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Gesto Financeira e Oramentria
[Finanas Empresariais]1
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Gesto da Produo Industrial EAD
Imagem 1
Introduo
Vamos iniciar mais uma disciplina do curso de Gesto da Produo Industrial que abordar conceitos bsicos que contribuiro para o exerccio de sua profisso. Para este estudo inicial, voc ir conhecer os recursos que so utilizados por uma organizao e como os departamentos de tal organizao so estruturados. Na sequncia, veremos as funes e a relevncia do
departamento financeiro, assim como sua estrutura hierrquica.
Para finalizar a unidade, voc conhecer qual o papel do admin-istrador financeiro em uma organizao.
Ento, vamos iniciar pelas organizaes e seus recursos.
Nesta Unidade
Introduo ........................................ 10
As organizaes e seus recursos ............................................. 11
Administrao Financeira............ 16
Planejamento Estratgico ........... 27
Oramento de Vendas .................. 37
Oramento do custo da produo ........................................... 38
Oramento de despesas operacionais ..................................... 41
Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento ............................ 43
Sntese da Unidade........................ 45
Referncias ....................................... 46
Leituras complementares ........... 46
Autoavaliao .................................. 47
AtividadesVeja no Guia da Disciplina as ativi-dades propostas para esta unidade.
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EAD Gesto da Produo Industrial
As organizaes e seus recursos
Para estudar finanas, importante resgatarmos alguns con-ceitos bsicos de administrao, iniciando-se pela definio do
que uma organizao. Veja:
Organizao: uma combinao de esforos individuais
que tm por finalidade realizar propsitos coletivos.
Fonte:
Acesso em: 08 nov. 2011.
Uma organizao tem caractersticas que as diferenciam de
outros grupos sociais, tais como:
1. Propsito: o motivo pelo qual existe (objetivo maior).
2. Diviso do trabalho: cada indivduo possui um papel es-pecfico.
3. Coordenao: os chefes comandam os subordinados.
As organizaes so burocracias, isto , todos os indivduos
tm regras formalizadas a seguir. Essas regras esto explcitas em
documentos internos e contratos de trabalho, mostrando aos fun-cionrios seus direitos e deveres.
Certamente voc sabe que todas as organizaes pos-suem tecnologia. O termo tecnologia pode ser definido
como o conjunto de conhecimentos utilizados por uma
organizao, no seu dia a dia, para a produo de bens e a prestao de servios.
Reflexo:
Na empresa em que voc trabalha ou j trabalhou como
faz uso da tecnologia? Em que auxilia?
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As organizaes so compostas por indivduos, por isso vale
a pena conhecer algumas caractersticas comportamentais que possuem:
a. Cultura Organizacional: conjunto de valores, rituais e hbitos tcnicos dos indivduos que compem uma or-ganizao.
b. Clima Organizacional: so percepes e sentimentos que os indivduos sentem em relao organizao.
c. Grupos Informais: so grupos de indivduos que pos-suem afinidades e passam a se relacionar dentro e fora da
organizao.
Para os economistas, as empresas (que so um tipo de orga-nizao) necessitam de trs fatores de produo para atingir seu
propsito: a natureza, o capital e o trabalho. Em administrao, os fatores de produo so denominados recursos empresariais e podem ser definidos como os meios utilizados pelas empresas
para atingirem seu propsito, que o lucro.
Fazendo um paralelo entre Economia e Administrao, uti-lizando o exemplo de uma indstria, a natureza representada
pela matria-prima e as mquinas que a transformaro; o capital
representado pelos recursos monetrios que financiam a produo
e o trabalho representado pela mo de obra que transforma a
matria-prima em produto acabado.
De acordo com Chiavenato (1994), existem cinco tipos dife-rentes de recursos empresariais:
Recursos Materiais: correspondem ao fator de produo
natureza. So tambm denominados recursos fsicos. Cor-respondem aos prdios, edifcios, mquinas, equipamentos,
instalaes, matrias-primas etc., enfim todos os meios
materiais ou fsicos de produo.
Recursos Financeiros: correspondem ao fator de
produo capital. So os meios financeiros que permitem
financiar as operaes de uma organizao, como o prprio
capital investido, o fluxo de caixa e os recebveis (cheques
pr-datados e duplicatas).
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Recursos Humanos: correspondem ao fator de produo
trabalho. So os indivduos que trabalham na organiza-o, como os diretores, os gerentes, os supervisores e os funcionrios. So os nicos recursos vivos e inteligentes da
organizao e, portanto, aqueles que operam e dinamizam os demais recursos empresariais.
Recursos Mercadolgicos: no tem nenhum fator de
produo correspondente. So os meios pelos quais a or-ganizao entra em contato com o seu ambiente externo, principalmente com a parcela do ambiente que constitui o seu mercado. So as vendas, a promoo, a propaganda, a
distribuio dos produtos etc. Quando a organizao coloca
seus produtos no mercado por meio de intermedirios como atacadistas ou varejistas estes tambm podem ser
catalogados como recursos mercadolgicos.
Recursos Administrativos: constituem o esquema adminis-trativo da empresa, como a direo, a gerncia e a superviso.
Sua finalidade integrar e coordenar todos os demais recursos
empresariais.
Para utilizar e administrar os cinco recursos empresariais, da melhor maneira possvel, as organizaes agrupam indivduos com
conhecimentos tcnicos especficos em cada rea. Esse processo
conhecido por departamentalizao e tem como resultado final a
definio de um organograma, conforme podemos observar a seguir:
DepartamentoAdministrativo
DepartamentoFinanceiro
DepartamentoComercial
Departamentode RH
Departamentode Produo
Figura 1 Organograma Organizacional.
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Em cada um dos cinco principais departamentos de uma organizao so exercidas funes especficas, conforme apresen-tamos a seguir:
Departamento Administrativo: so realizadas funes re-lacionadas integrao e sincronizao de todos os recursos empresariais, isto , com a administrao de cpula de todas
as demais funes essenciais da organizao.
Departamento Financeiro: so realizadas funes re-lacionadas obteno, utilizao e aplicao dos recursos financeiros da organizao.
Departamento de Recursos Humanos: so realizadas
funes relacionadas gesto dos recursos humanos da or-ganizao, isto , com as pessoas, desde o diretor executivo
at o faxineiro.
Departamento de Produo: so realizadas funes rela-cionadas gesto dos recursos materiais, isto , relacionadas
produo de bens ou com a prestao de servios oferecidos
pela organizao.
Departamento Comercial: so realizadas funes relacio-nadas gesto dos recursos mercadolgicos da organizao,
isto , relacionadas com a venda ou a comercializao dos
produtos ou servios oferecidos pela organizao. So as
funes de relacionamento da organizao com seu mercado.
Com o objetivo de estudar e desenvolver tcnicas e proce-dimentos para aumentar a eficincia na utilizao dos recursos
empresariais, a cincia da Administrao possui cinco principais reas de estudo, como voc pode ver no quadro a seguir.
