Post on 15-Dec-2018
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE EFICIÊNCIA NAS
ORGANIZAÇÕES
Por: Mônica de Oliveira Lima
Orientador
Prof. Dr. Sérgio Majerowicz
Rio de Janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
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MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE EFICIÊNCIA
NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar ao incomparável Sr.
Jesus Cristo por simplesmente tudo o
que diz respeito à minha vida.
Seguidamente, ao meu futuro marido
Antonio Serdoura, pelo incentivo e
importância estimada aos estudos. Aos
meus amigos do trabalho: Renata
Razuk, Paulo Roberto Almeida e Sergio
Baena pela assistência, entre tantas,
com a nova ortografia brasileira. A
Nerinilde, colega de classe, pela troca
de informações. E por fim, às minhas
lindas filhinhas: Susy e Florzinha pela
doce companhia frente ao computador.
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DEDICATÓRIA
Ao meu pai por ter dito: “... não deixarei
bens materiais, mas o que eu puder fazer
pela educação dos meus filhos eu farei...”
e à minha mãezinha por ter
pacientemente se dedicado aos seus
filhos sem reclamar por nenhum instante.
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RESUMO
A motivação é fundamental pra qualquer empreendimento que se faça
na vida, especialmente para algo que exige um esforço maior, como é o caso
do trabalho, e dentro da perspectiva de uma estrutura organizacional, o
problema da motivação é dar forma à organização para obter um alinhamento o
mais próximo possível entre os interesses da empresa e de seus funcionários,
com limites estabelecidos e respeito mútuo, ainda que os dois em questão
sejam extremidades de uma mesma linha. Motivação é um tema que sempre
despertou interesse, dada a sua relação com o empenho, o reconhecimento e
as recompensas nas suas mais diversas modalidades. A lição que nos fica é a
de que o comportamento das pessoas é o resultado de diferentes motivações,
e o que motiva uma pessoa pode não motivar outra, e o que nos motiva em um
determinado momento pode não motivar em outro.
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METODOLOGIA
Atualmente com o advento da era digital, tornou-se um vetor comum que
as pesquisas sejam feitas através do uso da internet, mas esse não foi o caso;
as análises foram feitas exclusivamente através de livros adquiridos na
biblioteca, tanto da Universidade Candido Mendes, quanto na existente no
Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro, local de trabalho. Publicações
estas atualizadas e contemporâneas, mas houve também buscas em lojas de
livros usados, ou seja, os locais conhecidos como “sebo”. Em busca de mais
informações, também foram coletados dados em periódicos conceituados, o
que serviram pra enriquecer o trabalho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Organização 10
CAPÍTULO II - O Administrador e o Cientista 13
CAPÍTULO III – A Motivação 15
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 47
BIBLIOGRAFIA CITADA 49 ANEXOS 50
ÍNDICE 68
FOLHA DE AVALIAÇÃO 70
8
INTRODUÇÃO
As empresas, assim como outras organizações econômicas, servem
para coordenar as ações de grupos de pessoas e motivá-los a exercer as
atividades necessárias. Acontece que o problema de motivar pessoas em
organizações surge do fato de que o próprio interesse delas pode impedi-las
automaticamente de agir conforme a organização gostaria. Essa divergência de
interesses ocorre porque os membros individuais de uma organização
normalmente não são responsáveis por todos os custos e benefícios das ações
que executam e das decisões que tomam dentro da organização.
Consequentemente, quando tomam decisões - sobre como usar seu tempo,
quanto de dedicação dispensar a um trabalho, quais riscos correr -, as
escolhas que parecem melhores do ponto de vista pessoal podem não atingir o
valor total máximo gerado para a organização. Mesmo que tenham mais
conhecimentos ainda a serem aplicados, elas podem não levar isso totalmente
em conta.
Da perspectiva de uma estrutura organizacional, o problema da
motivação é dar forma à organização - às pessoas, à arquitetura, às rotinas e
aos processos e também à cultura - para obter um alinhamento mais próximo
entre os interesses da organização e de seus membros e, assim, aumentar a
eficiência das escolhas que fazem.
Percebe-se a importância de uma pessoa motivada quando
encontramos um ambiente agradável para poder desenvolver as tarefas do dia-
a-dia, pois passamos boa parte de nossas vidas dentro de nossas empresas e
podemos considerá-la nossa segunda casa. É importante, portanto, fazer
desse ambiente um local agradável para a convivência com as demais
pessoas, podendo afirmar que um ambiente mais tranquilo facilita um melhor
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trabalho em equipe, aumentando assim a sinergia entre os colaboradores,
propiciando também uma relação mais saudável entre os colegas. Os
resultados almejados pela organização tendem a aparecer naturalmente, como
consequência dessa boa relação de um ambiente mais agradável.
Mas com toda cobrança que existe e os constantes compromissos
intermináveis, não é tarefa fácil manter um ambiente sempre motivado, por isso
são necessários os “combustíveis” fundamentais para a sua manutenção.
Esses combustíveis são ações feitas pela organização sempre em prol de um
ambiente propício à execução das tarefas: atividades como, por exemplo,
integrações realizadas de tempos em tempos abordando temas que enfatizem
a política motivacional, um espaço para lazer ou descanso, entre outras ações
que possam colaborar com um melhor clima organizacional. Muitas teorias têm
se sucedido, muitas vezes se completando, outras vezes eliminando crenças
tidas como verdades até então.
Estudos apresentados pelos autores não têm o propósito de restringir
comportamentos, mas possibilitar um esclarecimento sobre os diferentes tipos
de pessoas elucidando as diversas reações de atitudes de cada um de nós. O
conhecimento dos temperamentos e atitudes é um instrumento importante para
a compreensão de nossas próprias reações. Conhecer nossas fraquezas e
nossas vantagens são deveres básicos para encontrarmos uma vida
equilibrada. Assim sendo, esse equilíbrio também pode ser encontrado quando
se conhece e respeita o perfil do próximo. Com limites estabelecidos e respeito
mútuo, fica mais fácil uma relação a dois, ainda que os dois em questão sejam
extremidades de uma mesma linha.
Hoje é aceito o conceito de que há uma parte da personalidade
humana que é genética, ou seja, que já nasce conosco e outra, moldada a
partir da interação com o ambiente em que vivemos, por meio de nossas
experiências de vida, relacionamentos e traumas.
10
“Jean-Paul Sartre, filósofo francês, ao atingir a maturidade, disse algo
muito sábio: que, se em outras épocas pensava nos problemas, doravante
pensaria apenas nas soluções”. (SAGARDOY, Walter, 2005, p.31).
CAPÍTULO I
A ORGANIZAÇÃO
...Se Deus é por nós, quem será contra nós.
Porém, antes de começar o estudo sobre motivação precisamos
entender inicialmente sobre as organizações em si. O que são elas? Como
podem ser concebidas? Que espécies de problemas se levantam nelas que
envolvem os gestores e colaboradores?
Primeiramente é importante reconhecer que a própria idéia de
organização deriva do fato de um indivíduo não ser capaz sozinho de satisfazer
todas as suas necessidades e aspirações porque lhe falta talento, força, tempo
ou perseverança; deste modo ele sente que tem que contar com outros para
ajudá-lo na realização das suas necessidades. À medida que vários indivíduos
foram coordenando seus esforços, concluíram que se conseguia realizar mais
em conjunto do que cada um por si.
A fim de a coordenação ser eficiente têm que existir objetivos a serem
atingidos, e um acordo entre as partes que coordenam os seus esforços. Uma
segunda ideia base inerente ao conceito de organização é a obtenção de
alguns fins ou objetivos comuns, através da coordenação de atividades.
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As sociedades humanas chegaram à conclusão de que podem
alcançar com mais facilidade os seus diferentes objetivos se distribuírem por
diversos indivíduos as funções a serem realizadas. Se cada uma das tarefas
requer mais do que um indivíduo, a divisão do trabalho dá-se entre
organizações. Como sabemos da nossa experiência diária, na maior parte das
organizações em que participamos, a autoridade encontra-se normalmente
personificada numa complexa hierarquia de posições e de postos. Cada
posição tende a definir para si uma área de trabalho (divisão de trabalho), e
que em teoria possui autoridade para assegurar que a parte da tarefa que lhe
for confiada será realizada de acordo com o plano estabelecido superiormente.
