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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
OS PRINCIPAIS PILARES DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
NAS ORGANIZAÇÕES
Por: Wagner Machado de Oliveira
Orientadora
Professora Fabiane Muniz da Silva
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
OS PRINCIPAIS PILARES DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Wagner Machado de Oliveira.
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DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais e amigos que tanto
contribuíram para que eu pudesse
conquistar mais esse importante título, em
minha vida.
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RESUMO
Este trabalho foi estruturado para identificar quais os principais pilares,
considerados fundamentais e relevantes, nas Relações Interpessoais nas
Organizações. Identificando o quanto são importantes nas relações existentes
nas Organizações.
O contexto onde a organização está inserida sofre alterações
constantes, por isso há a necessidade de se estruturar de forma sólida e
coerente o recurso que é considerado como o mais importante na atualidade –
o Recurso Humano. Ele será o responsável pela transformação, é quem
embala todas as tendências e que faz com que a cada instante a organização
seja reinventada, é o grande tradutor da evolução em todos os seus aspectos.
O alinhamento harmônico das relações interpessoais é eminentemente
importante dentro da estratégia de uma organização, é a condição principal
para que os objetivos e metas de um Planejamento Estratégico sejam
alcançados com êxito, sendo assim, os pilares de uma Organização estão nas
ferramentas de gestão que utiliza.
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METODOLOGIA
Serão utilizados dois tipos de pesquisa: Bibliográfica e de Campo.
A pesquisa bibliográfica, que é o estudo sistematizado desenvolvido
com base em material publicado em livros e revistas é fonte vital para a
construção dessa Pesquisa.
Os principais autores e teóricos utilizados para realização dessa
pesquisa foram Idalberto Chiavenato, Ricardo Luz, David Kolb e Ivan Luizio R.
G Magalhães.
Com as Pesquisas de Campo serão testadas, avaliadas e mensuradas
as possibilidades de resultados positivos ou não dessas Relações
Interpessoais nas Organizações que utilizam ferramentas de gestão.
A pesquisa foi realizada nos meses de Janeiro e Fevereiro de 2012, em
três empresas de grande porte, que possuem acima de 1000 (mil) funcionários
na Cidade do Rio de Janeiro.
Endereço disponibilizado para as respostas à pesquisa é:
<https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dEVXZ1RCcDBGWk45WjZ
yWGpGQ0NGSmc6MQ>
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Os Relacionamentos 09
1.1 – Relacionamentos Interpessoais 09
1.2 – Relacionamentos Intrapessoais 10
1.3 – Conexões Emocionais 10
1.4 – Tipos de Inteligência 11
1.5 – A Inteligência Emocional nas Organizações 13
1.6 – As Organizações Emocionalmente Inteligentes 15
CAPÍTULO II - Relações Interpessoais e Suas Relevâncias 17
2.1 – A Teoria X 17
2.2 – A Teoria Y 18
2.3 – Aplicabilidades das Teorias X e Y nas Organizações 20
2.4 – As Relações Interpessoais nas Organizações 21
2.4.1 – O Capital Intelectual nas Organizações 22
CAPÍTULO III – O Clima Organizacional 25
3.1 – A Importância do Clima Organizacional 25
3.2 – Clima e Cultura Organizacional 26
3.3 – A Pesquisa de Clima – Instrumento Norteador 28
3.4 – Fatores Determinantes do Clima Organizacional 30
3.5 – Definições dos Fatores Determinantes 31
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
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INTRODUÇÃO
Este estudo demonstrará como algumas das Ferramentas da Gestão
podem ajudar e/ou interferir nos ambientes internos e externos nas
organizações, especificamente no Relacionamento Interpessoal daqueles que
nelas estejam inseridos, ou seja, tanto dos clientes internos (os funcionários
entre si) quanto nos clientes externos que são os que proporcionam os ganhos
e o crescimento das empresas.
Este estudo trata das relações interpessoais nas organizações e os
principais pilares que servem para dar suporte a condições saudáveis e
importantes para o sucesso das organizações. Nele será avaliado como
problema central a ser analisado quais são esses pilares, considerados
fundamentais e relevantes, das relações interpessoais nas organizações.
Dessa forma foram apontados como objetivos dessa pesquisa identificar quais
são as principais ferramentas consideradas como pilares e que são
considerados fundamentais e relevantes das para que as relações
interpessoais possam convergir ao sucesso empresarial.
Relacionar como esses pilares, considerados fundamentais, ajudam ou
interferem nas Relações Interpessoais dentro das Organizações, é também
objetivo desse estudo.
Os temas abordados nesse trabalho, tais como Relações Interpessoais,
Intrapessoais, Conexões Emocionais, Tipos de Inteligência, Capita Intelectual,
Teoria X e Y, Clima Organizacional, são abordados para justificar o tema
principal.
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CAPÍTULO I
OS RELACIONAMENTOS
Neste capítulo trataremos de relacionamentos interpessoais e
intrapessoais, conexões emocionais e tipos de inteligência.
1.1 – Relacionamentos Interpessoais
Para Chiavenato (2007) um relacionamento é normalmente interpretado
como uma conexão entre dois indivíduos seja ela uma relação romântica ou
uma relação entre pais e filhos, sempre existirá dois lados, ou seja, em
relacionamentos interpessoais existem sempre dois ou mais agentes
envolvidos. O que nos remete sempre a pluralidade, podendo haver
relacionamentos entre um governante e seu povo, relacionamentos entre
povos de nações distintas, relacionamento entre nações, embora estes sejam
um domínio muito mais amplo do que o coberto pelas relações interpessoais.
Segundo Chiavenato (2007) as relações interpessoais normalmente
envolvem algum grau de interdependência, pessoas em um relacionamento
tendem a influenciar-se mutuamente, a partilharem gostos, opiniões,
pensamentos, opções diversas, preferências, elas são estimuladas a
participarem de determinadas atividades em conjunto. Essa interdependência
gera um bloco onde se algum membro sofre algum impacto esse impacto irá
se refletir sobre outro membro, podendo atingir a todos, embora não
obrigatoriamente.