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Quadro 1 - reas de Estudo da Administrao
Apesar do curso de Gesto da Produo focar o estudo
da Administrao da Produo, imprescindvel que voc
conhea tambm um pouco de Administrao Financeira,
pois uma rea de estudo que tem forte ligao com a
Administrao da Produo. Portanto, a partir do prximo
item, vamos apresentar os principais conceitos abordados pela Administrao Financeira.
Recursos
Empresariais
reas de Estudo da
Administrao
Administrativos Administrao Geral
Financeiros Administrao Financeira
HumanosAdministrao de Recursos
Humanos
Materiais Administrao da Produo
Mercadolgicos Administrao de Marketing
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Administrao Financeira
Em sua opinio, para que serve a Administrao Financeira?
Compare suas ideias com o que vamos apresentar nesse item. De
forma simplificada, pode-se definir administrao financeira como a rea de estudo da Administrao que se preocupa em estudar e desenvolver tcnicas e procedimentos para aumentar a
eficincia na utilizao dos recursos financeiros. Voc pensou em
algo parecido com isso?
J o departamento financeiro pode ser definido como a rea re-sponsvel pela gesto dos recursos financeiros de uma organizao,
proporcionando condies que garantam sua rentabilidade e liquidez.
Pense nisso:
Garantir a rentabilidade significa fazer com que a organiza-o proporcione a maximizao dos retornos dos investi-mentos feitos pelos proprietrios, ou seja, fazer com que
seja gerado o lucro mximo possvel. Em contrapartida,
garantir a liquidez, significa garantir que a organizao
tenha dinheiro em caixa para arcar com suas despesas.
Alguns autores afirmam que a maximizao da rentabilidade
e da liquidez ao mesmo tempo no possvel, por isso, um dos
maiores desafios do departamento financeiro mant-las em um
nvel satisfatrio. Pode-se ilustrar tal afirmao acompanhando-se
o exemplo simplificado apresentado na sequncia.
Imagine que o Sr. Aparecido possusse R$ 5.000,00 para inves-tir no segmento de mquinas de calcular, que seriam adquiridas por R$ 100,00 e vendidas por R$ 200,00 a unidade. Em tal segmento,
os produtos demoram cerca de 30 dias para girarem, ou seja,
ficam mantidos estocados por 30 dias.
Caso o Sr. Aparecido investisse todo seu dinheiro na compra
de mquinas de calcular, conseguiria adquirir 50 unidades. Durante
um ms, ao vend-las, apuraria um lucro bruto de R$ 5.000,00 (des-considerando-se as despesas fixas que ter para manter o negcio).
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Faturamento = R$ 10.000,00 (50 unidades vendidas por
R$ 200,00)
Despesa Varivel = R$ 5.000,00 (50 unidades adquiridas
por R$ 100,00)
Lucro Bruto = R$ 5.000,00 (faturamento despesa varivel)
Repare que, ao utilizar todo o dinheiro que dispunha para obter a rentabilidade mxima possvel, o Sr. Aparecido ficou sem
dinheiro no caixa, ou seja, sem liquidez. Ao ficar sem liquidez,
no ter dinheiro para arcar com as despesas fixas do negcio. Em
contrapartida, ao deixar dinheiro em caixa para pagar as despesas fixas, no poderia investir R$ 5.000,00 na compra das mquinas de
calcular, fazendo com que sua rentabilidade fosse menor.
Ao analisar esse exemplo simplificado, podemos concluir que
a maximizao da rentabilidade e da liquidez ao mesmo tempo realmente no possvel; portanto, um dos maiores desafios do
departamento financeiro mant-las em um nvel satisfatrio, sem-pre buscando priorizar a rentabilidade, que o grande propsito
pelo qual uma empresa criada.
De acordo com Assaf Neto (2003), o departamento finan-ceiro de uma organizao possui quatro funes principais:
1. Planejamento Financeiro: procura evidenciar as neces-sidades de expanso da organizao, assim como identificar
eventuais desajustes futuros. Por meio do planejamento,
ainda, possvel ao administrador financeiro selecionar,
com maior margem de segurana, os ativos mais rentveis e condizentes com os negcios da organizao, de forma
a estabelecer mais satisfatria rentabilidade sobre os in-vestimentos.
2. Controle Financeiro: dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho financeiro da organizao. Anlise de
desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessrias, so algumas das funes bsicas da controla-doria financeira.
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3. Administrao de Ativos: deve perseguir a melhor es-trutura, em termos de risco e retorno, dos investimentos empresariais e proceder a um gerenciamento eficiente de
seus valores. A administrao dos ativos acompanha tam-bm as defasagens que podem ocorrer entre entradas e
sadas de dinheiro do caixa, o que geralmente associado
gesto do capital de giro.
4. Administrao de Passivos: obteno de recursos finan-ceiros e o gerenciamento de sua composio, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez,
reduo de custos e risco financeiro.
Depois de apresentar as principais funes do departamento fi-nanceiro, tambm importante destacar que sua importncia dentro
das organizaes tem aumentado muito nas ltimas dcadas. Weston
e Brigham (2000) afirmam que antes o gerente de marketing pro-jetava as vendas, a equipe de engenharia e a produo determinava os
ativos necessrios para atender a essas demandas e o departamento financeiro simplesmente levantava o capital para adquirir a fbrica, os
equipamentos e os estoques requeridos. Tais autores comentam que
essa situao no existe mais, j que as decises so atualmente to-madas de uma forma bem mais coordenada e o departamento finan-ceiro em geral tem responsabilidade direta pelo processo de controle.
Estrutura Organizacional do Departamento FinanceiroLogicamente, o nmero de reas e de pessoas que compem o
departamento financeiro depende do tamanho da organizao. Me-gliorini e Da Silva (2009) comentam que, em empresas de pequeno
porte, a estrutura organizacional, muitas vezes, no comporta um departamento financeiro e o prprio proprietrio desempenha a
atividade de administrador financeiro. Tais autores ressaltam que,
medida que a organizao cresce, passa a ser necessria a definio
de uma estrutura organizacional.
Para organizaes de grande porte, sugere-se a seguinte es-trutura para o departamento financeiro:
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Figura 2 - Organograma do Departamento Financeiro
Na prtica, o departamento financeiro de uma organizao de
grande porte composto por duas reas: controladoria e tesouraria.
Na sequncia, so apresentadas, de forma resumida, as funes de
tais reas, assim como dos rgos que as compem.
Voc conhece as atividades que so desenvolvidas pelas reas de controladoria e tesouraria de uma empresa?
Controladoria: a rea que assessora a Tesouraria, for-necendo controles e informaes para seu funcionamento.
Assim, seguem abaixo as funes de cada rea relacionada
Controladoria:
Contabilidade Geral: tem como funo registrar os fatos
j ocorridos para orientar as decises financeiras que so
projetadas para o futuro.
Oramento: coordena a montagem dos oramentos
de gastos e receitas da organizao. Por intermdio de
relatrios, deve acompanhar, ao longo do exerccio, se
eles esto sendo realizados devidamente.
Departamento
Financeiro
Controladoria
Contabilidade Geral
Oramento
Auditoria
Contabilidade de Custo
Tesouraria
Relaes Bancrias
Contas a Pagar
Caixa
Contas a Receber
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Auditoria: um rgo de controle e de verificao dos
procedimentos contbeis executados no s pela Contabi-lidade, mas por todos os rgos da organizao envolvidos
nesses procedimentos.
Contabilidade de Custos: analisa todos os gastos, clas-sificando-os como custos e despesas (fixos e variveis) e
alocando-os pelos diversos departamentos da organizao.
Tesouraria: a rea onde os recursos financeiros ingressam;
so utilizados por meio do pagamento das contas e aplicados em investimentos internos ou externos. Vejamos agora as
funes das reas relacionadas Tesouraria:
Relaes Bancrias: mantm relacionamento com Ban-cos e outras Instituies Financeiras, tanto para obteno
de emprstimos ou financiamentos externos, como para
utilizao de contas bancrias e, ainda, para aplicao de excedentes financeiros.
Contas a Pagar: incumbido do planejamento e execuo de
todas as contas a serem pagas a curto, mdio e longos prazos.
Caixa: incumbido da operacionalizao dos valores a
receber e a pagar.
Contas a Receber: incumbido do controle das contas a
receber. Tambm responsvel pela anlise dos clientes que
efetuaro compras a prazo (rea de anlise de crdito) e pelos
recebimentos de crditos problemticos (rea de cobrana).
O departamento financeiro de uma organizao de grande
porte coordenado pelo Diretor Financeiro. Subordinados a ele
esto o Controller, responsvel pela Controladoria, e o Gerente Financeiro, responsvel pela Tesouraria. Voc sabia que a princi-pal funo do Controller desenvolver e prover informaes para mensurar a performance da organizao? Os dados utilizados por ele provm da contabilidade; portanto seguem o princpio do regime de competncia, ou seja, as receitas so contabilizadas quando ocorrem as vendas e os gastos quando ocorrem as compras.
Em contrapartida, o Gerente Financeiro enfatiza o princpio
do regime de caixa, ou seja, as receitas so contabilizadas quando
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o dinheiro entra efetivamente no caixa e os gastos quando o di-nheiro efetivamente sai. Ele mantm a liquidez da organizao por
intermdio da elaborao do fluxo de caixa (projeo das entradas
e sadas efetivas de dinheiro). Diante dessas consideraes, Gitman
(2001) ressalta que os Gerentes Financeiros devem olhar alm das
demonstraes contbeis para refletir sobre os problemas atuais
ou potenciais de uma organizao.
Aborda tambm que os Controllers esto bem conscientes da importncia de se analisar os fluxos de caixa. Contudo, a maior
nfase dos Controllers o regime de competncia, assim como a maior nfase dos Gerentes Financeiros o regime de caixa.
Para entender melhor a diferena entre regime de com-petncia e regime de caixa, acompanhe o exemplo elaborado por Gitman (2001, p. 41):
Thomas Yachts, um pequeno negociante de barcos a vela,
vendeu um barco no ano passado por $ 100.000,00. O barco
foi comprado no decorrer daquele ano a um custo total de $
80.000,00. Apesar de a empresa ter pago o total dos custos
durante o ano, ela ainda tem a receber $ 100.000,00 do cli-ente. Os pontos de vista contbil e financeiro da performance da empresa durante o ano so demonstrados nos resultados do exerccio e no fluxo de caixa seguintes, respectivamente:
* demonstrao de resultado da Thomas Yachts para o
ano que termina em 31/12.
** demonstrao do fluxo de caixa da Thomas Yachts para
o ano que termina em 31/12.
Ponto de Vista Contbil
Ponto de Vista Financeiro
(regime de competncia)
(regime de caixa)
Receita de vendas: $100.000,00
Entrada de caixa: 0,00
Menos (custos):
$80.000,00
Sada de caixa:
$80.000,00
Lucro lquido:
$20.000,00* Fluxo lquido:
-$80.000,00**
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Concluso: em um sentido contbil, a Thomas Yachts um
tanto lucrativa, mas um fracasso financeiro em termos de caixa
real. Sem fluxos de entrada de caixa adequados para atender s
suas obrigaes, a empresa no vai sobreviver, apesar do seu nvel
de lucratividade.
Papis do Administrador FinanceiroConforme apresentado a voc no item anterior, uma organizao
de grande porte possui trs principais profissionais responsveis por
gerir os recursos financeiros: o diretor financeiro, o gerente financeiro e
o controller. Enquanto o gerente financeiro e o controller possuem funes primordialmente operacionais, o diretor financeiro possui funes mais
estratgicas e est diretamente ligado ao departamento administrativo
(alta administrao da organizao: presidente e proprietrios).
Como j foram apresentadas as principais funes do gerente
financeiro e do controller, resta abordar quais so os papis do princi-pal administrador financeiro de uma organizao, ou seja, do diretor
financeiro. Tal profissional tambm conhecido pela sigla CFO, que
so as letras iniciais de tal cargo na lngua inglesa: Chief Financial Officer.
importante destacar que, quando uma empresa consti-tuda, o principal objetivo de seus proprietrios que ela gere lu-cro, ou seja, que haja um retorno sobre o capital que foi investido.
Logicamente, o retorno deve ser maior do que o retorno que teri-am caso mantivessem tal capital investido no mercado financeiro
(aplicaes bancrias como poupana e fundos de investimento).
Curiosidade:
Na lngua inglesa, a palavra shareholders utilizada para se designar as pessoas que so proprietrias ou acionistas de uma determinada organizao. Como o diretor financeiro
deve prestar contas diretamente aos proprietrios, seu maior objetivo deve ser o de maximizar o retorno do investimento
feito por eles. De forma simples e objetiva, seu principal
papel fazer com que a empresa aumente seu lucro.
bom lembrar que, na busca por seu objetivo principal,
o diretor financeiro tambm deve estar preocupado com
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os interesses dos stakeholders, que so as pessoas fsicas e jurdicas que possuem algum tipo de interesse direto (cli-entes, fornecedores, instituies financeiras, funcionrios e
governo) ou indireto (comunidades prximas e sociedade
como um todo) com a organizao.
Reflexo:
fcil aumentar o lucro de uma empresa? O diretor finan-ceiro deve formular estratgias para alcanar tal objetivo?
Quais dificuldades podem surgir?
O diretor financeiro deve buscar formas de maximizar o lucro
da organizao sem prejudicar os interesses dos stakeholders. Caso sejam adotadas medidas que prejudiquem os stakeholders, o lucro pode at aumentar a curto, mas, com certeza, pode ficar compro-metido a longo prazo. Para comprovar tal afirmao, basta imaginar
uma situao na qual o diretor financeiro decida aumentar o lucro
da organizao reduzindo os benefcios oferecidos aos funcio-nrios (stakeholders diretos) e no lhes dando condies dignas de segurana. Ao adotar tal estratgia, as despesas sero reduzidas e,
consequentemente, o lucro ser aumentado (a curto prazo).
Em contrapartida, tal estratgia far com que os funcion-rios trabalhem desmotivados e diminuam seu comprometimento, gerando um aumento na rotatividade (troca de funcionrios) e,
consequentemente, nos gastos com recrutamento, seleo e trei-namento de novos funcionrios. Alm disso, abre-se espao para
que os funcionrios entrem com aes trabalhistas na justia. Todas
estas consequncias geradas pela busca do aumento no lucro, pre-judicando um dos stakeholders, faro com que a organizao tenha uma reduo no lucro em mdio e longo prazo.
Logicamente, o diretor financeiro deve priorizar o aumento
do lucro da empresa. Portanto, Gitman (2001) sugere que sua meta
no maximizar o bem-estar dos stakeholders, mas preserv-lo. Tal autor tambm lembra que a questo dos stakeholders no altera a meta de maximizao da riqueza dos proprietrios. Tal questo
muitas vezes considerada parte da responsabilidade social da em-
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presa. Espera-se que ela fornea benefcios em longo prazo para os
proprietrios por intermdio da manuteno de relaes positivas
com os stakeholders. Tais relaes devem minimizar a rotatividade de stakeholders, conflitos e litgios. Claramente, a empresa pode atingir melhor sua meta de maximizao da riqueza dos proprietrios com a cooperao de em vez do conflito com seus outros stakeholders.
Tanto o exemplo citado, de prejudicar os funcionrios para
reduzir despesas e aumentar o lucro, quanto outros que podem ser citados em relao a outros stakeholders (governo: sonegao de impostos; clientes: produtos fora das normas do Inmetro etc.),
levantam a questo da tica (padres de conduta ou julgamento
moral).
Gitman (2001) afirma que a comunidade de negcios em ge-ral e a comunidade financeira em particular esto desenvolvendo
e impondo padres ticos. A meta desses padres motivar as
empresas e os participantes do mercado a aderir tanto ao texto quanto ao esprito das leis e regulamentaes que dizem respeito
aos negcios e s prticas profissionais.
Outro tema importante a ser tratado em relao ao papel do administrador financeiro em uma organizao o chamado con-flito de agncia, ou agency (em ingls). Normalmente, tal conflito mais aparente em organizaes de grande porte, onde h a sepa-rao entre a propriedade e a gesto de uma organizao, ou seja,
os proprietrios no participam da gesto do dia a dia. Para tratar
de tal tema, recorre-se s explicaes e consideraes elaboradas
por Megliorini e Da Silva (2009, p. 10):
A separao entre a propriedade e a gesto em uma orga-nizao faz surgir, respectivamente, as figuras do principal
e do agente. O principal corresponde representao simblica dos proprietrios, e o agente, representao dos administradores financeiros contratados.
Com isso, espera-se que o agente realize aes alinhadas com
o modelo de gesto do principal e que suas decises continuem
atendendo aos propsitos de maximizao dos lucros dele. No
entanto, cada um deles possui interesses prprios e, muitas vezes,
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divergentes, os quais do origem aos chamados conflitos de agn-cia. Algumas situaes que resultam em conflitos de interesses
so listadas a seguir:
Vises de curto e longo prazos: a organizao con-stituda sob o pressuposto da continuidade. Portanto, as
aes do agente, antes desenvolvidas pelo principal, devem
ser empreendidas de modo a garantir a sobrevivncia da organizao no longo prazo. Em contrapartida, o agente,
na mesma perspectiva de tempo que o principal, ter a pos-sibilidade de se manter na organizao por um perodo finito
de tempo, caracterizado como curto prazo.
Risco e retorno de projetos de investimento: o principal,
uma vez no comando da organizao, pode implementar projetos de maior risco e retorno, ao passo que o agente
deve preferir projetos de menor risco e que no lhe causem
problemas, como o comprometimento de sua reputao profissional ou a colocao de seu emprego em risco.
Aplicao indevida ou ineficiente dos recursos finan-ceiros: ao distanciar-se do centro de decises operacionais, o
principal passa a ter acesso a um volume menor de informa-es em comparao ao agente, o que causa uma assimetria
informacional. Nesse sentido, o agente poder desviar-se
dos acertos contratuais com o principal, contribuindo para a alocao indevida ou ineficiente de recursos e obteno de
benefcios extracontratuais. Como exemplos de benefcios
extracontratuais, pode-se citar: contratao de parentes ou
amigos que no tenham conhecimentos tcnicos suficientes
para exercer determinado cargo, negociaes fraudulentas
com clientes ou fornecedores e at mesmo desvio ilcito de
recursos financeiros da organizao.
Ausncia de um sistema de distribuio de lucros aos
agentes: o ganho que a organizao proporciona ao prin-cipal considerado residual (apropriao de parte do lucro
obtido), ao passo que ao agente cabe um ganho contratual
(salrio fixo). Isso implica que, ao tomar decises que re-sultem em xito extraordinrio (aumento dos lucros), no
haver compensao justa ao administrador.
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Presena de um sistema de distribuio de lucros aos
agentes: um compartilhamento dos ganhos entre o princi-pal e o agente pode ocorrer por meio de uma remunerao varivel ao agente. Nesse sentido, o agente pode tomar
medidas que maximizem o lucro no curto prazo, o que maximiza seu prprio ganho, sem atender perspectiva de
longo prazo, que o objetivo do principal.
Ao analisarmos as duas ltimas situaes que geram conflitos
de interesses entre o agente e o principal, podemos observar que tm relao estreita com a ausncia ou a presena de um sistema de distribuio de lucros aos agentes. Dessa forma, podemos concluir
que: tanto organizaes que possuam ou no possuam tais sistemas
acabam tendo conflitos de interesse entre o principal e o agente.
Megliorini e Da Silva (2009) lembram que os sistemas de remu-nerao devem ter como propsito o alinhamento dos objetivos do
agente (gestor) e do principal (proprietrio). Em organizaes de
capital aberto, mais conhecidas como Sociedades Annimas (S/A),
pode ser adotada a poltica de stock options, (em portugus: opes de aes) como forma de remunerao do agente. Espera-se que,
dessa forma, o agente tenha o mesmo interesse que o principal:
a maximizao do valor das aes da organizao, o que tambm
maximiza sua remunerao.
Por intermdio da adoo da poltica de stock options, os agen-tes tm a opo de comprar um determinado nmero de aes
da prpria organizao no futuro por um preo estipulado no
presente. Caso eles faam uma boa gesto, a ao se valorizar,
caracterizando uma recompensa financeira. Dessa forma, o gestor
no se preocupar apenas em gerar ganhos no curto prazo, passar a se preocupar em adotar estratgias que fortaleam a organizao
no longo prazo, contribuindo, dessa forma, para que as aes da
organizao, negociadas em Bolsas de Valores, sejam valorizadas.
Todos esses processos envolvem planejamento estratgico.
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Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico pode ser definido como o processo
de reflexo que precede a ao, e uma das aes responsveis
pela tomada de deciso com garantia de sucesso no futuro. Pode-se
afirmar que a funo do planejamento dar uma melhor qualidade
ao processo decisrio, tendo em vista a maior cautela diante dos
fatores relevantes. No planejamento estratgico, a viso deve ser
ampla, com sensores que possam captar informaes do ambiente
externo, em que estas sero colocadas em estudo paralelo com os pontos fortes e fracos da empresa, criando-se, dessa forma, estra-tgias que possam ser alcanadas.
O planejar as aes que se pretende empreender, reavaliando,
de tempos em tempos, o desempenho efetuado contra o desempe-nho planejado so estratgias que os gestores tero para atingir seus
objetivos. A fase do planejamento estratgico tem como premissa
fundamental assegurar o cumprimento da misso da empresa e
gera um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo,
que visa orientar a etapa de planejamento operacional. Assim,
esse conjunto de diretrizes objetiva evitar ameaas, aproveitar as
oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar os pontos fracos.
Em outras palavras, planejamento estratgico uma tcnica
administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas de forma
que se possa criar uma viso do caminho a ser seguido, ou seja,
a estratgia. Aps ordenar as ideias, sero ordenadas as aes na
implementao do plano estratgico para que, sem desperdcio de
esforos, se caminhe na direo pretendida. As tcnicas do pla-nejamento estratgico indicam como estruturar as aes dirigidas
para o resultado.
Para se estabelecer a estratgia, deve-se:
1. fazer uma anlise dos aspectos internos (pontos fortes e
fracos);
2. fazer uma anlise do ambiente, verificando quais as opor-tunidades e ameaas para a eficcia;
3. comparar a misso com o campo de atuao, verificando
a coerncia da proposta versus a realidade;
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Gesto Financeira e Oramentria
[Finanas Empresariais]
4. estabelecer a estratgia vigente (conhecendo-a bem, para
no prejudic-la).
De acordo com o SEBRAE (2007), o fator mais importante
na elaborao do planejamento estratgico no a escolha de um
modelo formalmente estruturado, mas a aceitao e a credibilidade
de sua elaborao, contando com o apoio de todas as lideranas da empresa, enquanto mecanismo que ir nortear as suas aes
durante os prximos anos. O planejamento oramentrio a ver-so quantificada do plano estratgico. Vejamos algumas de suas
caractersticas:
indicaes para o futuro;
flexibilidade na aplicao;
participao dos pares (responsabilidades).
E algumas de suas vantagens:
disciplina nas operaes;
distino entre necessrio e suprfluo;
responsabilidade sobre os resultados;
prtica de administrar por exceo.
Entretanto, para seu sucesso, existem algumas condies:
apoio das diretorias;
organizao adequada;
entrosamento entre as partes envolvidas;
acompanhamento adequado;
sistematizao das informaes.
Memorize:
Planejamento oramentrio se d por meio das seguintes
atividades:
1. projeo do volume de vendas;
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2. planejamento do volume de produo;
3. projeto de utilizao dos fatores de produo;
4. projeo dos custos e despesas;
5. projeo dos resultados financeiro e econmico;
6. definio das variveis utilizadas para efeito de controle.
O planejamento procura identificar, integrar e avaliar as alter-nativas de ao e escolher um plano a ser implementado, baseado nas diretrizes projetadas no planejamento estratgico. A fase de
execuo do planejamento operacional subdivide-se em diversas
etapas, tais como:
1. estabelecimento dos objetivos operacionais;
2. definio dos meios e recursos;
3. identificao das alternativas de ao;
4. simulao das alternativas e incorporao ao plano;
5. estruturao e quantificao do plano;
6. aprovao e divulgao do plano.
Nesse processo, a participao dos responsveis pelas diversas
reas da empresa fundamental, pois far com que as questes
operacionais possam ser analisadas e que exista o compromisso e seu cumprimento. Dentro das etapas do planejamento opera-cional, podemos diferenciar a que corresponde cada item citado
anteriormente, como:
Pr-planejamento operacional: fixao dos objetivos,
identificao das alternativas de ao e escolha das melhores
diretrizes estratgicas.
Planejamento operacional-mdio e longo prazo: detal-hamento das alternativas selecionadas, dentro de um tempo considerado pela empresa, quantificando-se os recursos
existentes e variveis planejadas.
Planejamento operacional-curto prazo: um replaneja-mento efetuado em um momento mais prximo realiza-o dos eventos, dentro do conhecimento mais seguro das
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Gesto Financeira e Oramentria
[Finanas Empresariais]
variveis envolvidas. Esse ajuste envolve uma elaborao de
planos alternativos com aplicao a curto prazo.
Um ponto importante dentro do planejamento a projeo
das entradas e sadas de dinheiro: o fluxo de caixa.
Fluxo de CaixaEm sentido restrito, significa entradas de numerrio deduzidas
das sadas e acrescido do saldo inicial de caixa. Muitas vezes, o
termo empregado com o sentido de recursos financeiros gera-dos pelas operaes. O fluxo de caixa no somente o problema
central de sobrevivncia da empresa, mas para que o planejamento
seja determinado com os objetivos de longo prazo, ele um dos
eventos mais fundamentais. Nesse ponto, a preocupao ser o
gerenciamento dos ativos, tendo em vista a gerao de caixa. O
tamanho, tempo e risco inerentes s estimativas de fluxo de caixa
so aspectos crticos desta anlise.
O principal objetivo do fluxo de caixa prever se a empresa
ter folga ou falta de recursos financeiros para completar os obje-tivos almejados. Algumas de suas funes so:
1. planejar e controlar as entradas e sadas de caixa;
2. auxiliar nas tomadas de deciso;
3. averiguar se a empresa tem folga ou aperto financeiro;
4. verificar se necessria a utilizao de capital de giro de
terceiros;
5. planejar a obteno de prazos com fornecedores e con-cesso para clientes;
6. controlar as necessidades de estoque;
7. planejar o crescimento do negcio.
Para a obteno de sucesso da gesto financeira, necessrio
que o controller planeje, execute, controle e avalie o fluxo de caixa por meio das metas preestabelecidas. O fluxo de caixa tornou-se
uma ferramenta fundamental para o controller nas tomadas de de-ciso, j que impede que a empresa sofra com a falta de recursos.
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Para que tais realizaes ocorram, necessrio que a empresa
tenha um acompanhamento contbil adequado, o qual registrar as movimentaes empresariais e gerar informaes para as to-madas de deciso, servindo para mostrar a situao financeira e
patrimonial da empresa.
Juntamente com o acompanhamento contbil, deve ser rea-lizada a gesto de ativos, ou seja, a administrao adequada dos
bens e direitos da empresa, para que seja apurada a transao dos
valores e se conhea a mutao constante das contas. So poucas
as micro e pequenas empresas que se preocupam com o controle adequado das receitas, relativas aos pagamentos vista e a prazo, com o controle das compras a prazo e vista, e dos custos, mas o papel da Controladoria deve alcanar estes fatores de forma
sistemtica e consistente.
O controle de receita importante para se conhecer a forma
de venda ( vista ou a prazo), visando controlar o recebimento e
estabelecer o pagamento das despesas. O controller precisa ter um acompanhamento dirio de vendas para verificar se a meta do dia
foi alcanada e se os produtos esto sendo diversificados; assim,
estabelecer se os produtos esto sendo absorvidos pelo mercado.
Ao efetuar uma compra, deve-se saber a repercusso dela
no patrimnio e no giro financeiro, principalmente com respeito
aos prazos de pagamento. A empresa precisa de dinheiro para
financiar suas vendas e proporcionar maneiras de pagamento
que atendam a seus clientes. Entretanto, se esquecer os prazos de
recebimento destas vendas e o pagamento das contas, certamente a empresa precisar recorrer ao capital de terceiros para cobrir o dficit financeiro.
Para refletir:
H muito tempo que uma empresa pode operar sem lu-cros por muitos anos, desde que possua um fluxo de caixa
adequado. O oposto no verdade. De fato, um aperto na
liquidez costuma ser mais prejudicial do que um aperto
nos lucros (DRUCKER, 1992, p. 174).
O controle de compras tambm responsabilidade do control-ler e, em alguns casos, ele mesmo elabora tal controle na empresa com o intuito de alcanar eficcia nas operaes. O fluxo de caixa
construdo a partir das informaes relativas a todas as sadas e
entradas de caixa j conhecidos e orados.
Ateno!
Vale lembrar que existe a Demonstrao dos Fluxos de Caixa e o fluxo de caixa tradicional. Este pode ser estimado e
utilizado para projetar a Demonstrao dos Fluxos de Caixa.
Segue um modelo do fluxo de caixa dirio (tradicional):
Dentro do planejamento estratgico, existe o oramento em-presarial. Observe a seguinte figura:
Figura 3.1 Conexes entre alguns possveis oramentosFonte: elaborado pelo autor.
Observe que quando estamos falando de planejamento estrat-gico, variveis monetrias (com cifro $) e variveis no monetrias
(sem cifro $) so projetadas. Quando vamos ao oramento em-presarial, note que somente as variveis monetrias so trabalhadas (com cifro $). Percebeu a diferena entre planejamento estratgico
e oramento empresarial? Segundo Sanvicente et. al. (2006) e Welsch
(1996) o oramento empresarial uma ferramenta do planejamento
estratgico.
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Gesto Financeira e Oramentria
[Finanas Empresariais]
Para o dia a dia
Se voc quer chegar mais cedo ao trabalho (objetivo),
acorde mais cedo (meta). Percebeu? Podemos aplicar os
conceitos do planejamento estratgico nas nossas vidas.
Com planejamento (lgico que na mdia, pouco pode ser
insuficiente e muito pode atrapalhar), podemos ampliar
nossos horizontes profissionais e pessoais.
O oramento empresarial, segundo Sanvicente et. al. (2006) e
Welsch (1996) visa projetar valores monetrios do planejamento es-tratgico, ou seja, gerenciar os recursos financeiros. H tambm out-ros recursos: administrativos, humanos, materiais e mercadolgicos.
A tabela seguinte relaciona esses recursos com a gesto empresarial:
Tabela 3.1 Recursos Empresariais e rea Responsvel
Fonte: elaborado pelo autor
Novamente contextualizamos a controladoria, mas agora
dentro do contexto dos recursos empresariais. Note que o foco
desta unidade a dimenso Controle de Gesto. Nessa direo,
podemos ler sobre trs planejamentos:
1. Planejamento estratgico
2. Planejamento ttico
3. Planejamento operacional
Recursos
Empresariais
reas Responsvel
Administrativos Administrao
Financeiros Controladoria
HumanosRecursos Humanos
Materiais Produo
Mercadolgicos Marketing
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Essa classificao, com o passar dos tempos, com empresas
mais horizontalizadas, pode no ser mais adequado. Era bastante
usual na era industrial, com empresas verticais. O importante
saber projetar o longo prazo com aes no curto prazo. Qual
seria o smbolo do planejamento e do oramento empresarial? A
ilustrao seguinte d a resposta:
Figura 3.2 Conexes entre alguns possveis oramentosFonte: elaborado pelo autor.
A partir dessa figura, podemos visualizar o seguinte: o pla-nejamento estratgico e oramento empresarial comeam com a
projeo de valores monetrios e no monetrios. Mas o processo
continua com o passar do tempo. Sanvicente et. al. (2006) e Welsch
(1996) explicam que o gestor responsvel compara periodicamente
os indicadores monetrios e no monetrios projetados com os
realizados. Assim, consegue identificar diferenas entre o desejado
e o acontecido. Alm disso, busca as causas das diferenas. Por
exemplo, uma indstria projeta Custo das Vendas igual a 30% da
receita bruta. Passa o tempo e o Custo das Vendas foi de 40%
da receita bruta. Busca-se a causa e descobre-se que o preo da
matria-prima variou mais do que o esperado.
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Gesto Financeira e Oramentria
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Tpico exemplo de atuao do controller na execuo do ora-mento empresarial. Geralmente, elaborar e executar o oramento
empresarial so funes da controladoria. De acordo com Sanvi-cente et. al. (2006) e Welsch (1996), quando se fala em oramento,
podemos dizer: oramento de vendas; oramento de produo
(no caso de indstrias); oramento de matrias-primas (no caso de
indstrias); oramento de custos indiretos de fabricao, oramento
de mo de obra direta (no caso de indstrias); oramento de custos
indiretos de fabricao (no caso de indstrias); oramento de des-pesas de vendas; oramento de despesas gerais e administrativas;
demonstraes financeiras projetadas (basicamente a Demonstra-o dos Fluxos de Caixa, a Demonstrao do Resultado do Exer-ccio e o Balano Patrimonial). A ilustrao seguinte demonstra
as conexes entre esses oramentos:
Figura 3.3 Conexes entre alguns possveis oramentosFonte: elaborado pelo autor com base em Sanvicente et. al. (2006) e Welsch (1996).
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Por meio dessa figura, conseguimos visualizar que o proces-so oramentrio empresarial composto por vrios oramentos.
Memorize
Todos os oramentos alimentam as demonstraes finan-ceiras projetadas.
Segundo Sanvicente et. al. (2006) e Welsch (1996) o processo
oramentrio comea nas vendas, passa pela produo e termina com a projeo das demonstraes financeiras. Vamos abordar
aqui apenas trs oramentos: oramento de vendas; oramento de
custos de produo; e oramento de despesas operacionais.
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Gesto Financeira e Oramentria
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Oramento de Vendas
A programao da produo se destaca por ser um ponto rel-evante no processo do oramento empresarial ao integrar suas di-versas estimativas. O oramento da produo para Welsch (1996,
p. 129) [...] uma estimativa da quantidade de bens que devem ser fabrica-dos durante o exerccio oramentrio. Podemos identificar trs passos para elaborar o oramento da produo:
estimar a quantidade crtica do estoque;
estimar a quantidade produzida de cada produto durante certo tempo; e
pensar na logstica da produo de determinado perodo.
Com essas trs etapas, a empresa pode projetar oramentos
mais prximos da realidade. A responsabilidade pela elaborao do
oramento de produo cabe ao responsvel mximo pela rea de pro-duo, no s porque dispe de mais informaes que lhe permitam
faz-lo, mas tambm execut-lo (SANVICENTE; SANTOS, 2006).
Vale ressaltar que segundo os autores a utilidade da elaborao do oramento de produo se deve ao conhecimento prvio de
todas as dificuldades e necessidades com que a rea se deparar
no perodo considerado podendo at mesmo tomar decises que
implicam providncias.
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Oramento do custo da produo
No planejamento e controle das necessidades de matria-pri-ma a empresa deve considerar (WELSCH, 1996, p. 128):
1. determinao das quantidades de matrias-primas exigidas
para o atendimento da produo;
2. estabelecimento das polticas de estocagem de matrias-
primas;
3. elaborao do programa de suprimentos;
4. determinao do custo estimado das matrias-primas ne-cessrias produo.
De acordo com Hoji (2003, p. 402) em consonncia com
Welsch (1996) o oramento de matrias-primas determinam a
quantidade e o valor das matrias-primas a consumir e a comprar.
1. O oramento de matria-prima produz quatro suboramentos:
2. Oramento de matrias-primas.
3. Oramento de compras.
4. Oramento de estoques de matrias-primas.
5. Oramento do custo das matrias-primas consumidas.
Existem dois tipos de matrias-primas: as diretas que incluem
os materiais que so parte integrante do produto final e so di-retamente identificadas; e as indiretas que no so diretamente
relacionadas ao produto. Exemplo: graxas e lubrificantes.
O Oramento de matrias-primas trata dos materiais diretos e
os indiretos so includos no oramento de custos indiretos de fa-bricao. As principais finalidades em termos de detalhamento das
necessidades de matria-prima, para Welsch (1996, p. 150) se deve a:
1. Fornecer informaes sobre quantidades aos departamen-tos de compras - planejadas e adequadas;
2. Fornecer informaes em quantidades para permitir a pro-jeo de custos;
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38 Gesto da Produo Industrial EAD
Gesto Financeira e Oramentria
[Finanas Empresariais]
3. Fornecer dados para o estabelecimento de nveis de es-toque;
4. Fornecer dados para determinao das necessidades de caixa;
5. Fornecer informaes para o controle de consumo de
matrias-primas.
Os dados bsicos para preparao do oramento so:
1. Volume da atividade - oramento de produo.
2. Taxas padro de consumo de cada tipo de matria-prima.
Obtidas quando?
Resposta:
a. durante o desenvolvimento original do produto;
b. a partir de estudos de engenharia;
c. com base em registros de consumo.
O oramento de compras uma importante rea de reduo
de custos. E especifica:
quantidades de cada tipo de matria-prima a ser comprada;
as pocas em que as compras devem ser feitas;
custo estimado da compra.
Outro fator importante a projeo do custo unitrio da
matria-prima usada, sendo essa uma tarefa no muito fcil porque
fatores diversos influenciam na determinao dos preos. preciso
ento analisar alguns fatores como as: condies econmicas;
perspectivas da indstria; procura de matria-prima; condies
de mercado. Alm disso, uma poltica tima de estoque constitui--se num conjunto de regras de deciso que permitem atender s
necessidades de consumo a um custo mnimo em termos de in-vestimentos em estoques.
Essas regras precisam estar de tal forma detalhadas que con-tenham informaes, na grande maioria dos itens, sobre estoques
mnimos e mximos a serem mantidos, sendo esses limites fixados
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em quantidades fsicas ou valores monetrios. Para Sanvicente e
Santos (2006, p. 79) existem dois sistemas bsicos de controle de
estoques:
Sistema de reposio por quantidade fixa ou estoque mnimo
onde a reposio deve acontecer quando o estoque atinge um certo nvel predeterminado.
Sistema de reposio por perodo fixo consiste na re-posio em datas pr-fixadas.
Oramento de compras compreende a projeo dos gastos
com insumos projetados no oramento da produo. Assim, as
decises de compra em relao quantidade j tero sido consi-deradas na determinao das polticas de estocagem. Oramento
de mo de obra direta compreende as estimativas das quantidades de tempos necessrios para fabricar os tipos e as quantidades de
bens planejados no oramento da produo. Portanto, a finalidade
do oramento de mo de obra direta determinar a quantidade e o
valor de horas de mo de obra diretamente aplicados na produo (HOJI, 2003, p. 409).
A elaborao do oramento de mo de obra de grande im-portncia para a maioria das empresas, pois envolve uma parcela
substancial dos custos totais. De acordo com Welsch (1996, p. 162)
o planejamento e o controle dos custos de mo de obra envolvem
decises do tipo:
1. necessidades de recursos humanos;
2. recrutamento;
3. treinamento;
4. avaliao e especificao de tarefas;
5. avaliao de desempenhos;
6. negociao com sindicatos;
7. administrao salarial.
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Gesto Financeira e Oramentria
[Finanas Empresariais]
Oramento de despesas operacionais
De acordo com Hoji (2003, p. 424) [...] o oramento de despe-sas de vendas visa dimensionar os recursos necessrios para dar suporte s vendas oradas.
A maioria das despesas de vendas de natureza fixa, mas
algumas podem ser variveis em funco do volume de vendas.
As despesas de vendas compreendem todos os gastos efetuados
com a venda e a distribuio dos produtos. A elaborao do or-amento de despesas de vendas deve ocorrer concomitantemente do oramento de vendas. Isso se explica: as despesas de vendas
sero maiores ou menores em funo dos esforos necessrios
para que as vendas previstas sejam realizadas.
Resumindo o processo oramentrio
O processo oramentrio comea pelo oramento de vendas, projeta-se a receita em quantidade e em valores
monetrios. Esse oramento alimenta a projeo das
demonstraes financeiras (receita bruta) e o oramento
de produo. Esse oramento composto pelo oramento
de matrias-primas e oramento de mo de obra direta.
Esses dois oramentos somados ao oramento de custos indiretos de fabricao formam o oramento de custo de
produo, que alimenta as demonstraes contbeis pro-jetadas. Essas tambm recebem valores do oramento de
despesas operacionais e financeiras.
Porm, o sucesso do planejamento estratgico e do oramento
depende das pessoas. Veja o seguinte exerccio resolvido:
Assinale a alternativa que contenha um limite do sistema oramentrio:
a. fixao de objetivos e polticas;
b. maior grau de acerto das decises gerenciais;
c. controles gerenciais ficam mais objetivos;
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d. controle dos desempenhos gerenciais;
e. oramentos dependem da vontade das pessoas de executa-rem determinados controles.
Gabarito: e.
Resoluo: muitas vezes a implementao do oramento pode gerar desconfiana das pessoas envolvidas. E se essas pessoas no
almejarem o sucesso do processo oramentrio, pode representar
um limite. J se as pessoas envolvidas aceitarem e se esforarem, a
manuteno do oramento pode ocorrer sem problemas.
Diante desse problema, vamos analisar as posturas tpicas dos profissionais envolvidos com o oramento.
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Gesto Financeira e Oramentria
[Finanas Empresariais]
Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento
De acordo com Costa (2007; p. 9-13) os profissionais tm
pensamentos, atitudes em relao viso de futuro de sua organi-zao e comportamentos prprios quanto sua responsabilidade.
Alguns simplesmente no aceitam nenhum planejamento de longo
prazo e, justificam que as economias nacionais e a mundial mudam
rapidamente e de forma to imprevisvel que qualquer planeja-mento para a organizao acaba ficando desatualizado e mesmo
obsoleto no dia seguinte e, assim, preferem o improviso ao invs
de se preocupar com o futuro.
Assim, h os que tm ideias prprias sobre o futuro da or-ganizao e no as compartilham com os demais executivos ou dirigentes e, tambm os que tm nmeros e oramentos, planeja-dos, ms a ms, para o ano seguinte que projetam o crescimento,
penetrao de novos mercados, aumento de rentabilidade entre outros, mas, infelizmente, acabam no conseguindo fazer uma
relao desses nmeros e o futuro no mdio ou longo prazo para
sua organizao, e por fim, aqueles que no encontram tempo nem
disposio para refletir sobre o futuro.
Portanto, o ideal seria que esses profissionais tivessem a ca-pacidade de explanar suas ideias sobre como a organizao pode expandir as suas instalaes fsicas, as mquinas, os equipamentos,
os produtos ou os servios. Estimar os investimentos necessrios.
Existem algumas atitudes que determinam o comportamento dos profissionais que podem ser Tradicionalistas, Pragmticas e Estra-tgicas. Na atitude tradicionalista os dirigentes das organizaes
vivem seu cotidiano aplicando no presente o que deu certo no passado, ou evitando aquilo que deu errado, pois acreditam que as experincias adquiridas servem para delinear tanto o presente quanto o futuro.
A atitude pragmtica revela que os dirigentes esto atentos apenas ao que acontece no presente e so reativos com relao aos impactos futuros, reais ou provveis, positivos ou negativos,
que ocorrem ou podem ocorrer. Assim, dar nfase ao presente
pode ser prejudicial organizao, pois do futuro que surgiro
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as grandes oportunidades a aproveitar e ameaas a enfrentar. A
atitude estratgica consiste em desenvolver a capacidade de olhar
criticamente, o presente a partir do futuro com os olhos do presente
com equipes multinveis e interfuncionais, e no individualmente.
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44 Gesto da Produo Industrial EAD
Gesto Financeira e Oramentria
[Finanas Empresariais]
Sntese da Unidade
Com essa unidade voc iniciou o estudo sobre uma das reas de pesquisa da Administrao, a Administrao Financeira. O
foco de tal rea estudar e desenvolver tcnicas e procedimentos
para aumentar a eficincia na utilizao dos recursos financeiros
de uma organizao.
Em organizaes de grande porte, torna-se necessria a estru-turao de um departamento financeiro para gerir de forma mais
eficiente os recursos financeiros. O profissional responsvel por tal
departamento chamado de diretor financeiro. Este profissional,
buscando atingir seu principal objetivo, que contribuir para a
maximizao dos lucros dos proprietrios da organizao, enfrenta
duas grandes dificuldades. As duas dificuldades foram abordadas durante a Unidade 1 e podem ser resumidas assim:
1. Como aumentar o lucro sem prejudicar a liquidez?
2. Como aumentar o lucro sem prejudicar o relacionamento
com os stakeholders?
Podemos dizer que o administrador financeiro que conse-guir contornar essas dificuldades exercer seu papel com sucesso
e contribuir para que a organizao onde atua consiga ter um crescimento sustentvel. Para isso, precisar de informaes pro-venientes da Contabilidade.
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Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao Geral. 2. ed., So Paulo: Makron Books, 1994.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a em-presa que queremos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
DRUCKER, Peter F. Administrando o futuro. So Paulo: Pioneira, 1992.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira: essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. A relevncia da contabilidade de custos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 4. ed., So Paulo: Atlas, 1995.
MEGLIORINI, Evandir; DA SILVA, Marco Aurlio Vallim Reis. Administrao Financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Oramento na administrao de em-presas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
SEBRAE. Instrumento Gerencial de Apoio. Disponvel em: . Acesso em: 09 nov. 2011.
WELSCH, G. A. Oramento Empresarial. So Paulo, Atlas, 1996.
WESTON, J. Fred; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administrao Fi-nanceira. So Paulo: Makron Books, 2000.
Leituras complementares
Para identificar o contexto sobre a ferramenta Oramento
Empresarial, leia o captulo 1 das seguintes obras:
WELSCH, G. A. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 1996.
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Oramento na administrao de empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
Para entender a evoluo da ferramenta Oramento Empresarial, leia o artigo:
LEITE, R. M.; CHEROBIM, A. P. M. S.; SILVA, H. F. N.; BUFREM, L. S. Oramento empresarial: levantamento da produo cientfica no perodo de 1995 a 2006. Revista Contabilidade e Finanas, v. 19, n. 47, p. 56-72, maio/agosto 2008.
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46 Gesto da Produo Industrial EAD
Gesto Financeira e Oramentria
[Finanas Empresariais]
Autoavaliao
Reflita sobre seu desempenho e responda:
1. Se a temtica foi motivadora para voc. Em caso negativo,
explique por qu.
2. Suas principais dificuldades para elaborar um planejamento
estratgico.
3. De acordo com Welsh (1996) o que seria um oramento
de vendas?
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