A coordenação é assim organizada pelo estabelecimento, pela autoridade
máxima, com um quadro definindo responsáveis e responsabilidades. Este
quadro é estabelecido sob um critério racional de como melhor dividir as
tarefas e coordená-las para a realização do fim comum.
Na realidade, a mesma pessoa pode pertencer a várias organizações
diferentes, porque apenas uma parte da sua atividade é importante a cada uma
delas. Por conseguinte, do ponto de vista da organização, basta-lhe apontar as
atividades ou tarefas que têm que ser realizadas para atingir determinado
objetivo. Em princípio, a organização só mudará quando a sua estrutura mudar
ou quando houver redefinição de tarefas feita pelas autoridades máximas. A
estrutura organizacional exige apenas a coordenação de certo número de
atividades.
A preocupação dos pesquisadores em analisar, com pormenores, as
falhas de alguns conceitos sociais e psicológicos em que se baseiam as
organizações é relativamente recente. Dessa análise emergiu uma distinção
importante entre organização formal e informal, como mostraremos a seguir.
As organizações formais são as racionais, e, provavelmente, a
característica mais importante é o seu fundamento lógico. A finalidade da
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organização de trabalho é produzir bens ou prestar serviços de maneira
eficiente. Contudo, tanto os seus componentes quanto o público podem atribuir
outras finalidades à organização. Os pressupostos subjacentes, estabelecidos
pelos que criam uma organização formal, é que o homem, dentro de
tolerâncias aceitáveis, comportar-se-á racionalmente, isto é, como o plano
formal exige que se comporte. As organizações são criadas com um propósito
determinado e sua estrutura espelha estes objetivos. Os componentes da
organização necessariamente executam funções diferentes; se todos fizessem
a mesma coisa, o trabalho ali nunca se completaria. A organização formal é
estabelecida para diminuir o máximo possível – quando não para eliminar – as
quebras dos regulamentos provocadas por tendências de personalidade e
idiossincrasias individuais. Do ponto de vista da organização formal, não faz a
mínima diferença quem desempenha determinado papel contanto que o
comportamento dessa pessoa seja apropriado ao desempenho da função. Diz-
se frequentemente que os funcionários vêm e vão, mas que a organização
continua, e isto é verdade, porque ela se compõe de elementos passíveis de
substituição.
A organização informal refere-se, como diz o próprio nome, a um
conjunto informal, ou seja, sem planejamento de grupos, amizades e ligações
que inevitavelmente surgem quando várias pessoas se encontram e mantêm
contatos regulares. Esse relacionamento, que se origina das necessidades
pessoais dos membros do grupo, pode-se dizer que surgiu devido à própria
natureza humana; o grau em que esta tendência atua depende muito do lugar
em que os indivíduos são colocados, da natureza do trabalho, dos horários
etc.. na verdade, destina-se, ás vezes, a proteger os membros contra as
exigências e imposições da organização formal. O comportamento e os
sentimentos que constituem este aspecto informal da organização não têm
espaço dentro do plano formal.
13
CAPÍTULO II
O ADMINISTRADOR E O CIENTISTA
Tanto os administradores como os cientistas estão fundamentalmente
interessados na mesma questão: saber por que as pessoas se conduzem de
determinada maneira nas organizações. Uma vez que isto é compreendido,
torna-se mais fácil predizer e controlar a conduta humana. Previsões e controle
de conduta são consequências de conhecimentos, estudos e pesquisas.
Um diagnóstico convincente de situações humanas exige ainda
conhecimento dos melhores princípios existentes. Tanto os administradores
como os cientistas devem saber alguma coisa acerca da natureza daquilo que
estão analisando. Um construtor de pontes tem que saber sobre a resistência
dos materiais que usa. Um mecânico de automóveis também sabe algo acerca
do funcionamento dos sistemas elétricos e mecânicos.
Por que, então, esta exigência não é válida para as pessoas que
pretendem compreender a “natureza humana”? Como organizar o trabalho e
adaptá-lo aos trabalhadores? Como recrutar, treinar e dirigir homens
eficientemente? Como criar condições de trabalho, sistemas de recompensas e
punição que permitam ao trabalhador manter um alto rendimento moral
suficientes para se manter eficaz durante longos períodos de tempo? Como
adaptar as organizações às condições ambientais e às inovações tecnológicas
em constante evolução, provocadas por outras organizações ou por grupos
dentro da própria organização? Estes e muitos outros problemas, que fazem
parte integrante de qualquer organização, têm sido enfrentados e resolvidos
por políticos, diretores e burocratas através da História.
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Estudando mais profundamente as motivações que podem afetar o
rendimento do colaborador, os psicólogos descobriram também que as
relações dos colaboradores uns com os outros é um elemento de maior
importância do que supunham, dentro de uma organização. Existem
numerosos grupos que criam as suas próprias normas de comportamento
correto e apropriado, e que se estendem à quantidade e qualidade do trabalho
produzido. Os psicólogos reconheceram que, para o indivíduo, quer seja
subordinado ou dirigente, a organização na sua totalidade existe como uma
entidade psicológica à qual ele reage. Essa quantidade e qualidade dependem
da imagem que tenha da organização no seu conjunto, e não exatamente das
características do trabalho em si ou dos incentivos provenientes de uma
remuneração imediata. Reconheceu-se, além disso, que o indivíduo não está
sozinho na organização, mas integrado em vários grupos e que possui vários
tipos de relações de cooperação, competição ou mesmo de indiferença uns
com os outros. Por outras palavras, quanto mais intensamente os psicólogos
se aprofundaram no estudo do comportamento individual dentro da
organização, mais descobriram que a organização é um sistema social
complexo e que deve ser estudada como um sistema absoluto, se quiserem
compreender verdadeiramente o comportamento individual. A psicologia
organizacional está intimamente ligada ao reconhecimento de que as
organizações são sistemas sociais complexos e que quase todas as
interrogações postas em relação às determinantes do comportamento humano
dentro das organizações devem ser vistas sob o ângulo do sistema social no
seu todo.
Em meio a isso, como é possível criar um ambiente interno que permita
aos membros da organização progredir por si próprios? A conclusão é que, a
menos que tal progresso individual seja examinado, a organização não estará
preparada para competir com êxito em um ambiente com transformações
imprevisíveis. Uma maior ou menor colaboração entre os grupos estará
relacionada não só com a eficiência total da organização, mas também com a
produtividade e disciplina. Problemas como estes levam-nos a concluir que as
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forças psicológicas atuando sobre o indivíduo estão intimamente ligadas ao
que acontece com o grupo a que ele pertence e também à própria organização
na qual opera.
CAPÍTULO III
A MOTIVAÇÃO
Por que é tão importante saber reconhecer os mecanismos da
motivação? Simplesmente porque todo comportamento humano é gerado por
algo que o motiva. Quando um indivíduo assume um cargo de gestão,
imediatamente depara-se com uma nova realidade. Seus resultados não
dependem mais, predominantemente e de forma direta, de seus próprios
esforços, mas sim do desempenho de cada um dos funcionários de sua equipe.
E o desempenho de cada um, tão importante para o binômio produtividade -
qualidade, é função não apenas da capacidade de cada funcionário – se assim
fosse, bastaria investir em programas de capacitação para alcançar maior
desempenho – ,mas, também ,de sua motivação, pois os indivíduos podem
atuar de modo eficaz ou deficientemente, ou mesmo não trabalhar. Sem
motivação, os dons mais raros permanecem estéreis, as capacidades
adquiridas ficam em desuso e as técnicas mais sofisticadas, sem rendimento.
Adicionalmente, a motivação afeta o próprio aprendizado, ou seja, as respostas
aos programas de capacitação.
Assim, perguntas como “o que faz algumas pessoas darem o máximo
de si enquanto outras procuram fazer apenas o mínimo indispensável?” e
“como posso influenciar o desempenho daqueles que trabalham para mim?”
são feitas por praticamente todos os gestores.
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1 – Aspectos Conceituais da Motivação
Como o próprio termo sugere, motivação significa motivo para ação.
Por sua vez, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do
latim: “movere”, isto é, mover. Portanto, são as emoções que impulsionam as
pessoas em direção a suas metas e que também influenciam a sua maneira de
perceber os fatos; é a força que leva as pessoas a agirem de uma maneira
específica. E existe uma variedade de formas de mobilizar pessoas: pode-se
ameaçá-las com punições de diversas formas, induzir para que seus
comportamentos mudem através de recompensas financeiras ou ainda
descobrir como elas querem atingir os seus objetivos. O importante é saber
que todos esperam que os líderes consigam incentivar as pessoas. Para se
conseguir realmente motivar as pessoas é preciso que elas conheçam as
metas, os objetivos, e que saibam “aonde devem chegar” e o porquê de
quererem chegar lá.
O homem aspira permanentemente a progredir. Cada pessoa percebe
o mundo à sua maneira. Este é um mundo particular de cada um. Para
progredir, é preciso gerir a própria vida, e para isso as pessoas devem estar
dispostas a aprender, a se desenvolver, a buscar cada dia mais o
conhecimento. Daí é necessário parar e pensar, relacionar o que gostariam de
fazer, descobrir os objetivos mais íntimos. Através desse processo as pessoas
conseguem a automotivação, ou seja, o prazer de fazer, de tornar os sonhos
realidade; conseguem ter uma nova postura diante da vida.
A motivação é fundamental pra qualquer coisa que se faça na vida,
sobretudo para aquelas coisas que exigem um esforço maior, como é o caso
do trabalho. As organizações gostariam de ter em seu quadro de colaboradores
pessoas que enxergam o trabalho também como realização pessoal e não
apenas profissional. Os líderes precisam buscar saber quais são seus objetivos
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pessoais, suas metas, aonde querem chegar na carreira, independentemente
da organização em que estão trabalhando. Primeiro precisam estar motivados
para só então pensarem em incentivar os outros. O conceito de motivação
relaciona-se à ideia de que todo comportamento humano tem uma causa, um
“motivo”. Se alguém desejar ser bem sucedido no trabalho, essa será sua
motivação e para isso precisará ter em mente que terá que lutar, aperfeiçoar-se
e estudar para melhorar. Todo comportamento humano é motivado, isto é,
provocado por alguma necessidade dentro do homem, e não lhe pode ser
imposto.
O que leva uma pessoa a ser motivado? Só acreditar não basta. Só
saber não é suficiente. Só fazer, também não. Temos que reunir os três
requisitos: acreditar, saber e fazer. O elogio, o estímulo e o reconhecimento
influenciam muito mais que o dinheiro para que um profissional sinta-se
valorizado e motivado.
A motivação, por definição, afeta o comportamento. O estado de
motivação de uma pessoa atua também sobre a maneira como ela percebe o
mundo e sobre como interpreta o que percebeu. No cerne de todo o
relacionamento interpessoal, a percepção que uma pessoa tem de outra é
matizada pelos tons do relacionamento existente entre eles, ou seja, se a
relação propicia realização, cria necessidades ou gera frustração. Os gestores,
portanto, não vêem seus colaboradores com neutralidade ou objetividade
completas, e tampouco o fazem os colaboradores com relação aos gestores,
não os encarando, nunca, com objetividade e frieza. A maneira de sentir as
relações entre elementos da organização, entre gestores e colaboradores, ou
mesmo entre rivais, é profundamente personalizada. Este princípio psicológico
representa um outro golpe no conceito racional de “homem econômico”. Há
forças motivadoras, não-racionais, que afetam - quando não deturpam - as
percepções dos fatos reais, sobre os quais o homem “racional” fundamenta seu
plano “lógico” de ação.
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As qualidades de personalidade e motivação não concordam com as
exigências da organização formal. O organismo humano se ressente da
racionalidade, simplicidade e passividade que a teoria clássica da organização
pressupõe: os indivíduos são complexos, variados e animados. Apresentam
necessidades, às vezes profundas, muito antes mesmo de entrarem em uma
organização, e não as deixam de lado no momento de seu ingresso. Todas as
pessoas são, portanto, motivadas, segundo o ponto de vista “do sistema”, de
maneiras bastante diversas. Elas são “levadas” a manifestar seus traços de
personalidade, a conseguir aprovação, a atingir determinado “status”, a sentir
emoção, a ganhar dinheiro, a dar e a receber afeição, a estimular o ego, a
“concretizar” suas potencialidades, a evitar a insegurança, e a satisfazer outras
necessidades básicas, as quais se interrelacionam da maneira mais complexa.
Esses motivos ajudam a definir o que poderíamos chamar de autointeresse.
Entretanto, a organização de trabalho formal não é criada, normalmente, tendo
em mente o autointeresse de seus componentes. O propósito da organização é
totalmente outro, e aí reside o ponto de conflito.
2 – Teorias Motivacionais
Motivação é um tema que sempre despertou muito interesse, dada a
sua relação com o comprometimento, o reconhecimento e as recompensas nas
suas mais diversas modalidades. Muitas são, também, as restrições às várias
pesquisas e teorias sobre o assunto, entre as quais se destacam aqui as
teorias de conteúdo.
2.1 – Teorias de Conteúdo
As chamadas teorias de conteúdo dizem respeito a priorização das
necessidades internas das pessoas como fatores capazes de alavancar o
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processo motivacional. As mais conhecidas são a teoria da hierarquia das
necessidades, a teoria dos motivos humanos e teoria dos dois fatores.
2.1.1 – Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow
Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu uma teoria, tomando
como eixo a questão das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades
estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos
motiva a tomar alguma direção. Distingue dois tipos de necessidades: primárias
e secundárias. As primeiras formam a base da hierarquia. Necessidades
primárias são as fisiológicas e as de segurança. As secundárias são as afetivo-
sociais, as de estima e as de autorrealização, estas últimas constituindo o topo
da hierarquia. Considerada uma referência, essa teoria explica que a
motivação nasce da busca da satisfação de necessidades. Apenas as
necessidades não satisfeitas são fontes de motivação. Por exemplo, somente
quando sentimos fome vamos procurar alimento para satisfazer a primitiva
necessidade fisiológica de sobrevivência. Para ele, à medida que as
necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas, dão lugar às
mais altas. A teoria de Maslow traz importantes contribuições, na medida em
que permite identificar os grandes grupos de necessidades, o estabelecimento
das prioridades e a relevância do crescimento pessoal e da autorrealização em
consonância com os objetivos organizacionais.
2.1.2 – Teoria dos Motivos Humanos, de McClelland
McClelland também destaca a importância da satisfação das
necessidades básicas e identifica três conjuntos que, segundo ele, são
adquiridos socialmente mediante aprendizagem ao longo da vida:
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• Realização – busca da excelência, orientação para o sucesso, alcance
de metas e desejo de reconhecimento. É a necessidade de desenvolver-
se e de alcançar o sucesso;
• Afiliação – interesse por amizades, compartilhamento e boa convivência.
Representa a necessidade de estreitar relacionamentos e de ser aceito
por outros;
• Poder – interesse pela liderança e pelos sinais de status. É a capacidade
de influenciar ou mesmo dominar os outros.
McClelland concluiu que a maioria dos gestores tem níveis
consideráveis de necessidade de poder, razão pela qual tendem a se ajustar
melhor às organizações burocráticas.
2.1.3 – Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg
Segundo essa teoria, não basta para as pessoas ficarem satisfeitas
com o ambiente de trabalho, os relacionamentos, os benefícios ou mesmo os
salários oferecidos para que haja um estímulo interno capaz de motivar.
Herzberg distinguiu dois grupos de fatores que afetam o desempenho:
• Fatores higiênicos – são extrínsecos às pessoas, são os de
manutenção, presentes no ambiente da empresa, tais como:
remuneração justa, boas relações interpessoais, condições físicas
satisfatórias de trabalho, benefícios. Tais fatores representam
investimentos elevados e até podem não causar satisfação, mas se
forem suprimidos poderão provocar insatisfação e queda na
produtividade;
• Fatores motivacionais – são intrínsecos, dizem respeito aos sentimentos
de reconhecimento e autorrealização. São aqueles relacionados ao
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conteúdo do cargo e do trabalho realizado e que têm o poder de gerar
um estado de satisfação.
A grande contribuição de Herzberg foi mostrar que não basta criar boas
políticas higiênicas ou de manutenção se não houver reformulação nos cargos
e valorização efetiva das pessoas que os ocupam. Assim, ele propõe que as
tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em função do progresso de
cada colaborador, num processo conhecido como enriquecimento das funções.
2.3 – Teoria de Processo
Esse conjunto de teorias apresenta uma visão mais dinâmica dos
processos cognitivos que influenciam o comportamento, focalizando desde sua
ativação até sua supressão. Aí se destacam as teorias do estabelecimento de
objetivos, da equidade e da expectativa.
2.3.1 – Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke
Locke sustenta que a intenção de trabalhar por algum objetivo constitui
grande fonte de motivação, pois suscita comportamentos pró-ativos. A partir
das pesquisas realizadas, as principais conclusões que se aplicam diretamente
a gestão de pessoas são:
• Os objetivos considerados mais difíceis conduzem a um melhor
desempenho;
• Os objetivos específicos produzem melhor desempenho do que os
objetivos vagos e imprecisos;
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• A participação na definição dos objetivos aumenta sua aceitação pelo
colaborador e o seu grau de comprometimento;
• O monitoramento do próprio progresso motiva mais que o feedback de
outra pessoa;
• Pessoas com elevado grau de autoeficácia tendem a vencer mais
desafios.
Ainda para Locke, os quatro principais métodos para provocar a
motivação nas pessoas são: recompensas financeiras; fixação de metas
individuais e de equipe; participação nas decisões sobre assuntos pertinentes;
e criação de cargos com tarefas mais amplas.
2.3.2 – Teoria da Equidade, de Adams
Segundo Adams, o sentimento de justiça resulta da comparação de
nossa contribuição e de nossas recompensas com as dos outros. Por
contribuição deve-se entender o esforço e o tempo empregados, o talento e o
nível de desempenho, enquanto as recompensas incluem o reconhecimento,
os pagamentos, os benefícios e até as punições por parte da organização ou
da chefia. Se houver igualdade nessa “proporção”, a certeza da equidade e do
tratamento com justiça será reforçada. Havendo desigualdades, o processo
motivacional será prejudicado pelo sentimento de injustiça. Daí a importância
da igualdade nas relações e nas políticas que norteiam o trabalho. Ao perceber
uma injustiça, o colaborador procurará reequilibrar a relação:
• Diminuindo sua contribuição;
• Pedindo maior recompensa;
• Solicitando maior esforço dos outros;
• Modificando a situação, transferindo-se ou deixando a organização.
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O salário é o quesito principal, mas as comparações podem descer a
minúcias tais como nome do cargo, localização da sala, tamanho da mesa e
até sorrisos do chefe.
2.3.3 – Teoria da Expectativa, de Vroom
Segundo Robbins e Finley, essa teoria ”ajuda a explicar por que muitos
trabalhadores não são motivados em seus cargos e fazem apenas o mínimo
necessário para não perdê-los”. Vroom pressupõe a existência de três
relações:
• Relação entre a quantidade de esforço e o desempenho resultante:
expectativa;
• Relação entre desempenho e mais de uma recompensa:
instrumentalidade,
• Relação entre recompensa e satisfação de metas pessoais: valência.
A partir de valores matemáticos atribuídos à freqüência com que cada
uma dessas relações ocorre é possível determinar o grau de motivação de uma
pessoa:
Motivação = expectativa x instrumentalidade x valência
2.4 – O Pensamento de Geertz
Cliford Geertz faz diferenciação entre motivação e disposição.
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Motivação é, para ele, um vetor, tem uma direção, dura um período de
tempo mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa alguma. Surge de
certa circunstância, mas não responde a qualquer fim.
Sabendo das motivações de uma pessoa, podemos dela esperar certos
comportamentos. Eis o exemplo de Geertz, apropriado de G. Ryle:
“Sabendo que um homem é vaidoso, ou seja, é motivado pela vaidade,
esperamos que ele se comporte de determinada maneira, isto é, que fale muito
de si mesmo, que só procure companhias importantes, que rejeite a crítica, que
procure aparecer e que se afaste das conversas elogiosas a outrem.
Esperamos que ele ponha tons de rosa em seus sonhos acordados de
sucesso, que evite lembrar seus fracassos e que planeje seu próprio
progresso. (...) Sem dúvida, esperamos também que o homem vaidoso sinta
certos temores e angústias em determinadas situações; esperamos que ele se
sinta eufórico e vivaz ao saber das desgraças de seus rivais. Entretanto, os
sentimentos de ressentimento ou os de euforia não são mais indicativos da
vaidade, do que os atos públicos de vangloriar-se ou o ato privado de sonhar
acordado”. (GEERTZ, Cliford.,1978).
2.5 – O Pensamento de Bergamini
Cecília Bergamini afirma que há diferença entre motivação e
condicionamento. Explica:
“Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande
confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido do
comportamento motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se
conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se
25
movimentam dentro das organizações. Essa movimentação é induzida por
variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas
do ambiente que é periférico às pessoas. (...) na realidade tem parecido mais
fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela
manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente
motivadas”. (BERGAMINI, Cecilia, 1983).
3- Aspectos Educacionais da Motivação
As teorias motivacionais também nos levam a concluir que as pessoas
possuem necessidades, intenções e expectativas e são influenciadas por
estímulos externos. O grau de compreensão dessas variáveis é fruto da
capacidade que essas pessoas possuem para compreender a si próprias, o
trabalho que realizam e o mundo que as cerca.
À medida que a educação desenvolve as pessoas, seus referenciais e
seus modelos, a interpretação da realidade se modifica. Portanto, ao criar
novas estruturas cognitivas e emocionais, o processo educacional possibilita
outras formas de motivação.
O mesmo ocorre com os estímulos externos, pois serão alvos de novas
interpretações sugeridas por outros modelos mentais de compreensão da
realidade, passando-se a considerar como motivadores estímulos que antes
não o eram. Além disso, torna-se possível identificar novos estímulos:
• Educação técnica – tem por finalidade qualificar tecnicamente as
pessoas, ensinando-lhes conceitos, valores e técnicas profissionais, bem
como priorizando a realização das tarefas;
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• Educação pessoal – visa ao autoconhecimento; o indivíduo deve
conhecer o seu potencial e saber utilizá-lo para planejar
estrategicamente o próprio futuro, desenvolvendo a capacidade criativa
e o senso de participação;
• Educação organizacional – visa ao conhecimento da trajetória histórica
da organização, abrangendo sua visão, missão, valores, objetivos,
estruturas e sistemas: desenvolve competências para utilizar os
instrumentos organizacionais e põe em foco a realidade organizacional,
suas origens e tendências.
Nessa afirmação fica claro que a pessoa tem consciência de suas
necessidades e objetivos. Mas, pode ser que ela considere impossível alcançá-
los num dado contexto organizacional, e nesse caso é natural haver frustração
e desmotivação. Deste modo, o processo educacional pode capacitar a pessoa
a descobrir novos objetivos individuais e recompensas satisfatórias no
ambiente organizacional.
A integração entre o indivíduo e a organização é alcançada pela
satisfação mútua de objetivos individuais e organizacionais. Portanto, os
processos educacionais podem contribuir para a motivação das pessoas,
ensinando-lhes a descobrir formas criativas de realizar ao mesmo tempo os
objetivos organizacionais e os seus objetivos pessoais.
São três as fontes de motivação do individuo no trabalho: a busca de
recompensas financeiras, a satisfação de objetivos pessoais e a satisfação de
objetivos coletivos:
• Motivação financeira - nesse caso, a motivação para o trabalho está
exclusivamente ligada às recompensas financeiras proporcionadas pela
organização. Os que apresentam esse comportamento são movidos pela
27
ética do sucesso financeiro e percebem a organização como fonte de
renda para a satisfação de suas necessidades e interesses particulares.
Por isso querem salários, benefícios e incentivos sempre maiores.
Colaboradores como esses estão na organização somente para vender
os seus trabalhos e usam de quaisquer meios para alcançar os
resultados pretendidos, desde que as recompensas financeiras sejam
consideradas vantajosas;
• Motivação individual - a motivação para o trabalho resulta unicamente da
realização de objetivos individuais. Tais pessoas são movidas pela ética
do sucesso individual e estão dispostas a exercer qualquer atividade,
desde que as recompensas financeiras atendam aos seus interesses.
Para tanto, empregam todos os recursos da empresa e agem como se
as suas metas individuais fossem também as metas organizacionais;
• Motivação institucional - a motivação está ligada exclusivamente aos
objetivos coletivos da empresa. As pessoas que apresentam esse
comportamento são movidas pela ética do sucesso coletivo e percebem
a empresa como fonte de recompensas financeiras justas. Estão na
empresa para atingir objetivos coletivos e, portanto, contribuem
decisivamente nas tarefas coletivas, porém os resultados alcançados
nos objetivos individuais são menos satisfatórios. Os interesses da
organização se sobrepõem aos interesses do indivíduo de tal modo que
este não consegue desenvolver identidade própria.
Temos, então, comportamentos que são voltados para o trabalho e
outros para as expectativas de recompensas financeiras crescentes, e tais
expectativas podem ser satisfeitas pela empresa. Não resta duvida que essa é
uma fonte de motivação localizada fora da pessoa e sob controle da
organização. No entanto, sua eficácia depende do que ela significa para os
colaboradores, e isso é consequência do tipo de educação ao qual foram
submetidos.
28
Vale ressaltar que uma condição externa só é capaz de produzir
comportamento motivador se existirem nos colaboradores as estruturas
cognitivas adequadas. Ou seja, a organização só pode induzir comportamento
motivador se oferecer condições concretas para a realização, dentro ou fora do
trabalho, de aspirações previamente existentes nos colaboradores e se essas
aspirações foram criadas pela estrutura de idéias e valores, construída no
processo educacional do qual participaram. Outra possibilidade é a empresa
alterar essa estrutura de valores por meio da educação.
Por outro lado, temos a motivação para o trabalho na expectativa de
satisfação de objetivos individuais que vão além da justa recompensa
financeira e podem ser atendidos pela organização. Aqui a educação é um
fator determinante na capacidade do indivíduo para identificar possibilidades e
escolher os objetivos pessoais que deseja alcançar.
Nesse caso, o desejo de trabalhar pode ser resultado do somatório das
condições subjetivas estabelecidas pelos colaboradores e das condições
propiciadas pela organização para a concretização de objetivos individuais.
Assim, por meio da educação, a organização pode criar motivação ao
proporcionar o aprendizado de novos sistemas, processos e instrumentos que
contribuam para a realização desses objetivos individuais.
A educação no trabalho permite ao indivíduo ultrapassar os limites da
teoria dos dois fatores de Herzberg, na medida em que o capacita a participar
da organização e do controle do trabalho e, portanto, da construção de
estruturas e sistemas organizacionais.
A educação no trabalho equilibra as necessidades identificadas na
teoria de McClelland. Porquanto capacita o colaborador a compreender e
exercer o poder na organização, independentemente do modelo de gestão
29
vigente, bem como a desenvolver uma interação positiva com os colegas de
trabalho, satisfazendo assim suas necessidades de afiliação.
Por outro lado, as necessidades de realização se baseiam na realidade
concreta, e não em ilusões. Se as condições existentes não forem satisfatórias,
os indivíduos estarão capacitados a agir para mudá-las, permitindo assim a
satisfação de seus objetivos pessoais.
Em suma, se a educação técnica promove a motivação ligada às
recompensas financeiras, a educação pessoal a complementa ao produzir a
motivação ligada à realização de objetivos individuais, enquanto a educação
organizacional complementa as anteriores promovendo a motivação ligada ao
cumprimento de objetivos organizacionais. Ou seja, cada tipo de educação
atende a propósitos diferentes, porém complementares entre si.
4 - Profecia Autorrealizadora
Esse fenômeno consiste no fato de um acontecimento tornar-se
realidade porque se espera que ele aconteça. No campo das relações
humanas, esse fenômeno chama-se efeito Pigmaleão, em referência a uma
lenda da mitologia grega. Pigmaleão era escultor e se apaixonou pela estátua
da mulher perfeita que havia esculpido; Vênus deu vida à estátua,
transformando em realidade a sua expectativa de que ela fosse uma mulher de
verdade. O efeito Pigmaleão consiste na transformação que se opera em uma
pessoa em razão das crenças a seu respeito por parte de outra pessoa que lhe
é significativa, como o pai, a mãe e o professor para uma criança, e o gerente
para um funcionário. Não é a expectativa que opera a transformação, mas o
comportamento baseado nessa expectativa. Os líderes em geral fazem
distinções entre os membros de sua equipe, dividindo-os em intragrupo e
extragrupo. Os membros do intragrupo, aqueles mais próximos do líder,
30
recebem deste mais confiança, atenção e privilégios. Os demais subordinados,
do extragrupo, obtêm menos tempo e recompensas do líder, mantendo com ele
relações baseadas em interações formais de autoridade. Os membros do
intragrupo tendem a ter melhor desempenho, menor rotatividade e maior
satisfação do que os funcionários do extragrupo. Os líderes investem seus
recursos naqueles de que esperam maior desempenho e, muitas vezes, a
profecia se concretiza.
Assim o efeito Pigmaleão é bastante relevante nas relações de
gerência, pois, se as expectativas em relação a um funcionário são altas, o
líder tende a ser encorajador e amistoso, a desenvolver uma comunicação
mais aberta e a dar mais oportunidades ao funcionário, provocando neste
maior comprometimento e motivação, seja pelo apoio e oportunidade
oferecidos, seja pelo incremento em sua autoestima. O mesmo fenômeno pode
ocorrer quando, a priori, um gerente tem um funcionário em baixa conta.
Percepções errôneas sobre uma pessoa podem suscitar ações que as
convertam em realidade. Desse modo, é importante que o líder estabeleça
expectativas viáveis elevadas para todos os colaboradores, pois pode assim
iniciar um processo que leve ao atendimento dessas expectativas.
Porém, para colocar em prática tal conhecimento, torna-se necessário
a sensibilidade, por parte do líder, para identificar, além dos fenômenos em
comum, a singularidade de cada membro da equipe, o que nos remete à
diversidade e à subjetividade.
5 – Comprometimento Profissional
O comprometimento está diretamente ligado à ampliação da
consciência do indivíduo. Na prática, isso acontece na medida em que este não
se contenta apenas com recompensas financeiras, mas deseja conhecer
31
melhor a si mesmo e a empresa para poder participar efetivamente da vida
organizacional. Isso porque o que se deseja é mais poder e mais informação
para decidir com mais acerto, melhores recompensas econômicas e
psicológicas, e maiores oportunidades de educação e treinamento para suprir
as deficiências no processo decisório. E, quanto maior for a compatibilidade
entre os valores pessoais e a tarefa a ser desempenhada, mais forte será o
comprometimento profissional, o que dispensa controles estruturados. Donde
se deduz que a motivação ligada à realização de objetivos individuais é mais
forte do que a motivação ligada à realização de objetivos financeiros. Um
colaborador pode ter introjetado valores de cunho profissional, porém isso não
significa que tenha feito o mesmo em relação aos valores da organização em
que trabalha. Pode-se estar motivado para o trabalho mesmo numa
organização de que não se gosta.
A motivação institucional forja um vínculo mais forte que a individual
porque possibilita às pessoas participarem da edificação das estruturas,
processos e sistemas organizacionais. Os indivíduos motivados com a
organização apoiam suas políticas e apresentam baixo índice de rotatividade.
6 – Envolvimento Com a Tarefa
Perceber o significado do trabalho que se realiza é elemento
fundamental para um real envolvimento do funcionário com a tarefa. E o que é
mais importante e deve ser gerenciado?
A alocação dos indivíduos às tarefas e a definição dos parâmetros
destas são elementos críticos. Se, por um lado, o ser humano busca o sentido
da vida – e por isso é necessário que cada um saiba o significado daquilo que
faz – por outro, ele busca experiências em que se sinta vivo. Alguns indivíduos,
ao realizar determinadas atividades, descreviam-se como profundamente
32
envolvidos, com o sentimento de estar totalmente vivos e realizados. Nesse
estado, chamado de experiência de fluxo, as horas parecem passar como
minutos, havendo um funcionamento total do corpo e da mente. Se no esporte,
por exemplo, encontramos com grande frequência essas experiências,
podemos e devemos estimulá-las no trabalho. O exercício da criatividade
também se associa a tal busca, pois, quando estamos imersos em atividades
criativas, sentimos que estamos vivendo de forma realmente intensa. Assim, os
gestores devem estar atentos às atividades que provocam tal estado emocional
em seus colaboradores – a experiência tendo valor por si – e, mais
especificamente, estimular a criatividade no ambiente de trabalho.
A autonomia do indivíduo também é fator relevante para o envolvimento
com o trabalho que realiza. A prática de gestão associada a essa variável é o
empowerment, que consiste no processo de partilhar o poder com os
funcionários, aumentando sua confiança na própria capacidade de
desempenhar suas funções e na crença de que influenciam a empresa com
sua contribuição. Como resultado, as pessoas tomam mais iniciativas e
perseveram para atingir suas metas. Desenvolve-se, assim, o sentimento de
corresponsabilidade pelos resultados organizacionais, crescendo o nível de
interdependência.
7 – Diversidade e Subjetividade
Muitos gestores não entendem por que determinada pessoa não se
sente motivada para fazer alguma coisa quando eles se sentem, não
conseguem compreender por que os colaboradores não se comprometiam com
a empresa, porque faltavam tanto ao trabalho, ou mesmo mentiam e por aí
afora. Os administradores da alta cúpula ganhavam bons salários, tinham
secretárias, não marcavam o cartão no relógio de ponto; e se precisavam ir ao
médico, abriam espaços em suas agendas de trabalho sem ter que dar
33
satisfação a quem quer que fosse. Os colaboradores não participavam das
decisões que os afetavam, não podiam atrasar-se ou faltar sob pena de perder
partes do salário e outras situações. Não se está discutindo aqui o motivo da
falta do colaborador, nem se os administradores precisam ou não relaxar,
porque tomam decisões que põem em jogo a sobrevivência da empresa. Não é
esse o ponto. O que se enfatiza é que as situações que motivavam os gestores
estavam ausentes da vida dos colaboradores e vice-versa; logo, a energia, a
força que impulsionava os executivos não era a mesma que instigava os
funcionários. Alguns gestores declararam surpreendidos ao descobrir que nem
todo mundo queria ser tratado como eles queriam ser, e que o que um
funcionário apreciava, outro odiava. Compreender diferenças é exigência que
se impõe.
Freud nos daria uma bela lição. Ele nos diria que são nossos
conteúdos psicológicos – diferentes de pessoa para pessoa – que nos
encaminham em determinada direção, embora tais conteúdos possam servir-se
de fatores externos. E ainda: alocamos mais tempo nas atividades para as
quais estamos motivados. O caráter de interioridade da motivação nos diz que
ela é experimentada por cada pessoa, não sendo, portanto, generalizável. As
pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes,
organização familiar diferente, background cultural diferente, formação
profissional diferente, enfim, uma história de vida diferente que condiciona suas
motivações.
Tais considerações remetem-nos à questão da diversidade e à
consequente demanda de que os líderes saibam se relacionar com as
diferenças, o que implica não apenas tolerar, mas colher benefícios a partir
delas. Lidar com essas pesquisas é a arte e a magia do gestor. O primeiro
passo é ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças.
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E o que é diversidade? Limita-se a características como gênero, idade,
origem étnicas? Em verdade, não. É um conceito mais amplo e envolve cinco
grupos de atributos, a saber:
• Atributos demográficos – idade, etnia, gênero, orientação sexual,
características físicas, religião e educação;
• Conhecimentos, habilidade e capacidades relativos à tarefa;
• Valores, crenças e atitudes;
• Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais;
• Status no grupo de trabalho da organização – nível hierárquico,
especialidade ocupacional, departamento funcional e tempo em casa.
Assim, um gestor, para se relacionar de forma efetiva com seus
funcionários, deve desenvolver uma sensibilidade para as diferenças e a
competência para lidar com elas de forma adequada. Nesse processo, entram
como elementos críticos o autoconhecimento do líder e a busca de superação
de suas reatividades.
Adicionalmente, é importante a capacidade do líder de reconhecer as
diferenças em seu aspecto mais profundo. Deve enriquecer sua compreensão
sobre a complexidade das individualidades e da experiência vivida em coletivo.
As pesquisas sobre subjetividade buscam atender a essa demanda. A
subjetividade relaciona-se à singularidade do indivíduo, sua interioridade, aos
significados percebidos, às vozes na mente e aos sentimentos no corpo, e é
expressa em pensamentos, condutas, emoções e ações. Qual é o impacto, nos
funcionários, de uma mudança organizacional profunda? A resposta é:
“depende”. Identificaram 14 significados diferentes, variando da “mudança
renovadora”, que faz com que o indivíduo descubra potencialidades antes não
exploradas, até a “mudança perversa”, que faz sofrer.
35
Assim, na busca de provocar motivação nos funcionários, os gestores
devem se relacionar de forma própria com cada indivíduo, compreendendo a
sua singularidade. Isso envolve compreender o que energiza cada um, bem
como o inverso, aquilo que traz sofrimento e frustração.
8 – Aprendendo com as Teorias
As pessoas realizam um trabalho, seja ele qual for, colocam nele seu
raciocínio, sua emoção, sua capacidade motora, enfim, a pessoa coloca-se no
trabalho. Produto e produtor não se separam, o trabalho pertence à pessoa que
nele colocou seu esforço.
Por outro lado, é natural do ser humano gostar de sentir-se importante,
de ser reconhecido. Sendo assim, ele vai buscar as recompensas por aquele
esforço que fez.
Quando o reconhecimento não se dá, dá-se a frustração, o vazio e o
ser humano não pode experimentar o vazio. Então, ele vai buscar preenchê-lo.
Como? Por meio de mecanismos de defesa1 que quase sempre, são
inconscientes. Embora no fundo todos tenham um componente psicológico, é
possível agrupá-los em quatro ordens: psicológicos, sociológicos, químicos e
tecnológicos.
1 Mecanismo de defesa foi uma expressão criada por Sigmund Freud, em 1894, “para descrever a luta do ego contra ideias ou afetos dolorosos ou insuportáveis”. (Vergara, Sylvia,Gestão de Pessoas,p.48)
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9 – Processo Motivacional
9.1 – Mecanismos de Defesa e Frustração
O grande desafio no processo de gerar motivação é descobrir o
estímulo mais adequado. Caso esse objetivo seja atingido, às vezes o estímulo
não é suficiente para levar ao resultado esperado e pode gerar frustração.
Assim, o indivíduo é levado a preencher esse vazio com mecanismos de
defesa. Eis alguns:
Mecanismos de defesa psicológicos:
• Racionalização – é uma justificativa que se dá para o que se sente ou se
faz; desdenhar algo que não se pode ter;
• Fantasia – é um devaneio, trocar o que se tem pelo que se sonha;
• Projeção – é vermos nos outros coisas que, em verdade, são nossas,
atribuir a outrem a causa de seus problemas;
• Deslocamento – ocorre quando uma emoção associada a uma ideia que
é para nós inaceitável é transferida para outra, aceitável; transferir a
emoção de uma situação para outra;
• Sublimação – ocorre quando a energia é descarregada em ações
socialmente aceitáveis; desviar sensações e emoções para uma
condição análoga àquela que não se pode ter;
• Generalização – ocorre quando atribuímos a um grupo maior de
pessoas, ou à humanidade, aquelas verdades desagradáveis a nosso
ego. O particular torna-se universal; estender o descontentamento a
todas as situações ou pessoas;
• Isolamento – revela-se no “estar só na multidão”; afastar-se dos outros;
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• Apatia – é não ser contra, nem a favor, muito pelo contrário; indiferença
a outras oportunidades;
• Somatização – refere-se a algum tipo de doença provocada por
conteúdos psicológicos;
• Compensação – é um mecanismo que permite cobrir deficiências pelo
desenvolvimento de outras capacidades;
• Regressão – significa não comportar-se de acordo com a idade que tem.
Mecanismos de defesa sociológicos: dizem respeito ao meu estar
em sociedade. Consumismo exacerbado insere-se, pois, como mecanismo de
defesa sociológico.
Mecanismos de defesa químicos: são concernentes ao uso de fumo,
álcool, drogas.
Mecanismos de defesa tecnológicos: são os que se valem da
tecnologia.
Mecanismos de defesa funcionam como fugas. Vale acrescentar que a
motivação – ou a ausência dela – é um fenômeno intrínseco, absolutamente
pessoal, o que explica que determinados estímulos externos funcionem para
algumas pessoas, mas não para todas.
Note-se que os desempenhos de alto nível se tornam cada vez mais
cruciais, dada a aceleração da informação e a automação de processos.
Todavia, o vultuoso investimento em máquinas, equipamentos e sistemas
podem ser parciais ou totalmente perdidos se nada for feito para obter a
adesão das pessoas e a adequada substituição de valores, hábitos e regras de
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conduta. Por outro lado, quando o reconhecimento acontece, dá-se o contrário
do vazio: a plenitude. Aí, ocorre uma coisa extraordinária: nós somos capazes
de liberar potencialidades, talentos, características pessoais que nem nos
dávamos conta de que possuíamos. O reconhecimento pode vir do chefe, da
equipe, do fornecedor, do cliente, do mercado quando aceita novos produtos e
serviços ou mantém-se fiel aos já conhecidos, dos amigos, e até da
humanidade em geral, como no caso dos cientistas. O reconhecimento
manifesta-se por meio de promoção, viagem-prêmio, novo cargo, uma palavra,
um gesto, um olhar. Manifesta-se de diversas formas.
9.2 - Frustração no Ambiente de Trabalho
Para compreender o individuo entusiasmado, é importante
compreender o indivíduo desanimado, que, etimologicamente, se encontra
“sem alma”, alienado, infeliz. Passamos a abordar o lado sombra da motivação,
o seu inverso, que se constitui na frustração e no sofrimento no ambiente de
trabalho.
Uma parte significativa do sofrimento das pessoas emerge do contexto
profissional ou está a ele relacionado, pois as pessoas investem e passam
cerca de um terço da vida diretamente no trabalho, desenvolvendo ainda outras
atividades em sua função. Adicionalmente, este interfere na identidade, na
autoestima e na sensação de satisfação e bem estar dos indivíduos. O trabalho
traz muitas vezes frustrações. Ao iniciarmos a vida profissional, estamos, em
geral, cheios de planos, sonhos e expectativas. Porém, a realidade costuma
ser diferente do que se imaginou. A frustração pode advir de: chefias que não
se mostram interessadas; normas muito rígidas, e um clima de insegurança,
inconsistências entre discursos e ação por parte dos superiores.
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Muitas vezes, gera-se conflito entre o papel profissional e outros papéis
importantes da vida do indivíduo. Não são poucos os que, para atender as
demandas do emprego, sacrificam outras áreas da sua vida, como o
casamento e relações com filhos. E aí é mais uma fonte de sofrimento. Outra
fonte consiste em ter de agir em desconformidade com seus valores,
conduzindo-se no papel profissional de forma discrepante do próprio senso
ético. O sentimento de ser injustiçado também tem um impacto desestruturado
no individuo.
De fato, conflitos intrapessoais e interpessoais geram tensão,
insatisfação e ansiedade, podendo ter repercussões psicossomáticas, como
insônia, distúrbios gastrintestinais, alergias, hipertensão. Certamente,
indivíduos diferentes reagem de formas distintas às situações que se
apresentam. A maioria dos problemas vividos no trabalho refere-se à interação
de características subjetivas e situacionais na relação entre sujeito e trabalho,
não sendo nem um nem outro, exclusivamente, o fator causador do sofrimento.
Deste modo, cabe a cada um a sua parte. Por um lado, o indivíduo deve buscar
o próprio desenvolvimento, ampliando os seus repertórios emocionais,
encontrando novas formas para lidar com as inconsistências da vida
organizacional. Por outro, cabe a todos na organização e, em especial, aos
líderes, dada a sua influência, atuar no sentido de produzir um ambiente que
respeite, de fato, os funcionários em suas diversas dimensões. Enquanto
predominar o sofrimento, não há que se falar em motivação.
Cabe ao líder, então, atuar de forma a facilitar que a motivação esteja
presente nos funcionários. Nesse processo, deve cuidar do estabelecimento de
metas, capacitar os indivíduos para que possam alcançá-las e oferecer as
recompensas que atendam às suas necessidades. No que toca às
recompensas, deve atentar para a equidade, isto é, que não se forme um
sentimento de injustiça.
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Adicionalmente, o líder deve transmitir aos membros de sua equipe o
significado do trabalho de cada um, buscar alocar os indivíduos em tarefas que,
por si só, valham a pena, bem como fornecer autonomia na medida em que os
funcionários passem a assumir mais responsabilidades e desenvolvam
competências. Deve cuidar das expectativas prévias com relação aos
indivíduos que lidera, tendo em vista a profecia autorrealizadora, bem como
compreender e aprender a lidar com as diferenças, percebendo a singularidade
de cada colaborador. É também importante compreender as experiências de
frustração e sofrimento, buscando minimizá-las. Nesse processo, é
fundamental que o líder atue sempre de forma autêntica, verdadeira. Por fim,
lembramos que as teorias expostas, longe de esgotar o assunto, servem de
estímulo para o aprofundamento dos aspectos da natureza humana.
O foco na motivação dos funcionários, ao invés de uma postura
autoritária por parte do líder, é uma demanda de nosso tempo, em que a
interdependência, a transformação e a ética passam a ser especialmente
considerada. A ênfase nesses aspectos deu origem ao desenvolvimento de
diversas abordagens da liderança, como a carismática, a visionária, a
transformacional e a baseada em princípios.
10 - Absenteísmo
Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos
os momentos do horário de trabalho, essa é uma das consequências de um
colaborador desmotivado. As ausências dos empregados ao trabalho provocam
certas distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de
trabalho. Ausências são faltas ou atrasos ao trabalho. O absenteísmo é sua
principal consequência. O oposto do absenteísmo é a presença. Ela se refere
ao tempo em que o funcionário está disponível para o trabalho. Absenteísmo
41
ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido
quando os colaboradores não comparecem ao trabalho.
As causas e conseqüências das ausências foram intensamente
estudadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado
pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o
trabalho. A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por
barreiras à presença, como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e
particulares e problemas de transportes para o local de trabalho. A motivação
para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (como
recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo), pela cultura de
ausência (quando faltas ou atrasos são considerados aceitáveis ou
inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. As organizações
bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências
ao trabalho através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a
participação, ao mesmo tempo em que se desenvolvem atitudes, valores e
objetivos dos funcionários favoráveis à participação.
11 – Facilitadores motivacionais
11.1 - Mantenha ou Aumente a Autoestima
As pessoas satisfeitas consigo mesmas são mais motivadas,
produtivas e criativas, envolvem-se mais na solução de problemas, aproveitam
as oportunidades, enfrentam desafios e tem maior facilidade para trabalhar em
equipe. Assim, convém manter a autoestima das pessoas e procurar não ferir-
lhes o amor próprio, principalmente na discussão de problemas. É preciso
concentrar-se nos fatos, e não na pessoa.
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11.2 - Ouça e Responda Com Empatia
Ter empatia é procurar entender o que a outra pessoa está vivendo,
imaginar-se em seu lugar para melhor captar sua experiência. Mostrar ao outro
que ele está sendo ouvido e entendido estimula a cooperação, pois ele passa a
perceber que seus sentimentos estão sendo levados em consideração.
Responder com empatia não significa necessariamente concordar com o que o
outro está dizendo.
Eis mais alguns itens que podem ser acrescentados:
• Desafiar as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência;
• Definir metas como se fossem degraus de uma escada que devem ser
escalados de um a um;
• Manter a iniciativa tendo confiança e acreditando na força interior, mas
respeitando as limitações;
• Pensar nos benefícios;
• Ter disciplina mantendo-se firme nos propósitos;
• Explicitar os padrões empresariais desejados. Se o colaborador não for
comunicado, que rumo as pessoas poderão tomar?;
• Estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem;
• Explicitar as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela
empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforço despendido;
• Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas;
• Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos nós temos
forças e fraquezas. Invista na força;
43
12 – O Autoconhecimento e o Autodesenvolvimento
Encontrando significado no trabalho, o colaborador se sentirá motivado
a realizá-lo. Lucra o colaborador e lucra a empresa, num contrato psicológico
que, em essência, é um conjunto de expectativas. O colaborador espera da
empresa uma série de recompensas que irão satisfazer suas necessidades e a
empresa espera desse colaborador que despenda sua energia para satisfazer
aos objetivos dela.
Quais são as necessidades do colaborador? Serão iguais às de seus
chefes, das pessoas que estão sob sua gestão, dos seus clientes, de seus
fornecedores?
Somos uma referência com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de
outra forma, nós somos uma alusão para avaliar o outro e conseguir chegar a
conclusões. E como podemos chegar a essas conclusões? Esse conhecimento
é subjetivo, diferente daqueles que podem ser avaliados em programas
formais. Não há como descobri-lo por meio de testes de múltipla escolha ou
outros similares. É um conhecimento sentido, vivenciado, encoberto, mas que
se pode descobrir e essa descoberta se faz pela vida afora.
A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao
autodesenvolvimento. Ambos, provavelmente, lhe permitirão entender suas
motivações e as dos outros e, a partir daí, contribuir, via estímulos, para que tal
motivação, realmente, conduza à ação que a empresa espera.
Gestores de empresa, porque dependem da capacidade de perceber
mudanças no ambiente e, deste modo, obterem conteúdo para as suas
decisões, dependem, também, da capacidade de ter a mente aberta a
44
reflexões. Mudanças no ambiente estão referidas a tecnologias, ecologia, fluxo
de informações, movimentos de cooperação e de competição e estão também
referidas a valores individuais e coletivos que alimentam o processo
motivacional. Refletir sobre elas ajudará o gestor no processo permanente de
oferecer condições para que pessoas possam sentir-se motivadas a se
comprometer com a empresa e contribuir para o alcance de seus objetivos.
CONCLUSÃO
O tema motivação é amplo e estimulante, primeiro porque trata sobre
emoções e, segundo, porque as empresas precisam de pessoas motivadas,
para que tanto a produtividade, quanto a qualidade dos serviços prestados,
conservem-se equilibradas e eficientes e, consequentemente lucrativas.
Descobrir esse equilíbrio tem sido a preocupação dos administradores, ao
longo dos anos, a fim de compreender o porquê de alguns funcionários serem
tão motivados enquanto que para outros, realizar simples tarefas é um esforço
sobre-humano, pois para eles é algo extremamente tedioso e desinteressante.
A descoberta de uma nova paixão profissional pode ser algo
estimulante e desafiadora quee pode manter o colaborador concentrado
durante todo o período em que permanece no local de trabalho. Contudo, em
qualquer situação da vida, constatamos que, quando está feliz, a pessoa torna-
se mais motivada e produtiva e, enfrenta os desafios com maior facilidade para
trabalhar. Ser disciplinado pode soar estranho, mas é o que mantém
determinadas pessoas firmes nos seus propósitos; a persistência, a insistência
auxilia a conclusão de suas metas e isso ajuda a motivação.
O ser humano é motivado quando sente desejo, carência, anseio ou
falta de algo. É uma força, uma energia conduzida para algum fim e nasce das
necessidades interiores. É um processo responsável pela intensidade, direção
45
e persistência. Tal impulso é subjetivo, particular e único, são intrínsecos, visto
que cada ser é um verdadeiro universo – singular e complexo. E dentro desse
universo podemos somar todos os valores, os sentimentos, o caráter, a
educação familiar, o ambiente social, e entre tantas, a experiência profissional
adquirida ao longo de sua carreira; cada pessoa percebe o mundo à sua
maneira. Este é um mundo particular de cada um.
A psicologia utilizada dentro das empresas deve estar intimamente
ligada ao conceito de que as organizações são sistemas sociais complexos e
que quase todas as interrogações postas em relação às determinantes do
comportamento humano, dentro das mesmas, devem ser vistas sob o ângulo
do sistema social. Desmotivado, o colaborador torna-se improdutivo, seus
conhecimentos, inúteis e, consequentemente, sem rentabilidade. A integração
entre o indivíduo e a organização é obtida pela satisfação mútua de objetivos
de ambos. Portanto, os processos educacionais podem contribuir para a
motivação dos colaboradores, ensinando-lhes a descobrir novas maneiras de
conciliar os fins profissionais com os pessoais.
Em suma, cada tipo de educação atende a propósitos diferentes, mas
são complementares entre si. O incentivo ao aprimoramento técnico promove a
motivação, a qual está ligada às recompensas financeiras. A educação pessoal
a complementa quando se conecta à realização dos objetivos individuais,
enquanto que a educação empresarial complementa as demais promovendo a
motivação ligada ao cumprimento das metas profissionais.
A lição que nos fica é a de que o comportamento é o resultado de
diferentes motivações. O que motiva um colaborador pode não motivar outro. E
o que os motiva em determinado momento pode não motivar em outro. Muitas
e muitas vezes, não é possível fazer o que se quer; nem todos têm um salário
justo, ou simplesmente não têm apreço ao seu trabalho, mas é importante ter
sempre em mente o seguinte: é verossímil resgatar a motivação não só pelas
46
tarefas quando são realizadas, mas também, e principalmente, quando o
resultado é bem elaborado. Afinal, “Obstáculos são aqueles perigos que você
vê quando tira os olhos do seu objetivo”. Henry Ford”.(SALLES, 2010, p.43).
47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. ARGYRIS, Chris. Personalidade e Organização. Direitos reservados em
Língua Portuguesa Editora Renes Ltda. Rio de Janeiro, 1969.
2. CAVALCANTI, Vera Lúcia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian;
LAGO, Regina. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
3. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos
Recursos Humanos nas Organizações. 3ª ed., Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
4. JORDÃO, Sonia. A Arte de Liderar. Belo Horizonte: Tecer, 2006.
5. KOFMAN, Fredy. O Sucesso Além do Sucesso. Tradução de Merle
Scoss e Inty Mendonza. Rio de Janeiro: Elsevier - 2004
6. MACEDO, Ivanildo; RODRIGUES, Denize; JOHANN, Maria; CUNHA,
Neisa. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. 8ª ed., FGV,
2006.
7. PINTO, Sandra Regina, PEREIRA, Cláudio, COUTINHO, Maria Teresa,
JOHANN, Silvio. Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas. Rio de
Janeiro: FGV, 2006.
48
8. ROBERTS, John. Teoria das Organizações: Redesenho Organizacional
Para o Crescimento e Desempenho Máximos. Tradução de Ana Beatriz
Tavares , Daniela Lacerda. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
9. SALLES, Clene. 52 Maneiras de Vencer Situações Difíceis. São Paulo.
Melhoramentos, 2010.
10. SCHEIN, Edgar H. A Psicologia na Organização. Tradução de Maria
Gertrudes da Silva Bento. Lisboa. A. M. Teixeira & C.(Filhos), LDA,
1968. Original English language. Englewood Cliffs, New Jersey, USA,
Prentice-Hall Inc., 1965.
11. TANNENBAUM, Arnold S. Psicologia Social da Organização do
Trabalho. Tradução Sônia Fernandes Schwartz. São Paulo. Atlas, 1976.
12. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas S.A
2006.
49
BIBLIOGRAFIA CITADA
1. BERGAMINI, Cecília, Revisão crítica dos conceitos tradicionais de
motivação e levantamento de um perfil motivacional brasileiro, 1983.
Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo, São Paulo.
2. GEERTZ, Cliford. A interpretação das culturas. Rio de Janeiro: Zahar,
1978)
3. SAGARDOY, Walter. Como Lidar com Pessoas Difíceis. São Paulo.
Nova Cultural Ltda. 2005.
4. SALLES, Clene. 52 Maneiras de Vencer Situações Difíceis. São Paulo.
Melhoramentos, 2010.
50
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Revista SUPER INTERESSANTE N.° 280 51
Anexo 2 >> Revista VOCÊS/A N.°145 61
Anexo 3 >> Questionário 62
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
ANEXO III
63
64
65
66
67
68
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Organização 10
CAPÍTULO II - O Administrador e o Cientista 13
CAPÍTULO III - Motivaçâo 15
1 - Aspectos Conceituais da Motivação 16
2 - Teorias Motivacionais 18
2.1 - Teorias de Conteúdo 18
2.1.1 - Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow 19
2.1.2 - Teoria dos Motivos Humanos, de McClelland 19
2.1.3 - Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg 20
2.3 - Teoria de Processo 21
2.3.1 - Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke 21
2.3.2- Teoria da Equidade, de Adams 22
2.3.3 - Teoria da Expectativa, de Vroom 23
2.4 - O Pensamento de Geertz 23
2.5 - O Pensamento de Bergamini 24
3 - Aspectos Educacionais da Motivação 25
4 - Profecia Autorrealizadora 29
5 - Comprometimento Profissional 30
6 - Envolvimento Com a Tarefa 31
7 - Diversidade e Subjetividade 32
8 - Aprendendo Com as Teorias 35
9 - Processo Motivacional 36
69
9.1 - Mecanismos de Defesa e Frustração 36
9.2 - Frustração no Ambiente de Trabalho 38
10 – Absenteísmo 40
11 – Facilitadores Motivacionais 41
11.1 - Mantenha ou Aumente a Autoestima 41
11.2 - Ouça e Responda Com Empatia 42
12 - O Autoconhecimento e o Autodesenvolvimento 43
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 47
BIBLIOGRAFIA CITADA 49
ÍNDICE 50
ANEXOS 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 70
70
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes, Pós-Graduação
“Lato Sensu”, Projeto A Vez Do Mestre.
Título da Monografia: Motivação Como Ferramenta De Eficiência Nas Organizações
Autor: Mônica de Oliveira Lima
Data da entrega:
Avaliado por: Prof. Dr. Sérgio Majerowicz Conceito: