de manufaturados, em que a
quantificação do volume é mais fácil. Porém, é necessário monitorar a
produtividade de todos os subsistemas que compõem a empresa, pois eles
fazem parte da estrutura geral de custos e, conseqüentemente, têm reflexos na
lucratividade e competitividade.
Procurando dar visão mais prática ao assunto, citamos Philippe Zarifian
que em seu artigo “L’Organization Qualificante”(Le Monde- 1992), distinguiu as
organizações qualificadas das organizações qualificantes. Para ele, a
organização qualificada apresenta as seguintes dimensões:
• O trabalho em equipe ou em células.
• A autonomia delegada às células e sua responsabilização pelos
objetivos de desempenho: qualidade, custos, rendimento etc.;
36
• A diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das
chefias para atividades de “animação” e gestão de Recursos
Humanos.
• Reaproximação das relações entre as funções da empresa (entre
a manutenção e a fabricação; entre a produção e a área
comercial).
A organização qualificante, além das já mencionadas, apresenta quatro outras
características:
• Deve ser centrada sobre a inteligência e o domínio das situações
de imprevisto, que podem ser exploradas como momento de
aprendizagem pelo conjunto dos empregados.
• A organização deve estar aberta para a explicitação da estratégia
empresarial, realizada pelos próprios empregados, como por
exemplo, a definição de em que consiste a definição da qualidade
em uma oficina.
• Deve favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em
torno de objetivos comuns entre as áreas de produção e de
serviços; essas co-responsabilidades criam laços de interação e
comunicação entre áreas e competências.
• Deve dar um conteúdo dinâmico à competência profissional, ou
seja, permitir que os assalariados invistam em projetos de melhoria
permanente, de tal modo que eles pensem o seu know- how não
como um estoque de conhecimentos a ser preservados, mas como
uma competência-ação ao mesmo tempo pessoal e engajada em
um projeto coletivo.
Novamente estamos diante de uma constatação clara: o homem sendo
visto como a base para levar a empresa ao futuro.
37
2.2 – Comparativo entre produção e produtividade
2.2.1 - Produção
A palavra produção e suas derivadas, como: produtivo, produzir etc.
tem como origem na expressão latina producere, que significa fazer aparecer,
expor, oferecer a venda, pôr a venda etc.
A produção é constituída por um bem econômico e todas as operações
que lhe agreguem valor, como armazenamento, propaganda, impostos,
transporte etc. Também é constituída produção, toda prestação de serviço a qual
pode ser avaliado economicamente e podemos agregar algum valor.
Em toda a existência do homem, não foi possível criar uma coisa do
nada, pois não nos é possível criar uma molécula, então podemos afirmar que
em Economia a palavra produção não é a criação de coisas materiais e sim a
criação de bens pelo aproveitamento da matéria ou insumos, por meio da
transformação, modificação, manipulação, para satisfazer as nossas
necessidades, ex: o tijolo de barro, carvão, combustível, automóvel,
eletrodoméstico etc.
Os serviços de consumo e também os bens econômicos são
considerados utilidades econômicas que satisfazem às nossas necessidades.
Portanto, vamos conceituar a produção como um fenômeno econômico, no qual
cria bens e serviços que gera troca e permuta.
38
2.2.2 – Produtividade
Segundo Mariano de Matos, em seu artigo publicado na revista
Fae Busines(set, 2002), o conceito de produtividade vai além dos aspectos
restritos ao processo de produção, pois a geração de valor também depende
fundamentalmente das demais etapas do processo produtivo.
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor,
com cada vez menos. Produtividade = output/input
O cliente é o rei.
O preço é função de valor.
Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado
Produtividade = qualidade/custos
Produtividade = faturamento/custos
- Conceito de competitividade
Em resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma
equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de
projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo
inferior ao de seu concorrente.
Segundo Vicente Falconi (2004), toda organização é composta de três
elementos:
39
Software (equipamentos e materiais), hardware (sistemas e procedimentos) e
humanware (ser humano). Diante desta afirmação, pode-se concluir que para
aumentar a produtividade basta melhorar o hardware, o software e o humanware.
Melhorar o hardware é possível através de um investimento em
máquinas e equipamentos. O software melhora quando os funcionários
conhecem melhor os procedimentos existentes na organização e sejam capazes
de revisá-lo adequando-os à realidade e aos objetivos da organização, ou seja,
necessita de envolvimento por parte dos funcionários. Para melhorar o
humanware é necessário que haja contínua educação dos funcionários em
cursos formais, auto-desenvolvimento e um bom clima organizacional: é preciso
o autoconhecimento dos funcionários. Observa-se que para o desenvolvimento
do software é necessário o desenvolvimento do humanware.
