Post on 16-Nov-2018
UNIVERSIDADE FUMEC
FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMA DE INFORMAÇÃO E GESTÃO DO
CONHECIMENTO
TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÕES NO PROCESSO DE
REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL: DESAFIOS E
ENTRAVES
NICOLE SERÔA DA MOTTA
BELO HORIZONTE
2015
NICOLE SERÔA DA MOTTA
TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÕES NO PROCESSO DE
REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL: DESAFIOS E
ENTRAVES
Dissertação apresentada como requisito para obtenção do título de Mestre no curso de Sistema de Informação e Gestão do Conhecimento da Universidade FUMEC. Área de concentração: Gestão do Conhecimento Linha de pesquisa: Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento Orientadora: Prof. Dra. Ana Maria Cardoso
BELO HORIZONTE
2015
Universidade FUMEC
Faculdade de Ciências Empresariais
Curso de Mestrado em Sistema de Informação e Gestão
do Conhecimento
Dissertação intitulada “Transferência de informações no processo de
reestruturação empresarial: desafios e entraves”, de autoria da mestranda Nicole
Serôa da Motta, aprovada pela Banca Examinadora constituída pelos seguintes
professores:
Profª. Dra. Ana Maria Cardoso - Universidade Fumec
Prof. Dr. Fabrício Ziviani - Universidade Fumec
Profª. Dra. Adriane Arantes de Carvalho - Universidade Federal de Minas Gerais
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu marido Juninho, que tanto me apoiou no decorrer deste
projeto. Sem o seu incentivo, não teria chegado até aqui.
Ao Caio, meu filho, que sempre me trouxe alegrias e tornou essa jornada mais
leve.
À minha orientadora prof. Dra. Ana Maria, pelos seus ensinamentos e
direcionamentos.
Ao meu pai, minha mãe, Leo, Breno, Lu, Sílvia, Glória, D. Ana, Sr. Geraldo,
Valéria e Marquinho que me desejaram toda coragem para seguir em frente.
À Vitória, Laura e Beatriz pelos momentos de descontração que me
proporcionaram.
Aos meus colegas de trabalho que me ajudaram, cederam seu tempo e
contribuíram com a construção desta pesquisa.
Aos professores da FUMEC, que tanto me inspiraram no decorrer destes anos.
Nossos sonhos realizam-se à medida que avançamos num veículo feito de
persistência, com motor movido a coragem e com a força de vontade rodando no
lugar dos pneus. (MICHELE BERTOLETTI).
RESUMO
A transferência do conhecimento é um fator fundamental nas empresas para que as atividades possam ser continuadas, independente de reestruturações. Ela proporciona a qualidade na execução e o crescimento de ideias inovadoras. Sem a transferência do conhecimento, cada novo funcionário que entra na Empresa, possui dificuldades em adquirir as aptidões necessárias para a execução de seu trabalho. Cada área acredita que está fazendo seu trabalho da melhor maneira possível sem verificar se existem formas melhores para a execução das tarefas. O objetivo desta pesquisa foi verificar quais são os principais entraves à transferência do conhecimento, analisar quais destes entraves se aplica ao setor de TI de uma empresa seguradora e propor melhorias para diminuir estes pontos. Esta pesquisa analisou os principais entraves de transferência do conhecimento, verificou quais destes fatores ocorriam em uma Empresa Seguradora e propôs melhorias para diminuir estes pontos de dificuldades. Para levantamento dos principais entraves, a pesquisa se embasou da organização dos fatores de transferência feita por Lemos (2008) e buscou na literatura outros autores que amparassem este levantamento. Na etapa de análise dos fatores que dificultam a transferência na Empresa Seguradora, foi a campo através de entrevistas e questionários para validar quais dos fatores levantados na etapa de revisão da literatura eram mais relevantes para a Empresa. Neste momento a pesquisa apontou vários fatores de entrave que estavam prejudicando a transferência do conhecimento dentro do setor de TI. Como finalização da pesquisa, houve a proposição de inúmeras melhorias para cada item de entrave. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Transferência do Conhecimento. Fatores de Entrave da Transferência do Conhecimento.
ABSTRACT
Knowledge transfer is a fundamental factor in the organizations so as the activities can be continued, independently of re-structurations. It provides quality to the innovative ideas performance and growth. Without knowledge transfer, each new employee in the Company finds difficulty in acquiring the necessary skills to perform his/her work. Each area believes they are doing their job in the best possible ways without checking whether there are better ways to perform these tasks. This research aim was to check what are the main barriers to knowledge transfer, to analyze which of these barriers are applicable to an insurance company IT sector and propose improvements to reduce these points. This research analyzed the main obstacles in the knowledge transfer, checked which of these factors were found in the Insurance Company and proposed improvements to reduce these difficulty points. To find the main obstacles, the research was based on the organization of transfer factors by Lemos (2008) and looked in the literature for other authors that supported this. At the stage of analyzing the factors that make difficult the transfer in the Insurance Company, field interviews and questionnaires were carried out to validate which factors found in the literature review were more relevant for the Company. Then the research pointed several obstacle factors that were hindering the knowledge transfer within the IT sector. At the research completion there was a number of proposals for improvement to each obstacle item. Keywords: Knowledge Management. Knowledge Transfer. Knowledge Transfer Hindering Factors.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Transformação da informação para conhecimento ............... 17
FIGURA 2 - Modelo de Gestão do Conhecimento ................................... 19
FIGURA 3 - Fatores relevantes à transferência do conhecimento tácito,
seus indicadores e suas respectivas fonte ...........................
20
FIGURA 4 - Atritos para Transferência de Conhecimento ....................... 26
FIGURA 5 - Hierarquia da Riqueza da Mídia ............................................ 32
FIGURA 6 - Metodologia .......................................................................... 39
FIGURA 7 - Metodologia - Busca na literatura ......................................... 39
FIGURA 8 - Metodologia .......................................................................... 40
FIGURA 9 - Metodologia - Primeira Entrevista ......................................... 41
FIGURA 10 - Metodologia - Entrevista 4 gestores ...................................... 43
FIGURA 11 - Metodologia - Questionário .................................................. 44
FIGURA 12 - Metodologia - Análise .......................................................... 44
FIGURA 13 - Filtro Literatura ..................................................................... 45
FIGURA 14 - Observação .......................................................................... 47
FIGURA 15 - Filtro Entrevista ..................................................................... 49
FIGURA 16 - Entrevista em Profundidade ................................................. 54
FIGURA 17 - Fluxo de ideias inovadoras ................................................... 67
FIGURA 18 - Filtro questionário ................................................................. 69
FIGURA 19 - Matriz de Gerenciamento ..................................................... 70
FIGURA 20 - Relação de sistemas envolvidos por produto ........................ 72
FIGURA 21 - Árvore do Conhecimento ...................................................... 73
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Pergunta 1 do Questionário ................................................ 55
GRÁFICO 2 - Pergunta 2 do Questionário ................................................ 56
GRÁFICO 3 - Pergunta 3 do Questionário ................................................ 56
GRÁFICO 4 - Pergunta 4 do Questionário ................................................ 57
GRÁFICO 5 - Pergunta 5 do Questionário ................................................ 58
GRÁFICO 6 - Pergunta 6 do Questionário ................................................ 59
GRÁFICO 7 - Pergunta 7 do Questionário ................................................ 59
GRÁFICO 8 - Pergunta 8 do Questionário ................................................ 60
GRÁFICO 9 - Pergunta 9 do Questionário ................................................ 61
GRÁFICO 10 - Pergunta 10 do Questionário .............................................. 61
GRÁFICO 11 - Pergunta 11 do Questionário .............................................. 62
GRÁFICO 12 - Pergunta 12 do Questionário .............................................. 63
GRÁFICO 13 - Pergunta 13 do Questionário .............................................. 63
GRÁFICO 14 - Pergunta 14 do Questionário .............................................. 64
GRÁFICO 15 - Pergunta 15 do Questionário .............................................. 65
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 11
1.1 Objetivos ................................................................................................ 15
1.2 Justificativa ............................................................................................ 15
1.3 Alinhamento ao programa de pesquisa da FUMEC ........................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 17
2.1 Informação ............................................................................................. 17
2.2 Conhecimento ....................................................................................... 18
2.3 Gestão do Conhecimento ..................................................................... 18
2.4 Fatores Relevantes para a Transferência do Conhecimento ............. 19
2.4.1 Fatores Idiossincráticos .................................................................. 21
2.4.2 Fatores Organizacionais ................................................................ 24
3 METODOLOGIA ............................................................................................. 38
3.1 Levantamento Bibliográfico ................................................................. 39
3.2 Observação e Diagnóstico .................................................................... 40
3.3 Entrevista em Campo ........................................................................... 40
3.4 Entrevista em Profundidade ................................................................. 42
3.5 Questionário aos Funcionários ........................................................... 43
3.6 Proposição de Métodos ........................................................................ 44
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................. 45
4.1 Levantamento Bibliográfico ................................................................. 45
4.2 Observação e Diagnóstico .................................................................... 45
4.3 Entrevista em Campo com Funcionários da Empresa para
Avaliação d Relevância dos Fatores à Empresa e seu Entendimento .....
47
4.4 Entrevista em Profundidade ................................................................. 49
4.5 Resultados do Questionário Aplicado aos Funcionários ................... 55
4.6 Relacionamento entre a Entrevista e o Questionário .......................... 65
5 PROPOSIÇÃO DE MÉTODOS QUE DIMINUAM OS ENTRAVES DA
TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO ........................................................
70
5.1 Fator Idiossincrático - Tempo ............................................................... 70
5.2 Fator Organizacional - Cultura Organizacional - Tipo de
Conhecimento Valorizado ..........................................................................
74
5.3 Fator Organizacional - Cultura Organizacional - Ambiente favorável
ao questionamento .....................................................................................
77
5.4 Fator Organizacional - Estratégia de Gestão do Conhecimento -
Reconhecimento e Recompensa ...............................................................
78
5.5 Fator Organizacional - Estratégia de Gestão do Conhecimento -
Armazenagem e Transmissão do Conhecimento .....................................
80
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 82
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 85
APÊNDICES ...................................................................................................... 88
11
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa tem como objeto de análise uma empresa seguradora que figura
entre as cinco maiores do mundo. Historicamente, esta empresa está no Brasil desde
1982, tendo como foco de negócios o segmento de grandes empresas. Em 2008,
como estratégia de ampliação de negócios, ela adquiriu uma empresa nacional com
o objetivo de entrar no setor de produtos de vida e previdência, assim como o
automobilístico.
Como resultado da aquisição, foram incorporados os aplicativos e programas
de software que a antiga seguradora possuía. São sistemas que têm mais de quarenta
anos de funcionamento e com as mudanças técnicas, a diversidade de plataformas é
imensa. Paralelamente a isto, novos sistemas estão em processo de criação e devem
ser integrados ao conjunto de sistemas legados, o que exige de seus empregados,
tanto o conhecimento em tecnologias ultrapassadas, como em tecnologias de última
geração. Gerenciar os projetos de manutenção destes sistemas envolve uma
disseminação de conhecimento muito ampla, visto que o número de sistemas é
grande, a equipe possui níveis diferentes de expertise e alta rotatividade de pessoas.
Para que a empresa consiga produzir novos sistemas de software ou manter
os sistemas existentes, ela depende do conhecimento individual de cada colaborador.
Todos os sistemas de software não tem documentação e as regras de funcionamento
estão somente nos códigos de programação. Esta realidade é agravada pelo fato de
que os usuários destes sistemas também não têm conhecimento das regras
operacionais que os regem.
Como a empresa em questão é uma empresa internacional, houve a iniciativa
de importar softwares que foram sucesso em outros países, mas elas não foram bem
sucedidas, visto que as regras legais brasileiras são bem peculiares para este setor,
além de existirem tratativas financeiras que são únicas no Brasil.
Logo, a saída encontrada foi o desenvolvimento de software, localmente, e a
empresa busca agilizar o processo de produção e aumentar a velocidade na
manutenção dos sistemas, com agregação de qualidade no que faz. Essa saída se
justifica, pois a equipe que trabalha no Brasil tem envolvimento com os sistemas
locais, assim como conhece as regras de negócio da empresa. Logo, sem as devidas
12
documentações, essa equipe de Tecnologia da Informação (TI) interna precisa ser
envolvida.
Todo este contexto colocou novos desafios para o Setor de TI, responsável
pela criação e/ou adaptação dos sistemas e software demandados para o
funcionamento da empresa.
Todo o processo pelo qual a empresa está passando nesta fase de
reestruturação, suscitou o interesse em entender os aspectos humanos relacionados
com a transferência de conhecimentos, sobretudo na situação de instabilidade em que
a equipe se encontra.
De acordo com Terra (2005), as empresas devem entender que o recurso
“conhecimento” é importante para o desempenho empresarial e que os desafios
impostos pela abertura econômica tornam a questão da gestão do conhecimento,
ainda mais fundamental para as empresas.
O conhecimento em um ambiente de trabalho é composto pelos processos
sociais estabelecidos pelos relacionamentos entre os parceiros de trabalho.
Por isso, a importância de transformar conhecimento tácito em conhecimento
explícito. De acordo com Nonaka; Takeuchi (1997), a principal razão do sucesso das
empresas japonesas é sua competência na construção do conhecimento
organizacional. A construção do conhecimento é conseguida quando se reconhece o
relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito
dentro de uma organização, e quando são promovidos processos sociais capazes de
criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em
conhecimento explícito.
Outro ponto de muita relevância, é conseguir que este conhecimento explícito
tenha ampla divulgação dentro da empresa. Davenport; Prusak (2003) alertam para o
fato de que, de alguma forma, conhecimento sempre é transferido no ambiente de
trabalho, mesmo que não se gerencie o processo.
A empresa seguradora tem que ter claro a forma como ela pretende que este
conhecimento seja difundido, e deve tratar isso com a importância necessária. A
empresa não cria eventos e situações, sejam de caráter formal ou informal, para que
haja um momento de disseminação deste conhecimento.
Porém, mesmo que esta barreira seja quebrada, ainda há os problemas
culturais das pessoas envolvidas. Em situações de instabilidade, os próprios membros
da equipe não tem interesse em divulgar a informação que detém. Ou ainda, o
13
colaborador pode não saber a importância do próprio conhecimento e do seu potencial
dentro da empresa. Ele pode ser o detentor de informações que deveriam ser
divulgadas, entretanto, por não saber disso, não o faz.
Além da questão cultural, existem problemas com a forma de comunicação.
Sveiby (1998, p. 49) afirma que "o significado que uma pessoa expressa nunca é o
mesmo que aquele gerado na mente da pessoa que o recebe." Pode, também, ocorrer
que o próprio emissor tenha dificuldades em traduzir em palavras o conhecimento que
deseja compartilhar com os demais e, até mesmo, que não tenha palavras adequadas
para isso.
A importância da informação nas organizações e a determinação de seu grau
de competitividade é descrita por Gates (1999, p. 21-22), da seguinte forma:
O modo como você reúne, administra e usa a informação determina se você vencerá ou perderá. Há mais concorrentes. Há mais informação disponível sobre eles e sobre o mercado, que agora é global [...] O fluxo de informação é força vital de sua empresa, porque lhe permite obter o máximo de seu pessoal e aprender com seus clientes.
Porém, é observado nos projetos da empresa Seguradora que muitas
informações são perdidas com o tempo, visto que o grupo de pessoas envolvidas se
altera, assim como os documentos não são armazenados em um contexto de fácil
acesso, fácil indexação ou ampla divulgação. Existe um universo desigual de
transferência de informações, criando núcleos em que o conhecimento é difundido e
outros em que se criam verdadeiras bolhas isoladas do sistema. Isso é completamente
antagônico com os interesses da empresa no Setor de TI, que são construir softwares
com qualidade e que atendam ao cliente e dar manutenção nos softwares antigos com
agilidade.
Este universo cria um ambiente propício ao fracasso. As soluções eficientes
não são reutilizadas, as informações sobre motivos de sucesso ou insucesso dos
projetos, conhecidas, também, como lições aprendidas, não são divulgadas. E o
próprio conhecimento do negócio da companhia que se aprende a cada projeto não é
disseminado para que o próximo projeto seja de mais fácil interpretação.
O resultado é uma curva de aprendizado de novos colaboradores muito longa,
projetos com estimativas imprecisas, custos que ultrapassam o orçado e escopos de
projetos com definição inadequada. Estas questões acarretam insatisfação ao cliente
14
final, pois não foram atendidos em algum quesito e insatisfação aos colaboradores
envolvidos, pois gera frustração quanto à qualidade de seu trabalho.
Para estes tópicos existem formas e recursos para facilitar a transferência do
conhecimento; entretanto, como fazer uma mudança cultural se a situação econômica
não está favorável e as pessoas tendem a não querer repassar seu conhecimento por
medo de serem substituídas.
Portanto, apresenta-se como problema de pesquisa: Quais são os fatores que
dificultam a transferência de conhecimento em uma empresa do Setor de
Seguros durante o processo de reestruturação organizacional?
15
1.1 Objetivos
O objetivo geral desta pesquisa é identificar os pontos de maior entrave na
transferência do conhecimento dentro do Setor de TI da empresa de Seguros
propondo ações que contribuam para a ampla disseminação dos conhecimentos
adquiridos.
Especificamente, pretende-se:
Verificar na literatura quais são os maiores entraves para a transferência
do conhecimento.
Verificar quais dos entraves encontrados na literatura se encontram
presentes na empresa seguradora.
Propor ações que contribuam na divulgação do conhecimento,
minimizando os entraves existentes na organização.
1.2 Justificativa
O tema proposto nesta pesquisa justifica-se mediante a necessidade de reduzir
os entraves presentes na transferência de conhecimento, a fim de melhorar a
compreensão dos processos e tecnologias presentes na empresa.
Entende-se que, se houver uma diminuição destes fatores que dificultam a
divulgação do conhecimento atualmente existente, haverá um ganho de qualidade nos
produtos gerados pelo Setor de TI da empresa Seguradora. Além da qualidade,
também é possível que os softwares sejam criados com mais rapidez e com um
volume menor de horas gastas, tornando a empresa mais competitiva.
Outro ponto em que este trabalho pode contribuir é a criação de soluções
inovadoras, visto que, se há uma divulgação dos processos de negócio da empresa,
a solução pode ser mais simples e mais econômica.
Além destes pontos, a empresa adquire maior confiança no seu potencial de
treinar novos colaboradores, visto que o conhecimento, se bem documentado, fica
retido na organização e não se perde a cada situação de troca de recurso humano.
Este quesito é muito importante para a empresa visto a sua dificuldade em treinar
novos funcionários na sua complexa estrutura de recursos e processos de TI.
16
Outro ponto relevante é que a autora desta dissertação trabalha na empresa
em questão e possui interesses profissionais em alcançar os objetivos propostos.
1.3 Alinhamento ao Programa de Pesquisa da FUMEC
O programa de pesquisa do Mestrado em Sistemas de Informação e Gestão do
Conhecimento da Universidade FUMEC tem como objetivo a evolução do
conhecimento acadêmico, além de desenvolver as habilidades requeridas para o
trabalho científico em pesquisas multidisciplinares aplicadas sobre os campos de
Sistemas de Informação e Gestão do conhecimento.
Como o objetivo deste trabalho é investigar quais são os pontos de maior
entrave na transferência do conhecimento e propor ações que diminuam estes
problemas, a sua linha de pesquisa está alinhado à Gestão do Conhecimento.
O caráter interdisciplinar da pesquisa pode ser visto pela aplicação de conceitos
que envolvem Administração e Ciência da Computação, especificamente nas áreas
de Processos e Métodos e Gestão Organizacional.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Informação
Para o conceito básico de informação, pode-se adotar a definição de
Davenport; Prusak (2003, p. 18) que é: dados dotados de relevância e proposta. Isso
se dá amparado pela definição que o homem é um ser que busca agregar informações
aos dados básicos que ele vê na natureza.
O homem, sendo um animal gregário e curioso por natureza, em um primeiro alento de compreensão e posse, transforme os dados em informação, dando-lhes um significado, por meio de contextualização, associação, classificação, agregação e outros instrumentos. De posse de uma forma, a informação torna-se o principal veículo de comunicação. (TARAPANOFF, 2006, p. 214).
Ainda de acordo com Tarapanoff (2006), a informação por si só não é de grande
utilidade, ela precisa ser agregada de utilização para ser transformada em
conhecimento. Entretanto, mesmo não sendo por si só de grande utilidade, ela é todo
o insumo para o próximo passo, da criação do conhecimento. A FIG. 1 apresenta o
modelo dessa transformação:
FIGURA 1 - Transformação da informação para conhecimento FONTE - Tarapanoff (2006).
No próximo tópico, será visto a definição do conhecimento.
18
2.2 Conhecimento
Vive-se um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a
gestão pró-ativa do conhecimento adquire um papel importante para a competitividade
tanto das organizações, como dos países. Isto, entretanto, nem sempre foi assim,
pois, no passado, vantagens de localização geográfica, assim como o acesso à mão-
de-obra barata, recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito mais
determinantes (TERRA, 2005).
De um lado, é evidente que vive-se em um ambiente cada vez mais turbulento,
onde vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e onde
setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente,
participação econômica. Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai
sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços,
processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações e a
complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar estes esforços
em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.
Os trabalhadores, por sua vez, vêm aumentando, de forma considerável, seus
patamares de educação e aspirações, ao mesmo tempo em que o trabalho passa a
ter um papel central em suas vidas. De fato, verifica-se que os "indivíduos
organizacionais", de forma crescente, se realizam sendo criativos e aprendendo
constantemente (TERRA, 2005, p. 2).
O bom aproveitamento do conhecimento tem que se transformar em algum bem
mensurável. A empresa tem que ser mais dinâmica e saber aproveitar as
oportunidades que o mercado oferece. Isso só pode ocorrer se houver uma gestão
adequada deste conhecimento.
2.3 Gestão do Conhecimento
O conhecimento é um bem individual. Não é criado por uma organização e, sim,
pelas pessoas que a compõem. De acordo com Nonaka; Takeuchi (1997), o indivíduo
é o ser criador do conhecimento e a organização deve ser o amplificador deste
conhecimento. A criação do conhecimento pode ser descrita pelo modelo da FIG. 2.
19
FIGURA 2 - Modelo de Gestão do Conhecimento FONTE - Nonaka; Takeuchi (1997, p. 24).
A organização deve criar um ambiente de convívio destes indivíduos que
permita a troca de experiências, de forma escrita ou oral, para que os conhecimentos
adquiridos possam ser repassados uns aos outros. Essa divulgação de ações ou
aprendizados são momentos importantes para adquirir novos pontos de vista ou gerar
ideias inovadoras, cujos frutos são colhidos pela própria organização.
Entretanto, para uma gestão adequada deste conhecimento, a alta
administração deve indicar quais são os sonhos e visões da organização, ou seja,
deve informam “o que deveria ser” e os funcionários da linha de frente devem informar
“como é” que as ações são executadas realmente na empresa. Com essa união de
informações, de sonhos e realizações, é possível gerir um conhecimento que seja com
foco na competitividade da empresa.
2.4 Fatores Relevantes para a Transferência do Conhecimento
Um dos aspectos mais importantes para o gerenciamento do conhecimento é
a sua transferência. Lemos (2008), por meio de uma revisão da literatura, apurou os
fatores relevantes para a transferência do conhecimento tácito gerando um modelo
que agrupa estes principais fatores em idiossincráticos ou organizacionais, que pode
ser observado na FIG. 3. Esta figura também apresenta os diversos autores nos quais
ele se baseou.
20
Para validação deste modelo, Lemos (2008) fez um Estudo de Caso aplicado
na Petrobras, que entre 2001 e 2007, havia admitido trinta mil novos empregados.
Com este número de novas contratações, a empresa tinha a necessidade de fazer
essa transferência do conhecimento para que continuasse com as suas atividades
rotineiras. Por esta situação, a Petrobras criou diretrizes específicas para valorizar a
criação e o intercâmbio de conhecimento entre as pessoas.
Ao final, ele consegue validar o modelo em sua pesquisa.
FIGURA 3 - Fatores relevantes à transferência do conhecimento tácito, seus indicadores e suas respectivas fontes
FONTE - Lemos (2008, p. 52).
21
Com base na pesquisa inicial sugerida por Lemos (2008), foi feito um
levantamento bibliográfico e foram identificados outros autores que corroboram estas
ideias, assim como a aplicabilidade deste modelo e a sua relevância na Empresa
Seguradora que está em uma situação de instabilidade empregatícia.
A seguir, serão apresentados os resultados deste estudo, levando-se em
consideração cada fator levantado e sua importância para a empresa em questão.
2.4.1 Fatores Idiossincráticos
Tempo
O tempo existe independente da forma como o ser humano o usará. Por isso,
é necessário saber usá-lo de modo eficaz, por meio da priorização de atividades
realmente importantes e de maneira eficiente, através de técnicas e comportamentos
adequados (COVEY, 1994).
Vive-se um momento em que a reação às oportunidades e ameaças de
mercado é crítica, a tecnologia facilita a abundância de dados e informações e o tempo
nas organizações é cada vez mais escasso (DAVENPORT; PRUSAK, 2003).
Em momentos de crise no mercado, há constantes saídas de profissionais; o
tempo tem se tornado um fator de difícil gerenciamento, pois há um acúmulo de papéis
frente às novas atividades exercidas. O volume de informações para ser repassada é
muito grande e a forma de se exercer um filtro coerente com as informações
relevantes muitas vezes não é bem aplicada. Para que ocorra um correto aprendizado
é preciso haver tempo para tal, pois o aprendizado precisa de momentos de reflexão.
Nestes momentos, a equipe de gestão precisa dar a correta orientação ao time
para que o tempo possa ser otimizado e os caminhos sejam trilhados na direção
correta do sucesso da empresa. Ou seja, deve-se filtrar a importância da divulgação
do conhecimento de acordo com a estratégia da empresa.
Este fator deve ser considerado na pesquisa, visto que interfere nas relações
de importância de se fazer ou não a transferência do conhecimento. Tempo é uma
questão de prioridades e a gestão deve organizar um método para que esta prioridade
seja valorizada.
22
Linguagem
Szulanski (1996) afirma que, durante a transferência do conhecimento tácito
não pode haver falha de comunicação entre o receptor e a fonte da mensagem. Para
que isso ocorra, um pressuposto é que haja uma linguagem comum, ou seja, a
terminologia e os jargões utilizados sejam de conhecimento de ambos.
No caso da Seguradora, empresa que possui informatização há muito tempo,
o universo de tecnologias aplicadas na empresa é muito grande. Comumente, possui
sistemas de mais de quarenta anos em arquitetura mainframe que se ligam com
tecnologias de ponta, como o Java. Por haver este grupo de tecnologias, os
profissionais envolvidos têm capacidades muito distintas o que acarreta, em algumas
situações, problemas de jargões técnicos. Para este fator ser suplantado, as
informações para transferência de conhecimento devem ser feitas de forma mais
completa, o que impacta no fator tempo.
Outro ponto que deve ser citado, é o não repasse completo, pressupondo que
o ouvinte já conhece parte do problema.
Este ponto consegue ser suplantado através de um período de equalização de
jargões, aonde são expostos alguns termos desconhecidos e situações referentes à
empresa Seguradora, tais como, o que é uma emissão, sinistro, faturamento,
resseguros e cosseguros. Esta linguagem de seguros deve estar associada aos
sistemas e plataformas envolvidas às atividades da empresa. Este fator concorre
fortemente com o fator tempo, pois ele não é de difícil suplantação, entretanto precisa
de tempo para adquiri-lo.
Confiança
Roberts (2000, p. 434) afirma:
A presença de uma relação de confiança entre indivíduos indica a capacidade de compartilhar um alto grau de entendimento mútuo, construído sobre um contexto social e cultural compartilhados. Confiança e entendimento mútuo, desenvolvidos em um contexto social e cultural, são pré-requisitos para a transferência de conhecimento tácito.
23
A propósito de confiança, Davenport (1992, p. 37-42) cita os motivos de
transferência de conhecimento. Pode ser feito pelas seguintes razões:
A reciprocidade (um vendedor do conhecimento compartilhará efetivamente o conhecimento se puder esperar que os compradores estejam também dispostos a ser vendedores quando ele estiver no mercado em busca do conhecimento deles); A reputação (o vendedor do conhecimento geralmente quer que os outros o conheçam com alguém possuidor do conhecimento e de valiosa especialização, e desejoso de compartilhá-los com outras pessoas da empresa); o altruísmo (o compartilhador do conhecimento pode ser uma pessoa gentil eu está pronta a ajudar, quer receba ou não algo de volta, além de um ‘muito obrigado’ ou, então, um ser tão apaixonado pelo próprio conhecimento que se sente feliz em compartilhá-lo sempre que possível).
Para que o mercado do conhecimento possa operar numa organização, é
necessário que se estabeleça a confiança das três formas seguintes:
(1) a confiança deve ser visível;
(2) a confiança deve ser generalizada;
(3) a confiança deve partir do topo.
Contato pessoal e confiança estão estreitamente ligados. “A confiança é
condição fundamental para a operação do mercado do conhecimento, assim como
para qualquer mercado que não dependa de contratos formais.” (DAVENPORT, 1992,
p.37-42)
O tema da confiança no contexto da organização em estudo, é muito afetado
quando se leva em conta a reestruturação que está ocorrendo. As pessoas não tem
tranquilidade para compartilhar conhecimento e nem interesse, pois verificam que isso
ocorre para posterior desligamento da empresa. A alta gerência tenta gerar um clima
de tranquilidade, mas é abalado por ações que são mais significativas do que
palestras motivacionais.
Todos estes fatores idiossincráticos permeiam a realidade da Seguradora.
Neste momento em que a empresa passa por constantes demissões, estas questões
tem que ser constantemente trabalhadas. Há a necessidade de um envolvimento da
gestão, para mudar os sentimentos que estão arraigados nos funcionários dessa
organização. O momento de insegurança gera problema na administração do tempo
para repasse de conhecimento, ou mesmo interesse para adquirir novos
conhecimentos cujo foco seja o crescimento da empresa. A questão da confiança na
24
empresa é sempre colocada em dúvida durante estes momentos, pois os funcionários
desconfiam que eles sejam os próximos a ser mandados embora.
2.4.2 Fatores Organizacionais
Além dos fatores idiossincráticos, existem os fatores organizacionais que
devem ser vistos dentro da empresa. A partir deste momento, será descrito cada um
destes itens, que estão subdivididos em cultura organizacional, estrutura
organizacional e estratégia de gestão do conhecimento.
Fatores da Cultura Organizacional
Schein (1992 apud BAKER; BADAMSHINA, 2002) sugere que a cultura
organizacional está se tornando cada vez mais importante, pois no atual ambiente
competitivo e globalizado os ativos intelectuais constituem a principal fonte de valor
para as empresas, em detrimento aos ativos materiais. A valorização dos empregados
como ativos intelectuais requer “uma cultura que promova a participação intelectual e
facilite a aprendizagem individual e organizacional, a criação e aplicação do
conhecimento e a propensão ao compartilhamento do conhecimento.” (BAKER;
BADAMSHINA, 2002, p. 7).
Enquanto a maior parte do conhecimento de uma organização tem suas raízes
na especialização e experiência de cada um de seus membros, a empresa oferece
um contexto físico, social e cultural para que a prática e o crescimento desse
conhecimento adquiram significado e propósito (CHOO, 2003).
Embora o conhecimento tácito seja um recurso pessoal, os pesquisadores
descobriram que equipes e, até mesmo organizações inteiras, podem possuir um
conhecimento que tem as características de conhecimento tácito, ou seja, que é difícil
de documentar, mas está espalhado entre muitos atores que interagem uns com os
outros e com as dimensões físicas, culturais e sociais de seu serviço e do ambiente
organizacional, complementa o mesmo autor.
A criação de conhecimento precisa ser mantida num ambiente social e cultural
favorável. Nonaka; Takeuchi (1997) discutem cinco condições que julgam
25
particularmente importantes. Primeiro, como a espiral do conhecimento é orientada
pelas aspirações e pelos propósitos organizacionais, a organização precisa ter uma
visão clara do tipo de conhecimento que será mais valioso para realizar seus
propósitos, e aplicar essa visão como medida para julgar a utilidade do novo
conhecimento. Em segundo lugar, os membros da organização, sozinhos ou em
grupos, precisam ter a liberdade para agir com autonomia, de modo a se sentirem
motivados para descobrir e experimentar novos conhecimentos. Em terceiro lugar, a
organização pode estimular o processo de construção do conhecimento induzindo a
flutuação e o caos criativo. Pode fazer isso, por exemplo, estimulando quebras de
rotinas, provocando uma sensação de crise ou afirmando visões e objetivos
ambíguos. Em quarto lugar, a informação deve estar disponível aos membros da
organização para além dos requisitos imediatos de sua função. A disponibilidade da
informação promove a partilha do conhecimento tácito e a troca de ideias. Em quinto
lugar, de acordo com o princípio da variedade indispensável, a diversidade interna da
organização precisa ser equivalente à variedade e complexidade de seu ambiente
externo. Isso implica em que os membros da organização precisam ter pronto acesso
a uma ampla gama de informações, de modo a poder enfrentar as rápidas mudanças
de circunstâncias. Encontram-se ecos dessas cinco condições na discussão de
Leonard-Barton; Sensiper (1998) sobre as estratégias administrativas para fomentar
a construção do conhecimento. Estes autores enfatizam que as organizações
precisam ter uma clara compreensão de suas capacidades essenciais e de seu projeto
estratégico; que seus membros devem ser estimulados a experimentar
continuamente; que o atrito criativo é uma maneira eficaz de promover a diversidade
cognitiva de seus membros e a variedade de suas habilidades pessoais; e que as
fronteiras do grupo devem se manter flexíveis, para que a informação seja
amplamente difundida.
A FIG. 4 apresenta o quadro de Davenport (1992), citando os critérios culturais
que geram atritos para a transferência de conhecimento, bem como possíveis
soluções:
26
FIGURA 4 - Atritos para Transferência de Conhecimento FONTE - Davenport (1992, p. 117-118).
A Seguradora divulga informações sobre a importância dos recursos humanos
e de mantê-los como patrimônio intelectual; cria medidas de incentivo de méritos por
meio de recompensas materiais. Este nível de recompensa é maior quando as ações
são coletivas e envolvem diversas áreas da empresa. Proporciona encontros menos
formais, tais como aniversariantes do mês e encontros anuais em ambientes fora da
organização.
Entretanto, todas estas ações não tem sido suficientes para que haja um
sentimento de valorização do trabalho em equipe, ou que seja gerado um ambiente
propício para a troca de conhecimento.
27
Tipo de Conhecimento Valorizado
De acordo com Dutra (2002, p. 180-181), a valorização do colaborador é
impactada sob os seguintes aspectos:
- necessidade de transparência dos critérios de diferenciação e valorização, uma vez que eles já não estão atrelados a cargos ou estrutura organizacional, tendo que explicar-se por si próprios; - desenvolvimento de uma relação de compromisso entre a empresa e a pessoa pela gestão da carreira, desenvolvimento e valorização profissional; - exigência de um sistema de comunicação eficaz entre as pessoas e a empresa. Esses aspectos representam inibidores pelos seguintes motivos: - implicam a revisão de padrões comportamentais e políticos da empresa; - pressupõem maior envolvimento e comprometimento da pessoa com sua carreira, desenvolvimento pessoal e profissional e com a valorização no âmbito da empresa, gerando, muitas vezes, resistências por parte das pessoas.
Leonard-Barton; Sensiper (1998) afirmam que, quando há limitações na forma
de repasse de conhecimento, isso inibe, especificamente, a transferência e a criação
de conhecimento tácito na organização. Segundo eles:
[...] grupos de trabalho sempre têm uma forte preferência por determinado tipo de comunicação – a maioria das vezes (pelo menos na maior parte das situações de negócios) comunicação que é lógica, racional e baseada em fatos e dados. [...] Mesmo que um indivíduo possa tornar explícita parte de seu conhecimento tácito na forma de uma demonstração ou desenho, a este conhecimento não será dada importância, pois não é considerado relevante ou útil a não ser que seja suportado por uma análise. (LEONARD-BARTON; SENSIPER, 1998, p. 124).
Muitas vezes a solução de um problema não é feita por meio de uma forma
tradicional. Ou seja, deve haver um fator de criatividade para chegar ao acerto de
determinado assunto. Se não há transferência deste tipo de solução, o tempo de
desgaste pode prejudicar o atendimento de um problema. As pessoas devem estar
abertas para ouvir toda fonte de informações e esta transferência deve ser motivada
pela organização. As soluções criativas, muitas vezes são mais eficazes e rápidas.
Dentro da seguradora, estas situações são comumente debatidas; entretanto, não há
documentação da forma de solução, o que faz com que a empresa fique altamente
dependente das pessoas.
28
Poder
O conhecimento pode ser utilizado para que um indivíduo ou grupo de
indivíduos aumente sua esfera de poder na organização. Transferir o conhecimento
que possui pode significar perda de influência, superioridade, respeito profissional e
segurança no emprego (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; DISTERER, 2003;
SZULANSKI, 1996). A frase “conhecimento é poder” é bem conhecida, especialmente
na atual sociedade em que o conhecimento é um ativo valorizado no mercado de
trabalho, e serve para descrever situações em que pessoas que possuem um
conhecimento raro ou relevante possuem alta reputação dentre os seus colegas
(DAVENPORT; PRUSAK, 2003; DISTERER, 2003; DRUCKER, 1999; HALDIN-
HERRGARD, 2000). Em outros casos, este poder pode ser uma acomodação, pela
necessidade de controle e distinção dentro do meio em que ela se relaciona (SUN;
SCOTT, 2005).
Como as funções e os papéis das pessoas são definidos pelas informações
exclusivas que elas detêm, elas têm menos disposição de partilhar essas informações,
por considerá-las uma fonte de poder e de indispensabilidade.
Quando a informação é moeda corrente da organização, não se pode esperar
que seus detentores a distribuam livremente. Em seu estudo de mais de 25
organizações, Davenport (1992) e seus associados descobriram que a principal razão
para a incapacidade de criar organizações de conhecimento era a dificuldade de
gerenciar as políticas de uso da informação
Este paradigma é um dos mais difíceis de ser quebrado, ainda mais em uma
empresa que está vivendo uma política de redução do quadro de funcionários. O fator
emocional de ajudar o time deve ser explorado, mostrando o sucesso em trabalhos
bem sucedidos com o auxílio dos mais experientes. O sentimento de poder de deter
o conhecimento deve ser trocado pelo fato do conhecimento só ter poder se for
compartilhado e ativo.
Ambiente Favorável ao Questionamento
A falta de um ambiente psicologicamente seguro para expressar e experimentar
diferentes opiniões e ideias, é um fator que compromete a disseminação de
29
conhecimento tácito numa organização (SUN; SCOTT, 2005). Como o conhecimento
tácito é obtido pela experiência pessoal e interação entre pessoas, este tipo de atitude
compromete o surgimento de ideias inovadoras (DISTERER, 2003).
Outro ponto importante a salientar é o uso de ferramentas que já possuem as
informações necessárias para a solução de determinado problema. De acordo com
Choo (2003), o uso de ferramentas automatizadas resulta na perda de capacidade
especializada na execução das tarefas de desenvolvimento de sistemas Se não
houver questionamentos sobre os produtos existentes, não gera a tensão necessária
para um ambiente de experimentação.
A empresa recebeu alguns sistemas já prontos para a emissão de apólices.
Estes sistemas tinham como objetivo alavancar as vendas por ter uma interface mais
amigável e ser um produto mais rápido. Entretanto, ele não recebeu críticas e não
aplicou as adequações necessárias para que isso ocorresse. Ao fim, o produto é mais
lento e não atende ao Setor Comercial.
Logo, criar situações de compartilhamento de conhecimento com apoio da
gestão é importante para que todos se sintam seguros em questionar e levar novas
informações. Normalmente, isso pode ser feito através da etapa de lições aprendidas
de um projeto ou de um problema de produção. Deve ser um ambiente em que os
questionamentos não sejam feitos de forma a denegrir o trabalho alheio e sim
acrescentar soluções e possibilidades de melhoria. Além disso, ao serem repassadas
informações, não ficar na defensiva de só ser bom aquilo que foi criado pelo próprio
grupo. Estar aberto a questionamento que vem a agregar o trabalho de todos. A
empresa deve proporcionar estas situações e pode ser observado que quando é
executado o grupo se sente mais preparado para enfrentar novos desafios.
Fatores da Estrutura Organizacional
Rede de Relacionamento
Para Szulanski (1996), uma das dificuldades para a efetiva transferência de
conhecimento tácito é identificar, tanto a necessidade que se tem de determinado
conhecimento, quanto o conhecimento para atender a esta necessidade. O’Dell;
30
Grayson (1998) denominam este problema de “ignorância”, pois tanto fonte quanto
receptor do conhecimento não conhecem quem possa estar interessado no
conhecimento que possui ou quem possui o conhecimento que necessita. Esta
ignorância pode estar associada à dificuldade da pessoa avaliar se o conhecimento
que possui é valioso para os colegas, principalmente se ela for menos experiente
(DISTERER, 2003).
No sentido de que a memória de cada um dos funcionários armazena grande
quantidade de informações necessárias ao desempenho de atividades da empresa, é
correto dizer que o conhecimento que uma organização possui pode ser explicado
pelo conhecimento de cada um de seus membros. A organização, na verdade, é o
somatório do conhecimento de todos os seus integrantes. Ela não é uma entidade que
existe por si só.
A rede de relacionamento é um dos fatores mais importantes para uma
transferência de conhecimento. Saber quem sabe determinada coisa é mais
importante do que ter o conhecimento propriamente dito. Fazer a árvore de
conhecimentos de uma empresa é muito válido e pode informar quais são os nodos
com as pessoas que possuem maior conhecimento e são muito acessadas. Um ponto
que deve ser levado em consideração na atual análise da rede de relacionamentos é
a web 2.0. Este conhecimento pode ser divulgado em blogs e em outros ambientes
da internet. Perguntas podem ser lançadas em grupos e respondidas de forma ágil.
Porém, como o volume de informações é muito grande neste ambiente, se não for
bem catalogada pode não chegar ao destinatário. A empresa Seguradora não possui
este tipo de documentação nem este mapa de conhecimento. Isso a torna lenta nas
suas soluções e pouco criativa sem conhecer o todo do problema.
Hierarquia
Segundo Joia (2006), alguns fatores burocráticos organizacionais podem
impedir o processo de transferência do conhecimento, como cadeia de comando
hierarquizada, especialização por função e procedimentos padronizados para cada
função, além de uma estrutura organizacional não-flexível. Contextos que envolvem
estruturas e sistemas formais, de comando e controle, que especificam, exatamente,
o que os indivíduos podem, ou não fazer, dificultam a transferência do conhecimento
31
tácito (FAHEY; PRUSAK, 2001; SZULANSKI, 1996). Sun; Scott (2005, p. 81) afirmam
que “estruturas e sistemas organizacionais podem gerar barreiras que afetam o
tempo, a flexibilidade e a complexidade” da transferência do conhecimento tácito.
As diretrizes de uma empresa devem ser amplamente divulgadas fazendo com
que cheguem a todos os níveis da hierarquia. Quando há um alto grau de
hierarquização, pode ser que os funcionários não fiquem sabendo quais são os
objetivos e o foco da empresa. Outro problema que a hierarquização pode trazer, é
uma alta especialidade em determinados grupos que deixam pessoas apartadas de
outras em uma grande organização. Se não houver um canal de comunicação e uma
ampla divulgação do organograma funcional, as informações não caminham
tranquilamente. Outro ponto que ocorre, são questões culturais de problema em
manifestar opiniões com a gerência, quanto maior a hierarquia, maior o bloqueio em
dividir questões relevantes.
Mídia
A importância da mídia no momento da transferência do conhecimento, é outro
elemento importante entre os fatores relacionados à estrutura organizacional. A FIG.
5 mostra a relação de valor estabelecida entre os diferentes tipos de comunicação
adotados nas organizações. As formas de comunicação que não tem iteração humana
são mais pobres daquelas em que há esta interferência. Ou seja, relatórios
recuperados por extrações de dados, generalizadas ou não, são mais pobres do que
a interface humana direta. Conversar, fisicamente, é o momento de maior
transferência de conhecimento, mas telefones e e-mails podem ser muito bem
aproveitados.
32
FIGURA 5 - Hierarquia da Riqueza da Mídia FONTE - Daft; Lengel (1997, p. 226).
Quando se pensa na organização do século XXI, se pensa em Tecnologia, pois essa vai viabilizar o que se pensa. Emerge daí a ideia de que investir nas mídias parece ser garantia de qualidade organizacional. Nessa direção, os progressos da humanidade, em todos os campos científicos, estão visceralmente ligados à evolução dos meios de comunicação, a partir da qual a absorção dessas novas tecnologias permitiu as rápidas transformações que aconteceram na tecnologia e na ciência nesses últimos quinhentos anos. Hoje, a relação simbiótica das mídias mantidas em um ambiente de redes organizacionais possibilita uma interconectividade significativa entre os indivíduos envolvidos nesse processo. (OBREGON; DZIEKANIAK; VANZIN, 2012, p. 220).
Um dos problemas de uma empresa multinacional e com filiais em vários
lugares no Brasil é a forma de comunicação. A conversa pessoal não é viável na
maioria das situações, e a forma mais comum de comunicação é a mídia interativa. A
mídia estática pessoal também não é bem feita. Se assim o fosse, poderia diminuir a
necessidade de mais conversas pessoais, pois um dos fatores relevantes é o tempo,
que, como visto, também é escasso. Outro ponto, é a alta rotatividade das pessoas o
que torna a conversa pessoal mais difícil, visto que há uma timidez inicial em conhecer
estas novas pessoas e iniciar uma conversa informal.
33
Fatores da Estratégia de Gestão do Conhecimento
Reconhecimento e Recompensa
Segundo O’Dell; Grayson (1998) e Disterer (2003), sistemas de incentivos
financeiros podem não ser eficientes para aumentar o compartilhamento de
conhecimento tácito. Para eles, o reconhecimento dos profissionais pela sua
contribuição para a empresa é suficiente para incentivar o compartilhamento de
conhecimento. Já Davenport; Prusak (2003) têm uma visão diferente. Eles afirmam
que “para estabelecer uma cultura consistente de compartilhamento do conhecimento,
é necessário usar moedas valiosas: gratificações monetárias substanciais, aumentos
de salário, promoções, e assim por diante.” (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 56).
Por sua vez, de acordo com Ferreira; Ramos (2010, p. 71),
toda essência do trabalho de valorização do capital intelectual está relacionado a maior produtividade, devido a um maior comprometimento do colaborador em relação às atividades exercidas e ao todo da organização. Um colaborador comprometido chama pra si algumas responsabilidades, especialmente em épocas de crise, onde se faz necessária a redução de custos e maior aproveitamento da matéria-prima; toma-se atitudes que ajudam a empresa nos desperdícios e, ainda, na conscientização dos demais, seja como exemplo, seja verbalmente, entre várias outras maneiras de mostrar que o comprometimento é o melhor resultado não só para empresa como para o próprio colaborador.
O fator de reconhecimento e recompensa tem que estar alinhado com a cultura
organizacional. Se há um alinhamento estratégico de bonificação para a divulgação
das informações, este tem que ser medido de alguma forma. A empresa em questão
bonifica excelência em trabalhos coletivos, porém não bonifica a transferência de
conhecimento. Isso só é possível se houver métodos de contribuam com esta
transferência e houver a validação se estes métodos estão sendo seguidos. Dentro
da empresa em questão, não há incentivo nem divulgação das informações em locais
previamente acordados.
34
Treinamento
A chegada de novos funcionários, a transferência de funcionários entre áreas
e a promoção de um funcionário exige uma rápida capacitação para adequá-los o mais
rápido possível ás novas atividades (JOIA, 2007). O treinamento é, portanto, uma
atividade estratégica que pode ser realizada de várias formas. O tipo de treinamento
ministrado demonstra a propensão da empresa em priorizar a disseminação de
conhecimento tácito.
O treinamento deve ser uma constante nas empresas, promovendo uma
reciclagem, principalmente quando há alterações de funções. Na empresa em
questão, há inclusão de novas funções e não ocorre o devido treinamento. Outro ponto
relevante, é uma preocupação na integração inicial do funcionário em sua contratação;
porém, isso não é feito de forma regular, pois o fator tempo e custo impactam estes
momentos de intercâmbio de informações.
Porém, é preciso citar que, além do treinamento dos processos básicos de
execução, as empresas também precisam capacitar os seus funcionários para
atuarem em inteligência competitiva. Isso não é feito rapidamente e é o diferencial de
uma organização. Outro ponto a ser observado, é que esta capacitação tem um alto
custo, visto que os recursos devem ter vivência no negócio da empresa para o devido
entendimento das necessidades da empresa. Algumas informações isoladas podem
parecer sem serventia, mas se agrupadas e tratadas de uma forma integrada podem
ser de grande valia. Se houver uma rotatividade muito grande, este treinamento é
perdido e todo o processo de inteligência competitiva também.
Transmissão do Conhecimento
A estratégia de transferência do conhecimento pode ser focalizada nas pessoas
ou na reutilização de conhecimento codificado (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999).
Na primeira forma, a importância está no diálogo e na relação entre as pessoas, pois
o conhecimento é compartilhado pelo contato pessoal (JOIA, 2007; HANSEN;
NOHRIA; TIERNEY, 1999; LEONARD-BARTON; SENSIPER, 1998; NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
35
Há quatro maneiras de criar conhecimento organizacional por meio de
interação e conversão entre conhecimento tácito e explícito: socialização,
exteriorização, combinação e internalização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Leonard-Barton; Sensiper (1998) identificam quatro principais atividades
realizadas no curso do desenvolvimento de novos produtos, e os processos por meio
dos quais uma organização constrói conhecimento, cria novas capacidades ou amplia
as já existentes: (1) solução criativa e compartilhada dos problemas; (2)
implementação e integração de novas metodologias e ferramentas; (3)
experimentação e prototipagem; e (4) importação de conhecimento. O tema central é,
portanto, a criação de conhecimento pela interação entre as atividades praticadas no
curso do desenvolvimento de novos produtos e processos e as capacidades
essenciais da organização. De acordo com Degent (1986, p. 77-83):
A divulgação consiste nas atividades de distribuição sistemática para os principais executivos da empresa, das informações gerenciais obtidas através da interpretação dos dados coletados. Aqui é importante ressaltar que a divulgação não deve restringir-se às informações coletadas externamente à empresa, mas, também, assegurar a transferência de informações entre os principais executivos. Como no caso da coleta de dados, a divulgação de informações internas à empresa precisa ser incentivada através da sensibilização dos executivos para as necessidades dos seus colegas. Esta tarefa não é fácil, porque deve vencer as barreiras criadas pelo individualismo, ciúmes, necessidade de poder, rixas etc.
Para Davenport; Prusak (2003, p. 149), a tecnologia por si só não trará
mudanças. Pois, embora as tecnologias sejam empolgantes e estejam nitidamente se
aperfeiçoando a olhos vistos, é importante ter em mente limitações de qualquer
programa de gestão do conhecimento: (1) a instalação de software Notes ou web ou
de raciocínio baseado em casos não trará, por si só, a mudança; (2) a tecnologia
isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe
com as outras; (3) a tecnologia não levará o funcionário desinteressado em buscar
conhecimento a sentar diante do teclado e começar a pesquisar; (4) a mera presença
de tecnologia não criará uma organização de aprendizado contínuo, uma meritocracia,
nem uma empresa criadora de conhecimento.
Até que um sistema seja construído e a organização responda, não dá para
saber nem até que ponto as pessoas estão dispostas a compartilhar conhecimento
através de sistemas. É difícil determinar que tipos de aplicativos se coadunam melhor
com a organização até que se façam experimentos.
36
Quando há uma grande troca de recursos humanos em uma organização, é
importante focar no conhecimento codificado, visto que há grande rotatividade do time
atual e este conhecimento deve ficar mapeado. Na empresa, a forma tradicional de
transferência de conhecimento é a socialização, que implica em uma pessoa ver o
trabalho da outra e após esta fase, executar a tarefa com o auxílio da pessoa mais
experiente.
A Web 2.0 vem para agregar a esta troca de experiências e transferência,
facilitando a comunicação e uma transferência mais adequada. Isso pode ocorrer
através de wikis e blogs que são ferramentas colaborativas e compartilhadas e permite
a construção de uma inteligência coletiva, visto que são alimentadas por um grande
número de pessoas. A empresa não utiliza estas ferramentas, o que faz com que o
conhecimento fique unicamente armazenado na cabeça das pessoas que trabalham
na organização.
Armazenagem do Conhecimento
Quando a estratégia de gestão do conhecimento da empresa está voltada para
conhecimento explícito, o foco é a armazenagem do conhecimento em uma base de
dados, para poder ser acessado e utilizado por todos na organização (HANSEN;
NOHRIA; TIERNEY, 1999). Esta estratégia, que é centrada principalmente em
tecnologia da informação, envolve um alto investimento em sistemas de bancos de
dados. Além disso, nesta situação, a empresa também prioriza o conhecimento que
está presente em manuais e procedimentos operacionais (JOIA, 2007).
A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessariamente, pela
compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e, também,
pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas associadas aos
processos de criação e aprendizado (TERRA, 2005).
A estratégia para armazenamento do conhecimento deve ser estudada com
critério. Com o passar do tempo, se não houver uma indexação ou árvore do
conhecimento bem definida, o volume de informações gera um problema tão grande
quanto não ter a informação, visto que ela se perde por desorganização. Atualmente,
existem várias tecnologias associadas a este armazenamento e devem ser analisadas
para que possam ser úteis da melhor forma possível.
37
A seguir, será tratada a metodologia que foi usada nesta pesquisa para filtrar
estes fatores e chegar aos objetivos deste trabalho.
38
3 METODOLOGIA
Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa descritiva na forma de um
estudo de caso de natureza qualitativa.
Para a escolha deste método, foram considerados a natureza do objeto ao qual
se aplica e o objetivo visado (FACHIN, 2001). Pesquisas de natureza qualitativa
envolvem uma grande variedade de materiais empíricos, que podem ser estudos de
caso, experiências pessoais, histórias de vida, relatos de introspecções, produções e
artefatos culturais, interações, enfim, materiais que descrevam a rotina e os
significados da vida humana em grupos (CESAR and ROUXVALENTINI, 2015).
O estudo de caso leva em consideração a experiência dos envolvidos, e para
um determinado grupo ele pode ser amplamente generalizado. Isto é especialmente
importante na área de ciências sociais onde os estudos estão fundamentados na
relação entre a profundidade e tipo da experiência vivida, a expressão desta
experiência e a compreensão da mesma.
A FIG. 6 apresenta a concepção da metodologia de forma geral que foi aplicada
neste trabalho e após esta apresentação, cada etapa da metodologia será detalhada
e mapeada. A metodologia foi dividida em seis fases:
Levantamento bibliográfico feito com base na pesquisa de Lemos (2008) e
ampliado com a inclusão de outros autores que corroboram com a pesquisa original
aplicada à Empresa;
Observação e Diagnóstico iluminado pela literatura;
Entrevista em campo com funcionários da empresa para avaliação da
relevância dos fatores à Empresa e seu entendimento;
Fatores relevantes filtrados pela Entrevista em Profundidade;
Fatores relevantes filtrados pela equipe de TI, por meio de questionário;
Proposição de métodos para diminuir o entrave das transferências de
informação.
39
FIGURA 6 - Metodologia FONTE - Dados da pesquisa.
3.1 Levantamento Bibliográfico
Para cumprir o objetivo proposto neste trabalho, inicialmente, foi feita uma
revisão da literatura, conforme indica a FIG. 7.
FIGURA 7 - Metodologia - Busca na literatura FONTE - Dados da pesquisa.
40
O ponto de partida foi o estudo desenvolvido por Lemos (2008). A partir dele,
foram pesquisados outros autores que tratavam dos fatores de entrave de
transferência de conhecimento, assim como a relevância destes pontos para a
empresa Seguradora. Com isso, houve a comprovação de que estes fatores poderiam
ser o ponto de partida da pesquisa.
3.2 Observação e Diagnóstico
A segunda etapa foi a observação e diagnóstico dos fatores levantados e,
iluminado pela literatura e observação na Empresa, foi feito um filtro com os fatores
relevantes (FIG. 8).
FIGURA 8 - Metodologia FONTE - Dados da pesquisa.
3.3 Entrevista em Campo
Após esta etapa, foi feito um mapeamento da situação em campo, conforme a
FIG. 9. Para isso, foi feita uma entrevista semi-estruturada (APÊNDICE A) com oito
pessoas que trabalham na empresa. Foram lançados temas que refletiam os fatores
de entrave para livre argumentação. Os entrevistados responderam, por escrito, ou
41
gravaram suas respostas, e não houve identificação para que houvesse liberdade
para exploração dos temas. No total, cinco pessoas retornaram as repostas por escrito
e três gravaram os seus comentários.
Esta etapa foi realizada para verificar:
O sentimento da equipe quanto ao assunto;
Se havia o entendimento do tema apresentado;
Se consideravam este assunto relevante para a execução do trabalho.
FIGURA 9 - Metodologia Primeira Entrevista FONTE - Dados da pesquisa.
Essa entrevista não trouxe resultados satisfatórios, visto que os funcionários
quando questionados sobre a relevância de se transmitir conhecimento são
completamente a favor e indicam que estão dispostos a executar essa tarefa. Viu-se
a necessidade de um instrumento de coleta de dados que abordasse pontos
específicos dos problemas enfrentados na empresa focalizando os dois segmentos:
gestores da área de TI, com uma entrevista em profundidade e um questionário para
os funcionários.
42
3.4 Entrevista em Profundidade
Segundo Malhotra (1993), a entrevista em profundidade é caracterizada como
pessoal, direta e não estruturada, na qual um único respondente é questionado por
um entrevistador com o objetivo de revelar motivações, crenças, atitudes e
sentimentos a respeito de determinado tópico. Boyd et al. (1989) consideram que as
entrevistas em profundidade devem ser conduzidas sem um questionário formal, mas
a partir de um roteiro básico segundo o qual o entrevistado é influenciado a expressar-
se livremente sobre os temas abordados. Dessa maneira, foi possível descobrir os
fatores implícitos e determinantes nos fenômenos estudados.
Para estes entrevistados, explicou-se os fatores analisados mais relevantes
para a Empresa, assim como seus conceitos e embasamentos. Este grupo foi
selecionado, levando-se em conta o cargo exercido, sem relação hierárquica com a
autora do trabalho para evitar distorção das respostas e análises.
O questionário aplicado teve por base os questionários desenvolvidos por
Lemos (2008) e Mendes (2015).
Dentre os fatores levantados por Lemos (2008), a entrevista em profundidade
abordou aqueles de maior relevância para a Empresa (APÊNDICE B) conforme
mencionado anteriormente no item 3.3. São eles:
Idiossincráticos
o Tempo
Organizacionais
o Cultura Organizacional
Tipo de Conhecimento Valorizado
Ambiente Favorável ao Questionamento
o Estrutura Organizacional
Rede de Relacionamento
Mídia
o Estratégia de Gestão do Conhecimento
Reconhecimento e Recompensa
Armazenagem do Conhecimento
Transmissão do Conhecimento
43
A FIG. 10 ilustra o ocorrido nesta etapa:
FIGURA 10 - Metodologia - Entrevista 4 gestores FONTE - Dados da pesquisa.
Após a explanação inicial, houve uma escolha dos fatores mais relevantes que
devem ser levados em conta na situação vigente da área de TI da Seguradora. Não
havia limite para o número de fatores apontados, podendo chegar à conclusão que
todos eram relevantes para a situação ou somente alguns.
3.5 Questionário aos Funcionários
Aplicou-se questionário envolvendo os fatores levantados na etapa anterior a
todos os funcionários de TI de Belo Horizonte da seguradora com o intuito de
selecionar os três fatores mais relevantes. Dos 22 profissionais alocados em Belo
Horizonte, 16 responderam ao questionário. A escolha das perguntas foi feita
mediante um filtro dos fatores mais relevantes levantados na pesquisa em
profundidade (FIG. 11).
44
FIGURA 11 - Metodologia Questionário FONTE - Dados da pesquisa.
3.6 Proposição de Métodos
Depois dessa abordagem, foi possível propor métodos que diminuam os
entraves para a transferência do conhecimento nos principais fatores levantados e
que tenham real relevância para a empresa em questão (FIG. 12).
FIGURA 12 - Metodologia - Análise FONTE - Dados da pesquisa.
45
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 Levantamento Bibliográfico
A primeira etapa da pesquisa consistiu no levantamento bibliográfico que
identificou a pesquisa dos fatores de entrave do conhecimento feita por Lemos (2008).
Esta etapa levantou novos autores que amparavam a pesquisa de Lemos. Na FIG. 13
constam os fatores que foram levantados.
FIGURA 13 - Filtro Literatura FONTE - Lemos (2008).
4.2 Observação e Diagnóstico
Pode-se avaliar que os fatores de entraves levantados por Lemos (2008) são
pertinentes à empresa Seguradora, e que ela tem problemas em alguns deles, seja
46
de ordem idiossincrática, seja de ordem organizacional. Estes tópicos, de alguma
forma, permeiam a estrutura vivida na empresa e são impactantes para a qualidade
do produto que é gerado no setor de TI. Com a dificuldade de desenvolvimento nesta
estrutura de arquitetura complexa, desconhecimento de regras operacionais que se
perdem por falta de documentação, rotatividade alta de funcionários, a quebra destes
fatores ou a minimização de seus impactos pode ser crucial na competitividade da
Seguradora.
Entretanto, alguns deles são mais relevantes para a empresa Seguradora. Este
filtro (FIG. 14) foi aplicado por observação e diagnóstico da Empresa iluminado pela
literatura:
Dos fatores idiossincráticos, pode-se frisar que o fator “tempo” tem
grande impacto na forma de trabalho e nas prioridades de cada funcionário.
Dos fatores organizacionais, o tipo de conhecimento valorizado também
é muito relevante, pois precisa estar alinhado com a estratégia da empresa. Isso só é
viável, se for criado um ambiente favorável ao questionamento, aonde novas ideias
são importantes e devem contribuir para uma empresa mais competitiva. Para
absorver estas informações e transformá-las em conhecimento, uma rede de
relacionamento é crucial e a mídia em que esta informação é divulgada é importante
para facilitar o envio desta mensagem.
E, por fim, os fatores vinculados à Estratégia de gestão do conhecimento
devem ser explorados para que a transferência do conhecimento seja executada.
47
FIGURA 14 - Observação FONTE - Dados da pesquisa.
4.3 Entrevista em Campo com Funcionários da Empresa para Avaliação da
Relevância dos Fatores À Empresa e seu Entendimento
Após a aplicação da entrevista em campo, foram apuradas as seguintes
respostas:
De forma geral, foi dito que o conhecimento era transmitido de forma oral. Em
alguns casos, foi citado que sentem prazer em transferir conhecimento. Em somente
uma situação foi citado excesso de trabalho dos colegas e a dificuldade em receber
conhecimento.
Todos citaram que sentem total confiança em transferir conhecimento para os
colegas. Em uma situação foi dito: “Não vejo ligação em ‘transferir conhecimento’ e
‘perder influência’’”, ‘superioridade’’” e ‘segurança no emprego’.” “Transferir
conhecimento é, com certeza, respeito profissional.” Quando falaram sobre o tema:
que
48
para estabelecer uma cultura consistente de compartilhamento do conhecimento, é necessário usar moedas valiosas: gratificações monetárias substanciais, aumentos de salário, promoções, e assim por diante,
foram categóricos que isso não deve ser uma moeda de troca. Que o
profissionalismo deve ser valorizado e não a atitude de transferir conhecimento. Esta
informação vai ao encontro do que é dito por Davenport (1992) que informa que a
moeda de troca pode ser a reciprocidade de troca de conhecimento.
Todos informaram que utilizam fortemente a rede de relacionamento para
adquirir e divulgar conhecimento, e que esta atitude é muito importante para o bom
andamento das atividades. Nas respostas foi citado:
Sim, utilizo bastante. Procuro obter e compartilhar a informação para que o trabalho seja realizado de uma melhor forma. Por exemplo, ter informações necessárias de quem conhece o processo para tratamento correto de um problema.
As respostas se pautaram mais na capacidade de transmitir o conhecimento e
não levantaram os pontos críticos da necessidade de receber estas informações.
Somente em uma situação, foi citada a falta de tempo das outras pessoas para
executar um repasse de informações.
As conclusões desta etapa de pesquisa são que havia o entendimento sobre o
tema apresentado e as pessoas entendem a real necessidade de transferir
conhecimento. Além disso, as pessoas estão dispostas a fazê-lo. Isso valida a
relevância do assunto para a execução deste trabalho.
Essa etapa não objetivava agregar algum filtro à pesquisa, ou seja, todos os
fatores de entrave devem ser explorados nas fases subsequentes. Estes pontos foram
vistos na entrevista em profundidade feita com os gestores e com o questionário
aplicado a toda a equipe. A FIG. 15 mostra a situação do levantamento dos fatores e
a inexistência de um filtro aplicado nesta fase.
49
FIGURA 15 - Filtro Entrevista FONTE - Dados da pesquisa.
4.4 Entrevista em Profundidade
Neste momento da pesquisa, foram escolhidos quatro gestores da área de TI
para que pudessem discorrer sobre os elementos de entrave do conhecimento, sendo
eles: Tempo, Tipo de Conhecimento Valorizado, Ambiente Favorável ao
Questionamento, Rede de Relacionamento, Mídia, Reconhecimento e Recompensa e
Transmissão e Armazenagem do Conhecimento.
As perguntas feitas a todos foram sobre os mesmos temas, podendo ser
discutido algum tópico com mais profundidade e com mais detalhes. As pessoas
tiveram livre argumentação sobre todos os itens questionados.
A seguir, será feito um comparativo entre as entrevistas para cada fator
apresentado.
1) Tempo
De forma geral, nenhum gestor sentiu que as pessoas tinham tempo necessário
para passar conhecimento quando entraram na empresa. Os gestores também
perceberam que não havia documentação suficiente para execução dos seus
trabalhos e sentiram dificuldades em absorver os conhecimentos necessários para
execução de seu trabalho. Esta afirmação vai ao encontro de Davenport (2003), que
afirma que o tempo nas organizações está cada vez mais escasso.
50
Em média, os gestores gastaram de seis meses a um ano para se tornarem
produtivos dentro da empresa.
O tempo de treinamento inicial é dividido entre empresa e gestor. Entretanto, a
empresa só executa o treinamento operacional de integração na ambiente. Quem
executa e coordena o treinamento ao funcionário é o próprio gestor. Não há uma
metodologia para repasse deste conhecimento, sendo que cada gestor utiliza seu
próprio mecanismo. Gestores mais engajados, utilizam técnicas e possuem uma
documentação inicial de repasse dos sistemas, além de possuir alguma base de
conhecimento. Porém, há um consenso que não há documentação suficiente e
quando ela existe é de difícil compreensão. Com esta deficiência de documentação,
todos os gestores utilizam o método de aprendizado via repasse entre funcionários. O
que evidentemente, consome tempo destes funcionários. Foi dito que, em média, os
funcionários gastaram três meses para se tornar produtivos.
Como terceira e última parte do assunto tempo, foi indagado qual foi a
disponibilidade dos funcionários e gestores para repassar conhecimento a outros
times. Em todos os casos, a resposta foi que o tempo era escasso e limitado. Isso
gera uma inconsistência com a pergunta anterior, visto que a forma primordial de
aprendizado dentro da empresa é o repasse entre os funcionários; entretanto, se o
funcionário não for do seu próprio time não há este tempo. Esta resposta trouxe à tona
um problema constante da empresa já citado na introdução: a complexidade dos
sistemas e dificuldade de manutenção entre sistemas antigos e novos em diferentes
plataformas. Se não há esta integração entre times e a falta de disponibilidade para
repasse é um fator tão evidente, fica claro que se tem uma situação de risco nos
ambientes integrados dos sistemas em produção. Isso pode ser considerado um fator
para o alto volume de erros em produção.
Também foi verificado se havia alguma restrição para disseminar informação
em função do medo de se perder o emprego após o repasse. Em sua maioria, os
gestores não sentem este problema. Atualmente, os times estão muito concentrados
e com excesso de trabalho. Houve uma redução recente de quadro de pessoal,
tornando as pessoas remanescentes essenciais para o processo.
51
2) Tipo de Conhecimento Valorizado
Nenhum gestor afirmou, convictamente, que a empresa dá abertura para
exposição de ideias para colegas ou chefia, sem a completa certeza sobre ela. Isso
retrata que os gestores não tem abertura para trazer novidades do mercado, ou
mesmo novas ideias trazidas da literatura. Demonstrou completa insegurança deste
nível com a Diretoria.
Entretanto, ao serem questionados se se sentem valorizados pela chefia, os
gestores responderam sim. Os gestores informaram que possuem acesso a reuniões
de presidência, que são indicados a cursos no exterior, que recebem boas avaliações
de desempenho. É preciso explorar a relação destas duas perguntas. Se os
entrevistados acham que os seus gestores os valorizam, qual será o motivo da
insegurança em trazer ideias inovadoras?
Só um percentual dos funcionários tem livre acesso para trazer ideias
inovadoras para a empresa. Se esta ideia tiver que ser debatida em esferas
superiores, isso não será possível, visto que os gestores não tem acesso ao Comitê
Executivo da Empresa.
O próximo questionamento tende a descrever este problema. Com a exceção
de um gestor, os outros três afirmam que as ideias inovadoras não são bem aceitas,
seja por falta de dinheiro da empresa para dar continuidade ou por motivo cultural da
companhia. Isso gera uma premissa de que não é necessário trazer novidades,
sugestões para dentro da empresa já que ela não vai adotá-la.
Todavia, não se pode abandonar a ideia de que este processo não possa ser
revisitado ou melhorado. Todos os gestores afirmam que se mantem informados de
ideias inovadoras por meio de cursos, rede de relacionamento ou experiências em
outras seguradoras. Isso inclui treinamentos atuais sobre o tema com aplicação de
metodologias modernas. Há um impasse entre o interesse pessoal da equipe e o
interesse da diretoria. Este atrito é previsto por Davenport (1992) quando cita os atritos
de transferência do conhecimento que é a falta de confiança mútua.
3) Ambiente Favorável ao Questionamento
Nenhum gestor tem liberdade para questionar o processo de outra equipe
dentro da empresa. Foi citado como uma má forma de trabalho em alguns casos. Isso
significa que ações positivas não tem espaço para serem replicadas em novos
ambientes. Cada gestor que entra na companhia implanta seu processo em sua
52
equipe. Esta atitude cria ilhas de conhecimento ou de boas práticas que não se
interligam para o benefício da empresa.
Quanto ao questionamento dos processos com a chefia, em dois casos foram
enfáticos em falar que não há abertura para questionamento. Esta deveria ser uma
ação com total liberdade para engrandecer o processo da empresa.
Os gestores, ao serem questionados se há um diálogo aberto na companhia, a
resposta em sua maioria foi que não há. Também foi citado que não há um espaço
para estes questionamentos. O único gestor que informa que tem espaço e diálogo
na companhia é enfático em dizer que não tem abertura com sua chefia.
4) Rede de relacionamento
Os entrevistados afirmaram que descobrir quem é a pessoa que detém
determinado conhecimento dentro da Empresa é uma questão difícil, entretanto, foram
criando uma rede de relacionamento que permite obter estas informações. Citaram
que foi um trabalho árduo conseguir achar este fluxo do conhecimento, entretanto ao
serem questionados se documentam este mapa do conhecimento afirmam que não o
fazem. Ou seja, todo novo gestor deve traçar o mesmo labirinto para chegar as suas
conclusões.
Foi citado que em um projeto de grande porte, houve um interesse em mapear
as pessoas envolvidas que detém determinado conhecimento (seguro automotivo),
tanto na área de negócios como na área de TI, entretanto essa informação se perdeu
com o tempo, pois não foi atualizada e o que poderia ser um ponto de partida, não é
divulgado.
Não há consenso na questão de acesso a pessoas de grande grau hierárquico.
Alguns gestores possuem e outros não possuem. Dar este acesso não é uma questão
cultural da empresa, e isso é feito de acordo com a personalidade do próprio gestor.
Se houver timidez de relacionamento, estas pessoas não terão acesso a pessoas de
maior grau hierárquico.
A rede de relacionamento influencia na forma como o conhecimento é adquirido
visto que não há uma documentação consistente na companhia. De acordo com as
entrevistas, o conhecimento operacional é conseguido de forma árdua, visto que esta
rede é montada gradativamente dentro da empresa e não há um mapeamento prévio.
Como visto por Choo (2003), há organizações que tem características de
53
conhecimento prioritariamente tácito, ou seja, de difícil documentação e espalhados
entre muitos atores.
O conhecimento estratégico não é de fácil aquisição, visto que a empresa não
promove um fácil acesso entre os níveis hierárquicos mais altos.
5) Mídia
As mídias para comunicação usadas pelos gestores são telefone, vídeo
conferência, e-mails e conversa pessoal. Este não foi um fator de entrave para a
obtenção do conhecimento.
6) Reconhecimento e Recompensa
A empresa possui um processo, cujo nome é Recognize. É um incentivo
trimestral as melhores iniciativas individuais, coletivas e de liderança. Este processo
foi lembrado por todos os gestores, sendo que alguns acham que o sistema de
avaliação tem que ser melhorado e revisto.
Este processo da empresa não valoriza ou reconhece a transferência do
conhecimento. De forma unânime, afirmam que a empresa não valoriza quem divulga
o conhecimento dentro da organização, mas também afirmam que sentem prazer em
compartilhar conhecimento. Alguns citam motivos pessoais como “filosofia”,
“promover o próprio aprendizado, pois quanto mais se ensina, mais se aprende” ou
simplesmente por “gostar”.
Neste ponto, é bom citar que, quando perguntados se tem tempo para
compartilhar conhecimento com pessoas de outro time, foram também unânimes em
responder que não tem este tempo.
Logo, a iniciativa individual não oferece resultado para a empresa.
7) Transmissão e Armazenagem do Conhecimento
Esta foi uma questão que teve diferentes pontos de vista. Alguns gestores
informam que há reuniões formais para transmissão de conhecimento entre áreas
outros são enfáticos em informar que não tem este momento.
O local de armazenamento de objetivos estratégicos do grupo organizacional
não existe ou quando existe não é divulgado no ambiente operacional.
Isso evidencia um problema, pois se todos os gestores não tem um momento
de repasse de conhecimento entre áreas e se afirmam que este conhecimento não é
54
corretamente divulgado, a empresa não consegue difundir corretamente os seus
objetivos. Isso no âmbito gerencial informa que as pessoas não estão sabendo para
aonde a empresa quer chegar ou quais são os objetivos claros e estratégicos para
que ela possa obter os resultados que espera.
Após a análise da entrevista em profundidade, foi visto que quase todos os
temas eram relevantes para a Empresa e deveriam ser explorados na etapa de
questionário aos funcionários. O único fator que se mostrou irrelevante nesta etapa foi
o fator Mídia. A forma como as informações são armazenadas ou transmitidas, não se
mostrou importante para o repasse do conhecimento. Como se trata de uma empresa
que possui várias filiais e as pessoas se encontram em locais físicos distintos, este
fator pode ser resolvido através de telefone, vídeo conferências ou documentações
com acesso a todos. A FIG. 16 ilustra o momento da pesquisa.
FIGURA 16 - Entrevista em Profundidade FONTE - Dados da pesquisa.
55
4.5 Resultados do Questionário Aplicado aos Funcionários
Após a etapa da entrevista aos gestores, foi feito um apanhado das respostas
que apresentaram maior relevância e criou-se um formulário utilizando questões
fechadas e opções de 5 pontos da escala de Likert, para que os funcionários da equipe
de TI de Belo Horizonte da Empresa pudessem responder. Houve resposta de 16 dos
22 funcionários. A seguir, serão apresentadas as respostas de cada item levantado.
GRÁFICO 1 - Pergunta 1 do Questionário. FONTE - Dados da pesquisa.
Na grande maioria, os funcionários não sentiram que as outras pessoas tinham
tempo de compartilhar conhecimento. Somente três pessoas concordaram com esta
afirmação (GRÁF. 1). Isso vai ao encontro das repostas dadas pelos gestores que
também sentiram esta dificuldade.
0
3
1
9
3
CT
C
I
D
DT
56
GRÁFICO 2 - Pergunta 2 do Questionário. FONTE - Dados da pesquisa.
Este foi outro fator que os gestores também não achavam que tinham
documentação necessária para amparar o seu trabalho, logo concordavam com os
funcionários (GRÁF. 2). Isso gera uma situação de extrema dificuldade, visto que de
acordo com a resposta 1, as pessoas também não tem tempo para repassar o
conhecimento. Os funcionários entram na empresa sem documentação e sem que as
outras pessoas tenham tempo para o repasse.
GRÁFICO 3 - Pergunta 3 do Questionário. FONTE - Dados da pesquisa.
0
2
1
9
4
CT
C
I
D
DT
5
8
2
1
0
CT
C
I
D
DT
57
Os funcionários concordaram com esta afirmação. Os gestores ao serem
indagados quanto tempo os seus funcionários se tornavam aptos a realizarem os seus
trabalhos, informaram que foi em um período de três meses. Ou seja, a informação
está coerente com esta resposta (GRÁF. 3).
GRÁFICO 4 - Pergunta 4 do Questionário. FONTE - Dados da pesquisa.
Neste questionamento, houve uma tendência a discordar, pois oito pessoas
discordam ou discordavam totalmente e cinco concordavam ou concordavam
totalmente (GRÁF. 4). Este tópico precisa ser analisado com a pergunta 1, pois em
sua grande maioria, as pessoas informam que as outras não tiveram tempo para
passar conhecimento quando elas foram contratadas na empresa. Ou seja, o tempo
analisado como suficiente para repasse não é o que as pessoas que entram acham
necessário para o aprendizado.
1
4
4
7
1
CT
C
I
D
DT
58
GRÁFICO 5 - Pergunta 5 do Questionário. FONTE - Dados da pesquisa.
Ao perguntar aos funcionários se eles documentavam os sistemas ou soluções
encontradas, quatorze pessoas informaram que faziam esta atividade (GRÁF. 5).
Isso gerou uma situação em que não há compatibilidade de informações, pois
treze funcionários responderam que não havia documentação necessária quando
iniciaram os trabalhos na empresa seguradora. Isso gera algumas opções para esta
situação:
A documentação criada não está sendo devidamente indexada;
A documentação criada não está sendo divulgada;
As pessoas acham que documentam o suficiente mas é ineficiente para
uma situação de aprendizado;
Falta de padrão de documentação, gerando muito trabalho e pouco
resultado.
1
10
1
4
0
CT
C
I
D
DT
59
GRÁFICO 6 - Pergunta 6 do Questionário. FONTE - Dados da pesquisa.
A equipe não sente insegurança por passar conhecimento (GRÁF. 6). Isso
denota que as pessoas entendem que esta ação não está associada ao desligamento
dos funcionários. Esta informação também vai ao encontro da informação dos
gestores e não precisa ser um ponto a ser trabalhado como um ponto de melhoria da
Empresa.
GRÁFICO 7 - Pergunta 7 do Questionário. FONTE - Dados da pesquisa.
10
3
5
7
CT
C
I
D
DT
0
7
3
2
4
CT
C
I
D
DT
60
Quanto a esta pergunta sobre a abertura para exposição de ideias foi feita aos
funcionários não houve consenso na resposta (GRÁF. 7). Sete entrevistados
concordavam com esta afirmação, seis discordavam e três estavam indiferentes.
Como são gestores diferentes destes funcionários, existem duas possibilidade, uma
delas é que cada gestor dê diferentes níveis de abertura para um diálogo aberto. A
outra possibilidade é que as pessoas percebam esta abertura de forma diferente, ou
seja, alguns acham que o gestor está aberto ao um diálogo reflexivo enquanto outros
acham que a gestão é autoritária.
Sem que todos os funcionários concordem com esta informação, pode-se
perceber que a empresa está perdendo um potencial de ideias inovadoras e que
venham a agregar em mais produtividade ou qualidade nos produtos entregues.
Disterer (2003) apresenta este entrave ao falar sobre a ignorância das pessoas que
não sabem que seus conhecimentos são valiosos e relevantes para a Empresa.
GRÁFICO 8 - Pergunta 8 do Questionário. FONTE - Dados da pesquisa.
Os funcionários não se consideram tão valorizados quanto os gestores, pois
sete concordam, cinco são indiferentes, um discorda e três discordam totalmente
(GRÁF. 8).
É um ponto de muita relevância e que deve ser tratado, pois o nível de
valorização não está alcançando este nível. Nas entrevistas com os gestores, é
informado que a Empresa possui um programa de valorização do funcionário, mas por
estas respostas pode-se verificar que este programa não está atingindo o objetivo.
0
7
5
1
3
CT
C
I
D
DT
61
GRÁFICO 9 - Pergunta 9 do Questionário. FONTE - Dados da pesquisa.
Quanto aos funcionários, sete deles informam que há diálogos abertos,
honestos, reflexivos e críticos na empresa, enquanto oito acreditam que não há. Um
dos funcionários caracteriza como irrelevante. O indicador deste item é melhor para
os funcionários do que para os gestores, que em sua grande maioria não acredita que
este momentos de diálogos são proporcionados pela Empresa, enquanto para os
funcionários, 50% acredita que este momento existe (GRÁF. 9).
De qualquer forma, este item deve ser analisado como uma melhoria que deve
ser implementada na Empresa.
GRÁFICO 10 - Pergunta 10 do Questionário FONTE - Dados da pesquisa.
0
7
1
4
4CT
C
I
D
DT
2
9
1
4
0
CT
C
I
D
DT
62
Em sua maioria, os funcionários sabem a quem recorrer em momentos de
busca de conhecimento (GRÁF. 10). Isso pode ser explicado, pois seus gestores
informaram que percorreram um caminho árduo para saber quem detém o
conhecimento dentro da empresa e já possuem esta informação. Logo, os gestores
indicam aos seus funcionários a quem recorrer. É importante salientar que os gestores
não mapearam esta informação e que isso deveria ser um ponto de melhoria.
GRÁFICO 11 - Pergunta 11 do Questionário FONTE - Dados da pesquisa.
Este tema não gerou um resultado conclusivo para os funcionários, pois
praticamente se dividiu em três grupos divididos igualitariamente dos que
concordavam, dos indiferentes e dos que discordavam (GRÁF. 11). Esta é uma
informação que também deve ser trabalhada pela Empresa para que haja uma
tendência majoritária de percepção de recompensa para trabalhos em grupo. As
tarefas executadas de forma individual e sem o compartilhamento pelo time não geram
resultados tão satisfatórios em uma arquitetura tão complexa como é o Caso da
Empresa estudada.
0
6
5
2
3CT
C
I
D
DT
63
GRÁFICO 12 - Pergunta 12 do Questionário FONTE - Dados da pesquisa.
Essa resposta acompanhou o resultado apurado no item 11, referente ao
trabalho em equipe. (GRÁF. 12) O compartilhamento de conhecimento, quando não
incentivado pela empresa, é uma iniciativa pessoal, podendo atingir um grande
número de pessoas ou não. Algumas pessoas acreditam que a empresa valoriza esta
atitude, enquanto outras chegam a discordar totalmente deste ponto. Não é uma
cultura difundida.
GRÁFICO 13 - Pergunta 13 do Questionário FONTE - Dados da pesquisa.
0
5
6
3
2
CT
C
I
D
DT
0
5
0
4
7
CT
C
I
D
DT
64
Os funcionário, em sua grande maioria, discordam dessa afirmação. Isso vai
ao encontro do que os gestores afirmaram, ou seja, isso não é uma situação gerada
pela Empresa (GRÁF. 13). Em todas as áreas isso não faz bem para a organização,
entretanto para o setor de TI é especialmente difícil, visto que o cliente deste setor é
a própria empresa. Se as diversas áreas não conversam, não há como o funcionário
da TI entender o real problema do seu cliente ou melhorar o seu entendimento para
atendê-lo.
GRÁFICO 14 - Pergunta 14 do Questionário FONTE - Dados da pesquisa.
Esta resposta acompanha o levantamento feito no item 13, pois se não há
momentos para compartilhar o conhecimento, também não há momentos para se
discutir o objetivo estratégico da empresa (GRÁF. 14). Este ponto é crítico, visto que
os valores da Empresa acompanham o objetivo estratégico. A cultura da empresa não
é difundida e o sentimento de se pertencer a um grupo que pretende alcançar um
objetivo não existe.
0
1
3
9
3
CT
C
I
D
DT
65
GRÁFICO 15 - Pergunta 15 do Questionário FONTE - Dados da pesquisa.
A empresa não dá abertura para os gestores ou funcionários questionarem os
processos de outras áreas. Com isso, engessa processos que poderiam ser
melhorados e inibe a criatividade. É um fator de melhoria da Empresa.
4.6 Relacionamento entre a Entrevista e o Questionário
Para cada fator verificado com os gestores, foram feitas perguntas no
questionário para verificar se estes assuntos tinham o mesmo entendimento e
relevância para os funcionários.
Alguns itens tiveram uma concordância muito clara e devem ser tratados daqui
para frente como os fatores que deverão estar incluídos na proposta de melhoria de
métodos para diminuição do entrave da transferência do conhecimento. Segue a
análise geral por cada fator.
Tempo
Após o levantamento, foi visto que este fator é relevante para os gestores e
para os funcionários. Houve concordância sobre todos os questionamentos feitos. De
forma geral, foi dito que não há tempo disponível das pessoas da empresa para
efetuar o repasse de conhecimento. Isso foi verificado principalmente no momento da
0
4
36
3
CT
C
I
D
DT
66
contratação. Também foi dito que este repasse não ocorria por documentação e sim
por repasse entre pessoas, pois não há documentação suficiente disponível.
Além deste ponto, verificou-se que tanto os gestores quanto os funcionários
acreditavam que documentavam o procedimento das suas tarefas e dos sistemas que
tratavam. Isso é um contraponto com o resultado da pesquisa que afirma que não há
documentação necessária para execução dos trabalhos. Uma ação de melhoria de
processo também deve ser aplicada a este item.
Para os gestores, há um tempo pequeno para repasse de informações para
outros times, entretanto no questionário houve respostas com tendência bem
negativas deste tópico.
Os métodos que serão propostos deverão incluir tempo para repasse e
documentação adequada da transferência do conhecimento.
Tipo de Conhecimento Valorizado
Os gestores acreditam mais que seus conhecimentos são valorizados que os
funcionários. Entretanto, os funcionários tem mais liberdade de levar ideias inovadoras
para os seus chefes que os gestores.
Este ponto deve ser explorado para melhoria da cultura da empresa. O que a
pesquisa apresenta é que as ideias inovadoras oferecidas para um escalão de
gestores não são levadas a um nível de comitê executivo. Se não há apoio da alta
gerência da Empresa, essas ideias são perdidas.
Isso pode ser o motivo dos funcionários não se acharem tão valorizados. Segue
o fluxo das ideias inovadoras apontados pela pesquisa (FIG. 17).
67
FIGURA 17 - Fluxo de ideias inovadoras FONTE - Dados da pesquisa.
Ambiente Favorável ao Questionamento
Tanto os funcionários quanto os gestores não acham que têm abertura para
questionar o trabalho de grupos que não sejam de sua área. Criam processos internos
para solucionar determinados problemas, mas estes processos não tem abertura para
serem difundidos na Empresa. Isso gera um ambiente de núcleos isolados na
empresa, que pode ser comparado à falta de tempo de compartilhar conhecimento
com pessoas de outras áreas.
Outro ponto, é que os gestores não acreditam que há um diálogo aberto e
reflexivo na Empresa. Os funcionários tem uma opinião mais dividida quanto a este
tema. Essa informação vai ao encontro do fator conhecimento valorizado, pois os
gestores também não tem abertura em levar informações inovadoras ao comitê
executivo.
Rede de Relacionamento
Este fator é importante para os gestores, que demoraram a montar sua rede de
relacionamento. Para os funcionários, não houve o mesmo problema visto que a rede
de relacionamento de seus gestores já estava criada. Há um problema neste fator que
é a falta de documentação desta rede. Os gestores não documentaram quem detém
determinado conhecimento na Empresa.
68
No contexto maior de transferência de conhecimento, este não é um fator que
deve ser avaliado para melhoria de métodos e processos, visto que não impacta
fortemente o repasse das informações.
Reconhecimento e Recompensa
Os gestores informaram que há uma política de recompensa e reconhecimento
da Empresa que é processo Recognize. Alguns gestores não acham que o processo
é muito funcional e citam que é preciso rever os conceitos do programa. Os
funcionários não acreditam por unanimidade que este processo é válido para o
reconhecimento dos trabalhos em equipe.
Quando questionados sobre se a empresa reconhece quem transfere
conhecimento, os gestores acreditam que não há esta valorização, entretanto o fazem
porque eles acham essa ação importante. No caso dos funcionários, não houve
consenso nas respostas, logo é visto que alguns gestores trabalham esse fator,
enquanto outros não valorizam esta atitude.
Visto que tanto gestores quanto funcionários não acreditam que a empresa
tenha uma forte cultura de reconhecimento e recompensa de trabalhos em equipe,
este fator deve ser levado para uma proposição de alguns métodos para melhoria.
Transmissão do Conhecimento e Armazenagem do Conhecimento
O tema de transmissão e armazenagem do conhecimento teve um resultado
igual para os gestores e funcionários. Eles não veem que a empresa executa uma
transmissão do conhecimento do que ocorre entre áreas distintas ou sabem o objetivo
estratégico da empresa. Essa informação não é divulgada de forma oral ou através
de memorandos ou documentos. Nas entrevistas, este tema era visto como crítico,
pois os gestores demonstravam insatisfação em não saber o que ocorria em outras
áreas ou mesmo não serem informados do que a Empresa espera em um futuro.
Logo, na escala organizacional, a importância da transferência do
conhecimento também não é valorizada.
Este ponto precisa ter propostas de melhorias, pois é tão crítico quanto o fator
Tempo.
Como resultado desta fase, os fatores que se mostraram relevantes para a
etapa de proposição de métodos que facilitem a transferência do conhecimento são:
69
Idiossincráticos
Tempo
Organizacionais
Cultura Organizacional
Tipo de Conhecimento Valorizado
Ambiente Favorável ao Questionamento
Estratégia de Gestão do Conhecimento
Reconhecimento e Recompensa
Armazenagem do Conhecimento e Transmissão do
Conhecimento
A FIG. 18 ilustra o filtro aplicado para esta etapa.
FIGURA 18 - Filtro questionário FONTE - Dados da pesquisa.
70
5 PROPOSIÇÃO DE MÉTODOS QUE DIMINUAM OS ENTRAVES DA
TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO
5.1 Fator Idiossincrático - Tempo
Todos os funcionários possuem o mesmo tempo dedicado à Empresa, que são
oito horas diárias. Conforme já visto por Covey (1994), as atividades são divididas em
urgentes e importantes. As atividades urgentes são aquelas que não podem ser
deixadas para depois e as importantes são aquelas que devem ser priorizadas.
FIGURA 19 - Matriz de Gerenciamento FONTE - Adaptado de Covey (1994, p. 31).
Como visto na FIG. 19, Matriz de Gerenciamento do tempo de Covey, eles
podem decidir entre as atividades que vão executar e se vão executar atividades
importantes ou urgentes.
71
Tendo em vista estas atividades divididas nos quadrantes, a Empresa deve
incluir as atividades de documentação e repasse do conhecimento no quadrante II
(Importante e Não Urgente). Isso é um valor que a empresa deve cobrar dos
funcionários, mas se não for comunicado desta forma, ele sempre cairá no quadrante
IV (Não importante, Não urgente) como “Trabalho sem importância”.
Após a troca de cultura da empresa para classificar as atividades de repasse
do conhecimento como uma atividade importante, ela deve operacionalizar esta ação,
promovendo espaços no cotidiano para que isso possa ocorrer. A empresa deve fazer
isso de duas formas: de maneira informal e de forma sistematizada.
A sugestão para a execução desta atividade de forma sistematizada é
promover workshops com temas específicos. Dentro da empresa, já existem pessoas
que tem expertise para melhorar processos e disseminar informações relevantes de
áreas distintas, ou mesmo entre a própria área de TI.
Este processo poderia ser uma atividade mensal, onde as pessoas que
dominam determinados temas, fossem dar mini palestras. Um exemplo desta ação,
poderia ser como tramita a informação de determinados produtos dentro dos sistemas
existentes. Como já dito anteriormente, um dos grandes problemas da área de TI é a
convivência de softwares muito antigos, escritos há mais de quarenta anos, com
softwares de última geração. Entender como os dois mundos se comunicam é uma
das partes difíceis e que as pessoas que dominam este tema não possuem tempo o
suficiente para repassar para as pessoas que entram na Empresa, ou mesmo, que já
estão na Empresa há muito tempo mas não trabalhavam com aquele produto.
Para que este método fosse proveitoso, o primeiro passo seria mapear o
conhecimento que as pessoas possuem para a Empresa. Como avaliado na etapa de
entrevistas, os gestores possuem este conhecimento e mesmo não tendo
documentado, são capazes de reconhecer quem domina cada etapa do
cadastramento e gerenciamento de informações.
Após esta etapa, reunir os principais detentores do conhecimento por
determinado produto, para mapear o ciclo das informações e como as interfaces dos
sistemas se comunicam. Dando um exemplo para esta situação, pode-se escolher o
seguro Automotivo. O primeiro passo seria identificar quais são os sistemas
responsáveis por emitir este tipo de seguro. Isso implica em mapear quais são os
sistemas de venda e os sistemas de apoio, como tabelas de precificação. Após este
passo, entender quais são os sistemas financeiros que amparam esta venda para
72
receber os valores de prêmio cobrado. Em caso de sinistro, quais são os sistemas
envolvidos para efetuar desde o aviso de sinistro até o pagamento propriamente dito.
Na FIG. 20, segue uma breve explicação de como seria este mapeamento:
FIGURA 20 - Relação de sistemas envolvidos por produto FONTE - Dados da pesquisa.
Após o levantamento dos sistemas envolvidos, é importante mapear os fluxos
desta informação entre os próprios sistemas, ou seja, mapear cada interface e o que
são os dados que estas interfaces contêm.
Este é um trabalho que não é de rápida, mas pode ser feito de forma gradativa
e crescente, principalmente se a tarefa for dividida entre várias pessoas da área. É
importante salientar que tanto na entrevista com os gestores, quanto na entrevista
com os funcionários, eles informaram que já existia muita documentação gerada. Essa
documentação não pode ser desprezada. Ao contrário, ela deve ser organizada e
integrada nesta ação.
Outra característica desta etapa de levantamento do conhecimento existente é
que exista uma forma de documentação que seja de fácil entendimento. Na pesquisa
73
feita, foi visto que havia dois problemas com a documentação, uma delas é que alguns
sistemas tinham todos os relacionamentos e funções mapeadas, entretanto as
pessoas não tinham facilidade em absorver estas informações. Outro problema é que
os funcionários e gestores mapeiam os sistemas, entretanto, todos alegaram que não
tinha documentação suficiente para exercer a sua função. Este mapeamento deve ser
de forma organizada e de fácil acesso para todas as pessoas da Empresa. No
momento em que há um modelo claro das funcionalidades de cada sistema, suas
interfaces e quais produtos envolvidos, os funcionários teriam mais facilidade em
absorver as informações, sem necessidade de perda de tempo de explicações
repetidas para cada novo funcionário entrante.
Uma proposição é a criação de uma árvore do conhecimento, com a relação
mapeada por produto, sistema e fluxo da informação. Sendo que os documentos de
Interfaces e Principais Funcionalidades devem seguir um modelo previamente
acordado. Segue uma visualização da proposição do mapeamento (FIG. 21).
FIGURA 21 - Árvore do Conhecimento FONTE - Dados da pesquisa.
Como informado anteriormente, este seria o sistema formal de ocupação do
tempo para mapeamento dos sistemas. Entretanto, a empresa também deveria ter o
tempo informal para repasse do conhecimento. Mesmo com uma documentação feita
de forma organizada, ainda existirão dúvidas inerentes a fatores não levantados ou
mapeados. É preciso que a empresa abra um espaço para que estas ideias possam
ser trocadas e as dúvidas possam ser tiradas. Se não for oficial este tempo, haverá
74
sempre outras prioridades de situações urgentes ou consideradas com mais
importância. Uma alternativa para garantir a oportunidade de troca do conhecimento
é separar um tempo regulamentar para discussões. Por exemplo, duas horas por
semana para que as pessoas conversem sobre temas relevantes ou para retirar
dúvidas dos colegas. Para garantir que este tempo realmente ocorra, é preciso que
ele seja registrado nas tarefas diárias através das agendas eletrônicas e formalizado
com os gestores. Os gestores deveriam ter como obrigação fiscalizar se estas
reuniões realmente ocorreram.
O tema destas reuniões pode ser gerido por interesse do funcionário ou
interesse do gestor. Por exemplo, ao verificar que algum tema de conhecimento está
centralizado em algum funcionário, o gestor pode sugerir um repasse de
conhecimento para um colega. Isso garante que em caso de saída de algum
funcionário, a empresa não seja tão afetada. Isso deveria ser feito de forma
sistemática para que os funcionários não ficassem inseguros, acreditando que esta
ação estivesse sendo tomada para futura demissão. Esta ação garante a continuidade
das funções dentro da empresa.
Mas, não só para apoiar o gestor estas reuniões devem ocorrer, elas também
poderiam ter caráter mais técnico para apoio a algum funcionário entrante. Que
necessita de um acompanhamento mais de perto. Ao fazer um repasse, ganha quem
está aprendendo quanto quem ensina, pois consolida os conhecimentos adquiridos.
Para finalizar sobre o tema Tempo, o alto escalão dos gestores devem decidir
que este tipo de ocupação do tempo para disseminação da informação deve ser
priorizada e considerada como garantia de continuidade de seus processos e melhoria
da qualidade das soluções ofertadas pelo setor de TI da empresa.
5.2 Fator Organizacional - Cultura Organizacional - Tipo de Conhecimento
Valorizado
São dois pontos importantes quando se fala neste tema de Tipo de
Conhecimento Valorizado. A valorização pessoal e a valorização de ideias inovadoras.
Se não há a valorização pessoal, as pessoas não acreditam que são importantes na
organização e não se importam e trazer novas ideias para a Empresa.
Primeiro será avaliada a questão da valorização pessoal.
75
Algumas vezes, o RH da empresa faz atividades para aumentar a autoestima
dos funcionários e informar de sua importância. Em outros momentos, esta atividade
está a cargo do alto escalão, que promove eventos para divulgar a importância
pessoal dos funcionários. No caso da Empresa objeto deste estudo, esta atividade
está designada para os gestores.
A pesquisa apontou que os gestores se sentem valorizados na Empresa, isso
pode ter algumas explicações, como o alto escalão executar uma avaliação positiva
de forma sistemática ou pelo simples fato dos gestores terem cargos de confiança, o
que naturalmente, informa que eles são valorizados.
Já os funcionários não se sentem tão valorizados quanto seus chefes. A
pesquisa apontou que 25% destes profissionais não se acham valorizados. Este grupo
de pessoas, dificilmente trará para a Empresa sugestões de melhorias, novas formas
de execução, divulgação dos resultados positivos feitas por ações criativas. Como
ação de melhoria deste ponto, um dos primeiros focos do gestor é entender em
detalhes quais são e como são executadas as atividades dos seus funcionários. Este
tipo de aproximação, mostra ao funcionário a relevância de suas ações.
Mas, não só saber e entender o que cada funcionário executa é importante. O
gestor deve saber quais são os objetivos e valores da Empresa e associar cada ação
do funcionário ao objetivo estratégico. Existem ações repetitivas que as pessoas
tendem a desmerecer e não entender que todas as atividades são importantes. Se o
funcionário entender que é ele que faz a Empresa funcionar, ele tenderá a se sentir
mais valorizado. Isso vai ao encontro do que Dutra (2002) informa sobre a
necessidade de transparência dos critérios de valorização e o desenvolvimento de
uma relação de compromisso entre a empresa e a pessoa pela gestão da carreira.
Segue um fluxo da valorização:
Primeiramente, o gestor deve conhecer aonde a empresa quer chegar,
quais são os seus valores e objetivos;
Conhecer as atividades dos seus funcionários;
Associar o que o funcionário executa com os objetivos gerais da
empresa.
Como resultado destes passos, faz com que o funcionário entenda que ele faz
parte do sucesso da organização e se sinta valorizado. Isso vai ao encontro ao dito
por Dutra (2002).
76
Isso significa que a valorização da pessoa possui um lado de envolvimento do
gestor, mas também de envolvimento do próprio funcionário que precisa estar
comprometido com sua carreira e desenvolvimento pessoal.
Após esta etapa da valorização pessoal, outro tema que precisa ser explorado
é a valorização das ideias inovadoras. Quando se trata dos funcionários, 43,75%
acham que suas ideias inovadoras são bem aceitas pelos gestores. Entretanto, os
gestores não viam as suas ideias sendo bem aceitas pelo comitê executivo. Isso é um
sério problema, pois por mais que os funcionários tragam novos processos para a
Empresa que tenham resultados positivos, estas ideias não serão levadas a um nível
hierárquico maior.
Esta informação não significa que as ideias serão todas perdidas, pois algumas
poderão ser implantadas em um nível interno da área do gestor, mas serão criadas
ilhas de melhoria, não sendo difundidas para a empresa como um todo. Além disso,
estas ideias ficam somente no setor de TI, não abrangendo outras áreas.
Uma proposta para este entrave é conscientizar a alta gerência da importância
de um diálogo aberto com seus gestores, mostrando que as novas ideias são bem
vindas. Na entrevista com os gestores, eles foram categóricos em afirmar que não
havia um diálogo aberto com os seus gestores. Isso é impactante para se criar uma
Empresa com um potencial criativo e com potencial de dar soluções inovadoras.
Além da questão da conscientização, o RH da Empresa efetuou um
treinamento com todos os funcionários sobre a forma como eles devem receber
feedbacks, participar das reuniões e ouvir ativamente os colegas. Estes preceitos
feitos no treinamento devem ser seguidos. Alguns exemplos de como agir para
melhorar o recebimento das informações são:
Ao entrar em reuniões, não ficar acessando o celular todo o tempo e
prestar atenção ao seu interlocutor;
Ouvir atentamente até o final da explicação, não prevendo o que o
colega irá falar;
Não se valer de preconceitos ao escutar as pessoas, como preconceito
à crenças ou orientação sexual;
Não ter atitudes que deixem a pessoa constrangida em relação aos
colegas.
77
Este conjunto de ações permite um posicionamento mais aberto para ouvir
ideias inovadoras que podem trazer benefícios para a Empresa e criar um ciclo
positivo de trâmite de informações.
5.3 Fator Organizacional - Cultura Organizacional - Ambiente favorável ao
questionamento
Quando este tema foi tratado com os gestores, eles foram claros em afirmar
que não havia abertura para um diálogo aberto e reflexivo dentro da Empresa. Já entre
os funcionários, 50% também achavam que não havia esta abertura
Esta resposta da pesquisa está associada a valorização de ideias inovadoras.
Ambas trouxeram o mesmo resultado. Ou seja, se não existe uma ambiente aonde as
ideias tramitam sem barreiras, não há um ambiente favorável ao questionamento. Isso
vai ao encontro do que foi levantado por Disterer (2003), que informa que a falta de
um ambiente psicologicamente seguro para expressar e experimentar diferentes
opiniões e ideias é um fator que compromete a disseminação de conhecimento tácito.
As ações sugeridas no quesito anterior também são úteis para este. Ou seja, a
alta diretoria precisa mudar a forma de receber as informações e ser mais aberta para
alterações de processo.
A Empresa iniciou uma pesquisa que pode trazer soluções para estes
problemas apresentados. Esta pesquisa se chama Voz do Empregado, aonde ela
pergunta de forma direta quais são os principais problemas da Empresa. Esta
pesquisa é feita de forma anônima e com todos os funcionários da Empresa. Esta
pesquisa pode trazer benefícios, pois alcançará a alta gestão.
Outro ponto também levantado sobre o ambiente favorável ao questionamento
foi sobre a abertura de sugestões de melhorias de processos com outros times. Tanto
os gestores, quanto os funcionários afirmavam que não havia abertura para estas
sugestões. Essa ação deve ser incentivada para que as pessoas não a vejam como
intromissão ao serviço alheio. Sugestões devem ser recebidas de forma a acrescentar
ao processo, como visto por Sun; Scott (2005).
Este ponto é uma questão cultural que deve ser revertido, pois a medida que
pessoas de outros setores veem possibilidade de melhoria de processo, isso deve ser
acatado.
78
Dentro da Empresa, há uma iniciativa de melhoria dos processos através da
Técnica Lean.
Esta iniciativa trouxe bons resultados quando aplicado entre as áreas da
empresa. Consiste em reunir várias pessoas que possuem expertise em determinado
tema e busca eliminar processos inúteis ou criar iniciativas que sejam de baixo custo
e agreguem muito resultado. As pessoas que a executam tem treinamento na técnica
e conseguem mapear longos processos. Para que este processo tenha maior
aplicabilidade na empresa, é preciso agregar alguns pontos:
Divulgação dos conhecimentos adquiridos no processo para todas as
pessoas da empresa, sendo catalogadas de maneira de fácil acesso;
Criação desta iniciativa em mais processos,
Treinamento da Técnica Lean para um número maior de funcionários;
Aplicação da Técnica lean com foco nos sistemas utilizados, para que
agregue conhecimento técnico além do processo em si.
Difundir a ideia de que o foco deve ser no cliente e que as melhorias
propostas devem seguir este objetivo.
5.4 Fator Organizacional - Estratégia de Gestão do Conhecimento -
Reconhecimento e Recompensa
Com o intuito de aumentar o comprometimento do funcionário, a empresa
oferece um programa de reconhecimento e recompensa. Este programa foi citado na
etapa de entrevista, mas foi dito que precisava de melhorias. No questionário com os
funcionários, houve uma divisão entre as pessoas que concordavam que a empresa
tinha uma política de valorização de trabalho em equipe ou que valorizavam quem
divulgava informações. Os gestores informaram que a empresa não valorizava quem
compartilhava informações.
Existem duas ações que podem ser tomadas para melhorar estes critérios de
valorização e reconhecimento. Uma delas é melhorar o programa Recognize. Neste
programa, existe somente um prêmio que contempla os melhores trabalhos em grupo
da empresa a cada trimestre. Este prêmio tem recompensa financeira, mas atinge um
número muito pequeno de funcionários, algo em torno de 10 pessoas em um montante
de 1.500 funcionários. Este prêmio deveria ser dedicado a um número maior de
79
pessoas. Além disso, os gestores deveriam fazer a entrega deste prêmio mediante
um evento, valorizando a importância da ação destas pessoas, que se ajudaram e
geraram um produto ou projeto em equipe, que transformaram a Empresa em um
ambiente mais produtivo. Quando os funcionários veem que os gestores valorizam
este tipo de ação, aumenta o compromisso em trabalhar em equipe, dividindo
conhecimento.
Outra ação que pode ser tomada é uma formação cultural com os gestores. Os
funcionários não se sentem valorizados por compartilhar, dividir o que sabem. Eles
acham que a empresa não tem este interesse. Isso deve ser alterado. Os gestores
devem fazer reuniões periódicas explicando a importância desta ação, fazendo a
conscientização de que a estrutura arquitetural do setor necessita que as pessoas
compartilhem seus conhecimentos, pois os sistemas são fragmentados e cada
funcionário entende somente de um pequeno contexto do negócio e de sua
infraestrutura.
Em síntese, seguem as ações sugeridas:
Melhorar o programa de premiação já existente na empresa,
aumentando o número de pessoas envolvidas;
Melhorar o programa de premiação, criando um evento para a entrega
dos prêmios e citando as melhorias que a empresa obteve com o trabalho em equipe;
Marcar reuniões dos gestores com seus funcionários para entender
quem são os funcionários que não se acham valorizados por fazer um repasse de
informação;
Nestas reuniões, os gestores devem informar qual é a importância em
se fazer um repasse de conhecimento na Empresa e o que isso agrega no resultado
final, criando uma mudança de cultura.
Estas ações estão em consonância do que foi dito por Ferreira (2010), que
valoriza o comprometimento da equipe e, quando valorizado, chama para si algumas
responsabilidades.
80
5.5 Fator Organizacional - Estratégia de Gestão do Conhecimento -
Armazenagem e Transmissão do Conhecimento
Tanto gestores quanto funcionários não sabem quais são os objetivos
estratégicos da Empresa ou o que ocorre em áreas diferentes do setor de TI. A
Empresa citada está entre as dez maiores Seguradoras do país e para chegar a este
patamar ela traçou objetivos estratégicos e os seguiu. Logo, a questão maior é
levantar as razões que esta estratégia não é amplamente divulgada.
Quando se fala dos valores que a empresa se ampara, há treinamentos
obrigatórios feitos por todos da Empresa. Estes valores são difundidos desde a matriz
da Empresa a todos os países que ela atua. Há ampla documentação que armazena
estes conceitos com fácil acesso de todos.
Isso pode ocorrer por decisão de sigilo de mercado para surpreender a
concorrência. Porém, após a implantação de alguma ação, por exemplo, a priorização
de venda de algum produto, isso deveria ser amplamente divulgado para que os
funcionários pudessem cooperar com o que a Empresa acha relevante. Ou seja, o
comitê executivo deveria se comunicar com o patamar de gestores para que estes
fossem os grandes divulgadores entre os funcionários da Empresa. Além disso, este
patamar deveria enviar comunicados oficiais com estas informações. Isso deveria ser
feito de forma simples e sem acúmulo de informações, para que as pessoas não
ficassem soterradas com excesso de comunicados, como visto por Degent (1986).
Ou seja, após uma divulgação que rompa com todos os paradigmas de
restringir informações por questões de individualismo ou necessidade de poder, os
funcionários poderiam entrar em outro patamar de apoio a Empresa para alcançar os
seus objetivos estratégicos.
Outro ponto a ser abordado aqui é a necessidade de divulgação do que ocorre
entre áreas distintas da Empresa, fora do setor de TI. Naturalmente, o setor de TI
ampara os processos operacionais de outros setores e gera produtos que facilitem a
rotina diária. Entretanto, algumas vezes, os produtos gerados não são tão efetivos
quanto se propõem a ser. Se o setor de TI não for devidamente envolvido com o que
ocorre em outras áreas ou se aproximar das decisões destas áreas, ela tenderá a
construir produtos que não são aderentes com a necessidade. Ou mesmo, não se
mostrará tão dedicada às urgências.
81
O papel do setor de TI ultrapassa a construção de produtos sem a devida
análise. Existem funcionários deste setor que já trabalham na empresa há trinta anos
e podem contribuir para a melhoria de processos de outras áreas.
Logo, como ação para melhoria deste entrave, poderia ser criada uma reunião
entre áreas com temas específicas, assim como foi sugerido para as ações dentro da
própria TI.
O resumo das ações a serem empreendidas encontra-se no Apêndice D e
constitui o produto material desta dissertação conforme previsto para o Mestrado
Profissional.
82
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi identificar os entraves na transferência do
conhecimento dentro do setor de TI de uma Empresa Seguradora. Além de identificar,
o trabalho também objetivou propor métodos que reduzam estes entraves.
A metodologia aplicada para conseguir alcançar o objetivo foi inicialmente
através de uma revisão da literatura que levantou quais eram os principais entraves
descritos por diversos autores. A pesquisa se pautou, originalmente, no trabalho feito
por Lemos (2008), que já tinha por característica ter organizado os fatores restritivos
na transferência do conhecimento. Ele organizou os fatores de entrave em
idiossincráticos e organizacionais.
Após este levantamento, a autora fez uma pesquisa na literatura para verificar
quais eram os autores que corroboravam com a pesquisa de Lemos (2008),
engrandecendo e validando a pesquisa original.
Com base nos levantamentos literários e na aplicabilidade na Empresa da
pesquisa, houve um primeiro filtro dos fatores de maior relevância. Isso foi
interessante, pois as entrevistas e questionários puderam ser voltados para os
problemas mais frequentes da Empresa. Entretanto ao finalizar a pesquisa foi
verificado que alguns fatores poderiam também ter sido pesquisados, como foi o fator
treinamento.
Na primeira ida a campo, validou-se que os funcionários sabiam da relevância
da transferência de conhecimento e dos seus conceitos básicos. Citaram a
importância da rede de relacionamento para conseguir obter os seus conhecimentos,
como também citaram a importância em repassar o conhecimento que possuíam para
outras pessoas.
Na etapa posterior, entrevista em profundidade, os gestores puderam falar
livremente sobre os temas levantados sobre a transferência de conhecimento na
Empresa e seus entraves, sendo guiados por perguntas embasadas em Lemos (2008)
e Mendes (2015). Foi um momento que pode ser observado a quantidade de entraves
e problemas para que o conhecimento seja disseminado na Empresa. O tempo se
mostrou um dos grandes impedimentos para esta disseminação. Somente ações
urgentes são realizadas e as importantes são deixadas para depois (COVEY, 1994),
visto que não há uma diretriz clara da alta gerência para que ocorram momentos de
transferência.
83
Outro fator de relevância visto nesta fase foi a falta de abertura para
questionamentos e sugestões para níveis superiores, da alta gerência da Empresa. O
ambiente não é favorável para este tipo de ação, o que implica em uma menor
aderência entre o plano estratégico e a sua execução.
Na sequência das atividades da metodologia, foi feito o questionário aos
funcionários. Os resultados apurados nesta fase corroboravam em alguns pontos da
entrevista e outros não. Como um todo, pode-se dizer que foi mais ao encontro do que
gerou grandes distorções do levantado pela entrevista em profundidade. Foi
interessante notar em ambas as fases, com os gestores e com os funcionários, que
há uma distorção sobre o sentimento de documentação das informações. Todos os
envolvidos acreditam que documentam o suficiente, entretanto, ao serem
questionados se havia documentação necessária para execução do trabalho, são
unânimes em responder que não havia.
A distorção entre a entrevista e o questionário de maior relevância foi a questão
da valorização pessoal. Os gestores se sentem valorizados, enquanto os funcionários
em geral não se sentem. Isso gera uma baixa estima e não gera o sentimento de
equipe necessário para o compartilhamento de informações (FERREIRA, 2010).
Após fazer os levantamentos necessários, foi possível a proposição de
métodos que diminuíssem os entraves da transferência do conhecimento. Para cada
fator pesquisado, foi possível analisar soluções que venham a reduzir os problemas
existentes.
Limitações da Pesquisa
A pesquisa foi limitada à área de TI da empresa. Isso implica que a pesquisa
se pautou somente em opiniões sobre os entraves na transferência do conhecimento
por um grupo de pessoas da Empresa e seus resultados não podem ser
generalizados.
Outra limitação da pesquisa é a autora ter feito as entrevistas sendo que ela
trabalha na Empresa em análise. Isso pode ter influenciado algumas respostas pelo
simples fato de sua presença física.
84
Recomendações para Trabalhos Futuros
Este trabalho pode ser aplicado a outras Empresas em seus setores de TI de
duas formas:
Aplicar os questionários novamente para verificar os principais entraves
na transferência do conhecimento;
Caso já haja o entendimento dos principais problemas, aplicar os
métodos propostos para diminuir os entraves.
Além da aplicação prática, é possível seguir com o trabalho explorando novos
fatores de entrave na literatura, ou mesmo buscando uma organização diferente
destes fatores, que neste trabalho foram divididos em idiossincráticos e
organizacionais.
Outra sequência para esta pesquisa é acrescentar novas proposições de
melhoria para os itens levantados, acrescentando autores na literatura que embasem
estas melhorias.
A pesquisa também poderia ser continuada, aplicando na Empresa as
proposições de melhoria. Com a situação atual já mapeada, seria possível fazer, após
a implantação das ações, novas entrevistas para analisar se houve real melhora e
diminuição dos entraves da transferência do conhecimento.
85
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89
APÊNDICE A - Questionário 1 para alinhamento do entendimento
1) Cargo e tempo de Empresa (ex: analista sênior, 4 anos) 2) Considerando o cenário atual da empresa, explique sua percepção em relação a:
a) Uso do tempo de trabalho de vocês para repasse de conhecimento aos colegas. Seja ele de forma oral ou em forma de documentação.
b) A presença de uma relação de confiança entre indivíduos indica a capacidade de
compartilhar um alto grau de entendimento mútuo, construído sobre um contexto social e cultural compartilhados. Qual é a relação de confiança de vocês com a empresa e com os colegas para efetuar uma transferência de conhecimento?
c) Comente essa afirmação no contexto da Empresa: O conhecimento pode ser utilizado
para que um indivíduo ou grupo de indivíduos aumente sua esfera de poder na organização. Transferir o conhecimento que possui pode significar perda de influência, superioridade, respeito profissional e segurança no emprego.
d) Comente essa afirmação “para estabelecer uma cultura consistente de compartilhamento
do conhecimento, é necessário usar moedas valiosas: gratificações monetárias substanciais, aumentos de salário, promoções, e assim por diante”.
e) Você utiliza a sua rede de relacionamentos existentes na Empresa para captar
informações e divulgá-las?
90
APÊNDICE B - Entrevista em Profundidade
Autor Fator Pergunta
Lemos (2008) Tempo
Quando você foi contratado na empresa, você sentiu que as outras pessoas tinham tempo para compartilhar conhecimento? Havia documentação? Sentiu dificuldades em absorver os conhecimentos necessários para execução do seu trabalho? Quanto tempo você levou para se tornar apto a executar o seu trabalho.
Davenport e Prusak (2003) Tempo
Quando possui um novo funcionário, a empresa incentiva que outras pessoas ou você mesmo tenham tempo para treiná-lo? Como faz para prover este conhecimento? Em quanto tempo ele se torna apto a executar o seu trabalho?
Haldin-Herrgard (2000) Tempo
Quando um funcionário de outro time precisa de apoio de alguém do seu time, há disponibilidade para ajudar? Existe um limite para este apoio? Há documentação para repassar para estes funcionários? Você sente insegurança deste funcionário em ser mandado embora por estar transmitindo conhecimento?
Lemos (2008) Tipo de Conhecimento Valorizado
Seus colegas e superiores apreciam suas sugestões e ideias, mesmo quando não tem informações suficientes para sustentá-las?
Davenport e Prusak (2003) Tipo de Conhecimento Valorizado
A empresa conhece e valoriza suas habilidades pessoais no trabalho?
Leonard; Sensiper (1998) Tipo de Conhecimento Valorizado
Ideias inovadoras são bem aceitas? Você faz pesquisa de ações que o mercado faz para tentar dar ideias para a empresa?
Sun; Scott (2005) Ambiente Favorável ao Questionamento
Se você acredita que o seu colega não está trabalhando da melhor forma possível, você tem abertura para questionar o processo de trabalho dele?
Sun; Scott (2005) Ambiente Favorável ao Questionamento
Se você acredita que o seu superior não está trabalhando da melhor forma possível, você tem abertura para questionar o processo de trabalho dele?
Fahey; Prusak (2003) Ambiente Favorável ao Questionamento
Existem diálogos abertos, honestos, reflexivos e críticos na empresa? Há espaço e tempo para estas conversas?
Lemos (2008) Rede de Relacionamento
Você sabe exatamente quem na empresa detém o conhecimento especifico que pode ajudar no seu trabalho?
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Continua
Davenport e Prusak (2003) Rede de Relacionamento
Se você não sabe quem detém o conhecimento, como procura esta informação dentro da empresa? Documenta quem tem este conhecimento?
Davenport e Prusak (2003) Rede de Relacionamento
Quanto você precisa de ajuda procura quem está mais próximo ou quem detém o maior conhecimento sobre o assunto?
Lemos (2008) Rede de Relacionamento
Você tem acesso às pessoas que detém o conhecimento que necessita, independentemente do nível hierárquico em que se encontra?
Lemos (2008) Mídia
A mídia que mais utiliza para interagir com pessoas na empresa, cujo conhecimento é importante para o seu trabalho é a conversa pessoal?
Lemos (2008) Mídia
Existem memorandos, relatórios e afins que sejam de relevância para a execução do seu trabalho?
Mídia
Lemos (2008) Reconhecimento e Recompensa
A empresa encoraja e recompensa o resultado do trabalho realizado em equipe?
Szulanski (1996) Reconhecimento e Recompensa
Sente-se motivado a compartilhar o conhecimento que possuo com outras pessoas pois a empresa valoriza e recompensa esta atitude?
Davenport; Prusak (2003) Reconhecimento e Recompensa
Gosta de compartilhar todo o seu conhecimento com outras pessoas pelo simples fato de auxiliar a todos que precisam dentro da empresa?
Lemos (2008)
Transmissão do Conhecimento e Armazenagem do Conhecimento
Existem momentos/reuniões específicas na empresa em que há a oportunidade de transmitir os conhecimentos adquiridos entre áreas distintas?
Lemos (2008)
Transmissão do Conhecimento e Armazenagem do Conhecimento
Você sabe o que acontece em outras áreas e objetivo estratégico da empresa
Hansen (1999)
Transmissão do Conhecimento e Armazenagem do Conhecimento
Detenho a maior parte do conhecimento que a empresa possui para execução das minhas atividades
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APÊNDICE C - Questionário aplicado aos funcionários
Pesquisa sobre transferência do conhecimento
Legenda: CT = Concordo totalmente; C = concordo; I = indiferente; D = discordo; DT = discordo totalmente
Questionário CT C I D DT
1. Quando você foi contratado na empresa, você sentiu que as outras pessoas tinham tempo para compartilhar conhecimento.
2. Havia documentação necessária para amparar o seu trabalho.
3. Você se tornou apto a realizar os seus trabalhos em menos de 6 meses.
4. Você tem tempo para repassar conhecimento para pessoas de outros times.
5. Você documenta as soluções que encontra ou o mapeamento dos sistemas.
6. Você sente insegurança em ser mandado embora por estar transmitindo conhecimento.
7. Seus colegas e superiores apreciam suas sugestões e ideias, mesmo quando não tem informações suficientes para sustentá-las
8. A empresa conhece e valoriza suas habilidades pessoais no trabalho.
9. Existem diálogos abertos, honestos, reflexivos e críticos na empresa.
10. Você sabe exatamente quem na empresa detém o conhecimento especifico que pode ajudar no seu trabalho.
11. A empresa encoraja e recompensa o resultado do trabalho realizado em equipe.
12. Sente-se motivado a compartilhar o conhecimento que possui, com outras pessoas, pois a empresa valoriza e recompensa esta atitude.
13. Existem momentos/reuniões específicas na empresa em que há a oportunidade de transmitir os conhecimentos adquiridos entre áreas distintas.
14. Você sabe o que acontece em outras áreas e objetivo estratégico da empresa.
15.Se você acredita que o seu colega não está trabalhando da melhor forma possível, você tem abertura para questionar o processo de trabalho dele.
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APÊNDICE D - Resumo das ações de melhorias
Fator Proposta
Tempo
Classificar as atividades de repasse do conhecimento como uma atividade importante, com isso é possível promover espaços no cotidiano para que estas atividades possam ocorrer.
Sistematizada
Promover workshops com temas específicos. Este processo poderia ser uma atividade mensal, onde as pessoas que dominam determinados temas, fossem dar mini palestras;
Mapear o conhecimento que as pessoas possuem para a Empresa, reunir os principais detentores do conhecimento por determinado produto, para mapear o ciclo das informações e como as interfaces dos sistemas se comunicam;
Mapear os fluxos destas informações entre os próprios sistemas, ou seja, mapear cada interface e o que são os dados que estas interfaces contêm.
Mapeamento da documentação: Organização da documentação já existente; Documentação feita de forma clara; Criação de uma árvore de conhecimento para armazenar esta informação.
Tempo de repasse de forma oral
Separar um tempo regulamentar para discussões, formalizado e vistoriado pelos gestores. O tema destas reuniões pode ser gerido por interesse do funcionário ou interesse do gestor. Como sugestões poderia ser um compartilhamento de informações que estão centralizadas em um só funcionário ou apoio a um funcionário entrante.
Tipo de Conhecimento Valorizado
Valorização Pessoal
O gestor deve conhecer aonde a empresa quer chegar, quais são os seus valores e objetivos;
Conhecer as atividades dos seus funcionários;
Associar o que o funcionário executa com os objetivos gerais da empresa. Como resultado destes passos, faz com que o funcionário entenda que ele faz parte do sucesso da organização e se sinta valorizado.
94
Continua
Valorização de ideias inovadoras
Conscientizar a alta gerência da importância de um diálogo aberto com seus gestores. Seguem ações como agir para melhorar o recebimento das informações:
Ao entrar em reuniões, não ficar acessando o celular todo o tempo e prestar atenção ao seu interlocutor;
Ouvir atentamente até o final da explicação, não prevendo o que o colega irá falar;
Não se valer de preconceitos ao escutar as pessoas, como preconceito à crenças ou orientação sexual;
Não ter atitudes que deixem a pessoa constrangida em relação aos colegas.
Ambiente favorável ao questionamento
Divulgação dos conhecimentos adquiridos no processo para todas as pessoas da empresa, sendo catalogadas de maneira de fácil acesso;
Criação desta iniciativa em mais processos,
Treinamento da Técnica Lean para um número maior de funcionários;
Aplicação da Técnica lean com foco nos sistemas utilizados, para que agregue conhecimento técnico além do processo em si.
Difundir a ideia de que o foco deve ser no cliente e que as melhorias propostas devem seguir este objetivo.
Reconhecimento e Recompensa
Melhorar o programa de premiação já existente na empresa, aumentando o número de pessoas envolvidas;
Melhorar o programa de premiação, criando um evento para a entrega dos prêmios e citando as melhorias que a empresa obteve com o trabalho em equipe;
Marcar reuniões dos gestores com seus funcionários para entender quem são os funcionários que não se acham valorizados por fazer um repasse de informação;
Nestas reuniões, os gestores devem informar qual é a importância em se fazer um repasse de conhecimento na Empresa e o que isso agrega no resultado final, criando uma mudança de cultura
Armazenagem e Transmissão do Conhecimento
Aumentar a comunicação com o patamar de gestores para que estes fossem os grandes divulgadores entre os funcionários da Empresa;
Enviar comunicados oficiais com estas informações. Isso deveria ser feito de forma simples e sem acúmulo de informações, para que as pessoas não ficassem soterradas com excesso de comunicados;
Criar uma reunião entre áreas com temas específicas, assim como foi sugerido para as ações dentro da própria TI.