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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Por: Valéria da Silva Conceição Mota
Orientador
Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos,
Por: Valéria da Silva Conceição Mota
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AGRADECIMENTOS
...Primeiramente a Deus, por
abrilhantar o meu caminho com muita
fé, força e amor.
Aos meus pais, aos meus novos
amigos e parceiros Allan Santana e
Sabrina Santos.
E principalmente ao amor da minha
vida, meu marido Edson, que me apóia
incondicionalmente em tudo.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu marido e
amigo Edson, que sempre me incentivou.
Muito obrigado!
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RESUMO
O presente trabalho retrata a importância do processo de aprendizagem
dentro de uma organização, apresentando-o como elemento alavancador do
desenvolvimento organizacional. O trabalho proposto tem por base as cinco
disciplinas da Organização que Aprende de Peter Senge. As organizações
possuem habilidades para criarem conhecimentos capazes de transformar o
comportamento, de modo a refletir em novos conhecimentos e idéias.
Revelando as organizações como uma espécie de suporte estruturador e
facilitador do processo de desenvolvimento, servindo de estímulo para
refletirmos na maneira que atuamos em uma organização, ficando claro que
vale a pena empenhar-se na capacidade de aprender.
Palavras-chave: Aprendizagem organizacional, competitividade, desenvolvimento.
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METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa utilizada para compor este trabalho será
permeada por um conjunto de documentos de diversas naturezas, entre eles:
livros, artigos, reportagens e materiais disponibilizados na internet. A
elaboração desse trabalho foi realizada a partir da obra de Peter Senge: ”A
Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende” sendo
também montadas de acordo com o objetivo de avaliar cada uma das cinco
disciplinas dentro da Aprendizagem Organizacional, procurando organizar o
trabalho de forma clara e transparente.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 10
Organizações de Aprendizagem 10
CAPÍTULO II 16
As cinco disciplinas da Aprendizagem Organizacional 16
CAPÍTULO III 23
Estudo de Caso – Skandia 23
CAPÍTULO IV 28
Pesquisa 33
Conclusão 38
Bibliografia Consultada 40
Anexos 42
Índice 58
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INTRODUÇÃO
Como uma empresa pode se transformar em uma organização que aprende?
Motivo escolhido tem o intuito de abordar a importância do aprendizado
organizacional utilizando o domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizado em equipe e o pensamento sistemático. Fazendo
com que os colaboradores sintam-se seguros e motivados a permanecer nesta
organização, demonstrando assim suas capacidades e competências para
obter o resultado desejado pela mesma, tendo uma visão compartilhada para
alcançar o futuro desejado.
Com o objetivo de mostrar que as organizações orientadas para a
aprendizagem passaram a ser concebidas como espaços onde os seres
humanos ampliam suas possibilidades de gerar resultados para os quais foram
mobilizados, por meio de novos modelos de pensamento que se sustentam na
liberação da aspiração, aprendendo a aprender em grupo. Fazendo com que
as pessoas agreguem valores aos processos e produtos da empresa,
incentivando trocas espontâneas de conhecimentos entre elas. Tendo assim,
espaço para falar e serem ouvidos, expondo sua visão para a organização.
Abordaremos a importância do aprendizado organizacional, baseado no
ciclo de aprendizagem de Peter Senge(1990): Domínio Pessoal; Modelos
Mentais; Visão Compartilhada; Aprendizado em equipe; Pensamento
Sistemático.
O presente trabalho abordará em cada capítulo os ciclos de
aprendizagem, no primeiro falaremos sobre o Domínio Pessoal que mostra a
importância do autoconhecimento, processo de mudança onde as pessoas se
desenvolvem dia a dia, o capítulo seguinte tratará sobre os modelos mentais,
que mostra de que maneira as imagens influenciam o modo como as pessoas
vêem o mundo; no terceiro capítulo abordaremos sobre a visão compartilhada,
que relata as questões relacionadas à clareza e compartilhamento de
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objetivos; no quarto e último será apresentado o aprendizado em equipe,
relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de ações
coordenadas e o pensamento sistemático, formado por um conjunto de
conhecimentos de ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do processo
de aprendizagem como um todo, respectivamente.
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CAPÍTULO I
ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
A expressão “Organizações em Aprendizagem” (do inglês "Learning
Organization") é um conceito criado por Chris Argyris, professor em Harvard e
especialista em comportamento organizacional, e que descreve uma
organização em constante aprendizagem e que se desenvolve à medida que
os seus colaboradores vão ganhando novos conhecimentos.
As Organizações de Aprendizagem, ou Learning Organizations como
foram batizadas por Peter Senge, tinham como principais objetivos: construir,
suplementar e organizar o conhecimento e as rotinas adaptando e
desenvolvendo a eficiência organizacional através das capacidades da sua
força de trabalho. Senge propõe que as empresas desenvolvam cinco
disciplinas que seriam fundamentais ao processo constante de aprendizagem
e inovação:
Domínio pessoal: Através do autoconhecimento, as pessoas aprendem a aprofundar seus próprios objetivos; Modelos mentais: São idéias profundamente enraizadas, generalizações que influenciam o modo como as pessoas vêem o mundo e suas atitudes; Visões partilhadas: Quando um objetivo é percebido como concreto e legítimo aprendem não como uma obrigação, mas por vontade própria; Aprendizagem em grupo: Desenvolvem-se a capacidade para ação coordenada, explorando a capacidade dos membros do grupo em propor suas idéias; Pensamento sistêmico: Constitui um modelo conceitual, composto de conhecimentos e instrumentos, visando melhorar o processo de aprendizagem como um todo.
As cinco disciplinas formam um ciclo de aprendizado contínuo, que
formam a estrutura das organizações direcionadas ao processo, capaz de
gerar a aprendizagem e trilhar novos caminhos de desenvolvimento.
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1.1 Modelos de Gestão de Trabalho
Nos modelos organizacionais ocorre a necessidade de serem flexíveis
em função das mudanças e da rotatividade das pessoas decorrentes de
downsizing, mobilidade, demissões, aposentadorias precoces e até mesmo a
redução do número de colaboradores, criando um problema a não retenção de
conhecimento dentro das organizações. Deste modo, as empresas
reconheceram a necessidade de transformar o conhecimento individual “ativo”
intocável e transferível e passaram a elaborar estratégias de tornar o
conhecimento pessoal disponível para a empresa como um todo.
Na implantação das Organizações de Aprendizagem o propósito é que
as empresas passem por uma reengenharia e que esteja funcionando por um
processo e que tenha definido as competências essenciais para o seu
desenvolvimento. Fazendo que várias estratégias e ferramentas sejam
construídas para elevar uma nova formação de gestão de pessoas e de
condução do processo de educação profissional corporativa para a
sustentação do modelo.
Nos anos noventa começou a ser elaborado uma ideologia apoiada por
textos e pensamentos que vão dando forma e sustentação ao novo modelo de
gestão em construção: textos que valorizam o processo de aprendizado
organizacional; textos que apresentam a prática da nova forma de gerir seus
colaboradores; textos com estratégias e ferramentas para manterem o novo
modelo; textos que aliam os novos o modelo à gestão de recursos humanos;
Estes novos modelos de gestão de empresa, de pessoas e da educação
corporativa impulsionam os aspectos subjetivos do trabalho envolvendo a
cultura, os valores, a mente e o coração dos colaboradores num processo de
aprendizado contínuo, que libera a criatividade de cada um orientada para
atingir os resultados desejados pela organização, ou seja, manter sua
competitividade no mercado, sobrevivendo e garantindo o lucro esperado
através da energia dos seus colaboradores.
Observa se que
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Tanto a integração econômica quanto a valorização da
educação básica geral para transformar trabalhadores com
capacidade de abstração, polivalentes, flexíveis e criativos
ficam subordinados a lógica do mercado, do capital e,
portando, da diferenciação, segmentação e exclusão (GENTIL,
1995, p.42).
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1.2 DEFINIÇÕES DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Não existe um conceito único que define uma organização que
aprendem, porém, existem várias tentativas de definição na visão de alguns
autores:
• Peters e Morais (1998), a organização que aprende é uma estrutura,
que tem por objetivo institucionalizar e sistematizar a contínua
aprendizagem e o melhoramento contínuo.
• Morais (1998), learning organization é uma nova opção em tecnologia
gerencial que pretende completar as constantes mudanças nas
organizações e que está sendo apresentada como um novo estilo de
administração: a administração por aprendizagem.
• Senge (1990) define as learning organizations como organizações onde:
“(...) as pessoas expandem continuamente sua capacidade de
criar os resultados que realmente desejam, onde surgem
novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração
coletiva é liberada e onde as pessoas aprendem
continuamente a aprender em grupo.” (SENGE, 1990, P.11).
Por outro lado, existem autores que discordam dos conceitos apresentados
acima. Alliprandini apud Morais (1998) acredita que:
“Organização de aprendizagem é por si só um conceito, muito
mais próximo da filosofia que das técnicas, não podendo ser
tratada como uma abordagem para melhorar as empresas. É
um conceito que vem sendo desenvolvido há mais de 50 anos
e requer a conscientização de que não existe fim, pois a ação
e a reação advindas das mudanças externas ou internas,
ocorridas no ambiente ou no indivíduo, fazem parte do
processo de aprendizagem”. (ALLIPRANDINI APUD MORAIS
1998).
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“Para que uma empresa se torne uma organização que
aprende, os funcionários devem ser respeitados em sua
individualidade e autonomia para desenvolver um trabalho de
excelência. Isso irá motivá-lo para obter mais conhecimentos e
aprender continuamente, já que este terá liberdade de resolver
problemas”. (JÚNIOR & VASCONCELOS, 2005).
Para melhor diferenciar criaram-se as principais diferenças entre o
aprendizado organizacional baseado no estudo de vários autores:
“Crescimento de insigths e de reestruturações bem sucedidas
de problemas organizacionais, provenientes de indivíduos que
exercem papéis decisivos na estrutura e nos resultados da
organização." (Simon, 2004).
“aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, convicções
e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o
desenvolvimento da organização”. (Guns, 1998).
“aquisição, sustentação e mudança de significados
intersubjetivos através da expressão e transmissão de ações
coletivas de grupo." (Cook e Yanow apud BASTOS, 2004).
“a capacidade, conjunto de processos internos que mantêm ou
melhoram o desempenho baseado na experiência, cuja
operacionalização envolve a aquisição, a disseminação e a
utilização do conhecimento." (Di Bella, 2004).
“... processo pelo qual a base de conhecimento organizacional
é constituída e desenvolvida (...)”. (Shrivastava aput Bastos et
al , 2004).
É importante destacar que a organização que aprende e aprendizado
organizacional podem e devem coexistir.
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1.3 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM X APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
É importante diferenciar os termos aprendizagem organizacional e
organização que aprende. A aprendizagem organizacional é apoiada em
resultados de pesquisas e preocupa-se em buscar respostas para as questões:
o que é a aprendizagem, quem aprende qual o conteúdo do que são
aprendidos, quais são os mecanismos da aprendizagem, como ela ocorre e o
que ela provoca nas organizações. Já as organizações que aprendem, estão
sendo desenvolvidas por pesquisadores e consultores que estão voltados para
a transformação da organização.
Simplificando, a aprendizagem organizacional tem uma perspectiva
processual, trata do “como” a aprendizagem na organização acontece;
enquanto a organização que aprende tem uma perspectiva descritiva, ou seja,
voltada para questionamentos do tipo “o que” e descreve características da
organização que aprende como uma entidade coletiva.
Para melhor diferenciar criaram-se as principais diferenças entre a
organização que aprende e o aprendizado organizacional baseado no estudo
de vários autores (Anexo 2).
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CAPITULO II
AS CINCO DISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
2.1 - DOMÍNIO PESSOAL
Possibilita que as organizações possam continuamente esclarecer e
aprofundar sua visão pessoal, desenvolvendo a paciência; mudanças de
valores dentro da empresa; melhoria das capacidades e resolução dos
problemas, proporcionando resultados positivos tanto para o lado pessoal
como para o lado profissional, funcionando como uma espécie de base para as
organizações que desejam aprender.
As organizações cada vez mais estão percebendo o valor de seus
funcionários, o que antes era considerado descartável, agora tem papel
predominante dentro das empresas, ou seja, descobriram que o homem,
enquanto funcionário pode pensar e pode gerar e transmitir conhecimento.
Porém a capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender
não podem ser maiores que seus funcionários.
Para que organizações obtenham o domínio pessoal precisam possuir
muito mais que competências e habilidades precisam encarar a vida como um
trabalho, focando na verdadeira visão de vida o que possibilita o estímulo para
definir futuras visões.
Podemos considerar que o domínio pessoal nada mais é que o processo
de mudança, onde as pessoas podem se desenvolver continuamente,
enxergando nos acontecimentos bons ou ruins, uma maneira de crescimento
interior e assim transformando-os em algo positivo para o seu próprio
crescimento.
As pessoas que possuem domínio pessoal se tornarão os
profissionais do futuro, que o mercado de trabalho tanto procura.
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“Desenvolver uma visão de Mundo mais sistêmica, aprender a
refletir sobre os pressupostos tácitos, expressar nossa visão e
ouvir a dos outros e indagar conjuntamente as visões da
realidade atual de diferentes pessoas, serão ações necessárias
para a construção de uma organização que aprende”. (SENGE
2002, p. 200)
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2.1.1 – Domínio Pessoal e o Comprometimento
Para tratar desse tema, é necessário primeiramente, analisar os seus
benefícios, tanto para a organização, quanto para o colaborador, pois as
empresas precisam mudar os seus conceitos, projetando-se para o bem estar
dos funcionários. Enquanto as organizações estiveram voltadas apenas em
atender suas necessidades básicas, elas poderão observar uma diminuição na
produtividade, nos lucros e ambiente de trabalho cada vez mais na inércia.
A visão de uma pessoa é muito abrangente, existe a necessidade de
que ela não seja focada em coisas supérfluas. Senge, “esclarece que a visão é
um dos aspectos mais fáceis do Domínio Pessoal, um desafio mais difícil. Para
alguns é enfrentar a realidade atual”.
A esse respeito Senge chama de tensão criativa a energia que faz alinhar a
visão com a realidade atual.
Assim, entende-se que pessoas com alto nível de domínio pessoal
são aquelas que conseguem gerenciar a si mesmas, aumentando sua
conectividade com o mundo, o que gera o comprometimento com a toda a
aprendizagem necessária para utilizar a racionalidade humana e a intuição,
criando, dessa forma, uma integração natural entre homem & mundo.
"Não há domínio ao mesmo tempo maior e mais humilde
que o que exercemos sobre nós próprios." (Leonardo da
Vinci).
“... E nunca considerem seu estudo como uma obrigação, mas
sim como uma oportunidade invejável de aprender, sobre a
influência libertadora da beleza no domínio do espírito, para
seu prazer pessoal e para o proveito da comunidade à qual
pertencerá o seu trabalho futuro”. (Albert Einstein).
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Devemos com isso dar importância ao comprometimento das pessoas com a
organização, pois as mesmas depositam toda a sua energia para baterem
metas e a disposição em comprar idéias e defendê-las. Fazendo que elas
permaneçam nestas organizações, por que se sente parte importante do
negócio colocando o domínio pessoal como a fonte de persistência para o
crescimento.
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2.2 - MODELOS MENTAIS
Modelos mentais referem-se à maneira com que utilizamos nossos
conhecimentos já adquiridos para tentar prever o funcionamento de algo é
através deles que agimos sobre a realidade.
Segundo Peter M. Senge nada mais é que “embora não se comportem
[sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo que dizem], as
pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias em uso [seus
modelos mentais]”, ou seja, nada mais é do que aceitar que somos diferentes e
pensamos de maneira diferente um dos outros, encarando essa “diferença”
como algo positivo para a resolução de um possível problema dentro de uma
organização.
Para melhorar os modelos mentais dentro de uma organização
conseguindo atingir todos os níveis, é necessário que a eficiência do líder
esteja relacionada ao aperfeiçoamento contínuo de seus modelos mentais,
fazendo com que seu valor seja medido por sua contribuição aos modelos.
Para surtir efeito os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas, sem
impor um modelo de preferência
A meta é não haver consenso, quando o processo funciona o consenso
acontece naturalmente dentro do grupo, ajudando as pessoas a se ajustarem
as mudanças circunstanciais ou ambientais.
É importante perceber que podem existir vários modelos mentais ao
mesmo tempo e que todos devem ser analisados e testados em possíveis
situações, mesmo depois da análise é possível que ainda surjam divergências.
A saída é procurar o melhor modelo mental para a pessoa que estiver
encarregada do problema, concentrando os esforços de todos em ajudá-la a
tomar a melhor decisão, ajudando na criação de um modelo mental mais
adequado para a situação em questão.
A aprendizagem resulta em mudar atitudes e não simplesmente
em formar novas idéias ou assimilar novas informações, para que isso
acontece é preciso saber diferenciar entre uma teoria defendida e a praticada.
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“Modelos mentais podem tanto ser físicos como conceituais.
Modelos físicos descrevem o relacionamento de objetos no
mundo real em termos de distribuição espacial de eventos em
um período. Podem ser visualizados, especialmente se o
problema envolve raciocínio espacial. Modelos conceituais
existem em diferentes manifestações. São expressões
lingüísticas superficiais e em uma linguagem interna que,
embora baseada na lingüística, representa uma abstração
futura. Modelos conceituais são uma espécie de linguagem
mental interna que representa valores reais sobre objetos e
suas relações. A forma dos modelos mentais diferem entre
pessoas e depende de estilos cognitivos pessoais.”
(Sutcliffe,1995).
“Modelo mental é o nosso modelo conceitual particular da
maneira como um objeto funciona, eventos acontecem ou
pessoas se comportam que resulta da nossa tendência de dar
explicações para as coisas. Esses modelos são essenciais
para nos ajudar a entender nossas experiências, prever
reações de nossas ações e manipular ocorrências
inesperadas. Nós baseamos nossos modelos no conhecimento
que temos, real ou imaginário, ingênuo ou
sofisticado.”(Norman, 1990)
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2.3 - VISÃO COMPARTILHADA
Para que uma organização se torne grande é necessário que determine
seus objetivos, valores e missão e que seja disseminado por toda a
organização.
A visão compartilhada ou objetivo em comum como também é
conhecida é importante para a organização, pois proporciona a energia e o
foco essencial para a aprendizagem, dentro de uma organização o objetivo
comum pode se tornar um agente de mudança entre a relação empresa e
pessoas.
Segundo Senge, a idéia na verdade é “apenas” um elemento de
inspiração de uma verdadeira visão compartilhada, onde esta idéia transcende
o nível de abstração e torna-se palpável. Sem uma visão compartilhada não
existe organização que aprende, pois ela é essencial para estimular novas
formas de pensar e agir. Mas, lembrando que nenhuma organização se torna
grande se não possuir objetivos, valores e missão, compartilhados por toda
organização. É o que Senge declara:
“No nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta
à pergunta: O que queremos criar?” (Senge, 2002).
Uma visão só é compartilhada integralmente quando está relacionada
com as visões dos membros do grupo, ou seja, a visão compartilhada une os
grupos na ação. As empresam devem possuir uma missão bem definida, para
que seus membros dêem o melhor e adotem uma visão compartilhada, que
tem como fator predominante o comprometimento, muitas vezes confundido
com obediência.
Desenvolver a visão é o primeiro passo para que as pessoas que não
confiam uma nas outras possam começar a trabalhar em equipe. Visões
excitantes fazem as pessoas e organizações, buscarem atingir seus objetivos,
mudando o relacionamento de ambas as partes. Fazendo com que a pessoas
passem a considerar a empresa como sua e a empresa se sente parte
integrante da pessoa, criando entre si uma identidade comum.
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A visão compartilhada incentiva o arriscar, a experimentação,
estimulando a coragem de uma maneira tão natural que as pessoas nem
percebem a sua extensão.
“Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente”. (James Collins e Jerry Porras).
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2.4 APRENDIZADO EM EQUIPE
As organizações só aprendem por meio de pessoas que aprendam
somente a aprendizagem individual não garante a aprendizagem de uma
organização, porém sem ela a aprendizagem individual a empresa não
acontece, não cresce.
A principal técnica para a aprendizagem de um grupo é o diálogo, que
ajuda o grupo a produzir bons resultados e a empresa crescer, para que isso
aconteça depende da interação entre as pessoas. As habilidades em grupo
são mais significativas que somando as habilidades de cada membro da
organização.
A aprendizagem em equipe é o desenvolvimento e alinhamento da
capacidade de uma equipe criar resultados, desejados por todos os seus
membros, tendo como base a disciplina da visão compartilhada e também do
domínio pessoal, onde as equipes de talento são formadas por indivíduos
talentosos. Porém em alguns casos possuir somente talento e visão não basta,
pois existem empresas que possuem equipes com pessoas talentosas, mais
que as não conseguem aprender.
Para Kasl, Marsick e Dechant (1997) o aprendizado em equipe é um
processo através do qual um grupo cria conhecimento para os seus membros,
para si mesmo como um sistema e para os outros. Segundo esses autores, o
processo de aprendizado em equipe pode ser dividido em fases inter-
relacionadas como:
1. Fase de construção: Percepção inicial do grupo em relação a um
determinado assunto, situação, pessoa ou objetivo, baseando-se em
entendimentos anteriores e novas informações.
2. Fase de reconstrução: Transformação da percepção inicial em
um novo entendimento.
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3. Fase de experimentação: Ação do grupo por meio de teste de
hipóteses, descobertas ou avaliação de resultados.
4. Fase de cruzamento de fronteiras: Indivíduos dão e recebem
informações, visões e idéias por meio da interação com outras pessoas do
grupo. É exposto fronteiras existentes, podendo estas ser físicas mentais ou
organizacionais.
5. Fase de integração: Síntese de visões divergentes por meio de
argumentação dialética.
O aprendizado em equipe, considerada uma disciplina coletiva que
envolve habilidades individuais e o domínio das práticas do diálogo e
discussão, que são potencialmente um completa o outro, mais na maioria das
vezes as equipes não conseguem diferenciar um do outro.
Existem três dimensões críticas para a aprendizagem em equipe dentro
das organizações. Na primeira as equipes precisam aprender como utilizar o
potencial de muitas mentes, para serem mais inteligentes do que apenas uma,
na segunda há a necessidade de uma ação coordenada e inovadora, onde o
membro de cada equipe age consciente com os outros membros
complementando a ação e na terceira existe o papel dos membros da equipe
em outras equipes, disseminando as práticas e habilidades da aprendizagem.
Assim como em qualquer disciplina, a aprendizagem em equipe exige
prática e isso falta nas equipes das organizações moderna, sendo pouco
entendida.
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2.5 - PENSAMENTO SISTEMÂTICO
É a disciplina que permite mudar os sistemas com mais eficácia e agir
de acordo com os processos do mundo natural e econômico. É a que integram
todas as outras, funciona como um elo entre a teoria e a prática. O
pensamento sistêmico ajuda a enxergar as coisas como parte de um todo, e
não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. Nada mais
é que criar uma maneira de analisar, descrever e compreender as forças e
inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.
É a capacidade que uma pessoa, seja um líder, pai de família,
governante, etc., adquire para avaliar o que acontece ao redor e as possíveis
implicações, com o objetivo de criar uma única solução para contemplar as
expectativas de todas as partes envolvidas. Referindo aos aspectos pessoais,
profissionais e econômicos do ser humano.
Hoje, o pensamento sistêmico é considerado mais necessário do que
nunca, a humanidade tem a capacidade de criar muito mais informação do que
o homem é capaz absorver, de gerar uma interdependência maior do que o
homem pode administrar e acelerar mudanças com uma velocidade muito
maior do que o homem pode é capaz de acompanhar.
A essência do pensamento sistêmico consiste em mudar a mentalidade,
dos inter-relacionamentos, o pensamento sistêmico parte do conceito de
feedback que revela como as ações podem se neutralizar uma às outras.
Simplificando a vida e ajudando a enxergar padrões mais profundos. No
Pensamento Sistêmico o Feedback significa um fluxo de influência e de que
toda influência é ao mesmo tempo causa e efeito, ou seja, nada é sempre
influenciado em apenas uma direção.
Com o pensamento sistêmico se torna mais fácil compreender o aspecto
da organização de aprendizagem, ou seja, a maneira que os indivíduos
enxergam a si mesmos e o mundo. O que implica em deixarmos de nos
vermos separados e passando a nos considerar parte integrante do mundo,
compreendendo que os nossos problemas são causados por nossos próprios
atos e não por algo ou alguém de fora.
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Quando as organizações não compreendem a importância do
pensamento sistêmico, enfrentam o que é considerada uma das maiores
dificuldades da manutenção do pensamento sistêmico que é o índice de
rotatividade nas empresas. Os indivíduos mudam de empregam como de
roupam e a continuidade que é necessária para se formar o pensamento
sistêmico fica ameaça.
Segundo o próprio Senge:
“Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças
fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações
significativas de suas capacidades Não vejo como conseguir
isso sem a criação de uma cultura forte de estímulo ao
aprendizado contínuo dentro das organizações” (SENGE)
Quando as organizações passarem a compreender essa importância,
terão o combustível necessário para transformar oportunidades de
aprendizagem em crescimento para todos dentro da organização.
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CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO
Skandia
Nos próximos parágrafos será relatado um estudo de caso realizado por
Bartlett & Ghoshal. Estes autores realizaram este estudo durante seis anos
com vinte empresas que adotam o “aprendizado organizacional” (termo
utilizado pelos autores). Essa identificação é importante, pois, no estudo
realizado por Bartlett & Ghoshal, os termos aprendizagem organizacional e
learning organization são utilizados indiscriminadamente.
Após o relato do estudo de caso será feita uma análise se a empresa
estudada é uma learning organization ou se ocorreu apenas o aprendizado
organizacional.
Segundo Bartlett & Ghoshal (1998), a Era do Planejamento Estratégico
está se transformando rapidamente na Era do Aprendizado Organizacional.
Uma empresa que ilustra esta tendência é a Skandia, uma companhia de
seguros da Suécia que movimenta US$ 8 bilhões por ano. Esta empresa
acabou com seu tradicional conservadorismo ao reconhecer que precisava
mudar sua estratégia de competição. A Skandia optou por competir menos
através na defesa de sua posição no mercado e mais com base na capacidade
da empresa de se adaptar e aprender rapidamente com suas operações
mundiais.
O que proporcionou a expressiva expansão da Skandia foi sua divisão
AFS (de seguros e serviços financeiros). Esta empresa, apesar de recém
formada, se transformou na geradora de 85% dos lucros operacionais da
empresa e de quase 50% das receitas da companhia em menos de dez anos.
O sucesso desta empresa é atribuído a três fatores relacionados com a
capacidade de integração e incentivo ao conhecimento, que é uma das
características mais marcantes de uma learning organization. São eles:
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1- A Skandia estava muito à frente das organizações convencionais em termos
de tempo e esforço para atrair, manter e desenvolver seus funcionários mais
competentes.
2- A Skandia investiu muito na criação das ferramentas e processos
necessários para dar apoio a fluxos horizontais de conhecimento. Estes fluxos
melhoram o conhecimento individual e fazem com que os funcionários entrem
em um processo coletivo de troca de aprendizado.
3- A Skandia criou um sentimento de confiança que passou a ser a base do
desenvolvimento da capacidade individual e do aprendizado organizacional.
Para ilustrar este sentimento de confiança que foi criado na empresa,
cita-se a atitude do executivo Jan Carendi. Ele viajava 200 dias por ano e
mantinha contato regular com o seu pessoal em todas as operações da
Skandia espalhadas pelo mundo. Para passar uma mensagem de abertura e
interesse, ele costumava questionar tudo e todos. Carendi também era incapaz
de esconder seu ponto de vista ou guardar informações, o que criou base para
o relacionamento de confiança que ele mantinha com toda a sua equipe de
executivos.
Já para ilustrar como a Skandia estava à frente das outras organizações
em termo de seus esforços para desenvolver funcionários, cita-se a criação da
Skandia Future Center. Esta é uma organização virtual que foi constituída
inicialmente em torno de cinco “equipes do futuro”, destinadas a desafiar e
desenvolver funcionários com alto potencial. As equipes eram compostas por
cinco membros, que eram escolhidos em toda a organização. Cada equipe era
responsável por uma questão de grande importância para o futuro da Skandia,
como por exemplo, o futuro da tecnologia da informação. Este processo
ampliou o horizonte da empresa e foi altamente motivador para as pessoas
envolvidas. Outro resultado positivo foi o lançamento de várias novas
iniciativas empresariais importantes, como o fornecimento de serviços por
canais eletrônicos.
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Com estas características, a tomada de decisões na Skandia se tornou
um processo aberto, transparente e que convida à participação da diretoria.
Dessa forma, quando alguma questão exigia uma ação integrada, funcionários
de qualquer parte da organização podiam indicar candidatos ou se oferecer
para trabalhar na resolução do problema.
Um executivo sênior da Skandia falou sobre o sentimento geral da
empresa:
"Não nos referimos a Estocolmo como a matriz. O poder intelectual está
em campo. O papel do escritório central é ser o coração da empresa,
guardando os valores e ajudando a bombear informações - nosso sangue e
oxigênio - para toda a organização".
Mudanças ocorridas na Skandia:
1. Competição:
Baseada na capacidade de se adaptar e aprender rapidamente com
suas operações mundiais.
2. Manutenção e desenvolvimento de funcionário:
O tempo é o esforço para atrair, manter e desenvolver os funcionários
mais competentes se tornou uma vantagem competitiva. Criação da Skandia
Future Center.
3. Ferramentas e processos:
Investimentos na criação de ferramentas e processos para dar apoio a
fluxos horizontais de conhecimento.
4. Sentimento de confiança:
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Criação de um sentimento de confiança que passou a ser a base do
desenvolvimento da capacidade individual e do aprendizado organizacional.
5. Novas iniciativas empresariais:
Exemplo: fornecimento de serviços por canais eletrônicos.
6. Tomada de decisão:
Processo aberto, transparente e que convida à participação da diretoria.
7. Relacionamento matriz e filial:
Os executivos vêem a matriz e as filiais de forma igualitária. A matriz
apenas tem o papel de manter os valores da empresa e divulgar as
informações importantes para toda a organização.
Os gestores da Skandia passaram então a ser orientados para a
transformação organizacional, característica que reflete na mudança do foco
de competição da empresa. A Skandia investiu na criação das ferramentas e
processos necessários para apoiar os fluxos horizontais de conhecimento, isto
aprimorou o conhecimento individual e fez com que os funcionários entrassem
em um processo coletivo de troca de aprendizado.
Um fato que demonstra que a Skandia também utilizou o aprendizado
organizacional foi a sua preocupação com o tempo e esforço necessário para
manter e desenvolver seus funcionários mais competentes. Esta preocupação
levou a criação da Skandia Future Center, uma das características do
aprendizado organizacional é o aprendizado individual e em grupos na
organização.
Com base nas informações citadas no estudo de caso, é possível afirma que a
empresa Skandia utiliza o aprendizado organizacional, uma vez que, que para
32
se obter um ciclo de aprendizado é necessário que ocorra o aprendizado
dentro da organização, junto aos funcionários. Observa-se também que a
empresa está entre as organizações que aprendem, pois possuem
características fortes dessa vertente, citamos como fato os gestores da
empresa voltar-se para a mudança da organização, bem como, os ajustes
feitos na avaliação dos processos de aprendizagem.
33
CAPÍTULO IV
PESQUISA
Como respondentes da pesquisa foram selecionados seis gestores de
diversas áreas de uma empresa voltada para o Ramo de Limpeza e
Conservação. Esses profissionais foram considerados com perfil adequado
para se posicionarem quanto as suas percepções no que diz respeito à
aprendizagem organizacional, por responderem por diversas atividades que
envolvem o aprendizado na empresa e nos funcionários (Empresa CNS
NACIONAL DE SERVIÇOS LTDA, fundada em 1937, onde trabalho desde
07/2010).
Como base para elaborar o questionário, utilizamos como fonte o Livro
de Peter Senge “A Quinta Disciplina” arte e prática da organização que
aprende de Senge (2004 e a escala de Likert para as opções de resposta para
cada questão.
4.1 QUESTIONÁRIO
1º Na contratação de empregados, a companhia considera relevantes as características de personalidade, como iniciativa, perspicácia, atualização e necessidades de auto-realização e autoconfiança. 2º Você considera que a companhia se preocupa em criar um ambiente que estimula os empregados a continuamente trabalharem para alcançarem metas individuais. 3º A companhia proporciona condições e incentiva a reflexão e indagação, resultando em mudanças de valores, atitudes e comportamentos pessoais. 4º A companhia acredita em mudanças inovadoras e as promove, incentivando e valorizando o surgimento de novas idéias dos empregados. 5º O conhecimento adquirido nos treinamentos é obrigatoriamente compartilhado dentro da companhia, através de reuniões, relatórios, bate-papos, internet, intranet, cursos e treinamentos internos. 6ºA companhia elabora suas estratégias de forma participativa e sistemática. Há consenso quanto aos seus pontos fortes e pontos para melhoria. A missão da companhia é compreendida por todos.
34
7º A burocracia é mínima e a comunicação interna flui em todos os sentidos, proporcionando condições adequadas a um processo decisório ágil e participativo. 8º A companhia prioriza o compartilhamento do conhecimento através de reuniões, debates, internet, intranet etc. Existe incentivo para que empregados e o corpo gerencial troquem seus conhecimentos. 9º A companhia incentiva empregados e o corpo gerencial a reunirem-se em equipes para dialogarem e, com isso, desenvolverem uma habilidade conjunta de pensar e agir em equipe. 10º A companhia prioriza treinamentos aos empregados, em função de suas necessidades profissionais, culturais e sociais. 11º Você conhece as atividades de outros setores da companhia, participa de forma direta ou indireta de suas atividades e acredita que seu trabalho afeta os trabalhos dos demais setores que compõem a companhia. 12º O processo de aprendizagem da companhia prioriza, sistematicamente, a idéia da integração funcional. 13º Sinergia é algo construído sistematicamente ao longo do convívio entre os dirigentes de uma empresa em regime de respeito recíproco entre as áreas e de disponibilidade para o ensino e a aprendizagem. 14º Você trabalha em uma organização onde se pode conhecer mais, aprendendo em conjunto com outras pessoas que pertencem a um mesmo organismo e integram uma malha de relações de interdependência (Anexo 3).
35
4.3 - ORGANIZAÇÃO DOS RESULTADOS
Serão apresentados os resultados obtidos com a realização da pesquisa
e a interpretação dos mesmos. Os resultados são apresentados de acordo
com a concordância, intervalo e quantidade de questões por intervalo. As
questões foram transformadas em percentuais para facilitar a análise.
Entre as variáveis relativas à disciplina Domínio Pessoais, a variável
Competência obteve a maior média entre os respondentes, representando
54,25%. Este resultado sugere que grande parte dos empregados pesquisados
considera-se criativo e competente, procurando continuamente expandir suas
capacidades e habilidades individuais. A menor média obtida na Disciplina
Domínio Pessoal foi à variável desenvolvimento humano com 45,45%. Este
baixo índice percentual sugere que os empregados, em sua maioria, não
percebem ou não aplica no modelo atual de desenvolvimento humano, a
existência de análises quanto às características de metas individuais, como
iniciativa, atualização e necessidades de auto-realização e autoconfiança
(Anexo 4).
Entre as variáveis da disciplina Modelos Mentais, observa-se que a variável
Mudança obteve a maior média entre os respondentes representando 52,27%
do total. Através deste resultado, percebe-se que existe forte preocupação dos
empregados respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos
quanto à sua capacidade de adaptar-se em função das mudanças aceleradas,
priorizando a questão da mudança como principal vantagem competitiva
(Anexo 4).
A disciplina Visão Compartilhada a variável Comunicação Interna com média
equivalente a 45,31% do total.
A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens
do futuro" que ajudam aos colaboradores a se desenvolverem baseando-se em
informações passadas pela empresa, canal este que corrobora para o
desenvolvimento profissional. Demonstra ainda certa necessidade de se
36
aprimorar o conceito de treinamentos internos, no que tange a idéia de
comunicação entre pessoas de uma organização (Anexo 4).
Observa-se que as médias das variáveis do aprendizado em equipe, ficaram
em 54,55%. Este resultado demonstra através da análise a equipe foi
considerada mediana, a melhor maneira de uma organização transferir
conhecimentos é contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem
entre si. Na era regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. As reuniões
face a face são de longe os mais importantes canais de transferência de
tecnologia, pois a transferência de conhecimento, geralmente exige intenso
contato pessoal. Senge (2004, p. 43) afirma: "A disciplina da aprendizagem em
equipe começa pelo ‘diálogo’, a capacidade dos membros de deixarem de lado
as idéias preconcebidas e a participarem de um verdadeiro pensar em
conjunto". O relacionamento de transferência pode ser uma parceria, uma
relação de orientação ou relação de aprendizado, mas algum tipo de relação
de trabalho costuma ser essencial. Em alguns casos não há substitutos para o
contato direto (Anexo 4).
A Disciplina Pensamento sistêmico a variável treinamento atingiu média 5,07
que corresponde a 24,46% da proposta conceitual. Sobre o aspecto do
treinamento, se faz necessário alterar os princípios que regem o treinamento
clássico, organizado em torno de uma visão de processo de aprendizado
inadequado. É fundamental que a abordagem do aprendizado, pelas
organizações, considere seus aspectos ativos e interativos, valorizando a visão
sistêmica. Constata-se que a estrutura da Companhia funciona de forma
sistêmica, permitindo descrever e entender as relações entre os vários
elementos que compõem essa estrutura, como os departamentos, processos,
funções etc. O pensamento sistêmico ajuda a enxergar as coisas como parte
de um todo e não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua
realidade. Esta disciplina é vital para o processo de aprendizagem
organizacional. Destaca-se da análise dos resultados obtidos através dos
respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia
37
de Energia que a disciplina Pensamento Sistêmico foi a que mais se
aproximou do modelo conceitual proposto de Organização de Aprendizagem
(Anexo 4)
.
38
CAPÍTULO V
CONCLUSÃO
No decorrer do trabalho vimos que Aprendizagem está relacionada à
construção de um novo saber por si só, ou com a ajuda do outro. Mas, também
é usar a imagem das organizações como portas de auto desenvolvimento, que
permite definir a organização que aprende como um processo de resultados de
atitudes, regras e estratégias da cultura da união de todos, cultivadas em um
ambiente que favorece a aprendizagem. Porém, as organizações estão
distantes às mudanças que estão ocorrendo na sociedade de um modo geral.
As organizações devem criar ambientes favoráveis à aprendizagem
organizacional, flexíveis e sem estruturas rígidas, ressaltando que não existe
um modelo único de aprendizagem organizacional para todas as organizações,
pois cada empresa tem uma cultura diferenciada uma da outra. Para enfrentar
este novo desafio, precisam estar sempre inovando e adquirindo novos
conhecimentos para podermos apresentar uma postura competitiva diante do
mercado.
Procurar manter se atualizado é um fator importante para o
desenvolvimento do conhecimento tanto na organização quanto no indivíduo. A
organização que aprende, aprende por que o indivíduo aprende. E esse
aprendizado deve acontecer para todo o conjunto, para a equipe e assim
ambos irão se beneficiar. Criando um ambiente de aprendizado ao invés de
forçar a pessoa a aprender, se comprometendo em fazer algo para estimular a
reflexão, recriar ambientes para aprender, não apenas com palavras, mas com
ações.
O ambiente coorporativo deve conceder um processo de aprendizado
contínuo, tendo todos os mecanismos que ofereçam o desenvolvimento da
aprendizagem pelas pessoas dento da organização, fazendo que as mesmas
se motivem a dar feedback para um próximo ciclo de aprendizagem. Assim,
como a estratégia organizacional precisa se adaptar às mudanças no ambiente
externo e interno.
39
Essas variáveis incluem novos dados em sua compreensão, e com isso,
as relações sócias, especialmente de compartilhamento de informações entre
as pessoas na organização, geram situações e condições que passam a fazer
parte da cultura da organização.
O resultado desse aprendizado que agora é feito em grupo nos mostra
que o todo pode ser sempre maior que a soma das partes, saindo da posição
de participantes do trabalho em equipe, para estar envolvido na aprendizagem
do grupo. Em resumo não pode haver desenvolvimento organizacional sem
desenvolvimento das pessoas.
Uma organização que aprende está habilitada na criação, na aquisição e
na transferência de conhecimentos que envolvem novos mapas relativos, que
compreendem melhor o que esta ocorrendo em seus ambientes e na definição
de novos comportamentos.
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
GEORGES, Ayoub Riche, MONTE ALTO, Ricardo. As Organizações que
Aprendem segundo Peter Senge: “A Quinta Disciplina”
SENGE, Peter M. et al. A quinta disciplina – Caderno de campo: Estratégias
para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1994.
SENGE, P. M. (1998) A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização de
Aprendizagem, (2nd ed.), São Paulo: Editora Best Seller Círculo do Livro.
(Trabalho original publicado em 1990).
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que
Aprende. 10ª. Ed. São Paulo: Best Seller, 2002. 443 p.
BEMFICA, Juliana do Couto; BORGES, Mônica E. N. Aprendizagem
organizacional e informação. Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 03, p. 233-240, set./dez.
1999.
CABRAL, Augusto Cezar de A. Aprendizagem organizacional como estratégia
de competitividade: uma revisão da literatura.In: RODRIGUES, S. C. (Org.)
Estudos organizacionais: novas perspectiva na administração de empresas.
São Paulo: Iglu, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos
Humanos nas Organizações. 3ºedição – Rio de Janeiro: 2008.Elsevier, Editora
LTDA.
SENGE, Peter. “The fifth discipline”. New York, Doubleday. 1990.
41
Extraído do artigo: “O impacto das “cinco disciplinas” de Peter Senge na
competitividades das empresas: O caso de uma rede de lojas do setor
comercial. Ivanilde Scussiato Eyng – Ponta Grossa – Maio 2006.
GUIMARÃES, T. A. (2004) – Ambiente de aprendizagem e cultura em
organizações: estudo de caso em organização militar. São Paulo: RAUSP
Revista de Administração v. 39 n. 3
BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Características que fazem a diferença. HSM
Management, julho – agosto, 1998
42
ANEXO
43
Capítulo I
Anexo 1
Fonte: SENGE, 2004, p. 218
44
Anexo 2
Tabela 2 – Principais diferenças entre a organização que aprende e o aprendizado organizacional
Principais diferenças entre a organização que aprende e o aprendizado organizacional
Itens
Organização que aprende
Aprendizado organizacional
Público alvo Gestores Acadêmicos
Desenvolvimento Desenvolvidas por pesquisadores e consultores que estão orientados para a transformação organizacional.
Representado principalmente por pesquisadores.
Finalidade Mudar e prescrever. Compreender e analisar. Natureza
Questionamentos do tipo “o que”, descrevendo os sistemas, características e princípios da organização que aprende como uma entidade coletiva.
Questionamentos do tipo “como” a aprendizagem na organização acontece, ou seja, as habilidades e processos de construção e utilização do conhecimento.
Objetivo
Ajuste de ferramentas metodológicas específicas para o diagnóstico e avaliação que permitem identificar e avaliar a qualidade dos processos de aprendizagem.
Descrição de como a organização aprende através de uma reflexão sobre as possibilidades concretas de ocorrer aprendizagem na organização.
Organização
Aprendizado através da organização, como um sistema integrado.
Aprendizado individual e em grupos na organização.
45
Capítulo IV
ANEXO 3
DOMINIO PESSOAL MODELOS MENTAIS VISÃO COMPARTILHADA APRENDIZADO EM EQUIPE PENSAMENTO SISTÊMICO
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º
G1 5 4 3 3 5 3 2 4 5 6 4 5 4 4
G2 6 4 4 3 5 3 2 3 5 5 4 5 4 4
G3 5 4 3 4 4 3 3 4 5 6 4 5 5 4
G4 4 5 4 3 5 4 3 5 5 6 4 4 5 5
G5 5 4 4 4 5 4 3 4 5 6 4 4 4 6
G6 5 4 5 4 5 3 2 5 5 5 4 5 4 4
1. Discordo totalmente
2. Discordo
3. Discordo parcial
4. Concordo parcialmente
5. Concordo
6. Concordo totalmente
46
Anexo 4
GRÁFICO COM A APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS EM
PERCENTUAIS.
47
48
49
ISSN 1519-7670 - Ano 16 - nº 678
FEITOS & DESFEITAS LEITURAS DE ÉPOCA O primor do educacionalmente correto
Por Gabriel Perissé em 01/05/2007 na edição 431
A revista Época que foi às bancas em 23 de abril (nº 466) elegeu como matéria principal o tema da hora: "Educação: o que nossas crianças devem aprender na escola para enfrentar os desafios do mundo novo".
São nove páginas, com a assinatura de Ana Aranha. O título – "O que as escolas precisam aprender" – alerta para o teor da reportagem. Há uma alusão, talvez involuntária, ao livro organizado por Peter Senge, Escolas que aprendem. Mas o que precisariam aprender as escolas? Que habilidades precisariam despertar nos alunos?
As habilidades já estão definidas. A nova cartilha menciona, em primeiro lugar, o "pensamento crítico". Críticos seriam os alunos que sabem filtrar informações. Isso, perdão, é muito pouco. Navegar na internet sem cair nas armadilhas da imprecisão ou da falsidade é o mínimo a se esperar do bom senso. Pensamento crítico realmente consiste, por exemplo, em saber discernir os objetivos e estratégias da manipulação a que somos submetidos minuto a minuto, inclusive ao lermos a revista Época.
"Conectar idéias" seria a segunda habilidade. Estamos no terreno da transdisciplinaridade. No entanto, a compreensão do mundo sempre dependeu dessa conexão, da queda dos muros da especialização exagerada. Em tese, todos os professores concordam com este caminho. Na prática, a desarticulação entre os docentes e entre estes e a coordenação pedagógica (quando esta existe...) perpetua o isolamento das disciplinas.
"Lidar com estrangeiros"
A terceira habilidade, "saber aprender sozinho". Ora, não estamos falando do velho, e por vezes tão execrados, autodidatismo?
50
"Conviver com pessoas diferentes" seria a quarta habilidade. Francamente, este gravíssimo problema "pedagógico" pertence às escolas elitistas, aos grupos que se consideram... diferenciados! Quem pega ônibus e metrô, quem se mistura naturalmente com o povão, nasceu PhD em convivência.
Quinta habilidade: "estabelecer metas e fazer escolhas". Antigamente, isso tinha outro nome: liberdade responsável. A impressão, porém, é que a chamada escola do futuro (em geral, particular) é aquela que forma pequenos empreendedores, com suas agendinhas eletrônicas e celulares último tipo, gente apta a se sair bem nas entrevistas de grandes empresas, gente expert em estabelecer metas para os outros, e escolher pelos outros.
A sexta e última habilidade, "ter visão globalizada". Ter essa visão (quem ainda se lembra da ultrapassada palavra "Weltanschauung"?) reduz-se a estar preparado para estudar e trabalhar no exterior, e "lidar com estrangeiros". Eis o primor do educacionalmente correto. A isso estão chamando "educação".
51
ANEXO II
As cinco disciplinas por Peter Senge HSM Management julho - agosto 1998
O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem competitiva Se o ponto de partida para se tornar uma learning organization está no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte é incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Quem diz isso é Peter M. Senge, o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade, autor do livro A Quinta Disciplina (ed. Best Seller), referência em todo o mundo.
Em entrevista exclusiva, Senge aproveita para derrubar vários mitos. Ele relega a segundo plano, por exemplo, a importância da tecnologia da informação para o aprendizado organizacional e também não valoriza muito o treinamento. "As pessoas aprendem no dia-a-dia, ao longo do tempo", argumenta. Além disso, afirma que, para que o aprendizado efetivamente aconteça, a liderança mais importante não vem de quem está no topo da pirâmide, mas dos "líderes de linha locais": líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e chefes de operações de produção. A entrevista é de Mercedes Reincke.
O mundo dos negócios mudou bastante desde que o Sr. escreveu A Quinta Disciplina, particularmente no que se refere a tecnologia. Como o Sr. definiria hoje a learning organization?
Eu não mudaria a definição: as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Não acredito que a tecnologia tenha um impacto tão grande assim, porque as mudanças fundamentais nessa área sempre estiveram relacionadas com as pessoas e não com a tecnologia. Até o momento, o máximo que a tecnologia da informação fez foi permitir que as pessoas troquem dados e informações, o que nem sempre é a questão mais importante para o aprendizado.
52
É preciso pensar no tipo de aprendizado que a tecnologia proporciona. Uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, não adianta. A pessoa consegue realmente aprender algo mais com uma informação nova quando já sabe muito a respeito de um assunto. As capacidades que sempre focalizamos até hoje são, na realidade, capacidades que poucas pessoas e poucas organizações possuem. O fato de haver mais informações sobre elas não faz muita diferença.
Então, suas cinco disciplinas do aprendizado continuam as mesmas? O Sr. pode explicá-las uma por uma?
Essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa é adquirir as capacidades fundamentais para organização. A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.
A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.
53
Em sua opinião, quais são os modelos de learning organization hoje em dia?
Não há modelos ou empresas-modelo. Não é assim que trabalhamos. Estamos interessados nas capacidades fundamentais de uma organização e em ferramentas, métodos e processos que tornem possível a aquisição dessas capacidades. Algumas organizações estão mais adiantadas do que outras, é claro, mas evitamos tomá-las como modelo. Por quê? Simplesmente porque não é dessa forma que a inovação acontece; não se pode copiar. Para inovar é preciso ter capacidades novas e fundamentais. Por isso, não somos muito favoráveis ao benchmarking e outras técnicas semelhantes. Mais uma vez, esse tipo de coisa é muito útil para promover um aprendizado de pequenas coisas, mas não interessa quando se trata de um aprendizado profundo. Qual é a diferença entre treinamento, formação e aprendizado? O aprendizado não envolve treinamento?
Sim, o aprendizado pode envolver algum treinamento, mas vai além. Poucos de nós aprendem as coisas que são realmente importantes para nossa vida em programas de treinamento. O aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. O aprendizado sempre acontece quando as pessoas estão às voltas com questões essenciais ou se vêem diante de desafios. Nesse sentido, o aprendizado não tem muito a ver com treinamento. Programas de treinamento podem ser úteis, por exemplo, para a apresentação de um assunto novo.
Como uma empresa tradicional pode se transformar em uma organização que aprende?
De certa forma, todas as empresas são organizações que aprendem, porque estão aprendendo sempre. O aprendizado tem lugar em todas as empresas, independentemente de sua localização, porque o mundo está mudando e elas precisam mudar junto.
Apontamos, no entanto, uma relação de competências que as organizações devem desenvolver a fim de alterar e aumentar significativamente sua capacidade de aprendizado. Há várias maneiras de iniciar essa jornada do aprendizado. A maioria das empresas começa por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado é importante para elas. Não existe nada que substitua o engajamento autêntico e a visão pessoal, que surgem quando as pessoas começam a se comprometer com determinadas mudanças no ambiente de trabalho.
54
Os funcionários não precisam acreditar nas cinco disciplinas de aprendizado das quais falo. Não se trata de uma religião. As pessoas têm de acreditar, isto sim, em algo que tenha significado pessoal para elas. Se não estiverem pessoalmente engajadas, o processo de aprendizado não será mantido. Portanto, de um modo ou de outro, sempre começamos pelo engajamento.
Meu livro A Quinta Disciplina é um bom ponto de partida para as pessoas começarem a considerar questões ligadas à maneira de começar. Na verdade, esse é o enfoque principal do livro.
Atualmente existe muita migração de um emprego para outro no mercado. As empresas não estariam correndo o risco de ensinar aos funcionários algo que poderão utilizar em outro emprego? Como se lida com isso?
Esse é certamente um problema real. Com o deslocamento das pessoas de um emprego para outro fica muito difícil ter uma learning organization, porque é preciso haver certa dose de continuidade. Mas as pessoas mudam de emprego também porque não estão satisfeitas ou não se sentem estimuladas em seu trabalho.
As empresas talvez consigam resolver isso criando um ambiente em que as pessoas efetivamente possam se engajar no que fazem e o crescimento pessoal e o da organização estejam interligados. Se isso acontecer, elas deixarão de mudar de emprego com tanta freqüência. Bem, esse é o ponto de partida, a primeira condição.
Existe o risco de as empresas se tornarem muito parecidas com universidades?
Não creio nisso, porque a idéia não é aprender por aprender. Em uma empresa, a aprendizagem está relacionada com seus grandes desafios e a maior parte das pessoas é motivada a aprender por estar comprometida com a missão geral, que, diga-se, não pode ser somente a de ganhar dinheiro. Se as pessoas acharem que o único objetivo da empresa é ganhar dinheiro, deixarão de assumir qualquer compromisso.
Por isso, é preciso primeiro definir para que serve a organização, por que ela existe, como ela pretende fazer com que o mundo seja um pouco diferente, qual é seu propósito etc. etc. Se as pessoas se importarem com tudo isso, a empresa não será como uma universidade, porque ela não estará aprendendo simplesmente por aprender. Estará aprendendo porque deseja realmente fazer alguma coisa diferente, ou melhor. Eu pessoalmente nunca vi uma empresa transformar-se em uma universidade.
55
Como se faz a transição de organizações que aprendem para comunidades que aprendem?
Esse tipo de transição está avançando gradativamente e venho trabalhando nessa área nos últimos quatro anos. De certa forma trata-se simplesmente de conseguir ver o óbvio. Sempre que há um aprendizado organizacional significativo, seja onde for, ele se deve a uma comunidade de pessoas. Uma organização nada mais é do que uma grande comunidade de pessoas. Não uma máquina, mas uma comunidade viva; portanto, o verdadeiro aprendizado organizacional é o aprendizado das comunidades. Por isso é tão importante se concentrar no aprendizado em equipe (a Quarta disciplina).
E quanto às pessoas que lideram as organizações que aprendem? Como devem ser?
Em primeiro lugar, as pessoas que lideram não são as que estão no topo da pirâmide isso é muito, muito importante. A maior parte das pessoas de países como os Estados Unidos ou o Brasil, de cultura "hierárquica", refere-se a presidentes e afins quando pensa em líderes. Em minha opinião, os que pensam dessa maneira nunca serão líderes e as organizações não precisam deles.
As mudanças que devem ser feitas são tão abrangentes e profundas que é preciso haver liderança em todos os níveis. Descobrimos ao longo dos anos que a liderança mais importante vem dos "líderes de linha locais", as pessoas que têm responsabilidade empresarial e capacidade de liderar: são líderes estudantis de escolas de Administração, líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e possivelmente chefes de operações de fabricação em determinadas circunstâncias.
Há também uma liderança bastante significativa que vem daquilo que convencionamos denominar "rede interna de funcionários", formada pelas pessoas que espalham idéias novas por toda a organização. Elas são muito importantes. Além disso existe ainda a liderança executiva. Ou seja, há vários tipos de liderança em uma organização. É tremendamente importante que as pessoas não elejam apenas um pequeno grupo como líder, porque ninguém pode mandar que você mude seus valores -você é que decide. As mudanças que envolvem a percepção da vida, capacidades, valores e atitudes só podem ocorrer quando as pessoas lideram a si mesmas.
De que maneira uma empresa que usa os conceitos da learning organization poderá prever mudanças ligadas aos clientes e ao mercado?
56
Pessoas que trabalham em organizações que desenvolveram a capacidade de dialogar e utilizar modelos mentais lidam com seus clientes de uma forma diferente. Estou considerando o que vou dizer apenas como exemplo das capacidades centrais dos funcionários das organizações com as quais trabalhamos. Esses funcionários não estão apenas vendendo alguma coisa para seus clientes; estão criando um relacionamento especial.
E o sentimento é mútuo.
O Sr. pode dar um exemplo?
A Federal Express é um bom exemplo. Ela começou há vários anos um projeto destinado a desenvolver um relacionamento muito diferente com seus grandes clientes mundiais. A companhia queria chegar a uma relação de parceria, para que seus clientes pudessem trabalhar junto na solução de complexos problemas de logística internacional. Isso exigia um conjunto diferente de aptidões. A empresa precisou aprender a ouvir em profundidade. Precisou aprender a compreender o que significava para ambas as partes esse trabalho conjunto de empresa e cliente.
Esse tipo de processo é iniciado para responder às mudanças relacionadas com as necessidades reais dos clientes e é sempre excelente, pois serve para aumentar muito nossa capacidade de ouvir.
O Sr. acredita que a tecnologia poderá ajudar, promovendo a interação com um número maior de clientes e entre os membros de uma empresa?
Não muito. Não, se o que estou dizendo for perfeitamente entendido. Não estou falando de informação. A única coisa que a tecnologia da informação pode fazer é disseminar informação, e a informação não cria aprendizado. Esse é um enorme mal-entendido que afeta muitas pessoas. A informação só pode nos ajudar a aprender alguma coisa que já entendemos e, se recebermos mais informações, poderemos fazer as coisas de uma forma ligeiramente diferente. O tipo ele mudança fundamental observado nos mercados e clientes não se faz somente com uma quantidade maior de informações-e a informática apenas divulga informações.
Atualmente os consultores vendem uma série de soluções para o problema da informação, dizendo: "Vamos ensiná-los a administrar o conhecimento em sua companhia vendendo-lhes o mais novo sistema de informação". Não funciona.
Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades. E ter mais informações não provoca essas alterações. Talvez muito, muito raramente.
57
Quando uma empresa recruta funcionários, o que deve levar mais em conta: competências, capacidades ou talento?
Não sei como responder a essa pergunta em termos abstratos. Acredito que a coisa mais importante quando se contrata alguém é sua capacidade de assumir compromissos na vida privada, a maturidade pessoal e a capacidade de aprender. Há alguma coisa que seja realmente importante em sua vida ou a pessoa está apenas procurando um emprego? A pessoa deseja realmente contribuir para melhorar o mundo? Ela tem capacidade de servir os outros ou de servir um propósito mais elevado?
Não sei que nome dar a tudo isso. Talvez qualidades pessoais profundas, mas tudo está muito ligado à verdadeira maturidade. Essas idéias não têm nada de novo; pelo contrário, são bem antigas. Penso que contrataria as pessoas com maior grau de maturidade, se pudesse escolher. Essas pessoas são mais capazes de aprender.
Em que assuntos o Sr. está trabalhando agora?
Atualmente venho me dedicando ao desenvolvimento de uma comunidade mundial de empresas, consultores e pesquisadores de todo o mundo que trabalharão para promover mudanças contínuas nas organizações. Dei a ela o nome de Sociedade do Aprendizado Organizacional, que deriva do trabalho que venho realizando nos últimos seis anos no MIT.
Acredito que esse tipo de cooperação seja absolutamente vital. Trata-se de um trabalho muito pessoal, que precisa ser executado em comunidades, em diferentes lugares do mundo. Como norte-americano, eu nunca poderia ajudar uma empresa brasileira, por exemplo, a promover todas as mudanças culturais necessárias. Isso precisa ser feito por brasileiros, por consultores que entendam o ambiente cultural das empresas locais. Sendo assim, acredito firmemente na necessidade de construir esse tipo de rede mundial. Por essa razão, hoje estou tentando criá-la.
58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Organizações de Aprendizagem 10
1.1 - Modelos de Gestão de Trabalho 11
1.2 – Definições de Aprendizagem Organizacional 13
1.3 – Organizações que Aprendem x Aprendizado Organizacional 15
CAPÍTULO II
As cinco disciplinas da Aprendizagem Organizacional
2.1 – Domínio Pessoal 16
2.1.1 – Domínio Pessoal e Comprometimento 18
2.2 - Modelos Mentais 20
2.3 – Visão Compartilhada 22
2.4 – Aprendizagem em Equipe 24
2.5 – Pensamento Sistemático 26
CAPÍTULO III
Estudo de Caso – Skandia 28
59
CAPÍTULO IV
Pesquisa 33
4.1 – Questionário
4.3 - Organizações dos Resultados 35
Conclusão 38
Bibliografia Consultada 40
Anexos 42
Índice 58