Além de considerar estes aspectos, as organizações devem conhecer os
seguintes requisitos para melhoria da produtividade:
• Investimento em treinamentos
• Reconhecimento da limitação humana da velocidade do seu
aprendizado
• Um bom gerenciamento de toda organização para que todos
os funcionários trabalhem sempre motivados
• Criação de condições que evitem a saída de pessoas da
organização, afinal estas já possuem um ativo.
• Implantação de um programa de qualidade.
Em todos os itens relacionados, as pessoas estão envolvidas porque
sem o conhecimento que possuem, sem que haja a troca de experiências entre
elas e sem o seu desenvolvimento, além de não aumentar a (melhorar)
produtividade, a empresa torna-se pouco competitiva.
40
2.3 - A Metodologia do trabalho treinado
Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das
pessoas: consumidores (através qualidade), empregados (através do
crescimento do ser humano), acionistas (através produtividade) e vizinhos
(através contribuição social). Este objetivo pode ser atingido pela prática do
Controle da Qualidade Total. CQT é o controle exercido por todas as pessoas
para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. O Conceito do
Controle de Qualidade Total é formado dos seguintes tópicos:
• Orientação pelo cliente: produzir e fornecer serviços e
produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.
• Qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivência
através do lucro contínuo pelo domínio da qualidade.
• Ações orientadas por prioridades: identificar o problema mais
crítico e solucioná-lo com mais alta prioridade.
• Ação orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir
com dados e com base em fatos.
• Controle de processos: uma empresa não pode ser
controlada por resultados, mas durante o processo. O resultado final é
tardio para se tomar ações corretivas.
• Controle da dispersão: observar cuidadosamente a
dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão.
• Próximo processo é seu cliente: o cliente é um rei ou uma
rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde
que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço defeituoso.
• Controle de monte: a satisfação do cliente se baseia
exclusivamente em funções a montante. As contribuições a jusante são
pequenas (Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes,
41
assegurar a qualidade em cada estágio, prever falhas, preparar padrão
técnico, etc.)
• Ação de bloqueio: não permita o mesmo engano ou erro.
Não tropece na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para
que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa.
• Respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os
empregados como seres humanos independentes. (padronizar tarefa
individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade,
fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.)
Comprometimento da alta direção: entender a definição da missão da
empresa, a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e
metas através de todas as chefias. (Publicar definição da missão da
empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longos e
médios prazos, metas anuais, etc.) (Vicente Falconi-2004).
2.4 Motivação
Herzberg (2006), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho, para ele existem
dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. Explica como o
ambiente de trabalho e o próprio trabalho, interagem para produzir
motivação, sendo que ela resulta de fatores divididos em duas
categorias: Fatores Higiênicos (ambiente de trabalho) e Fatores
Motivacionais (conteúdo de trabalho) (Chiavenato 2005).
Fatores motivacionais relacionados ao trabalho, no indivíduo são:
realização pessoal; reconhecimento; responsabilidade; o trabalho em si;
crescimento pessoal; avanço na carreira (Chiavenato -2005).
42
Maximiliano (2005) complementa que os Fatores Motivacionais
estão associados ao próprio trabalho e envolve o seu conteúdo, que só o
trabalho e o que o contém, já produzem uma motivação para tal, dá sentido de
realização de alguma coisa importante, responsabilidade, possibilidade de
crescimento, orgulho e sentimento de prestígio, conseqüência da profissão e
reconhecimento pelo trabalho bem feito; e que as condições ambientais, no
entanto, não são suficientes para induzir o estado de motivação ao trabalho. Se
a pessoa estiver sintonizada com seu trabalho, enxergando nele a possibilidade
de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões, ela sente-se
motivada.
Entende-se que os objetivos do Desenvolvimento Organizacional são
comuns como a criação de um senso de identificação das pessoas em relação a
organização, buscando assim a motivação juntamente com o comprometimento,
compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade, o
desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação
das pessoas e o aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo
a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
De acordo com Chiavenato (2005), o comportamento humano está
orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes ficando evidente
a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influenciar diretamente no
comportamento do indivíduo e, conseqüentemente no seu desempenho dentro
da organização. As pessoas só trazem resultados para a organização, se
estiverem envolvidas em um local de trabalho favorável e em uma cultura
organizacional participativa e democrática, logo, motivados. A base de
sustentação que leva ao desempenho organizacional é o desempenho individual,
este depende muito de pessoas motivadas e é condicionado e moldado por
43
vários fatores ao mesmo tempo, como competência das pessoas, liderança,
capacidade e feedback.