Para Chiavenato (2007, p.390) “Relacionamento Interpessoal significa
facilidade de interagir com os outros, capacidade de trabalhar em equipes ou
com pessoas.” Portanto podemos, então, entender que as relações
interpessoais são como sistemas dinâmicos, que estão continuamente
evoluindo; e, por isso, sofrem constantes alterações. Decorrentes dessas
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interações e desses sentimentos, que podem interferir favoravelmente ou não,
nesse processo, que algumas relações interpessoais tendem a se solidificar ou
a se diluírem, outras, ainda, persistem e estão constantemente em conflitos.
1.2 – Relacionamentos Intrapessoais
Em oposição aos relacionamentos interpessoais, que tratam
exclusivamente de relações externas com pessoas que estejam inseridas no
ambiente, sociedade, grupos os quais freqüentamos, existe também o
relacionamento intrapessoal. Goleman (1995) afirma o relacionamento
intrapessoal faz referencia ao exato ser que somos, incluindo-se todas as
nossas características, índole, personalidade, ego, super ego, tratamos de
nossos valores mais íntimos, de nossas afirmações, de nossas opções, de
nossas angustias, dos nossos talentos, de nossas aptidões, ou seja, tudo
aquilo que é base de nós mesmos.
Para Goleman (1995) é extremamente relevante, o entendimento de seu
valor para o indivíduo, visto que dela depende toda a percepção que teremos
do mundo, qual será nossa postura e como agiremos em situações diversas,
conseqüentemente qual o comportamento que iremos adotar para determinada
situação – seja ela de desconforto ou não. Ela serve como estímulo para que
possamos ser notados no mundo externo, ela ajuda a montar a nossa
reputação, nossa imagem. Traduz em sua essência como seremos ao nos
relacionarmos com outros membros de diversos grupos sociais.
1.3 – Conexões Emocionais
Gardner (1995) define que é da empatia, especialmente quando há um
ambiente de confiança mútua onde se desenvolvem vínculos de uma pessoa
com outra. A conexão emocional centraliza-se no compartilhamento, ou na
comunhão e no bem, em que todos possam se beneficiar, prosperar e se
11
desenvolverem. Essa ligação faz com que estejamos receptivos a novos
aprendizados, conhecimentos e direções, gerando um aumento significativo do
encorajamento e criatividade, por estarmos mais confiante em nós mesmo,
esse aumento nos faz buscar algo de melhor para todos nós.
Segundo Gardner (1995), o compartilhamento mútuo de sentimentos e
de possibilidades de crescimento dá prosseguimento ao impulso de se
expandir, de melhoria, envolvendo a todos os trabalhadores (Chefes ou
Subordinados), envolvidos no processo de criação de uma das melhores e
mais emocionantes etapas da construção do relacionamento interpessoal, a
construção de uma relação de confiança.
Essas conexões surgem com a finalidade gerar o elo que perpetuará o
fiel conceito de confiança, de credibilidade, e amizade entre as partes, e que
será fundamentalmente importante na definição de segurança de apoio e de
cumplicidade interativa.
1.4 – Tipos de Inteligência
Para Gardner (1995), a partir do conceito de que as relações
intrapessoais e/ou interpessoais estão intimamente associadas ao ser humano,
podemos concluir que os diferentes tipos de inteligência estão presentes nas
organizações, por conseqüência óbvia dos valores humanos que se
apresentam nas mesmas. A valorização dos diversos tipos de inteligência
dentro de uma organização é fator preponderante no sucesso empresarial.
Segundo Gardner (1995), os tipos de inteligência são:
1) Inteligência Lógica que é a habilidade para raciocínio dedutivo e para
solucionar problemas matemáticos.
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2) Inteligência Linguística que é a habilidade para lidar com palavras de
maneira criativa e de se expressar de maneira clara e objetiva.
3) Inteligência Musical que é a capacidade de entender a linguagem sonora e
de se expressar por meio dela.
4) Inteligência Pictórica que é a capacidade de reproduzir, pelo desenho,
situações reais ou mentais, de organizar elementos visuais.
5) Inteligência Motora Corporal que é a capacidade de utilizar o próprio corpo
para expressar idéias e sentimentos.
6) A Inteligência Emocional que é a capacidade de percepção de nossos
sentimentos e saber utilizar com sabedoria nossas emoções. Capacidade de
compreender as pessoas de interagir com os outros. A inteligência emocional é
dividida em dois tipos:
a) Inteligência Intrapessoal – É a inteligência que pode ser trabalhada e
desenvolvida, canalizada com um foco determinado através do
autoconhecimento, autodomínio e automotivação, ela existe em cada
um de nós e nos serve de base para a inteligência interpessoal, muito
embora uma seja conseqüência da outra.
b) Inteligência Interpessoal – É aquela que se refere às habilidades de
relacionamento com outras pessoas, seus componentes sugerem
equilíbrio emocional, harmonia, criatividade, significa ter sensibilidade
para dar sentido às expressões faciais, gestos, posturas e habilidade
para responder de forma adequada às situações interpessoais.
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A definição de Inteligência Emocional segundo Weisinger (1997, p. 14)
A inteligência Emocional é simplesmente o uso inteligente das
emoções – isto é, fazer intencionalmente com que suas
emoções trabalhem a seu favor, usando-as como ajuda para
ditar seu comportamento e raciocínio de maneira a aperfeiçoara
seus resultados. A Inteligência Emocional é usada para ajudar
a si mesmo ou para ajudar outras pessoas – seja
Intrapessoalmente ou Interpessoalmente.
O desenvolvimento da inteligência emocional apresenta melhoras
imediatas nas relações interpessoais é através dele que estaremos criando ou
consolidando um ambiente mais harmonioso e seguro, onde revertendo todas
as possíveis situações de risco negativas em preciosos pontos positivos que
muito acrescentarão em nossa vida profissional, e em nossas vidas pessoais,
inclusive. Ampliar a autoconsciência, controlar suas emoções, se manter
motivado, manter uma comunicação eficaz, ter destreza interpessoal, e a
solidariedade são ingredientes que somados permitem um avançado
diferencial no uso adequado das inteligências intrapessoal e interpessoal.
1.5 – A Inteligência Emocional nas Organizações
Segundo Goleman 1995, a inteligência emocional nas Organizações
possui valor de grandeza imensurável no progresso interno e externo para
qualquer pessoa, pois auxilia na construção das experiências de forma
participativa e conjunta, tornando os indivíduos mais compreensíveis aos
feedbacks naturais do ambiente de trabalho sabendo aceitá-los e
direcionando-os ao seu favor.
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A Inteligência Emocional surge como elemento de utilização adequada e
inteligente, das próprias emoções para obter sucesso em decisões, objetivos e
dificuldades. Configura-se em um sucesso pessoal alcançado por qualquer
pessoa em diferentes situações onde a emoção é usada para o favorecimento
deste sucesso diretamente. A partir do bom uso e controle inteligente das
emoções comuns como, ansiedade, medo, excitação consegue-se transformar
os comportamentos, pensamentos e ações conseqüentes em bons resultados,
produtividade e controle dos desejos.
Goleman (1995, p.46-47) afirma que:
[...] a inteligência emocional, por exemplo, a capacidade de
criar motivação para si própria e de persistir num objetivo
apesar dos percalços, de controlar impulsos e saber guardarem
pela satisfação de seus desejos: de se manter em bom estado
de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na
capacidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante.
Espera-se que com o uso adequado da inteligência emocional que seja
estabelecido o bom funcionamento no trabalho e nos relacionamentos dos
profissionais com objetivo de aprimorar as relações existentes entre os colegas
de mesma profissão favorecendo um nível de entendimento, satisfação e
rendimento em todas as funções do local de trabalho. Entretanto a aplicação
da inteligência emocional propicia e facilita o autoconhecimento das pessoas e
isso serve para percebemos um relacionamento saudável com o chefe, o
entusiasmo com o trabalho, com o cliente e a com segurança pessoal. Logo
ela traz benefícios para o próprio trabalhador e para outras pessoas que
convivem com ele.
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1.6 – As Organizações Emocionalmente Inteligentes
Conforme Goleman (1995), a organização emocionalmente inteligente
procede conforme a sua declaração visão, missão e de seus valores. Pois a
clareza a respeito de seus valores, do espírito e da missão de uma
organização conduz a uma autoconfiança decisiva nas tomadas de decisões
empresarias. E saber quais são esses valores compartilhados requer, no nível
organizacional, o que equivale à autopercepção. A organização, assim como
cada indivíduo, possui um perfil dos pontos fortes e pontos fracos, nas
diferentes áreas de competência, sobre os quais tem certo grau de
consciência.
Ainda segundo o autor as competências emocionais das organizações
são definidas como:
a) Autopercepção emocional: é obter uma leitura do efeito do clima
emocional no desempenho organizacional;
b) Realização: é rastrear o ambiente em busca de dados cruciais e
oportunidades para ação e empreendedora;
c) Adaptabilidade: flexibilidade diante de desafios e ou obstáculos;
d) Autocontrole: desempenhar-se com eficiência sob pressão em vez de
reagir em função de pânico, raiva ou susto;
e) Integridade: confiabilidade que cria confiança;
f) Empatia: compreensão sentimentos e perspectivas de outro, sejam
cliente e/ou o publico interno;
g) Alavancagem da diversidade: utilização das diferenças como
oportunidades;
h) Percepção política: compreensão das tendências principais dos campos
econômicos, político e social;
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i) Influência: aptidão para estratégias de persuasão;
j) Otimismo: resistência diante de reveses;
k) Formação de vínculos: a força de vínculos pessoais entre pessoas e
segmentos dispersos de uma organização.
E na atualidade um numero maior de organizações está se empenhando
em tornar-se emocionalmente inteligente. Pois como temos visto essa
competência é fundamental tanto individual na organização, para um trabalho
de excelência.
Os rumos de exigência mudaram, e hoje a inteligência emocional pode e
deve ser vista como essencial para formação de uma organização bem
sucedida e com funcionários produtivos e felizes.
E conforme Weisinger (1997) a organização de trabalho é um sistema
integrado, que depende do desempenho de cada individuo que faz parte dela e
dos relacionamentos e conexões gerados entre todos eles. Um ambiente de
trabalho onde todos os empregados possuem a responsabilidade de
desenvolver a sua inteligência emocional, e assim criando ambientes
inteligentes emocionalmente faz da organização um complexo grupo de
pessoas altamente capazes emocionalmente que por conseqüência são
eficazes profissionalmente, gerando assim um ambiente de trabalho saudável
a todos e produtivo.
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CAPÍTULO II
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E SUAS RELEVÂNCIAS
É expressivo o poder de tantos fatores que podem influenciar e até
mesmo ditar a direção que uma organização poderá tomar, mesmo que não
desejada. A ausência de determinadas políticas, imprescindíveis ao corpo
organizacional, pode acarretar resultados indesejáveis, posto o grande poder
que esses fatores detêm sobre o recurso humano que compõe o quadro
funcional da organização.
Segundo Chiavenato (2003, p.12)
A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado,
de integrá-las o orientá-las, de fazê-las trabalhar, de
desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las, ou seja, a
qualidade da maneira como as pessoas são geridas na
organização é um aspecto crucial na competitividade
organizacional.
Mc Gregor distingue dois conceitos opostos quanto ao estilo de liderar,
baseados em concepções antagônicas acerca da natureza humana, uma é a
Teoria X e outra a Teoria Y.
2.1 – A Teoria X
A Teoria X
Significa uma ausência completa da iniciativa individual, o
aprisionamento de criatividade do indivíduo, as pessoas fazem exatamente o
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que a organização assim deseja, determina, podendo ter anuladas suas
opiniões e objetivos pessoais.
Suposições da Teoria X
1- As pessoas são naturalmente preguiçosas, preferem não fazer nada.
2- As pessoas trabalham principalmente por dinheiro e recompensa de status.
3- A principal força para manter as pessoas produtivas em seu trabalho é o
medo de serem rebaixadas ou despedidas.
4- As pessoas são apenas crianças crescidas; são naturalmente dependentes.
5- As pessoas esperam e dependem de diretrizes de cima; não querem
pensar por si mesmas.
6- É preciso que se diga, mostre e treine as pessoas nos métodos adequados.
7- As pessoas precisam de supervisores que as olhem suficientemente de
perto para serem capazes de elogiar um bom trabalho e criticar os erros.
8- As pessoas se preocupam pouco com o que está além dos seus interesses.
9- As pessoas precisam de instruções específicas sobre o que fazer e como
fazê-lo; problemas mais amplos de política não são da sua conta.
10- As pessoas gostam de ser tratadas com cortesia.
11- As pessoas são naturalmente compartimentadas;
12- As pessoas naturalmente resistem a mudanças; elas preferem permanecer
nas velhas rotinas.
13- O trabalho é o principal e deve ser feito; as pessoas são selecionadas,
treinadas e ajustadas a trabalhos predefinidos.
14- As pessoas são formadas pela hereditariedade, infância e juventude; como
adultos elas permanecem estáticas;
15- As pessoas precisam ser “inspiradas”, pressionadas ou dirigidas.
2.2 – A Teoria Y
A Teoria Y
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Representa um atual estilo de direção onde há uma participação
democrática com base em valores humanos. Há um grande processo de
criação por parte do subordinado, ele é responsável por si e pelas atividades
que desempenha, estando sempre estimulado a aperfeiçoá-las.
Suposições da Teoria Y
1- As pessoas são naturalmente ativas; colocam os objetivos e gostam de se
esforçar.
2- As pessoas buscam muitas satisfações no trabalho: orgulho pela
realização; gosto pelo processo; sentimento de contribuição; prazer de
associação; estimulação de novos desafios etc.
3- A principal força para manter as pessoas produtivas em seu trabalho é o
desejo de realizar seus objetivos pessoais e sociais.
4- As pessoas normalmente amadurecem depois da infância; aspiram à
independência, auto-realização e responsabilidade.
5- As pessoas próximas à situação vêem e sentem o que é necessário e são
capazes de autodireção.
6- As pessoas que compreendem e se preocupam com o que estão fazendo
podem planejar e melhorar seus próprios métodos de fazer trabalho.
7- As pessoas precisam sentir que são respeitadas como capazes de assumir
responsabilidade e de autocorreção.
8- As pessoas buscam dar sentido à sua vida através de identificação com
nações, comunidades, igrejas, sindicatos, companhias e causas.
9- As pessoas precisam de uma compreensão sempre maior; elas sempre
precisam aprender o significado das atividades nas quais estão engajadas.
10- As pessoas precisam de um respeito genuíno vindo de seus companheiros.
11- As pessoas são naturalmente integradas.
12- As pessoas naturalmente cansam-se das rotinas monótonas e gostam de
novas experiências; em algum grau, todos são criativos.
13- As pessoas são o principal e buscam auto-realização; os trabalhos devem
ser planejados, modificados e ajustados às pessoas.
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14- As pessoas crescem continuamente; nunca é muito tarde para aprender;
elas gostam aprender e aumentar sua compreensão e habilidade.
15- As pessoas precisam ser libertadas, encorajadas e assistidas.
2.3 – Aplicabilidades das Teorias X e Y nas Organizações
As teorias criadas por Mc Gregor podem ser aplicadas até os dias
atuais, embora tenha se passando mais de cinco décadas após a sua criação.
Fica evidente que muitas organizações ainda trabalham com
características da Teoria X. São empresas que utilizam as potencialidades
dessa teoria e que acabam desenvolvendo técnicas para pressionar os
recursos humanos acreditando que é necessário criar esses mecanismos, pois
nessas organizações fica evidente a certeza de que o ser humano não gosta
de trabalho e só produz quando pressionado.
Mc Gregor, em sua Teoria X e Y, explica que, quando existem
fenômenos tais como: a desmotivação, a acomodação, a subutilização, a
inadaptação e a desorientação; os gerentes antes de buscarem as causas em
si, vão atribuí-las aos empregados. É comum atribuí-las ao espírito natural do
trabalhador pela sua falta de educação, um preconceito que subestima e o
desvaloriza.
Muitas das organizações, que obterão êxitos até internacionalmente,
tem fortes traços da Teoria Y desenvolvida por Douglas Mc. Gregor. Pode-se
dizer que, hoje em dia, a formação profissional é essencialmente técnica e que
é natural que as pessoas fiquem preparadas para lidar com seu trabalho
especializado.
21
As teorias X e Y podem ser fontes de estudo para obtenção de
resultados nas empresas nos dias atuais, resultados que podem ser positivos
ou negativos, dependendo do uso de umas teorias. Embora existam muitas
influências da teoria X em muitas organizações, existem, também, outras
empresas que utilizam em seus recursos humanos aplicabilidades da teoria Y.
Nessas empresas, notamos grandes resultados; resultados maiores de
produção, desenvolvimento, comprometimento e geração de resultados
positivos.
Muitas organizações atuais, sejam nacionais e/ou internacionais,
trabalham com os recursos humanos como sua maior riqueza e buscam
sempre aplicar estudos e novas tecnologias para aprimorar esses recursos.
2.4 – Relações Interpessoais nas Organizações
Para Chiavenato (2003, p.12)
É extremamente sensível à mentalidade que predomina nas
Organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional.
Depende da cultura que existe em cada organização. Depende
ainda da estrutura organizacional adotada. Depende também
das características do contexto ambiental, do negócio da
organização, das características internas, de suas funções e
processos e de um sem-número de outras variáveis
importantes. E depende, sobretudo, das pessoas e dos talentos
que existem na organização.
Alguns aspectos nas organizações podem tornar-se críticos desde que
não sejam tratados de forma clara a alinhá-los ao planejamento estratégico da
organização, fazendo com que seus resultados sejam favoráveis.
22
Para Chiavenato (2002, p.54), “o homem moderno passa a maior parte
do seu tempo dentro de organizações, das quais depende para nascer, viver,
aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças”. Sejam quais
forem os objetivos que perseguem – educacionais, religiosos, econômicos,
políticos, sociais, as organizações envolvem os indivíduos em “redes”,
tornando-os cada vez mais dependentes das atividades que levam a cabo.
Uma das razões que explicarão a sua enorme proliferação e variedade no
mundo moderno é o fato de só através destas estruturas podem ser satisfeitas
a maioria das necessidades humanas: é mediante a cooperação e a
conjugação de esforços que é possível, ou pelo menos mais fácil, atingir
objetivos.
2.4.1 – O Capital Intelectual nas Organizações
Para Stewart (1998, p.13),
Capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma
empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos
ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados –
propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro – constituem a matéria
intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual,
experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza.
O capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho
é o treinamento e a intuição de uma equipe que descobre algo que poderá
servir de alavanca para impulsionar a empresa para o sucesso agregando
valores aos produtos mediante a inteligência humana e o capital monetário. Ou
seja, capital intelectual pode ser descrito como a capacidade mental coletiva.
23
Para Stewart (1998), o capital intelectual é o material intelectual, a
informação, o conhecimento, a propriedade intelectual e a experiência, que
pode ser utilizada na geração de riqueza nas empresas ou unidades de
produção.
Na era da informação e do conhecimento, isso é fato e não há como
mudar. No sistema Capitalista perder tempo é deixar de ganhar dinheiro. Criar
e manter condições ou soluções favoráveis à produção e direcionar-se em
favor do tempo é gerar competitividade, viabilidade e economia em todo o
segmento da empresa. Desde o início da comercialização nos países do
mundo, as empresas e organizações com fins lucrativos ou não, foram e são
formadas por um grupo de indivíduos. As pessoas em geral são formadas por
diversos tipos de perfis que se diferem umas das outras em suas
competências, habilidades e atitudes. São tipos de características que
podemos diferenciar nas pessoas, em um primeiro momento.
Atualmente algumas empresas não estão só preocupadas com os
recursos que elas possuem em moeda, na compra e na venda, no seu poder
aquisitivo, mas sim nas habilidades e conhecimentos que seus funcionários
possuem. As empresas estão investindo no Capital Intelectual.
Segundo Cooper (1997) é através do conhecimento de nossas emoções
que podemos cultivar desenvolver e aumentar nossa capacidade de raciocínio,
gerando inteligência. Aprendendo a usar as emoções a nosso favor poderemos
viver melhores com nós mesmos e com as pessoas ao nosso redor e assim
define os fatores cruciais de sucesso pessoal e organizacional como resultado
do desempenho da Inteligência Emocional, como: Liderança; aproveitamento
dos talentos e capacidade de iniciativa de cada um no local de trabalho;
comunicação aberta e honesta; descontentamento construtivo; criatividade e
inovação; relacionamentos na base da confiança e trabalho em equipe;
compromisso, lealdade e responsabilidade; gerenciamento da mudança;
inovações estratégicas e técnicas.
24
Stewart, (1998) afirma que:
Quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro
ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, está
contando uma verdade simples, porém profunda: os ativos
físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem
muito menos para o valor de seu produto (ou serviço) final do
que os ativos intangíveis – os talentos de seus funcionários, a
eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus
relacionamentos com os clientes, que, juntos, constituem seu
capital intelectual.
O grande responsável por essa defasagem contábil é o conjunto dos
recursos intelectuais que correspondem aos ativos mais valiosos encontrados
nas empresas e que não vêm sendo levados em conta. Existe, ainda, uma
grande dificuldade de se encontrar uma metodologia segura e adequada para
mensurar e avaliar esse novo recurso econômico gerador de riqueza, diante da
natureza intangível.
Para Stewart (1998), as empresas baseadas no conhecimento, dizem
que o conhecimento é a sua matéria prima mais importante para a realização
de seus trabalhos. Desta forma o conhecimento tornou-se o elemento
primordial e um recurso presente em todas as atividades, visando o sucesso
da organização. As empresas investem cada vez mais em seus funcionários,
para que os mesmos fabriquem com melhor qualidade nos produtos e em seus
serviços, objetivando um melhor ganho do capital investido.
25
CAPÍTULO III
O CLIMA ORGANIZACIONAL
São muitos os estudos realizados abordando o conceito e a natureza do
clima organizacional. Chiavenato (1998, p. 91) diz que:
Clima organizacional refere-se ao ambiente interno
existente entre os membros da organização e está intimamente
relacionado com o grau de motivação de seus participantes []]
O termo clima organizacional refere-se especialmente às
propriedades motivacionais do ambiente organizacional.
3.1 – A Importância do Clima Organizacional
Para Chiavenato (1998),
“Clima organizacional constitui o meio interno de uma
organização, a atmosfera psicológica e característica que existe
em cada organização. O clima organizacional é o ambiente
humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem
o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada
pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento”.
O Clima Organizacional compreende os fenômenos subjetivos e
objetivos existentes que permeiam no ambiente de trabalho. Nas organizações,
utiliza-se a palavra clima para descrever o grau de satisfação e de insatisfação
26
existente em uma organização, sob a ótica daqueles que lá trabalham, onde
podemos afirmar que:
a) O clima organizacional é um indicador do grau de satisfação dos
membros da empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou
realidade da organização;
b) O clima organizacional é como o reflexo do estado de ânimo ou do grau
de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.
Ambas as definições são bastante recentes e atualizadas, e permitem
que possamos compreender aspectos básicos:
1 – O clima organizacional está relacionado à satisfação dos funcionários;
2 – O clima representa um conjunto de fatores que não podem ser analisados
isoladamente, e sim em conjunto.
Estas duas definições são essenciais para a compreensão, e cada um
destes fatores, sem perder a visão do todo, que é a interação destas partes.
A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta de pesquisa, ou
seja, de estudo, de diagnóstico e de promoção de mudanças. É um processo
adequado e importante para avaliar diversos fatores que interferem na
satisfação/insatisfação do trabalhador em relação à organização.
3.2 – Clima e Cultura Organizacional
A cultura de uma organização muitas vezes é confundida com aspectos
do Clima Organizacional, e embora ambos se completem é importante
diferenciar seus significados. A grande proximidade entre os conceitos
permitiria afirmar que a cultura poderia determinar o clima, na medida em que
27
este seria gerado pelo impacto daquela sobre o ambiente do trabalho. Assim, a
cultura seria um construto de maior profundidade e alcance que o clima. Por
sua vez, o clima teria a potencialidade de viabilizar uma ciência integrada da
conduta organizacional, possibilitando não apenas a interpretação da situação,
mas também apoiando as intervenções.
Para Chiavenato (1999), a cultura organizacional representa as
percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a
mentalidade que predomina na organização. Por esta razão ela condiciona a
administração das pessoas.
A cultura de uma organização é um fator determinante do tipo de clima
que nela existe, pois compreende um conjunto de propriedades do ambiente
de trabalho percebidas pelos empregados, constituindo-se em uma das forças
importante que influenciam no comportamento, ações atitudes.
A cultura organizacional, segundo Luz (1995), influencia a conduta de
todos os indivíduos e grupos dentro da empresa.
Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições
de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas
de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o
estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como
seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu
padrão arquitetônico, sua propaganda e assim por diante.
O Clima Organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento
dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no
trabalho. Nota-se, que a Cultura Organizacional pode sofrer mudanças ao
longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas, a finalidade da
Cultura Organizacional é dar uma direção.
28
Assim, a cultura de uma organização transpõe a identidade da mesma.
Ela é aprendida, transmitida, partilhada assim como também e construída e
modificada ao longo do tempo servindo de chave para diferenciar vários
grupos. O Clima Organizacional, por sua vez, tem o intuito de fazer o
levantamento do ambiente interno que pode variar segundo a motivação de
seus participantes.
3.3 – A Pesquisa de Clima - Instrumento Norteador
Segundo Chiavenato (1999) o clima organizacional é expresso através
dos sentimentos das pessoas, na maneira como elas convivem e interagem
entre si e com as pessoas ou elementos envolvidos com a organização.
A Pesquisa de clima organizacional é o tipo de mapeamento das
percepções sobre os quais o ambiente interno da organização, é visto como
ponto de partida igualmente válido para mudanças e o desenvolvimento
organizacional.
Considerada uma ferramenta de gestão estratégica das organizações.
Este estudo irá abordar a ferramenta como tal, levando sempre em
consideração a importância da técnica nos resultados das organizações.
Os resultados de uma Pesquisa de Clima nos permitem uma ampla
análise, que possibilita o acompanhamento e o monitoramento da satisfação, e
do comprometimento dos colaboradores com a empresa. Essas análises
contribuem para o desenvolvimento de estratégias e ações que visam a
potencialização das pessoas e a máxima produtividade e qualidade nos
serviços prestados.
29
É necessário que as organizações dediquem devida importância à
gestão do clima organizacional. Kanaane (1995, p. 123) diz que:
As interações sociais, expectativas e necessidades refletem os
anseios do trabalhador, assinalando esse segmento. E quando
se consegue criar esse clima, que propicie a satisfação das
necessidades dos participantes canalizando seus
comportamentos motivados para a realização dos objetivos da
organização, tem-se um clima propício ao aumento da eficácia
da mesma.
A gestão do clima organizacional é uma importante ferramenta para
monitorar o comportamento humano nas organizações. Com esta ferramenta é
possível avaliar os processos de comunicação, trabalho em equipe, liderança,
tomada de decisões, comprometimento, as questões físicas do ambiente de
trabalho, e outras variáveis que influenciam as atitudes, conduta, satisfação,
produtividade e motivação das pessoas.
Para uma real eficácia de investigação do clima é fundamental que a
empresa implante programas de monitoramento e gestão do clima
organizacional, onde os principais benefícios serão:
a) Maior envolvimento dos funcionários em relação ao ambiente de
trabalho, consequentemente, mais satisfação e menos absenteísmo
(faltas e/ou ausências);
b) Melhoria no desempenho quando a pesquisa de clima é realizada em
datas pré-determinadas, permite e favorece a manifestação de
informações e favorece a comunicação intra-organizacional;
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c) Desenvolve a pró-atividade da gerência, antecipando ou solucionando
problemas relativos ao ambiente de trabalho. Muitas vezes essas ações
podem ser preventivas.
3.4 – Fatores Determinantes do Clima Organizacional
O diagnóstico do clima organizacional de uma empresa pode ser feito
através da análise dos mais distintos fatores determinantes do clima
organizacional. Existem diversas literaturas que tratam deste assunto, dentre
as quais se destacam neste trabalho: Litwin e Stringer (1968); Sbragia (1983);
Kolb et al. (1986); Luz (1995). Dada a grande quantidade de modelos para a
análise do clima organizacional, foram selecionados alguns dos principais
modelos utilizados na literatura. Um resumo deles e seus respectivos fatores
de avaliação são apresentados no Quadro 01.
Por meio das informações apresentadas no Quadro 01 percebe-se que
houve uma evolução dos modelos de análise de clima organizacional ao longo
do tempo, tanto na qualidade de variáveis, quanto na abrangência ou escopo
das variáveis ou fatores utilizados. Diante de tal fato, o uso de um modelo da
análise do clima organizacional composto por diferentes fatores (variáveis)
presentes em modelos propostos por distintos autores poderá ser útil para a
análise do clima organizacional.
Em síntese, pode-se dizer, portanto, que o clima organizacional é a
reprodução dos sentimentos, comportamentos, motivações e relações
estabelecidas entre os membros e a organização. Ele pode ser monitorado e
alterado através de ações de intervenção aplicadas por gestores de clima
organizacional. Percebe-se, também, que as variáveis que mais se destacam
neste assunto são a motivação e a satisfação dos colaboradores. Variáveis
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essas, que se trabalhadas corretamente podem trazer muito sucesso à
organização, pois estão diretamente ligadas ao bem-estar dos colaboradores.
Quadro 01
Autores
Litwin e Stringer (1968) Sbragia (1983)
Kolb et al. (1986) Luz (1995)
Fat
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a D
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Estrutura Estado de Tensão Conformismo O trabalho Em Si
Responsabilidade Conformidade Exigida Responsabilidade Integração
Risco Ênfase na Participação Padrões Salário
Recompensa Proximidade da Supervisão Recompensas Supervisão
Calor e Apoio Consideração Humana Clareza Organizacional Comunicação
Conflito Adequação da Estrutura Relações Progresso Profissional
Autonomia Presente Cooperação Relacionamento Interpessoal
Recompensas Proporcionais Liderança Estabilidade no Emprego
Prestígio Obtido Processo Decisório
Cooperação Existente Benefícios
Padrões Enfatizados
Condições Físicas de Trabalho
Atitude Perante Conflitos Disciplina
Sentimento de identidade Participação
Tolerância Existente Pagamento
Clareza Percebida Segurança
Justiça Predominante Objetivos Organizacionais
Condições de Progresso
Orientação Para Resultados
Apoio Logístico Proporcionado
Reconhecimento Proporcionado
Formas de Controle
Fonte: Elaborado pelo autor
3.5 – Definições dos Fatores Determinantes
Na sequência são apresentados os conceitos relativos a alguns fatores
determinantes do Clima Organizacional, conforme definido por seus autores:
Segurança:
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Identifica o grau de preocupação da organização e as providências
tomadas em relação à integridade física da sua força de trabalho, no que se
refere a acidentes de trabalho e doenças profissionais (LUZ, 1995);
Comunicação
Verifica o grau de conhecimento dos funcionários em relação a fatos
relevantes da empresa; identifica a eficiência dos canais de comunicação
(LUZ, 1995);
O Trabalho em Si:
Refere-se ao conhecimento da percepção e atitude das pessoas em
relação ao trabalho que executam: adaptação, quantidade de trabalho, horário,
distribuição justa do trabalho, a existência de pessoal suficiente para a
realização do trabalho (LUZ, 1995);
Supervisão:
Mede o grau de satisfação dos funcionários em relação aos seus
superiores levando em conta aspectos como competência, organização,
relacionamento (LUZ, 1995);
Cooperação
Existência de um espírito de ajuda mútua entre os membros da
organização (KOLB et al., 1986). Sbragia (1983) utiliza o conceito de
cooperação existente;
Condições Físicas de Trabalho:
Refere-se à identificação do grau de conforto das instalações; horário,
etc. (LUZ, 1995);
Disciplina:
33
Identifica o grau de rigidez das normas disciplinares e o nível de
insatisfação gerado por elas (LUZ, 1995);
Benefícios:
Verifica o grau de satisfação com relação aos diversos benefícios
oferecidos pela empresa; mede o grau de atendimento das necessidades das
pessoas no âmbito da organização (LUZ, 1995);
Participação:
Verifica o grau de participação na gestão administrativa da empresa
(LUZ, 1995);
Liderança:
A disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a
direção de outros qualificados (KOLB et al., 1986);
Recompensas:
O grau em que os membros sentem que estão sendo reconhecidos e
recompensados por um bom trabalho, ao invés de serem ignorados, criticados
ou punidos quando algo sai errado (KOLB et al., 1986);
Responsabilidade:
O sentimento de ser seu próprio chefe; não existir dupla verificação em
suas decisões (LITWIN; STRINGER, 1968);
Estabilidade no Emprego:
Refere-se ao sentimento de segurança das pessoas em relação aos
seus empregos (LUZ, 1995);
Relacionamento Interpessoal:
34
Verifica o grau de relacionamento que prevalece entre os funcionários;
entre estes e suas chefias e com a própria organização (LUZ, 1995); e
Salário:
Analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e
eventuais descontentamentos em relação aos praticados em outras
organizações (LUZ, 1995).
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CONCLUSÃO
O resultado dessa pesquisa é fundamentado em uma amostra
equivalente a 6,5% (Seis, Vírgula, Cinco por Cento) do universo total das
pessoas, que trabalham nas empresas, onde a pesquisa foi realizada.
Observou-se um retorno em torno satisfatório de questionários respondidos
onde neles foram identificadas quais as ferramentas de gestão são apontadas
como vitais para que essas Organizações estudadas atingissem o status que
possuem atualmente.
Dentro dos resultados apresentados na pesquisa, podemos identificar
claramente que existe sim uma ligação direta entre as relações interpessoais e
as ferramentas de gestão mais praticadas nessas Organizações, essas
ferramentas norteiam e direcionam a todos, gerando uma melhora
considerável no nível de serviços, na qualidade de vida dos funcionários e são
responsáveis pela projeção que as empresas gozam atualmente no mercado.
Nesse universo onde foi realizada pesquisa foi identificado:
1 – Satisfação e realização profissional e pessoal;
Quanto à satisfação e realização profissional e pessoal, 93% (Noventa e
Três por Cento) sentem-se realizados profissionalmente e somente 7% (Sete
por Cento) afirmam não estarem realizados pessoalmente.
2 – O reconhecimento da liderança e o seu nível de satisfação nas relações
interpessoais;
Quanto ao reconhecimento da liderança e seu nível de satisfação nas
relações interpessoais, 82% (Oitenta e Dois por Cento) reconhecem seus
líderes com exímios, desses 86% (Oitenta e Seis pó Cento) almejam chegar ao
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mesmo nível de conhecimento técnico, para sua melhor qualificação
profissional.
3 – Identificou-se a importância do conhecimento de gestão do clima na
redução de atritos e excelência nas relações interpessoais;
Das pessoas que alegam problemas com suas Chefias imediatas 83%
(Oitenta e Três por Cento) delas não possuem grau de escolaridade elevado,
estando limitado ao Ensino Médio. Entre as pessoas com Nível Superior
completo ou com Pós Graduação, mesmo que em curso, somente 2% (Dois
por Cento) reconhecem atritos com sua chefia imediata.
O reconhecimento do ser humano e do profissional, do seu valor, a
possibilidade de interação entre o colaborador e seu ambiente de trabalho, o
crescimento profissional, o respeito, a possibilidade de fazer com que ele se
sinta parte integrante necessária e fundamental para o desenvolvimento da
Organização, a relevância de suas características positivas e o uso de suas
habilidades e competências de forma inteligente, são os fatores críticos para
que as relações interpessoais não apresentem desgaste.
Quando se fala em organizações empresariais, as mudanças
significativas não se deram em curto prazo, essa dificuldade de mudar em
curto espaço de tempo acontece pela consideração em administrar as forças,
influências internas e externas à organização. Todavia, é necessário refletir
sobre a importância da utilização das ferramentas de gestão, analisando seus
vários fatores internos e externos que influenciam direta e indiretamente no
desenvolvimento das organizações. Por essa razão, afirma-se que é inviável
adotar um modelo de gestão, como uma receita já pronta, tomando certas
medidas em relação às políticas ou promovendo qualquer mudança
organizacional se os gestores não tiverem conhecimento da aplicabilidade das
ferramentas e de que todo o investimento feito, podendo ser em vão se essa
premissa não for considerada.
37
A pesquisa e a analise das ferramentas é tarefa árdua e os profissionais
da área devem fazê-lo com muita seriedade, prudência e bom senso, através
de uma metodologia adequada à realidade para evitar erros e prejuízos às
novas propostas.
Conclui-se que, após a verificação da pesquisa, ficou caracterizado que
a Gestão do Clima Organizacional, no seu contexto geral está representada
para os funcionários participantes como elemento fundamental no sucesso das
Organizações pesquisadas. Passando por distintas formas assumidas pelos
colaboradores como importantes, na qual todos os fatores envolvidos na
empresa passam por variações acentuando o melhor desempenho.
Existe nessas Empresas uma predisposição latente, dos colaboradores
em questão da motivação estar sempre associada com resultados de bom
para melhor, salvo raríssimas exceções detectadas onde foi considerado
regular. Entretanto os aspectos internos dessas organizações geram estímulos
para com o esperado pelos colaboradores, eliminando o estresse pela
influência das exigências do trabalho que sempre se igualam às suas
expectativas.
Desta forma pode-se comprovar que as ferramentas de gestão apóiam
toda a Organização na conquista de sua visão e reforçam sua missão a cada
instante. Ao notar que o comprometimento individual reverte quaisquer
possibilidades de fracasso, o que cada um dos Diretores, Gerentes e
Supervisores faz é disseminar uma cultura de incentivo e progresso individual,
estando cada uma das práticas descritas em suas políticas, gerando cada vez
mais o que podemos chamar de êxito.
Na qualificação do desempenho da empresa elas passaram por um
realinhamento nos aspectos que estavam provocando atritos no
desenvolvimento organizacional, que em conversa com os superiores e
colaboradores foram discutidos e relacionados para providências na melhoria
38
da qualidade dessas dimensões, aplicando-se treinamentos corretamente
buscando novos modelos de processo para se ter maior eficiência e eficácia
alcançando assim seus objetivos para melhorar sempre.
Como o nível de competitividade em âmbito global tem crescido muito,
isso tem obrigando essas organizações a cada vez mais gerirem seus
desempenhos internos, e alinhando-os aos interesses e necessidades de
clientes e acionistas, estas empresas demandam de sistemas alternativos para
medirem seu desempenho no rumo do atingimento de seus objetivos
estratégicos e com a aplicação de ferramentas de gestão esses objetivos são
alcançados.
O grau de maturidade das organizações está ligado à sua maneira de
enxergar o papel do colaborador dentro de sua estrutura, avaliando suas
emoções e o impacto que estas podem causar na produtividade, o que
evidencia a instabilidade emocional como um problema na rotina das
empresas é digno de atenção e estudos. Por essa razão, acredita-se que estes
fatores emocionais instavelmente dispostos, podem causar distúrbios
comportamentais e visões distorcidas de trabalho em equipe, prejudicando
processos e resultados, tornando sua abordagem científica um recurso
imprescindível para a evolução das empresas.
No momento em que se consegue perceber que a sociedade humana
somente é capaz de evoluir tendo atendidas todas as suas necessidades,
desde as básicas até as mais complexas, é que se pode traçar um grande
objetivo empresarial, norteado e viabilizado pela construção de uma estrutura
adequada que envolve tecnologia, matéria-prima, conhecimento, recursos e
indivíduos, sendo estes últimos, os responsáveis pela disponibilização de todos
os demais componentes estruturais das empresas, o que confere aos mesmos,
uma considerável importância dentro do micro sistema organizacional,
causando reflexo direto e natural no macro sistema externo.
39
A complexidade do ambiente empresarial atual exige a capacitação de
instrumentos de intervenção cada vez mais sofisticados e inovadores. O capital
intelectual surge como uma forte alternativa para todas as organizações,
independentemente de tamanho, atividade ou nacionalidade.
Todavia, essas mudanças provocadas pelo capital intelectual, se por um
lado, pode gerar frustração aos profissionais da contabilidade, devido ao
desafio em mensurá-lo, e por tudo que foi aprendido e repassado às inúmeras
gerações, por outro, é uma oportunidade singular para fortalecer ainda mais a
relevância do homem na sociedade. Esse será o caminho a ser trilhado pelas
organizações para manter-se atual, moderna e na vanguarda dos
acontecimentos da nossa era.
40
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