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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Avaliação de Desempenho: Instrumento neutro de ascensão funcional dentro do serviço público
Por: Márcia Lima Costa
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Avaliação de Desempenho: Instrumento neutro de ascensão funcional dentro do serviço público
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Márcia Lima Costa.
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AGRADECIMENTOS
Sempre a Deus e a toda minha família.
Em especial ao meu marido pela
compreensão e também aos incentivos
das minhas filhas Lillían e Danielle.
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DEDICATÓRIA
Dedico essa pós-graduação a mim mesma,
pelo esforço e desempenho, após vários
anos que não sentava numa cadeira de
faculdade. Foi um grande aprendizado.
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RESUMO
Este trabalho teve como objetivo principal analisar o papel do
questionário de Avaliação de Desempenho dos servidores estaduais da instituição
M, pretendendo verificar se o instrumento de Avaliação de Desempenho seria
capaz de determinar a ascensão funcional ou promoção vertical do servidor lotado
nessa repartição. Trata-se de um estudo de bibliográfico, que buscou fazer uma
revisão teórica sobre o instrumento formal de avaliação de desempenho e, em
seguida, analisá-lo sobre a ótica proposta. A metodologia utilizada foi composta de
levantamento bibliográfico basicamente sobre a Avaliação de Desempenho e
Administração de Recursos Humanos, pela análise do questionário aplicado na
Instituição M. e através do manual explicativo da forma de aplicação do
questionário. O que se pode concluir é que, efetivamente, o instrumento de
avaliação de desempenho previamente mencionado, serve ao propósito
questionado nesta monografia, ou seja, sua utilização e formato determinam a
promoção vertical.
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METODOLOGIA
Este estudo caracteriza-se como teórico por somente agregar conhecimentos
teóricos à pesquisa proposta nesta monografia. Através de leitura de bibliografia
específica e pela análise do questionário de Avaliação de Desempenho da
Instituição M, pretendeu-se verificar a contribuição da Avaliação de Desempenho
para a ascensão funcional; fazer uma análise do questionário de Avaliação de
Desempenho da Instituição acima nominada, verificando se qualidade do seu
conteúdo contribui de forma clara para a ascensão funcional. Tudo isso, com o
embasamento teórico necessário para o esclarecimento do problema proposto
neste trabalho.
Este trabalho pode ser classificado como bibliográfico, já que em seu teor, se
utiliza de bibliografia especializada sobre o assunto, para a construção do estudo.
Foram analisadas algumas bibliografias, podendo-se destacar autores como:
Bergamini e Beraldo (1988), Bergue (2010), Chiavenato (1998, 2008), Lucena
(1992), Marras (2000), Paula (2005), dentre outros, que expõem sobre
administração de recursos humanos, avaliação de desempenho, gestão de
pessoas e administração pública.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Organizações, Pessoas, Administração de Recursos Humanos
e Administração Pública
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CAPÍTULO II - Contextualizando a Avaliação de Desempenho
21
CAPÍTULO III - Avaliando a Avaliação: Os Pormenores do Questionário de
Avaliação de Desempenho de uma repartição pública estadual
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CONCLUSÃO
40
BIBLIOGRAFIA
43
WEBGRAFIA
45
ANEXOS
46
ÍNDICE
48
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INTRODUÇÃO
Tendo como questão central analisar se a Avaliação de Desempenho
serve, efetivamente, como um instrumento neutro para a ascensão funcional no
serviço público, esta monografia pretende verificar se a utilização desta ferramenta
em uma determinada repartição pública do Estado do Rio de Janeiro, serve a este
propósito.
Primeiramente, será necessário fazer uma leitura para se ter a real
dimensão da utilização do questionário de avaliação de desempenho. Assim, será
possível obter um panorama geral deste instrumento, para podermos chegar ao
ponto especifico deste estudo. Depois disso, analisaremos o questionário de
avaliação de uma repartição e verificaremos a sua verdadeira contribuição dentro
da instituição e se ele, realmente, colabora de forma clara, para a ascensão
profissional dos funcionários.
O questionário de Avaliação de Desempenho funciona como um
processo dentro da Gestão de Pessoas, por isso contribui como um instrumento
neutro para a progressão funcional. Consequentemente, o instrumento de
avaliação utilizado na instituição M, certamente, colabora para este processo. Por
isso, o interesse de estudá-lo.
Sendo assim, esta monografia tem como objeto o estudo do
questionário de Avaliação de Desempenho da Instituição M. Será um estudo dos
atributos que compõem o mesmo. O embasamento teórico consiste em leitura de
bibliografia sobre a Avaliação de Desempenho e suas técnicas, perpassando pela
Administração de Recursos Humanos.
Este trabalho está assim estruturado: começamos pela introdução, que
nos dá a ideia de como será todo o corpo da monografia.
No primeiro capítulo poderemos conhecer um pouco o tema de como
funciona uma organização. Encontram-se nele um pouco sobre as Organizações e
Pessoas. Entramos também no que poderíamos denominar como o processo
operacional dos recursos humanos, a Administração de Recursos Humanos. E
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como estamos lidando com uma organização com características especiais, por
ser pública, falamos sobre a Administração Pública.
O segundo capítulo é composto pela Revisão da Literatura que
fundamenta este projeto e descreve os preceitos teóricos sobre o que é o
processo de Avaliação de Desempenho e seus principais objetivos, bem como os
métodos e técnicas existentes na hora da avaliação.
O terceiro e último capítulo descreve o instrumento de avaliação de
desempenho da Instituição estudada e como é feita a sua aplicação.
Posteriormente, analisamos os itens do questionário, para verificarmos o problema
proposto.
Chegamos então à conclusão do estudo. Onde fica especificada a
comprovação ou não da hipótese proposta no plano de pesquisa. Em seguida,
encontram-se as referências, que lista o material bibliográfico e eletrônico
pesquisado, consultado e citado e, finalmente, o(s) anexo(s).
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CAPÍTULO I -
ORGANIZAÇÕES, PESSOAS, ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
“Uma organização qualquer, por mais bem estruturada que seja,
por mais rigorosas que tenham sido suas regras definidas, nunca valerá mais do que o elemento humano que colocará em
execução”. Rubens Porto
As organizações são formadas de pessoas e estas têm papel
fundamental no seu funcionamento.
A evolução da gestão de pessoas ao longo do tempo vem fazendo com
que novas práticas de gestão de recursos humanos sejam adotadas pelas
organizações.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) surge a partir do
crescimento das organizações e da ampliação da complexidade das tarefas da
gestão de pessoas.
1.1 - Organizações
Uma organização pode ser conceituada como um sistema de atividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Ela só existe quando há
pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir
conjuntamente, a fim de alcançarem um objetivo comum.
A influência das organizações sobre a vida dos indivíduos é
fundamental. Assim como, as organizações são influenciadas pelos modos de
pensar e sentir dos seus participantes.
As grandes organizações, também chamadas organizações complexas,
possuem as seguintes características: complexidade; anonimato; rotinas
padronizadas; estruturas personalizadas e não oficiais; tendência à especialização
e à proliferação de funções; e tamanho.
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As organizações constituem uma das mais admiráveis instituições
sociais que a criatividade e engenhosidade humana construíram. Elas podem
assumir diferentes tamanhos e estruturas.
Como sistemas, as organizações passam por transformações
constantes. No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fazes
distintas: a era da industrialização clássica, a de industrialização neoclássica e a
era da informação
A era da industrialização clássica durou de 1900 a 1950. Período de
intensificação do fenômeno da industrialização, iniciado com a Revolução
industrial. Sua estrutura organizacional caracterizava-se pelo formato piramidal e
centralizador, departamentalização funcional, modelo burocrático, centralização
das decisões, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar
e padronizar o comportamento dos participantes. Tinha uma cultura organizacional
conservadora e as pessoas eram consideradas recursos de produção. Neste
contexto, a administração de pessoas era denominada Relações Industriais.
A era da industrialização neoclássica iniciou-se com o final da 2ª Guerra
Mundial, no período compreendido entre 1950 e 1990. Surge, nesta era, a
estrutura organizacional matricial, que adicionou a organização funcional um
esquema lateral de departamentalização por produtos/serviços que proporcionou
inovação e dinamismo e maior competitividade a organização. Sua cultura
organizacional privilegiava o presente, assim o conservadorismo anterior deu lugar
à inovação. Aqui nasce a Administração de Recursos Humanos, onde as pessoas
passam a ser consideradas recursos vivos, não somente meros fatores de
produção.
Já a era da informação, que teve seu início por volta da década de
1990, caracteriza-se pela agilidade das mudanças. A sua estrutura organizacional
dá mais ênfase aos processos organizacionais do que aos seus órgãos
constituintes. A Administração de Recursos Humanos dá lugar a uma nova
abordagem, a Gestão de Pessoas, onde as pessoas – seus conhecimentos e
habilidades mentais – tornaram-se a base da nova organização.
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As organizações podem ser estudadas e analisadas como um sistema
aberto, como o desenvolvido por Katz e Kahn, já que elas importam, transformam
e exportam energia, dentro de ciclos recorrentes de atividades. E também podem
ser analisadas como modelo sociotécnico, como na abordagem de Tavistock:
compostas de um sistema técnico e de um sistema social que se entrelaçam
definindo assim sua racionalidade.
A existência das organizações está atrelada aos objetivos a serem
atingidos pelos indivíduos, que em geral, só podem ser alcançados mediante
atividade organizada.
Para Gore (apud Chiavenato, 1998, p. 43), objetivos:
“são objetos em direção aos quais as organizações dirigem suas energias e seus recursos. Se a organização é um meio de alcançar fins por meio das capacidades dos indivíduos, os objetivos são fins coletivos transladados em termos socialmente significantes. Muitas vezes representados como sendo definidos pela ação, os objetivos também influenciam a atividade organizada, uma vez que objetivos estabelecidos servem com função vital de legitimar a ação.”.
Pode-se dizer que objetivos tangíveis são mais mensuráveis e
perceptíveis que os intangíveis, que acabam tornando o produto a ele relacionado
menos aceitável. Aí entre em ação a racionalidade, com a finalidade de adequar
os meios utilizados aos objetivos e fins desejados. Isso significa a eficiência da
organização. Mas é relevante apontar que cada organização deve ser considerada
sob o ponto de vista da eficiência (medida normativa da utilização dos recursos no
processo organizacional) e da eficácia (medida normativa do alcance dos
resultados), simultaneamente; e que a organização ideal é igualmente eficiente e
eficaz.
Como sistemas abertos, as organizações mantêm uma relação
bastante estreita com o ambiente e a interdependência da organização com o seu
ambiente conduz ao conceito de eficácia organizacional. A eficácia organizacional
depende do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema interno – pessoas e
recursos materiais- e da adaptação ao ambiente externo.
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1.2- Pessoas
O estudo das pessoas constitui a célula base das organizações e,
principalmente, da ARH. Afinal sem organizações e pessoas, não existiria a ARH.
A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e como recursos
organizacionais importantes.
Para compreender a variabilidade do comportamento das pessoas é
necessário entender que elas vivem e se comportam em um campo psicológico e
que procuram reduzir suas dissonâncias em relação ao seu ambiente. As teorias
de Kurt Lewin e Leon Festinger sinalizam o funcionamento da cognição humana.
A teoria de campo de Lewin explica porque um mesmo objeto, situação
ou pessoas podem ser percebidas e interpretadas de forma distinta por cada
individuo. A teoria da dissonância cognitiva de Festinger está embasada na
premissa de que toda pessoa se esforça para estabelecer um estado de
consonância ou consistência com ela mesma, ou seja, busca coerência na sua
forma de se comportar.
O estudo do comportamento humano também deve considerar a
complexa natureza do homem – um ser transacional, voltado para os objetivos e
atuando como sistema aberto. Entre fatores internos e externos que influenciam o
comportamento humano está a motivação humana.
O comportamento pode ser explicado através do ciclo motivacional que
se completa com a satisfação, ou frustração ou ainda com a compensação (ou
transferência) das necessidades humanas. Para Abraham Maslow, as
necessidades humanas podem ser classificadas em uma hierarquia, onde as
necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) estão na base da pirâmide,
enquanto as necessidades secundárias (sociais, de estima e de auto-realização)
estão no topo. Essas necessidades atuam de modo simultâneo, mas as
secundárias prevalecem. Por outro lado, para Frederick Herzberg, explica a
motivação humana pela influência de dois fatores: os fatores higiênicos e os
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fatores motivacionais. Além desses dois fatores, a motivação ainda pode ser
explicada através de um modelo contingencial de Victor Vroom: a motivação para
produzir depende da instrumentalidade dos resultados intermediários em relação
aos resultados finais.
O estado motivacional das pessoas produz o clima organizacional e é
por este influenciado. Em função de tudo o que foi falado anteriormente, pode-se
pontuar que o comportamento humano nas organizações apresenta
características importantes para a ARH, e o fato de o homem ser uma entidade
complexa funciona como um complicador para a mesma.
1.3- A Administração de Recursos Humanos: um resumo
Segundo Gil (1994, p. 13), ARH “é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade”.
A evolução histórica da ARH é paralela a própria Historia da
Administração. Por ela perpassam os seguintes movimentos: Administração
Cientifica, Escola de Relações Humanas e Relações Industriais.
O movimento da Administração Científica se originou com Frederick
Taylor, nos Estados Unidos e com Henry Fayol, na França e tinha como objetivo
proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas. O taylorismo
tinha como característica principal a organização e divisão de tarefas dentro de
uma empresa com o objetivo de obter o máximo de rendimento e eficiência com o
mínimo de tempo e atividade. Já o fayolismo caracteriza-se pela ênfase na
estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da
máxima eficiência. Este movimento difundiu-se e tornou-se uma das principais
bases da organização industrial nas primeiras décadas do século XX.
O movimento conhecido como Escola das Relações Humanas surge
através de um experimento sobre o comportamento humano no trabalho do
psicólogo americano Elton Mayo e caracteriza-se pela valoração das relações
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humanas, constituindo um processo de integração de indivíduos em uma situação
de trabalho facilitando a colaboração dos trabalhadores com a organização, e, ao
mesmo tempo, encontram satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.
O movimento das Relações Industriais surge a partir do aumento das
atividades sindicais, que refletiu nas organizações já que estas passaram a se
preocupar mais com as condições de trabalho e concessão de benefícios aos
seus empregados.
A partir destes movimentos começa-se a falar em Administração de
Recursos Humanos e seu aparecimento deve-se a introdução de conceitos
originários da Teoria Geral dos Sistemas – do biólogo alemão Ludwig Von
Bertalanffy – à gestão de pessoas. Assim, a ARH pode ser entendida como
Administração de Pessoal com base em uma abordagem sistêmica. O conceito de
sistema é imprescindível dentro dessa abordagem Sendo assim fica fácil definir
qualquer organização como um sistema por ela ser constituída por elementos que
interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada.
Uma das características mais importante da administração sistêmica
reside no fato de serem as organizações vistas como um sistema dentro de
sistemas.
Dentro dos subsistemas tratados pela ARH, estão alguns processos
como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle
e avaliação de pessoal.
Em nosso caso específico, o interesse é diretamente na Avaliação de
Desempenho, a esta, então, será dedicado um capítulo inteiro.
1.4- Administração Pública
Como estamos falando em serviço público, daremos uma atenção
especial ao entendimento da Administração Pública, que é sim uma organização,
mas com uma particularidade: ser pública.
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A Administração é conjunto de órgãos instituídos, com funções de
serviço, que desempenha de modo neutro e vinculado, agindo sob hierarquia e
com responsabilidade técnica e legal.
De forma subjetiva a Administração Pública, para Meirelles é o conjunto
de órgãos a serviços do Estado e objetivamente é a expressão do Estado agindo
de fato para satisfação de seus fins de conservação, de bem-estar individual dos
cidadãos e de progresso social. Ela compreende o conjunto de atividades
diretamente relacionadas à execução de tarefas ou encargos considerados de
interesse público.
As atividades de Administração Pública envolvem um grande conjunto
de ações que podem ser caracterizadas como atividades relacionadas com o
poder de decisão e comando, envolvendo as funções de planejamento, direção,
organização, controle e coordenação; atividades de apoio à ação governamental,
abrangendo aquelas voltadas às práticas administrativas convencionais e
atividades relacionadas ao alcance dos objetivos públicos, e que compõem as
políticas públicas econômicas e sociais. Essas atividades constituem a razão da
existência da administração pública, visto que, através delas ocorre a prestação
de serviços à sociedade.
Para o seu efetivo funcionamento, a administração pública pressupõe a
existência de uma série de condições favoráveis em termos institucionais,
administrativos e técnicos. Institucionalmente, demanda apoio político,
estabilidade, continuidade administrativa e ações legalmente fundamentadas;
administrativamente, requer estruturas organizacionais capazes de formular e
coordenar a execução de atividades e programas, e cuja eficácia possa ser
medida pela capacidade em suplantar os obstáculos burocráticos, bem como
assegurar uma integração de esforços para a consecução de objetivos comuns
voltados à melhoria dos padrões de vida da coletividade; e tecnicamente, requer
pessoal capacitado, submetido a programas sistemáticos de atualização e
aperfeiçoamento, para que possam ser avaliados pelos seus méritos, bem como
disponibilidade de informações conjunturais, de maneira a dar consistência à
formulação de políticas públicas.
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A Administração é composta de entidades. Ente é todo aquele que tem
personalidade. São entidades Estatais: a União, que exerce a soberania, os
Estados, os Municípios e o Distrito Federal. Estas constituem a Administração
direta.
Já a Administração indireta é composta por:
- Autarquias: pessoas jurídicas de Direito Público, criadas por lei
específica, sem subordinação hierárquica, e sujeitas ao controle finalístico.
Desenvolvem atividade tipicamente pública.
- Fundações: pessoas jurídicas de Direito Público ou Privado, criadas
ou autorizadas por lei, nos termos do art.37, XIX, CF/88.
- Empresariais: são pessoas jurídicas de Direito Privado. Está categoria
engloba as sociedades de economia mista e as empresas públicas.
Para definir o Estado, no plano administrativo, empregam-se três
expressões: Estado Patrimonial; Estado Burocrático; e Estado Gerencial.
A característica que definia o governo nas sociedades pré-capitalistas e
pré-democráticas, conforme salienta Bresser-Pereira (1997, p. 28), era a
privatização do Estado, ou a confusão dos patrimônios públicos e privados. A
administração do Estado pré-capitalista era uma administração patrimonialista.
Com a origem do capitalismo e da democracia, estabeleceu-se uma distinção
clara entre bens públicos e privados. A democracia e a administração pública
burocrática emergiram como as principais instituições que visavam a proteger o
patrimônio público contra a privatização do Estado. Foi um grande progresso o
surgimento, no século XIX, de uma administração pública burocrática em
substituição às formas patrimonialistas de administrar o Estado. Apesar disto,
quando, no século XX, o Estado ampliou seu papel social e econômico, a
estratégia básica adotada pela administração pública burocrática – controle
hierárquico e formalista ou legal sobre os procedimentos – provou ser inadequada.
No lugar da velha administração pública burocrática emergiu uma nova
forma de administração – a administração pública gerencial –, que tomou
emprestado do setor privado determinadas ferramentas e práticas administrativas
consideradas exitosas na resolução de problemas gerenciais.
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Para Bresser-Pereira (1997, p.30), a administração pública gerencial
surgiu como resposta à crise do Estado; como modo de enfrentar a crise fiscal;
como estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente à administração dos
diversos serviços de competência do Estado; e como um instrumento de proteção
ao patrimônio público contra os interesses da corrupção aberta.
Segundo Paula (2005, p. 130), esse novo modelo de gestão apresenta
como características: administração profissional, autônoma e organizada em
carreiras; descentralização administrativa; maior competição entre as unidades
administrativas; disciplina e parcimônia no uso dos recursos; indicadores de
desempenho transparentes; maior controle dos resultados; ênfase no uso de
práticas de gestão originadas no setor privado.
A caracterização do que seja administração pública gerencial pode
levar a uma posição equivocada, pois se deve governar como quem administra
uma empresa. Dizem que essa posição é equivocada, já que a administração
pública é uma instituição fundamentalmente diferente da administração privada.
Para Farnham e Horton (1992, apud Paula, 2005, p. 84), a gestão do
setor público é e sua essência distinta da do setor privado. Primeiramente, porque
ambos apresentam especificidades em sua composição: o setor público é
constituído por um conjunto de organizações que enfrentam dificuldades para
generalizar suas metas, objetivos, estruturas e estilos de gestão, porém têm em
comum a tentativa de operacionalizar políticas governamentais que atendam às
metas e aos objetivos políticos; já o setor privado é constituído por companhias,
sociedades e corpos voluntários engajados em prover bens e serviços, cuja
distinção é sua orientação para a sobrevivência no mercado, justificando a busca
de eficiência e lucratividade.
Em segundo lugar, porque no setor público as metas governamentais
são estabelecidas por políticas e critérios de sucesso relativos, ou seja, as metas
não se reduzem a lucros e perdas. Elas, na realidade, são com frequência
complexas e conflitantes, já que a tarefa dos políticos é tentar satisfazer diversos
interesses, traduzindo-os em políticas governamentais implementadas pelos
corpos públicos.
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É importante salientar que a Administração Pública vem tentando
utilizar e adequar certas práticas da iniciativa privada à realidade do funcionalismo.
Como por exemplo, o uso de ferramentas ARH, dentre as quais é possível
destacar a avaliação de desempenho.
1.4.1 – Agentes Públicos
São todas as pessoas que prestam serviço ao estado e as pessoas
jurídicas da administração pública indireta. Ou seja, são os que convencionamos
chamar de recursos humanos do setor público.
Segundo Bergue, (2010, p. 20), os agentes públicos se classificam em:
agentes políticos; servidores públicos; e particulares em colaboração com o Poder
Publico.
Os agentes políticos são os componentes do governo em seus
primeiros escalões (chefes do Executivo e seus imediatos: Presidente,
Governador, Prefeito); membros das corporações legislativas; membros do
judiciário; membros do Ministério Público, entre outros.
Os particulares em colaboração com o Poder Público são pessoas que
prestam serviços ao Estado, sem ter vinculo empregatício, com ou sem
remuneração. Isto se dá por: delegação do Poder Púbico (como agentes
delegados; empregados de empresas concessionárias e permissionárias de
serviços públicos; os que prestam serviços notariais e de registro; leiloeiros e etc.)
e mediante requisição, nomeação ou designação (jurados; convocados para
prestação de serviço militar ou eleitoral, entre outros).
Mas os que particularmente nos interessam, por serem o alvo das
avaliações de desempenho nas organizações públicas, são os servidores
públicos, que são os prestadores de serviço ao ente estatal, com o qual mantêm
um vínculo de trabalho, de onde provém a correspondente remuneração paga
pelos cofres públicos. Eles podem ser assim classificados: (a) servidores
estatutários – são os que ocupam cargos públicos e cujo vínculo laboral com o
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ente estatal é regulado por estatuto próprio – Estatuto dos Servidores Públicos; (b)
empregados públicos – são os que a relação laboral como ente público se regem
pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT; e (c) servidores temporários: são
aqueles admitidos por prazo determinado para atender necessidade temporária de
excepcional interesse público, isto é, exercem funções públicas, sem estarem
vinculados a cargos ou empregos públicos.
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CAPÍTULO II - CONTEXTUALIZANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Errar é humano, mas quantos de nós investimos para aprender com os erros.
Autor desconhecido
Em nosso cotidiano, estamos quase sempre avaliando o desempenho
das coisas e pessoas que nos cercam. Assim, como a avaliação de desempenho
é fato corriqueiro em nossas vidas, também o acaba sendo nas organizações.
A avaliação de desempenho foi formulada para detectar o desempenho
e o potencial da pessoa, tratando-se de um método sistemático aplicado pelos
supervisores ou algum outro superior conhecedor das rotinas e demandas do
trabalho da organização. Isso requer um aprofundamento das necessidades da
organização e o potencial apresentado pelo avaliado.
Este capítulo tem a intenção de apresentar a Avaliação de
Desempenho nas organizações, enfatizando o conceito, seus objetivos e os
métodos usuais deste subsistema da Administração de Recursos Humanos.
2.1– Contando a história
Segundo Chiavenato (1998, p.321), “as práticas de avaliação de
desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego à outra seu
trabalho passou a ser avaliado em termos de relação entre custo e benefício”.
Há relatos que remetem o surgimento da avaliação aos padres jesuítas,
por volta do século IV, em plena Idade Média. A Companhia de Jesus, fundada
por Inácio Loyola, utilizava expor por escrito o desenvolvimento das atividades de
seus seguidores. Séculos depois, por volta de 1842, o Serviço Público Federal dos
Estados Unidos da América implantou um sistema de relatórios anuais para
avaliar o desempenho de seus funcionários, quando o Congresso aprovou uma lei
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que tornava obrigatório revisar anualmente, o desempenho dos funcionários do
departamento. Sistema esse adotado, em 1880, pelo seu exército.
Porém foi em 1918, que uma empresa, a General Motors, implantou um
sistema de avaliação institucional mais estruturado e justo, podendo assim esta
ser considerada como a percussora da transformação no processo avaliativo.
Os sistemas tradicionais de Avaliação de Desempenho, segundo
Pontes (2008, p.29), começaram a ser mais difundidos a partir do final da
Segunda Guerra Mundial, quando os órgãos públicos e as grandes empresas
procuraram implantar sistemas formais de avaliação do desempenho. A partir de
1954, com a obra de Peter Drucker “The Practice of Management”, tornou-se
popular uma nova linha de administração intitulada “Administração por objetivos -
APO”, que trazia em seu bojo processos que levaram a um novo conceito de
avaliação, a chamada avaliação por objetivos.
Chiavenato, (1998, p. 321) coloca que "foi com a Escola da
Administração Científica que ocorreu forte impulso à teoria administrativa a partir
do começo do século XX". Com a chegada da Escola das Relações Humanas
modificou-se a maneira de ver o funcionário e seus resultados, passando-se assim
a ter uma maior preocupação com o seu bem estar e a descoberta de que a
produtividade e lucratividade da empresa dependiam e muito do contentamento
dos mesmos.
Neste esboço histórico da Avaliação de Desempenho, pode-se observar
que sua evolução ocorreu de forma lenta até alcançar o seu presente modelo e
valor apresentado por ela na atualidade.
2.2 – Conceito e Objetivos
Atualmente, é possível se observar nas organizações uma tendência
pela busca de um instrumento que possibilite o acompanhamento sistemático e
objetivo dos seus recursos humanos, que nada mais é do que a Avaliação de
Desempenho.
23
Antes de podermos avaliar o desempenho, é importante que tenhamos
uma ideia clara do que significa esse conceito. E é primordial, por isso, deixar
claro o que é desempenho, antes de entrarmos no conceito propriamente dito da
Avaliação de Desempenho.
Segundo Marras (2000, p.173), desempenho humano “é o ato ou efeito
de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada”. Ele
está diretamente atrelado a duas condições do ser humano: o ‘querer fazer’, que
deixa claro o desejo endógeno de realização, ou seja, a motivação, e o ‘saber
fazer’, que possibilita, através da condição cognitiva e de experiencial do
indivíduo, a realização eficiente e eficaz de determinada coisa. Ou seja,
desempenho refere-se à atuação do empregado face ao cargo que ocupa na
organização, tendo em vista as responsabilidades, atividades e tarefas que lhe
foram atribuídas, assim como face aos resultados que dele se espera (Lucena,
1992, p.77).
Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p.36):
“A palavra desempenho1 significa ação, atuação, comportamento. Quando se avalia o desempenho no trabalho e se conclui por sua adequação ou não, está-se-lhe atribuindo uma qualidade que pode ser assim resumida: desempenho eficiente ou desempenho eficaz ou ambos.”
Para Pontes (2008, p.26), a avaliação de desempenho deve
primordialmente, servir como uma fonte de informação sobre o desempenho do
empregado, criando um clima de diálogo entre chefe e subordinado, com a
pretensão de melhorar o desempenho e servir como instrumento de
desenvolvimento de carreira. Assim, a avaliação de desempenho pode ser
considerada um instrumento gerencial, dinâmico e amplo, que deve mostrar, com
o máximo de exatidão, o desempenho do indivíduo no seu cargo, visando os
resultados desejados pela organização. Ela busca, também, acompanhar os
desafios propostos, se necessário, corrigindo os seus rumos e avaliar os
resultados obtidos.
1 Grifo do autor.
24
Ainda segundo Pontes (2008, p.27), “a metodologia de Avaliação de
Desempenho se preocupa com o comportamento das pessoas no trabalho e não
com as pessoas em si”. Ou seja, a Avaliação de Desempenho tende a avaliar o
comportamento, as competências ou os resultados das pessoas tendo como
parâmetro o ponto onde querem chegar.
Segundo Marras (2000, p. 173), “a avaliação de desempenho é um
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos
(conhecimentos, metas, habilidades etc)”. É um instrumento valioso na
administração de recursos humanos, na medida em que reproduz o resultado de
um investimento realizado em uma trajetória profissional através do retorno
recebido pela organização.
Bergamini e Beraldo (1988, p.32) dizem que avaliar o desempenho das
pessoas no trabalho “implica, consequentemente, a dinâmica comportamental
própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em
que essas ações se passam”. Carvalho e Nascimento (2000, p. 242) acrescentam
que se trata de um conjunto de técnicas, com a finalidade de obtenção de certo
controle do comportamento humano, no que tange aos aspectos profissionais dos
indivíduos no trabalho. Para eles, a avaliação de desempenho visa comparar o
desempenho do empregado (o que o avaliado faz) com o que deveria fazer.
Como foi já foi mencionado, a prática da avaliação, entendida no seu
sentido universal, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da análise e
do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações
humanas. É a base para a apreciação de um fato, de uma idéia, de um objetivo ou
de um resultado e, também, a base para a tomada de decisão sobre qualquer
situação que envolve uma escolha, acrescenta Lucena (1992, p.35).
No que diz respeito aos aspectos de Recursos Humanos - RH, essas
avaliações podem ocorrer de forma estruturada – com um sistema específico – ou
de modo informal. Avaliações e julgamentos são efetivados constantemente nas
organizações. O processo de formalização da avaliação de desempenho visa
25
aperfeiçoar essa relação natural e reverter a uma utilização produtiva, as
informações colhidas pelo sistema.
Um dos fatores preponderantes na determinação do sucesso do
sistema de avaliação de desempenho reside na escolha adequada do tipo ou tipos
de instrumentos que se vão utilizar nesse processo. Como todo e qualquer
procedimento administrativo dentro das organizações, a escolha do instrumento
mais adequado está, primeiramente, ligada aos objetivos pretendidos pela
avaliação de desempenho. Uma vez que se tenha bem claro aquilo que se
pretende com ela, com maior facilidade será possível encontrar o tipo de
instrumento mais recomendável. De acordo com o descrito acima, constata-se que
definir o(s) objetivo(s) do sistema de avaliação de desempenho a ser implantado é
a condição primordial para se alcançar resultados organizacionais bem sucedidos.
Segundo McGregor (1992, p. 79), os planos formais de avaliação de
desempenho são elaborados para atender três necessidades, uma da organização
e duas do indivíduo: (1) fornecem julgamentos sistemáticos que justificam
aumentos salariais, promoções, transferências e às vezes rebaixamento e
demissões; (2) são formas de dizer a um subordinado como ele está se saindo e
sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou
conhecimento da função; e (3) também estão sendo cada vez mais usados para
instrução e aconselhamento do indivíduo.
Para Gil (1994, p. 84), a avaliação de desempenho constitui um meio
desenvolvimento dos recursos humanos da organização, tornando possível: -
definir o grau de contribuição de cada empregado para com a organização; -
identificar os empregados que possuidores de qualificação superior a requerida
pelo cargo; - identificar a real contribuição dos programas de treinamento para a
melhoria do desempenho dos empregados; - promover o autoconhecimento e o
desenvolvimento dos empregados; - obter subsídios para redefinir o perfil
requerido dos ocupantes dos cargos; - obter subsídios focando remuneração e
promoção; - obter subsídios para elaboração de planos de ação para
desempenhos insatisfatórios.
26
A avaliação de desempenho teria, então, resumidamente, as seguintes
funções básicas: - fornecer feedback adequado a todas as pessoas sobre seu
desempenho; servir como base para modificações ou mudanças de
comportamentos direcionados à adoção de hábitos de trabalho mais eficazes; e
fornecer aos superiores dados que possam ser usados para julgar futuras
atribuições e remunerações.
É importante para uma organização manter um sistema de Avaliação de
Desempenho tecnicamente elaborado. É uma maneira de evitar que a avaliação
seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao subordinado.
Desta forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade, ajuda a identificar
causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a
participação do avaliado. Sem contar que a Avaliação de Desempenho elaborada
a partir de princípios científicos possibilita uma abordagem mais racional do ser
humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base apenas no
senso comum.
A avaliação de desempenho deve ser capaz de definir e mensurar o
grau de participação de cada indivíduo na totalidade dos objetivos da organização;
descobrir talentos e propiciar oportunidades, para que estes passem a existir ou
se aprimorem; posicionar as pessoas certas nos lugares certos, a fim de que
estejam satisfeitas e se tornem cada vez mais produtivas; subsidiar ações com
vista à capacitação profissional (treinamentos); subsidiar os processos de
promoção, progressão salarial e carreira profissional (Lucena, 1992, p. 77). Sendo
assim, a Avaliação de Desempenho não deve se restringir ao simples
preenchimento de formulários, com um fim em si mesmo. Os objetivos a serem
atingidos com os resultados obtidos no preenchimento de formulários devem
nortear a elaboração de um planejamento sistêmico de ações corretivas, para
termos assegurado o desempenho pleno como, por exemplo, readaptações,
remanejamentos, transferências e o desenvolvimento de aspectos
comportamentais dos indivíduos, bem como subsidiar os processos de promoção,
progressão salarial e ascensão profissional.
27
2.3 – Métodos de Avaliação de Desempenho
Segundo Carvalho e Nascimento (2000, p. 253), métodos de avaliação
de desempenho são os procedimentos empregados pelo avaliador, que têm como
foco verificar, sob determinadas condições, a aplicação pelo avaliado das técnicas
de trabalho adquiridas no treinamento. Existe uma grande variedade de métodos
para se avaliar o desempenho humano nas organizações, mas alguns deles são
mais utilizados que outros. Chiavenato (2008, p. 249), os divide em: Métodos
tradicionais (escalas gráficas; incidentes críticos; escolha forçada; pesquisa de
campo e lista de verificação) e Métodos Modernos (avaliação participativa por
objetivos e avaliação 360º).
Sendo assim, para que possamos conhecer um pouco mais tanto os
métodos tradicionais quanto os modernos, apresentaremos, a seguir, cada um
deles com algum detalhamento.
2.3.1- Escalas gráficas
Por ser um método simples e relativamente fácil de ser construído, fica
explicada a sua larga aceitação no mercado durante anos. Baseia-se na avaliação
de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como
‘desempenho’. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade
do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc.
Cada um deles está normalmente dividido em graus, os quais representam uma
escala desde um mínimo até um máximo, de acordo com os parâmetros de cada
organização. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao
avaliador, uma vez escolhidos os graus mais adequados ao avaliado, chegar a um
total numérico que identifica o seu desempenho final comparativamente ao
esperado ou à média de um grupo.
2.3.2- Método de incidentes críticos
28
Neste método o avaliador concentra-se nas características extremas
que podem representar desempenhos altamente positivos ou negativos, ou seja,
respectivamente, sucesso ou fracasso, de quem está sendo avaliado. Em geral, a
montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta 2 (duas) séries
de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar
sua marca.
2.3.3- Método da Escolha Forçada
Esse modelo foi criado originalmente com o intuito de eliminar a
superficialidade, a generalização e a subjetividade no processo de avaliação
(característicos do método de escala gráfica) e consiste em avaliar o desempenho
das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados
aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de 2 (duas), 4 (quatro) ou
mais frases, das quais o avaliador deve escolher no máximo 2 (duas) de cada
bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou deve
escolher a frase mais representativa sobre o desempenho do funcionário e a que
mais se distancia dele.
2.3.4- Método de Pesquisa de Campo
É um dos métodos mais completos de avaliação de desempenho.
Baseia-se no principio da responsabilidade de linha e da função de staff no
processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista
em avaliação com os gerentes para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos
respectivos funcionários. Daí o nome de pesquisa de campo. A partir da entrevista
com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário
avaliado. O método se desenvolve em 4 (quatro) etapas: entrevista de avaliação
29
inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e
acompanhamento posterior dos resultados.
2.3.5- Lista de verificação
É um método tradicional de avaliação de desempenho que se baliza em
uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada
funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe o nome de avaliação
quantitativa.
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o
gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é
uma simplificação do método das escalas gráficas.
2.3.6- Avaliação participativa por objetivos
Algumas organizações vêm adotando um sistema de administração do
desempenho no qual participam de forma ativa o colaborador e o seu gerente.
Esse sistema adota um intenso relacionamento e uma visão proativa. É um
método democrático, participativo, com o gerente envolvente e motivador. Dentro
desse novo emergente método, a avaliação de desempenho segue 6 (seis)
etapas: (1) formulação de objetivos; (2) comprometimento pessoal quanto ao
alcance dos objetivos conjuntamente formulados; (3) negociação com o gerente
sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos;
(4) Desempenho; (5) constante monitoração dos resultados e comparação com os
objetivos formulados; (6) retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
Nessa concepção, a avaliação de desempenho começa não pelo
exame do passado, mas pelo foco no futuro.
2.3.7- Avaliação 360º
30
Este método faz referência ao contexto geral que envolve cada pessoa.
É feito de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de
interação com o avaliado. É uma forma mais rica de avaliação pelo fato de
produzir diferentes informações vindas de todos os lados. Proporciona condições
para que o colaborador se adapte e se ajuste às várias e diferentes demandas que
recebe do seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. Já o avaliado,
fica exposto a todos os olhares e isso pode torná-lo vulnerável se não estiver bem
preparado ou não for receptivo para tal forma de avaliação tão aberta e
envolvente.
O foco deste tipo de avaliação é predominantemente gerencial e
comportamental. Tem como base a utilização de formulários via internet ou papel
e que geram relatórios individuas que proporcionam as ações futuras e os planos
de melhoria individual.
Vale ressaltar, que o método 360º poderá vir a ser no futuro, o método
ideal de avaliar desempenho, em razão da a sua amplitude.
3- Quem avalia o desempenho?
É importante interpretar em que momento a avaliação deve ser feita. A
organização deve atribuir valores ao trabalho, caracterizar a importância de cada
atividade, bem como definir o valor do profissional que ira executar essa atividade.
São utilizadas pelas organizações diferentes alternativas de quem está
apto para avaliar o desempenho. Em geral, tal atribuição é dada ao gerente, ao
próprio indivíduo, ao individuo e gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao
Serviço de Recursos Humanos ou a uma comissão de avaliação de desempenho.
Segundo Chiavenato (1997, p. 327), existe uma tendência a se
“deslocar a responsabilidade pela avaliação de desempenho para o próprio
indivíduo com a participação gerencial no estabelecimento consensual de
objetivos a serem perseguidos”.
31
4- A entrevista de Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho terá pouca validade se o empregado não
obtiver feedback necessário. Por isso, recomenda-se que ao final do processo de
avaliação seja realizada uma entrevista com cada um dos avaliados. Tal
entrevista, objetiva esclarecer o empregado acerca de seu desempenho,
pontuando seus pontos fortes e fracos, fazendo assim uma comparação com os
padrões esperados.
A entrevista deve ser conduzida, para ter seus objetivos alcançados,
guardando as seguintes diretrizes: a sua preparação; seu desenvolvimento; e seu
encerramento, que, em geral, assume a característica de aconselhamento.
A Avaliação de Desempenho cabe contribuir com o crescimento
pessoal e profissional dos indivíduos, sendo um instrumento auxiliar no
desenvolvimento da organização e satisfação daquelas que a ela pertencem.
Este capítulo se propos a apresentar a Avaliação de Desempenho de
forma sucinta, mas suficiente para entendermos tal processo. Pode-se observar a
avaliação de desempenho é uma ferramenta que tem um papel básico na gestão
estratégica de recursos humanos. A adoção de uma política de avaliação de
desempenho em qualquer organização representa uma ferramenta de suma
importância para o desenvolvimento de um modelo gerencial voltado para
resultados. Essa questão se caracteriza na medida em que a avaliação de
desempenho contribui para alinhamento de objetivos individuais e das equipes às
metas da organização, implicando em um maior envolvimento dos funcionários de
todos os níveis, já que estes passam a se sentir pessoalmente responsáveis pelo
desempenho da organização. Mas, se percebe que o modelo de gestão pública
ainda necessita de uma aproximação maior entre os conceitos de avaliação e sua
aplicação.
32
CAPÍTULO III -
AVALIANDO A AVALIAÇÃO: OS PORMENORES DO
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE
UMA REPARTIÇÃO PÚBLICA ESTADUAL
Você não pode provar uma definição.
O que você pode fazer é mostrar que ela faz sentido. Albert Einstein
A Avaliação de Desempenho na administração pública transcende a
perspectiva gerencial e passa a alcançar o status de imperativo social
diferenciado. Esse esforço de aferição pode, essencialmente, ser procedido a
partir das seguintes dimensões de análise: a eficiência, a eficácia e a efetividade
Como uma ferramenta a serviço da ARH, a Avaliação de Desempenho,
pode ajudar a organização pública na resolução de problemas e na validação de
programas de: ambientação de treinamento, salários, benefícios, movimentação
interna e outros. Entretanto, sua utilização nas empresas públicas, em alguns
casos, ainda carece de um entendimento por parte dessas organizações sobre
sua importância como instrumento de suporte a tomada de decisão.
A Avaliação de Desempenho no serviço público deve estar estritamente
relacionada à administração do trabalho, visando levantar as deficiências
encontradas no trabalho efetuado pela instituição, e contribuir para a melhoria do
desempenho do servidor, encaminhando-o a um treinamento, quando necessário.
Além disso, colabora para a sua motivação pessoal e reconhecimento para fins de
promoções previstas no plano de cargos e salários, pois estas podem ser ditas
ricas ferramentas para o bom desenvolvimento dos trabalhos.
Após salientarmos a importância da avaliação de desempenho, agora
podemos entrar efetivamente em nosso tema. É necessário falar brevemente
sobre o funcionamento do instrumento de avaliação de desempenho na repartição
33
referida. Frisamos que preferimos manter o anonimato da instituição em questão.
Por isso a chamaremos de instituição M.
3.1 – Entendendo o processo
A instituição M se utiliza de um manual normativo para a realização da
Avaliação de Desempenho. Neste caso específico, o manual tem como objetivo
fornecer diretrizes que norteiem o processo de avaliação semestral de
desempenho e seus procedimentos.
A avaliação de desempenho na instituição onde trabalho, é feita
semestralmente. O período de ocorrência da avaliação é nos meses de janeiro e
julho de cada ano, entre gestor e servidor, em processo de feedback.
O formulário de avaliação é disponibilizado via intranet pelo setor
responsável. Este é preenchido pelo servidor, que o identifica com seu nome,
matrícula e setor onde está lotado, iniciando assim a sua avaliação, denominada
auto-avaliação. Esta serve como pré-requisito ao processo/reunião de feedback,
junto ao avaliador (que terá preenchido paralelamente também a mesma
avaliação). A validade do instrumento estará atrelada a assinatura do avaliador e
do avaliado. Havendo impasse quanto ao grau atribuído a si próprio pelo avaliado,
prevalece a opinião do gestor/avaliador.
Pode-se dizer que o método ou técnica que mais se aproxima ao
utilizado nesta Instituição para a realização da avaliação de desempenho é o
método de escala gráfica.
O formulário contém 29 atributos a serem avaliados. Para cada um
deles, são definidos graus de 1 à 4, sendo 1 o grau mínimo e 4 o máximo.
Especificando um pouco melhor:
Grau 1 (abaixo do esperado) - É aquele em que o avaliado precisa de
motivação continua devido a falta de interesse ou insegurança;
Grau 2 (não atinge o esperado) – O avaliado necessita de motivação
boa parte do tempo, para obter um desempenho satisfatório;
34
Grau 3 (atinge o esperado) - De forma geral, suas atitudes são
benéficas e dentro do esperado, conseguido, às vezes, ser um exemplo a ser
seguido;
Grau 4 (excede o esperado) – Este é o caso do servidor auto-motivado,
que sabe e faz mais do que o esperado.
Ao final de cada linha de atributo, existe uma última coluna,
denominada: - Metas: 3 (três) itens e o grau-desafio. Nessa coluna deverão ser
marcados 3 (três) atributos, os quais o servidor e o gestor pactuarão um grau
específico para a próxima avaliação. O gestor leva em consideração para tal
escolha, os pontos a serem desenvolvidos pelo servidor, embasado nas
necessidades estratégicas de sua área de trabalho.
Para finalizar, o gestor encaminha a avaliação ao setor responsável,
que lançará o resultado em uma planilha e calculará as notas individuais
consolidadas e por grupo de avaliação. As notas finais passam para o gerente de
áreas as notas finais, que as valida.
Caso algum servidor tenha nota global menor que 5 (cinco), este será
alvo de uma avaliação conjunta pelo gerente com setor de pessoal, com o objetivo
de identificar o(s) problema(s) e atuar, caso seja necessário, na capacitação do
servidor. A nota global entre 5 (cinco) e 8,99 (oito, noventa e nove) será validada e
lançada no sistema. De 9 (nove) em diante a nota é validada e o nome do servidor
é levado a diretoria para inclusão em um plano de retenção e capacitação dirigida.
3.2- O formulário de avaliação
A proposta é verificar quais itens estão diretamente relacionados com a
promoção vertical, ou seja, crescimento do servidor para um cargo acima. Abaixo,
seguem os Itens numerados do formulário de Avaliação de Desempenho da
instituição M e sua respectiva descrição para que o servidor/funcionário possa vir
a obter o grau máximo:
35
(1) Absenteísmo e pontualidade - Cumpre a jornada de trabalho pré-
estabelecida, tanto no aspecto horário quanto em frequência, comunicando
previamente eventuais imprevistos.
(2) Aparência pessoal - Apresenta-se ao trabalho trajando-se de acordo
com o cargo que ocupa.
(3) Atitude e comprometimento - Atua com motivação pensando no bem
comum e na Autarquia; não se omite e, se necessário, assume tarefas que não
sejam de sua responsabilidade.
(4) Capacidade como treinador - Gosta de ensinar e o faz com
eficiência, compartilhando. Reconhecido pela didática e paciência.
(5) Capacidade de análise - Recebido o problema, busca a informação,
interpreta e realiza o trabalho com confiabilidade plena.
(6) Capacidade de controle e precisão - Identifica o objetivo, elabora um
processo de controle e o mantém atualizado e sem erros.
(7) Capacidade de negociação - Atua em conceito ganha-ganha de
forma eficaz dentro e fora de sua área; Desenvolve parcerias e é percebido como
bom negociador.
(8) Capacidade de planejamento - É capaz de unir vários objetivos
numa visão maior e montar um plano de ação, antevêem impactos e se
antecipam.
(9) Comunicação oral e escrita - O servidor expressa oralmente e por
escrito seu raciocínio com articulação e habilidade, sem erros de português.
(10) Criatividade aplicada - Usa a criatividade e inova com frequência
na solução de problemas diários e em projetos. É percebido como criativo pelos
colegas.
(11) Delegação - Capacidade de distribuir responsabilidades e dar
autonomia aos membros da equipe, com bons resultados.
(12) Disciplina - É sempre disciplinado, sem ser submisso. Cumpre as
normas da Autarquia.
(13) Disseminação de informações - Antenado, busca manter-se
atualizado sobre os fatos novos no trabalho e os compartilha positivamente.
36
(14) Empreendedorismo - Transcende suas responsabilidades pela
melhoria da Autarquia. Expõe-se, com risco, promovendo processos de mudança.
(15) Relacionamento interpessoal - Transmite confiança, une a equipe,
colabora e coopera com o grupo, dentro e fora do seu setor. É percebido como
alguém agregador.
(16) Formação técnica e conhecimento aplicado - Sua escolaridade
atende o que o cargo necessita, e sua experiência profissional prevê e soluciona a
grande maioria dos problemas.
(17) Habilidade no atendimento - Escuta, é cordial e sabe administrar a
expectativa alheia. Recebe elogios de clientes externos e/ou internos.
(18) Informática – Domina, em 100%, as ferramentas de trabalho e os
aplicativos necessários e desejáveis à sua função, em toda extensão. Curioso, se
mantém sempre atualizado.
(19) Liderança positiva - Pessoa de referência, com habilidade para
conduzir as pessoas à realização das metas estabelecidas. Com liderança
participativa, motivador e com boa capacidade de administração de conflitos.
(20) Orientação para o cliente - Estabelece contatos pessoais,
independente de nível hierárquico, buscando atender às expectativas e
necessidade dos clientes internos e externos, com prioridade.
(21) Orientação para resultados - Assume os desafios a partir dos
objetivos da Autarquia para seu setor. Recebe desafios e os desempenha com
êxito.
(22) Prática da melhoria contínua - Busca espontaneamente
conhecimentos e legislação que possa aplicar e disseminar. Adapta-se rápido a
mudanças na forma de fazer.
(23) Produtividade e quantidade de trabalho - Trabalha e rende muito, e
saber usar recursos para acelerar a produção; reconhecido como muito eficaz na
produção e no comprometimento.
(24) Qualidade - Realiza suas atividades de forma completa, precisa
criteriosa, atendendo aos padrões de qualidade esperados, sem retrabalhos.
37
(25) Resiliência - Determinado. Não esmorece dos objetivos maiores de
sua função, testando novas estratégias, se necessário. No insucesso, está sempre
pronto a recomeçar.
(26) Tomada de decisão - Escuta as partes, decide rápido com os
elementos disponíveis, sem hesitações e com segurança, buscando o melhor
resultado factível.
(27) Trabalho sob pressão – Sob pressão, mantém a objetividade e a
postura indispensável, e age identificando e priorizando o que é crítico.
(28) Sentido de urgência - Age para se antecipar ao trabalho futuro.
Responde sempre com prontidão às solicitações.
(29) Zelo pelos bens e valores da empresa - Trata do material de uso
com zelo, evitando o desperdício. Percebido como exemplo ético pelos colegas,
não se omite ao perceber oportunidades, desvios ou desperdícios.
As avaliações de desempenho com seus resultados embasados no
formulário anexo poderão ser utilizados para a melhoria dos diversos subsistemas
dentro da ARH/Gestão de Pessoas, tais como: fomentar o redesenho de
programas de capacitação; aferir pontuação para efeito de pagamento de
gratificação de desempenho; referenciar a política de promoção e progressão na
carreira; e identificar demandas de melhoria de processos, fluxos e condições de
trabalho. No nosso caso específico, queremos dar ênfase ao fato da Avaliação de
Desempenho ser um instrumento que leva a promoção vertical.
É adotado um único modelo de formulário de avaliação de desempenho
para todos os servidores. Este formulário possui, resumidamente, os seguintes
fatores: qualidade do trabalho; pontualidade; assiduidade; responsabilidade;
relacionamento interpessoal e integração em trabalho de equipe; zelo pelo
material; iniciativa; comprometimento e cooperação.
Cada empresa deve determinar que fatores lhes interessem ser
avaliados, em função dos valores e cultura que se quer instalar ou desenvolver.
Em geral, se podem determinar os seguintes fatores: (a) Fatores
permanentes – que podem ser os ditos comuns (qualidade do serviço e atenção
ao cliente; qualidade do trabalho; quantidade de trabalho com qualidade –
38
produtividade; responsabilidade, colaboração e cooperação; trabalho em equipe;
conhecimentos do trabalho e atualização profissional; iniciativa e tomada de
decisão; planificação e organização); ou específicos - para postos que assumem
funções de comando (liderança, motivação e desenvolvimento de equipe; e
supervisão do trabalho); e (b) Fatores contingentes – fatores com periodicidade
distinta.
Dos 29 (vinte e nove) atributos do formulário de avaliação de
desempenho da instituição M. acima relatados, poderíamos dizer que todos,
obviamente, contribuem para uma ascensão vertical. Mas, através de uma análise
um pouco mais pormenorizada, e embasada nas leituras feitas para a realização
desta monografia, é possível apontar que, 16 (dezesseis) deles estão diretamente
referidos com o perfil de funcionário/servidor que poderia ser promovido. São eles:
o absenteísmo e pontualidade; a aparência pessoal; a atitude e comprometimento;
a capacidade de análise; a comunicação oral e escrita; a criatividade aplicada; a
disciplina; a formação técnica e conhecimento aplicado; a habilidade no
atendimento; a prática da melhoria contínua; a produtividade e quantidade de
trabalho; a qualidade; a resiliência; o trabalho sob pressão; o sentido de urgência;
e o zelo pelos bens e valores da empresa.
Bergamini (1988, p.168) corrobora com essa idéia ao afirmar que:
“a validade do sistema escolhido e adotado está diretamente ligada ao tipo e qualidade dos dados que se pode obter por meio do instrumento utilizado. Essas informações devem colaborar para os objetivos a serem colimados por sua interpretação em meio à política de pessoal implantada”.
Estes atributos são os que se podem ser denominados fatores comuns
a serem avaliados por uma empresa através do instrumento de avaliação de
desempenho. E seriam esses fatores ditos comuns, os responsáveis diretos pela
ascensão funcional, pois eles se propõem a “julgar” atributos que devem ser
cotidianos. Se os funcionários/servidores conseguem seguir os planos básicos,
com competência, eles estarão aptos a serem recompensados por isso. Ascender
dentro do seu cargo/função, seria o que se pode chamar de compensação por um
serviço efetuado com presteza.
39
Segundo Chiavenato (2008, p. 268), a avaliação de desempenho teria
certas aplicações e propósitos, dentre eles:
“Para recompensar pessoas. Indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais ou promoções, ou a decidir quem deve ser desligado da organização. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforço de fazer melhor as coisas”.
A partir do momento que as organizações começam a se preocupar
com os seus recursos humanos, preocupação essa voltada para o ambiente de
trabalho adequado, segurança e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e
profissional do funcionário/servidor, poderão motivar, desta maneira, a todos os
envolvidos no processo de realização dos objetivos pessoais e organizacionais.
40
CONCLUSÃO
Esse trabalho teve como objetivo a análise do papel da avaliação de
desempenho como instrumento de ascensão funcional, referenciando uma
instituição pública estadual.
A avaliação de desempenho enquanto um instrumento de diagnóstico e
análise do desempenho individual e grupal dos membros da organização deve
focar a promoção do desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, assim
como uma maior produtividade e melhor desempenho organizacional. Este
instrumento vem ganhando força nas empresas públicas a partir de um contexto
de reestruturação das práticas de gestão pública. Parece haver um consenso por
parte de pesquisadores e gestores públicos, que os usuários dos serviços
públicos, os cidadãos, estão cada vez mais exigentes e conscientes dos seus
direitos, fomentando importantes discussões sobre a qualidade dos serviços
prestados por esse tipo específico de organização. Desta forma, passamos a
perceber que uma boa avaliação de desempenho terá sua importância na
qualificação do trabalho e do profissional.
Como ferramenta de auxilio ao processo de tomada de decisão, a
avaliação de desempenho tem como objetivo, melhorar as relações dentro da
empresa, a relação entre servidor público e contribuinte (atendimento), identificar
necessidade de treinamento ou curso e de suas potencialidades e promover a
carreira. A avaliação de desempenho, de modo geral, não deve ser considerada
um ajuste de contas, mas sim como o perfil do comportamento de cada
colaborador em situação de trabalho, para que a empresa conheça seus recursos
humanos, para que o avaliado conheça a importância de seus pontos positivos e
as dificuldades que ocasiona os pontos negativos. Isto é, deve ser considerado um
instrumento de levantamento de dados que caracteriza as condições que em um
determinado momento estão dificultando ou impedindo o completo e adequado
aproveitamento dos recursos humanos da organização.
41
Depois de uma leitura sobre o tema e a análise dos itens, do
questionário de avaliação de desempenho, sua forma de aplicação e embasado
na literatura a respeito do assunto, foi possível perceber que a grande maioria
destes itens, busca destacar os fatores que bem poderiam ser denominados
cotidianos dentro do trabalho em uma organização, seja ele pública ou não.
Podemos concluir que para a ascensão profissional, os fatores
supracitados, ditos permanente e comuns, são os mais focados. O formulário de
avaliação de desempenho da instituição M, também segue esta lógica, o que nos
leva a acreditar que ele, efetivamente, serve como um instrumento eficiente de
ascensão funcional, ou seja, serve a promoção vertical do funcionário/servidor
dentro da Instituição onde é aplicado.
E vale a pena ainda destacar que todo processo de Avaliação de
Desempenho da Instituição M. contribui para a aplicação exitosa do seu
questionário, não somente em relação a ascensão funcional, mas também de
forma a analisar como está a adaptação e o rendimento do servidor/funcionário e
averiguar a sua integração com outros membros da repartição. Existe uma
preocupação com o formato e o modo de aplicação da avaliação, passando pelos
responsáveis pela execução do instrumento.
Em primeiro plano, existe um manual explicativo para a sua utilização,
que se inicia com uma auto-avaliação. Depois, o avaliado é confrontado pelo seu
superior e fazem um instrumento único que é remetido a uma equipe,
especificamente ligada ao RH da instituição. O fato da avaliação de desempenho
ser semestral, também colabora com sua maior eficiência e eficácia. Pois pontua
em que parte do serviço, o avaliado tenha algum tipo de deficiência e assim ele
poderá melhorar, a partir de um feedback inteligente, que traga não só as
conclusões sobre a avaliação, mas também proporcione o começo do processo de
readaptação do servidor ao seu cargo e serviço, para que ele possa executar seu
trabalho de forma mais adequada. Fora o fato de também destacar os pontos
fortes do avaliado que serão observados e comparados, verificando-se, deste
modo, se houve por parte do servidor a preocupação em seguir forte naquele
quesito.
42
Sendo assim, é importante ratificar, que através da leitura feita para
este trabalho, que um instrumento de Avaliação de Desempenho, bem utilizado,
acaba servido para outros objetivos dentro da organização. Enfim melhora o
desenvolvimento de toda a empresa, indistintamente, seja ela pública ou privada.
Para isso, todas as pessoas envolvidas ao processo de avaliação de desempenho
têm que acreditar nele para que possa funcionar satisfatoriamente.
43
BIBLIOGRAFIA
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desempenho humano na empresa. – 4. ed. – São Paulo: Atlas, 1988.
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- MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
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- McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 2ª Ed. São Paulo: Martins
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- MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 28ª ed. São Paulo:
Malheiros Editores, 2001.
- PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gestão pública: limites e
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WEBGRAFIA
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Volume 1, Número 2, jul-dez/2002. Disponível em
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v1n2/v1n2a12.pdf. Acesso em 28 de outubro de
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- PEIXER, E. & BARATTO, JSM. Avaliação de Desempenho do Servidor Público.
Disponível em http://tjsc25.tj.sc.gov.br/academia/arquivos/Elcio_Peixer_-
Jussara_Salete_May_Baratto.pdf. Acesso em 23 de agosto de 2011 – 16:40h
46
ANEXO – Questionário Avaliação de Desempenho da Instituição M.
47
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Organizações, Pessoas, Administração de Recursos Humanos
e Administração Pública
10
1.1- Organizações 10
1.2- Pessoas 13
1.3- A Administração de Recursos Humanos: um resumo 14
1.4- Administração Pública 15
1.4.1- Agentes Públicos 19
CAPÍTULO II - Contextualizando a Avaliação de Desempenho 21
2.1– Contando a história 21
2.2– Conceito e Objetivos 22
2.3 – Métodos de Avaliação de Desempenho 27
2.3.1- Escalas gráficas 27
2.3.2- Método de incidentes críticos 27
2.3.3- Método da Escolha Forçada 28
2.3.4- Método de Pesquisa de Campo 28
2.3.5- Lista de verificação 29
2.3.6- Avaliação participativa por objetivos 29
2.3.7- Avaliação 360º 29
3- Quem avalia o desempenho? 30
4- A entrevista de Avaliação de Desempenho 31
CAPÍTULO III - Avaliando a Avaliação: Os Pormenores do Questionário de
Avaliação de Desempenho de uma repartição pública estadual
32
49
3.1– Entendendo o processo 33
3.2– O formulário de avaliação 34
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 43
WEBGRAFIA 45
ANEXOS 46
ÍNDICE 48