Motivações internas desenvolvem e sustentam qualidades essenciais
para um negócio de sucesso, como a iniciativa, que faz com que os empregados
resolvam problemas, melhorando assim processos. A direção, funcionários
procuram a excelência porque querem a liderança, desafiando outros a
resolverem seus próprios problemas e a flexibilidade adaptando-se assim a
constantes alterações no ambiente de trabalho.
Chiavenato (2003) complementa que o desenvolvimento faz com que a
organização tenha um conhecimento mais aprofundado e real dela mesma e de
suas possibilidades, faz com que haja um planejamento para com o meio
ambiente e seus participantes, conhecimento do local onde ela opera estrutura
interna flexível para adaptação às mudanças e respostas do meio ambiente. O
desenvolvimento organizacional é um ótimo instrumento de estratégia dentro da
organização, pois ajuda na evolução. Seu foco está em mudar as pessoas, a
natureza e a qualidade de suas relações de trabalho, sendo uma de suas
principais preocupações, a administração participativa. E se os funcionários
sentirem-se motivados e que fazem parte do negócio, a organização se
desenvolve ainda mais. Existe uma necessidade muito grande de interação entre
o funcionário e a organização. Se for feito da organização, um ambiente capaz
de satisfazer as exigências dos indivíduos, esses poderão crescer, expandir-se e
encontrar satisfação e auto-realização ao promover os objetivos da organização.
É possível conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos
da organização, em um plano em que o significado do trabalho seja estimulante,
gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal. A mudança
da organização deve ser planejada, pois existe a necessidade de desenvolver
todos os membros da empresa em compromisso mútuo, e o indivíduo deve estar
motivado, para que esta mudança não ocasione nenhum tipo de transtorno.
44
CAPÍTULO III
3.1 Qualidade no trabalho como resultado
O desenvolvimento organizacional tem um enorme potencial para
complementar e incentivar os programas de qualidade total nas
organizações, já que ambos têm vários aspectos em comum. Alguns
fatores melhoram a competência individual dos funcionários: educação e
treinamento; processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educação,
conhecimento e experiência com os requisitos do cargo;métodos de
trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos;
oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver
novas habilidade; condições de trabalho com segurança e
estabilidade;sistema de promoções e progressão profissional bem
definido;supervisão e liderança desenhados para desenvolver os talentos
de cada pessoa. Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do
Desenvolvimento Organizacional e da qualidade total (Meister-1999).
A melhoria da qualidade gera as seguintes conseqüências:
1) Mudanças no ambiente dos funcionários – pessoas mais
educadas em todos os níveis organizacionais; capacidade e desejo de
envolvimento na tomada de decisões; expectativas de tornar o trabalho
mais agradável; aumento da importância dos fatores ambientais.
2) Mudanças no ambiente dos clientes/consumidores –
necessidades de melhor qualidade, confiabilidade e responsabilidade;
custos e valor agregado como considerações primárias; maior
competitividade da organização.
3) Mudanças no ambiente da organização – resultados
incrementados pela melhoria da qualidade; aumento da competição em
45
termos de tempo e dinheiro;redução de perdas devido à consciência de
custos .
O conceito de trabalho está passando por uma mudança em
ritmo acelerado. As corporações enfrentam uma crescente nos
mercados globais. As empresas de hoje são mais enxutas, planas e
menos hierárquicas, o que lhes garante maior flexibilidade e capacidade
de mudança. Mas tudo isto só terá eficácia se, concomitantemente às
mudanças estruturais, houver comprometimento na formação de
competências de seu corpo funcional.
A hierarquia corporativa, antigamente estável e de movimentos lentos,
com os “pensadores” no topo da pirâmide e os “fazedores” na base, é pouco
apropriada ao novo ambiente competitivo de movimentos rápidos. Em lugar dela,
as corporações estão optando por uma organização plana, enxuta e flexível,
caracterizada por um processo decisório descentralizado.
Essas organizações do século XXI valorizam o trabalho em equipe em
detrimento do individualismo, sai à procura de mercados globais em detrimento
de domésticos e enfoca as necessidades do cliente em lugar do lucro no curto
prazo (Meister - 1999).
Portanto, manter uma posição no mercado global, as empresas
precisam abraçar as mudanças de maneira proativa. Devem ter a capacidade
de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos, assim a como, investir nas
técnicas de aprendizagem, que em muitos momentos fazem o diferencial
competitivo fundamental para seu sucesso ou sobrevivência. Sua chance
muitas vezes se encontra na capacidade de ativar a inteligência, a
inventabilidade e a energia dos colaboradores nunca foi tão primordial quanto na
economia do conhecimento.
46
Reforçando o entendimento, a economia do conhecimento pode
parecer um conceito abstrato, mas em essência ela tem a ver com o modo como
gerenciamos a informação no trabalho.
Diante da necessidade de investimento na aprendizagem e
melhoria contínuas, para desenvolver qualificações mais amplas, empresas
privadas, assim como em instituições públicas, estão aumentando seu
comprometimento com treinamento e a educação. E estas novas medidas têm
impactado diretamente no modelo de contrato social implícito, onde a segurança
do emprego não é mais uma decorrência em uma única empresa, mas da
manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego. Essa
transformação sinaliza um “novo contrato psicológico” entre empregador e
empregado. Sob os termos desse novo contrato, os empregados oferecem
aprendizagem em lugar de segurança no emprego. As qualificações e
conhecimento adquiridos promovem a capacidade contínua de emprego do
funcionário – a capacidade de encontrar um trabalho significativo dentro ou fora
da empresa.
Quase sempre as organizações estão utilizando vários tipos de
mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de
treinamento, objetivando com isto, minimizar as forças negativas que venham
prejudicar ou inviabilizar propostas de mudança. Grande parte dos programas
de Treinamento e Desenvolvimento procura mudarem as atitudes reativas e
conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, de modo a
melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade. Este fenômeno é o reflexo,
dentre outros, da globalização que exige das empresas maior competitividade,
através da modernização e no investimento em tecnologias mais sofisticadas,
necessitando em contrapartida, de profissionais preparados e qualificados tanto
para o manuseio destes novos equipamentos, quanto para o desenvolvimento de
tarefas coletivas ou em equipes.
47
A modernização trouxe num primeiro plano a destruição de atividades
obsoletas ou ruins. Num segundo momento, a apresentação de novos
empregos, que valorizam o conhecimento e a qualificação técnica profissional.
Este segundo momento da modernização das empresas implica na geração de
produtos ou serviços cada vez com maior qualidade, a custos e preços cada vez
menores. Mas é preciso imaginar que o alcance destas condições ideais exija
das empresas e das pessoas, além de uma adaptação aos novos e modernos
equipamentos, também, investimento educacional de seus colaboradores,
minimizando ou evitando desperdícios, retrabalhos, melhorando processos, e
tendo maior comprometimento dos profissionais com os resultados da empresa.
Este modelo de cultura que engloba consciência. Compromisso e confiança não
ocorrem sem a ajuda e investimento das organizações em programas nas áreas
de T&D e em políticas de gestão de pessoas.
Estamos na era da aprendizagem organizacional, onde as
empresas aprendem através das pessoas, valores e sistemas que habilitam a
mudar continuamente seu desempenho através das lições da experiência. As
molas mestras da aprendizagem organizacional são criatividade e inovação. As
organizações e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas
situações para que possam sobreviver e prosperar. Isso requer a administração
progressiva. Para (Senge -2004), os gerentes devem estimular e conduzir a
mudança para criar organizações que aprendem. Organizações que aprendem
são aquelas que desenvolvem uma capacidade contínua de se adaptar e mudar.
A vantagem competitiva das organizações está nas pessoas e,
na capacidade que elas apresentam para gerenciar as mudanças. A
questão chave para a criação desta vantagem competitiva é a
aprendizagem. Pois, somente o desenvolvimento do potencial humano e
a educação são capazes de garantir as condições necessárias para o
êxito e o sucesso das empresas e das pessoas.
48
3.2 - A empresa produtiva
Através da gestão participativa, modelo administrativo estratégico
calçado na capacitação, no desenvolvimento, na valorização e na otimização dos
recursos humanos de uma organização, tem como pressuposto básico, a
participação dos funcionários nos processos de tomadas de decisão da empresa.
Tal otimização é visada a partir da idéia de que o funcionário que se sente
efetivamente parte da organização, e conseqüentemente responsável pelo
desempenho da mesma, tende a realizar suas tarefas de modo que coincida
com os interesses da empresa. Mas por que isto acontece?
-A resposta para esta pergunta recai no conceito já explanado de
motivação. Trata-se de uma relação relativamente simples, que supõe que o
funcionário que participa – e não apenas obedece a ordens ou regras – se sente
mais motivado a agir em prol dos interesses da organização. Uma vez que o
funcionário não é entendido como uma mera extensão operacional, e sim
valorizado na medida em que possui voz ativa nos assuntos pertinentes à
organização, ele tende a se “desburocratizar” bem como a se implicar - a partir
de uma perspectiva pessoal - na realização de suas tarefas. Isto ocorre porque
na medida em que há a participação, o funcionário tende a sentir a organização
também como “sua”. Se ele é escutado, se suas opiniões são consideradas, e
ele percebe que é capaz de atuar sobre os rumos da organização, termina por
se sentir responsável por ela. E justamente este sentimento de responsabilidade
e de pertença que motiva os funcionários a darem o melhor de si visando os
objetivos da empresa. Os resultados para a organização são óbvios. A
participação termina por promover a otimização do desempenho dos
funcionários, atendendo, portanto, aos objetivos da organização. De acordo com
Mario Persona(2002), muitas organizações tiveram sua concorrência prejudicada
no mercado em função de gestões excessivamente centralizadas e
hierarquizadas, nas quais o funcionário pouco tinha a acrescentar aos rumos
49
tomados pela organização, realizando tarefas estereotipadas e burocratizadas
incapazes de mobilizar sua motivação. Esta ausência de motivação termina por
refletir no desempenho dos funcionários, que não concebem os interesses da
empresa como seus.
No entanto, a gestão participativa permite conjugar os interesses dos
funcionários com o da organização, conforme a empresa não mais e percebida
como um local onde se executarão tarefas que constituem meramente um meio
para receber o pagamento. Na medida em que e possível opinar, efetivar críticas
ou participar dos processos de tomada de decisão, o funcionário percebe a sua
tarefa como compensatória em si mesma, conforme contribui para o crescimento
da organização a qual também sente como sua e, portanto, coloca sob sua
responsabilidade. O trabalho deixa de ser apenas um veículo para se obter
salário para tomar parte dos interesses pessoais dos funcionários. Passa a ser
interessante um melhor desempenho pessoal não apenas para obter uma
promoção, um aumento ou mesmo simplesmente manter-se na empresa. Um
melhor desempenho se faz necessário a partir do momento em que o funcionário
se interessa pela empresa.
Sendo assim, defendemos que a gestão participativa não atende apenas
aos interesses da organização, em contraste com outras formas de gestão
administrativa. Ela também tem o potencial de atender as demandas e
expectativas de seus funcionários, que se sentem compelidos a se implicar no
processo de desenvolvimento da organização. Ao dotar os funcionários de voz,
ilumina para a possibilidade de “desalienação” do trabalhador, em franco
contraste com o trabalho alienado, mecânico, passivo e burocratizado.
50
CONCLUSÃO
Na busca incessante de se manter no mercado, as empresas
preocupam-se em garantir a qualidade na prestação de produtos e ou serviços.
Em meio a tantas transformações nos processos das organizações, chegamos a
era do capital intelectual onde, a empresa que mantiver seus colaboradores bem
treinados e desenvolvidos tenderá a obter os melhores resultados na sua
produção.
Através de métodos diferenciados, técnicas modernas e soluções
práticas, o treinamento eficaz alavanca o desenvolvimento dos funcionários na
empresa e passa a ser um propulsor no crescimento individual do cidadão.
Cada vez mais aplicadas, as soluções de treinamento e desenvolvimento
organizacional, preenchem com informações, sejam técnicas ou
comportamentais, o entendimento das pessoas transformando o capital
intelectual do colaborador.
Cumprem-se em quatro etapas, diagnóstico, desenho, implementação e
avaliação, e é na avaliação que se observam as mudanças promovidas por este
processo e positivamente garantir a eficácia qualidade nos produtos e serviços.
O desenvolvimento organizacional complementa o conceito de
treinamento, movimentando o colaborador dentro dos setores da empresa,
estimulando-o a experimentar novas atitudes, comportamentos e desafios. Este
desenvolvimento objeta diretamente ativar o interesse do colaborador no alcance
dos resultados e da qualidade total dentro da organização.
Enfim, desenvolver a capacidade infinita do homem, conciliar as suas
necessidades pessoais e as necessidades organizacionais é o caminho que,
51
cada vez mais empresas estão percorrendo para a conquista sustentada da
excelência.
52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1- CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 8ª ed., Rio de Janeiro:
Campus 1999.
2- CERTO, Samuel. Modern Management. - Boston , Allyn & Bacon , 1994
3- GARCIA, JF Pereira. T&D Mobilizando a organização para a qualidade-
São Paulo. Makron Books, 1994.
4- Revista Exame Qual é a Mágica dos Líderes de Mercado, 1995 p 84-86
5- CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos, Makron
Books, 1999.
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: A EFICÁCIA DO TREINAMENTO NO
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Autor: IRIAN FAUSTINO DE OLIVEIRA
Data da entrega: 31/01/2009
Avaliado por: Conceito: