Post on 10-Nov-2018
DANIELA Z. JACINTO NASCIMENTO
Trabalho de Conclusão de Estágio – TCE
PLANO DE NEGÓCIO PARA A ABERTURA DE UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS
REFRIGERADOS
Projeto desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2007
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiária
Daniela Z. Jacinto Nascimento
b) Área de estágio
Administração geral
c) Orientador de campo
Prof. Ciro Renato Rebelo, Msc
d) Orientadora de estágio
Profª. Attela Jenichen Provesi, Msc
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Uni Júnior – Orientação Empresarial
b) Endereço
Rua Uruguai nº. 586 – Centro - Itajaí – SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Uni Junior – Orientação Empresarial
d) Duração do estágio
200 horas
e) Nome e carimbo do orientador de campo
f) Carimbo e visto da empresa
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RESUMO
Esse trabalho trata-se de um estudo para a elaboração de um plano de negócios visando a implantação de uma distribuidora de alimentos refrigerados nas cidades de Itajaí, Navegantes, Penha, Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul. A pesquisa teve como objetivo geral elaborar um plano de negocio visando à implantação de uma distribuidora de alimentos refrigerados, e seus objetivos específicos são: Realizar um diagnóstico nas cidades de Itajaí, Navegantes, Penha¸ Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul; definir o perfil dos clientes; buscar informações importantes para projetar a empresa, tais como concorrentes, máquinas e equipamentos. Para a realização da pesquisa foram utilizados os métodos qualitativos e quantitativos, os dados foram coletados através de uma entrevista com os “clientes potenciais” observação participante da pesquisadora. Os dados coletados foram analisados e relacionados com os fundamentos teóricos, proporcionando resultados satisfatórios. As respostas das entrevistas apontaram resultados condizentes e assim o plano de negócio é viável apresentando um retorno sobre o investimento em seis meses. É de conhecimento que o ambiente organizacional pode mudar ao longo do tempo, o que vai demandar todo um acompanhamento dos proprietários, mas o plano de negócios ajudará na manutenção do foco do negócio, bem como o aumento das possibilidades do mesmo. Acredita-se que os resultados obtidos aqui registrados permitiram analisar a viabilidade do plano de negócios.
PALAVRAS-CHAVE: Administração, empreendedorismo, plano de negócios.
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SUMÁRIO
1. Introdução............................................................................................................08
1.1Problema de Pesquisa......................................................................................10
1.2 Objetivo Geral e Específicos.........................................................................11
1.3 Aspectos Metodológicos................................................................................11
1.3.1 Caracterização da Pesquisa.........................................................................12
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa..........................................................12
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados....................................13
1.3.4 Tratamento e análise dos dados..................................................................14
2. Fundamentação Teórica........................................................................................16
2.1 Retrospectiva Histórica..................................................................................16
2.2 Aspectos conceituais da Administração........................................................20
2.2.1 Planejamento...............................................................................................21
2.2.2 Organização................................................................................................22
2.2.3 Direção........................................................................................................23
2.2.4 Controle......................................................................................................24
2.3 Áreas da Administração.................................................................................26
2.3.1 Produção.....................................................................................................27
2.3.2 Financeira....................................................................................................28
2.3.3 Marketing....................................................................................................29
2.3.4 Recursos Humanos.....................................................................................30
2.4 Empreendedorismo........................................................................................31
2.4.1 Empreendedorismo no Brasil......................................................................32
2.5 Plano de Negócio...........................................................................................35
2.5.1 Modelos de Plano de Negócio....................................................................36
3. Desenvolvimento do plano de negócios ...............................................................43
3.1 Caracterização da Uni Júnior ........................................................................43
3.1.1 Histórico da Uni Júnior...............................................................................44
3.1.2 Estrutura organizacional.............................................................................45
3.1.3 Áreas de atuação ........ ...............................................................................46
3.1.4 Serviço........................................................................................................47
3.2 Apresentação do plano de negócios ..............................................................48
3.2.1 Empreendedores..........................................................................................48
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3.2.2.1 Os produtos, os serviços e a tecnologia.....................................................49
3.2.2.2 O mercado potencial...............................................................................49
3.2.2.3 Elementos de diferenciação....................................................................45
3.2.2.4 Missão ....................................................................................................52
3.2.2.5 Planejamento estratégico........................................................................52
3.2.2.6 Setor .....................................................................................................52
3.2.2.7 Concorrentes............................................................................................53
3.2.2.8 Investimentos...........................................................................................53
3.3 Resultado e análise da pesquisa.....................................................................54
3.4 Críticas e sugestão .........................................................................................85
4. Considerações finais..............................................................................................86
Referencias bibliográficas .........................................................................................87
Apêndices ..................................................................................................................89
Folha das assinaturas................................................................................................124
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LISTA DE QUADROS TABELAS E GRÁFICOS Quadro 01: Quando nascem as teorias do pensamento administrativo
Quadro 02: Decisões no processo de organizar
Quadro 03: As fases do controle
Quadro 04: Modelo de plano de negócios para pequenas empresas
Quadro 05: Esboço de um plano de negócio
Quadro 06: Questões-chave para análise ambiental e industrial
Quadro 07: Esquema de um plano de marketing
Quadro 08: Estrutura da organização ..
Quadro 09: Número de check outs
Quadro 10: Estrutura da Uni Junior
Tabela 01: Relação dos clientes potenciais da FAN Alimentos
Tabela 02: Relação dos futuros concorrentes
Tabela 03: Relação dos entrevistados por cidade
Tabela 04: Referente ao sexo do entrevistado
Tabela 05: Referente ao estado civil
Tabela 06: Número de dependentes
Tabela 07: Quantidade de fornecedores
Gráfico 01: Referente ao estado civil
Gráfico 02: Faixa etária dos entrevistados
Gráfico 03: Número de dependentes
Gráfico 04: Grau de escolaridade
Gráfico 05: Cargos dos entrevistados
Gráfico 06: Tempo de serviço dos entrevistados
Gráfico 07: Renda mensal
Gráfico 08: Tempo em que a empresa está no mercado
Gráfico 09: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de segunda a quinta-feira
Gráfico 10: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de sexta-feira a domingo
Gráfico 11: Freqüência de visitas
Gráfico 12: Os representantes ligam ou agendam visita
Gráfico 13: Melhor dia de visita
Gráfico 14: Melhor horário para visita
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Gráfico 15: Os representantes conhecem os produtos
Gráfico 16: Forma de pagamento
Gráfico 17: Acompanhamento pós-venda
Gráfico 18: Cumprimento dos pedidos
Gráfico 19: Os fornecedores realizam compra consignada
Gráfico 20: Sistema de troca
Gráfico 21: Cuidado no ato da entrega
Gráfico 22: Condições de entrega
Gráfico 23: Classificação do serviço de entrega
Gráfico 24: Forma que o vendedor vende seu produto
Gráfico 25: Há cotação de preço antes da compra
Gráfico 26: Como os fornecedores fazem os pedidos
Gráfico 27: Preferência dos clientes
Gráfico 28: Prazo de entrega
Gráfico 29: Bonificação
Gráfico 30: Preferência pela bonificação
Gráfico 31: A empresa é fiel a seu fornecedor
Gráfico 32: Os fornecedores fazem entrega-extra
Gráfico 33: Fornecimento de equipamentos
Gráfico 34: Fornecedor possui SAC
Gráfico 35: Satisfação com o atendimento
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1. INTRODUÇÃO
O mercado de trabalho apresenta grandes desafios para quem inicia uma
carreira/profissão, sendo que uma delas é mostrar-se competitivo e disposto a
desenvolver talentos por vezes desconhecido do próprio profissional. Identificar e
aproveitar as oportunidades que o mercado oferece é um destes desafios. O profissional
ao iniciar suas atividades no mercado pode identificar uma oportunidade em empresas já
estabelecidas e/ou por vezes identificar oportunidades de trabalho com base na
experiência profissional de familiares, conhecidos e/ou sua própria, dando origem a
figura do empreendedor.
A existência de indivíduos conhecidos como empreendedores é a condição
básica para o surgimento dos novos empreendimentos. Estes são os agentes
responsáveis pelo desencadeamento e a condução do processo de criação de unidades
produtivas. Os empreendedores através de sua ação inovam e desenvolvem o universo
empresarial permitindo, que o fluxo e desenvolvimento da economia sejam catalisados.
Por uma dificuldade, muitas vezes social e econômica, é difícil conseguir uma
colocação no mercado de trabalho que proporcione plena satisfação, considerando
questões relacionadas a objetivos de vida e características pessoais. Assim, identificar
no negócio próprio uma atividade profissional é o caminho que muitos jovens
empreendedores têm trilhado ao concluir seus cursos de graduação.
Os empreendedores são responsáveis pelo surgimento de um número cada vez
maior de pequenas/micro empresas. São várias as formas de classificar o porte de uma
empresa, no Brasil a classificação em micro, médias e grandes empresas são feitas por
critérios que são utilizados para identificar o porte de uma empresa, como: volume de
faturamento/receita anual, número de empregados, patrimônio, número de
estabelecimentos existentes e entre outros.
O papel desempenhado pelas micro empresas é fundamental para assegurar o
desenvolvimento e a estabilidade da economia na maioria dos países. No Brasil,
segundo dados do IBGE, (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 2007), este
segmento da economia é composto por 3,5 milhões de empresas, que representam
98,3% do total de empresas registradas, respondendo por 20,4% do Produto Interno
Bruto e por 59,4% da mão-de-obra do país.
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Diante dessa realidade, a ciência da administração apresenta sua contribuição no
sentido de orientar e conduzir esses empreendedores, apresentando metodologias que
buscam melhorar as chances de um negócio prosperar. O plano de negócios é o primeiro
passo, portanto, para iniciar uma atividade profissional a partir do próprio negócio. É
um desafio tão grande e/ou maior do que provar sua competência ao disputar uma vaga
numa grande empresa, uma vez que o empreendedor estará concorrendo com outras
empresas após a implantação e desenvolvimento do seu próprio negócio – caso o plano
de negócio aponte para situação de viabilidade.
Para uma pequena empresa conseguir sobreviver a essa concorrência inerente a
todo o mercado, ela precisa estar bem estruturada, com suas metas e objetivos bem
definidos, onde planejar, organizar, dirigir e controlar é o melhor caminho a ser seguido.
A maneira mais eficaz de abrir uma empresa e não correr o risco de fechá-la
mais tarde é fazendo um plano de negócios. Segundo Dornelas (1999) o plano de
negócios é um documento que pode indicar ao empreendedor que o empreendimento
tem grande potencial de sucesso, mas também pode dar evidências de que o
empreendimento é irreal, evitando, com isso os prejuízos decorrentes da formalização
de um negócio sem estudos preliminares e sem planejamento.
De acordo com os dados do SEBRAE (2007), 49,9% das empresas encerram
suas atividades com até dois anos de existência, 56,4% com até três anos e 59,9% com
até quatro anos de vida. Aproveitar o plano de negócios pode ser uma vantagem
competitiva que poderá representar a sobrevivência da empresa no mercado. Através do
plano, pode-se analisar a viabilidade do negócio pretendido, analisar e colocar em
prática uma idéia, reduzindo assim, possíveis desperdícios e esforço em um negócio
inviável.
É um desafio abrir uma empresa, num mercado altamente competitivo, onde
vencer é só para quem é realmente o melhor. O micro empresário é um tipo de
empreendedor, onde sua característica principal é inovar e assumir riscos. Para Hisrich e
Peters (2004), assumir riscos sejam eles financeiros sociais ou psicológicos, fazem parte
do processo empresarial. Segundo os mesmos autores, uma ferramenta que pode
contribuir para a redução dos riscos, é a elaboração de um plano de negócio, contendo
todos os elementos estratégicos internos e externos relevantes para o início do novo
negócio.
Atualmente, as empresas familiares estão competindo com empresas de grande
porte por um espaço no mercado, onde quem vence é quem tem o melhor produto, pelo
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melhor preço e com um serviço diferenciado. O seu concorrente não tem mais tamanho,
ele pode ser o seu vizinho, ou então estar no outro lado do mundo. É o chamado pensar
grande, mesmo sendo pequeno.
1.1 Problema de pesquisa
Considerando-se o plano de negócio como um documento que pode indicar ao
empreendedor se o empreendimento idealizado tem potencial de sucesso ou insucesso, o
desenvolvimento do presente trabalho buscará descobrir se é viável ou não a abertura de
uma distribuidora de alimentos refrigerados nas cidades de Itajaí, Navegantes, Penha,
Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul. Desta forma, com a elaboração
do plano de negócios busca-se descobrir:
Quais os fatores de sucesso que poderão ser identificados através da elaboração
do plano de negócios para a abertura de uma distribuidora de alimentos refrigerados nas
cidades de Itajaí, Navegantes, Penha, Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco
do Sul?
O presente trabalho justifica-se por uma necessidade de conhecer o mercado de
atuação da empresa onde pretende-se investir e obter dela um resultado significativo em
termos profissionais e competitivos.
O trabalho é de grande importância para a acadêmica, porque pretende colocar
em prática os conhecimentos adquiridos e desenvolvidos durante o curso de
Administração.
Para a empresa Uni Júnior – Orientação Empresarial, a importância deste
trabalho contribui para realização de sua missão e alcance de seus objetivos, que é
incentivar a capacidade empreendedora do profissional no âmbito acadêmico.
Quanto a viabilidade, este trabalho torna-se viável porque a acadêmica dispõe de
recursos financeiros, tempo necessário para o estudo, disponibilidade de ampla
bibliografia necessária para o desenvolvimento do projeto também porque a empresa
Uni Junior disponibiliza o software Make Money para realização do plano de negócios.
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Este trabalho é inédito, tanto para a Uni Junior, quanto para a universidade, pois
não consta nenhum registro de elaboração de um plano de negócios de distribuição de
alimentos refrigerados em seus arquivos.
1.2 Objetivo geral e específicos
O presente trabalho de estágio tem como objetivo geral elaborar um plano de
negócio visando a implantação de uma distribuidora de alimentos refrigerados.
Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes
objetivos específicos:
Realizar um diagnóstico de mercado nas cidades de Itajaí, Navegantes,
Penha¸ Piçarras, Barra Velha Araquarí e São Francisco do Sul;
Definir o perfil do público-alvo;
Buscar informações para projetar a empresa, tais como concorrentes,
máquinas e equipamentos;
1.3 Aspectos metodológicos
A metodologia consiste em descrever os métodos e técnicas de pesquisa
utilizadas na coleta dos dados, justificando a escolha da organização e dos participantes,
relatando as etapas, configuração e estruturação da análise dos conteúdos.
Na conceituação de Richardson (1999, p. 70), “[...] método em pesquisa
significa a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação de
fenômenos”. O mesmo autor, explica, em uma classificação bastante ampla, que
existem dois grandes métodos que são o quantitativo e qualitativo. A escolha do método
depende do tipo de estudo que se pretende realizar, da natureza do problema e do nível
de aprofundamento que se deseja ter. A definição da área ou população-alvo de estudo
são as pessoas pesquisadas, o plano de amostragem é a quantidade de pessoas
necessárias para a pesquisa apresentar um resultado válido, o plano e técnica de coleta
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de dados e o plano de análise de dados referem-se aos planos utilizados para obter e,
posteriormente, analisar os dados obtidos.
Na metodologia os seguintes itens devem ser definidos: método ou
delineamento da pesquisa; definição da área ou população-alvo de estudo; plano de
amostragem; plano e técnica de coleta de dados e plano de análise de dados (ROESCH,
2005).
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Este trabalho caracteriza-se dentro da metodologia de proposição de planos. Foi
constituído um plano de negócios, para apresentar e definir cada passo para a
implantação de empresa de distribuição de alimentos refirgerados.
Roesch (2005) explana que a proposição de plano é um tipo de consultoria em
serviço especializado que busca apresentar propostas de planos ou sistemas para
solucionar problemas previamente identificados.
Este trabalho é sustentado pela abordagem qualitativa, com informações
complementares de caráter quantitativo, por ser a abordagem mais apropriada para este
tipo de projeto que visa melhorar a compreensão e a efetividade do plano de negócio.
Malhotra (2001, p. 155) define pesquisa qualitativa como “metodologia de
pesquisa não-estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona
insights e compreensão do contexto do problema”. Conforme o mesmo autor, a
pesquisa qualitativa busca alcançar uma compreensão das razões e motivações
subjacentes, envolve um pequeno número de casos, a coleta de dados e feitos de forma
não estruturada e análise dos dados é feita através de avaliação de conteúdo.
A pesquisa foi complementada com dados de caráter quantitativo que segundo
Malhotra (2001), este tipo de pesquisa busca quantificar os dados e generalizar os
resultados da amostra para a população alvo que normalmente envolve um grande
número de casos representativos. Trata-se de pesquisa estruturada com análise de dados
feita por meio de estatística, utilizou-se planilha Excell para construção de gráficos.
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1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Na explicação de Malhotra (2001) a população é conhecida como a soma de
todos os elementos que compartilham algum conjunto de características comuns, onde
os parâmetros populacionais são tipicamente numerados, conformando o universo para
o propósito do problema de pesquisa. Já a amostra, segundo o mesmo autor, é um
conjunto de elementos extraídos da população e selecionados para participação do
estudo em questão, nesse trabalho a amostra é representada por 154 estabelecimentos
(supermercados, mercearias, panificadoras), distribuídos nas cidades de Itajaí,
Navegantes, Penha, Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul.
Para conhecer o número de entrevistados a acadêmica recorreu ao Sintegra
(www.sintegra.com.br) que apontou a existência de 291 possíveis clientes entre as
cidades de Itajaí, Navegantes, Penha, Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco
do Sul, onde ele separou os clientes inadimplentes dos adimplentes selecionando-os em
uma lista.
Foram considerados como participantes da pesquisa: os possíveis clientes,
concorrentes e fornecedores, que apesar de não terem sido entrevistados, foram para
efeito do plano de negócios identificados.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Os dados de interesse deste trabalho foram coletados através de fontes primárias
e secundárias. Os dados primários, segundo Malhotra (2001, p. 68) “são coletados ou
produzidos pelo pesquisador com a finalidade específica de resolver o problema de
pesquisa”. Os dados secundários, segundo Mattar (1996) são aqueles que já foram
coletados com outros propósitos diversos do problema em pauta e estão catalogados a
disposição dos interessados.
A coleta de dados primários foi realizada por meio de entrevistas com os 154
futuros clientes. A pesquisa de dados secundários foi feita por meio de consultas em
sites de pesquisa, dados do SEBRAE e IBGE e entre outras fontes de dados. Dos
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clientes potenciais, o objetivo era conhecer o perfil bem como, qual o nível de satisfação
e qualidade dos serviços prestados pelos seus atuais fornecedores.
Em uma entrevista existe uma série de fatores que devem ser avaliados para
obter o melhor resultado. Entre eles podem-se destacar: a entrevista deve ser planejada
sempre delineando o objetivo a ser alcançado; é importante ter um conhecimento prévio
do entrevistado; marcá-la com antecedência; criar condições para que o entrevistado
sinta-se bem; escolher o entrevistado de acordo com a familiaridade ou a autoridade em
relação ao assunto escolhido e fazer uma lista de questões (Cervo; Bervian, 2002).
Foi realizado uma entrevista semi–estruturada, aplicada com os responsáveis
dos estabelecimentos sem agendamento prévio. A pesquisadora realizou as entrevistas
no período compreendido de 10 de setembro a 05 de outubro, totalizando 20 dias úteis.
Cada entrevista durou em media 15 minutos e era feita sempre com o proprietário do
estabelecimento.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Nesta etapa foram analisados os dados propostos e coletados para execução do
presente trabalho.
Na pesquisa de caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializaram na forma de textos, os quais terá de organizar para depois interpretar. ( ROESCH, P. 169, 2005)
A análise dos dados foi realizada através da analise de conteúdo, que de acordo
com Roesch (2005) os procedimentos dessa análise criam indicadores quantitativos.
Cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses resultados, utilizando teorias relevantes.
Roesch (2005) apresenta um roteiro simplificado para realizar análise de conteúdo onde
primeiramente se define a unidade de análise (palavra, sentença, tema, parágrafo, texto
completo); em seguida, definem-se as categorias. É bom lembrar que a maioria dos
procedimentos estatísticos requer categorias mutuamente exclusivas; e com base nas
categorias criadas, tentar codificar uma parte do texto.
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No caso do presente trabalho foram levantadas algumas informações a partir das
análises das repostas dos entrevistados, quantificando os dados e comparando-os com os
dados de fontes secundárias.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Elaborar um plano de negócio para a criação de um novo empreendimento é um
processo complexo que exige do acadêmico um amplo conhecimento das teorias
organizacionais, dos principais conceitos utilizados em administração, bem como de
técnicas específicas e modelos utilizados em trabalhos dessa natureza. Para dar o
respaldo teórico necessário ao trabalho de pesquisa, é apresentado, uma revisão
bibliográfica, visando assegurar a credibilidade e um caráter científico ao trabalho.
2.1 Retrospectiva Histórica
No decorrer de sua evolução histórica a Administração apresenta um grande
desenvolvimento e renovação constante de seus princípios. O Quadro 01, descrito a
seguir, trás uma descrição cronológica das principais Teorias Administrativas. Vale
enfatizar que a Administração é dotada como ciência a partir de 1900, ou seja, período
Pós-Revolução Industrial.
Ano Teorias Administrativas Ênfase
1903 Administração Cientifica Na tarefa
1909 Teoria da Burocracia Na estrutura
1916 Teoria Clássica Na estrutura
1932 Teoria das Relações Humanas Nas pessoas
1947 Teoria Estruturalista Na estrutura
1951 Teoria dos Sistemas No ambiente
1954 Teoria Neoclássica Na estrutura
1957 Teoria Comportamental Nas pessoas
1972 Teoria da Contingência Na tecnologia Quadro 01: Quando nascem as Teorias do Pensamento administrativo Fonte: Adaptação de Chiavenato (2000)
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De acordo com o Quadro 01, verifica-se que durante os cem anos de história
foram marcados por mudanças bastante significativas, que objetivaram atender uma
tendência social do momento em que essas teorias surgiram.
A Teoria Geral da Administração, também conhecida pela sigla TGA ou apenas
TA, corresponde a um compêndio das várias visões da gestão empresarial; foi nessa
época que a empresa foi institucionalizada, como uma organização, e perdura.
A Administração Científica (1903) teve sua ênfase nas tarefas seu principal
enfoque foi à racionalização do trabalho no nível operacional, onde Taylor, foi
responsável por tornar perfeita a execução de cada tarefa que era executada pelos
operários no chão de fábrica. As condições para isso incluiriam desde a absoluta
separação das fases de planejamento, concepção e direção das tarefas de execução até o
emprego de um determinado tipo de operário. De acordo com Caravelas (1998) a ênfase
de Taylor era absolutamente concentrada na tarefa, na racionalização, na redução dos
tempos de execução.
A Teoria da Burocracia (1909) teve sua ênfase na estrutura, seu maior percussor
foi Max Weber, partindo da premissa de que o traço mais relevante da sociedade
ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer um
mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo
ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem
definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidade bem
delimitadas, seleção de pessoal à base de qualificações técnicas ou profissionais, normas
e regulamentos para os atos oficiais, possibilidade de carreira e segurança no cargo.
Para Chiavenato (1993) a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia
na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de
garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
A Abordagem Clássica (1916) de acordo com Certo (2003, p.25) “resultou do
primeiro esforço concentrado para desenvolver um conjunto de teorias a respeito da
administração”. A Abordagem Clássica recomenda que os administradores empenhen-
se continuamente no aumento da eficiência a fim de que a produção cresça. A Teoria
Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para
ser eficiente.
“A Abordagem Clássica da Administração pode ser dividida em duas áreas distintas, a primeira, a análise da administração de tarefa, consiste principalmente nos estudos de Frederick Taylor, sobre os cargos de
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funcionários dos níveis mais inferiores das empresas. A segunda área, análise da administração de funções está relacionada com a função administrativa como um todo. O principal colaborador dessa categoria foi Henry Fayo”. (CERTO, 2003, P.25)
A escola das Relações Humanas (1932) teve sua ênfase nas pessoas. De acordo
com Chiavenato (1993), a Escola Humanística da Administração nasceu da necessidade
de se corrigir a forte tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de
métodos rigorosos científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deviam
forçosamente se submeter. A Escola Humanística surgiu com a necessidade de se
humanizar e democratizar a administração. Segundo Caravantes (1998, p.55) “a escola
das Relações Humanas desvendou ao mundo que o homem, o grupo e suas inter-
relações são vitais para os resultados buscados pelas organizações”. Elton Mayo e seus
pesquisadores investigaram numa empresa as condições ambientais que aperfeiçoassem
a produtividade. A pesquisa ficou conhecida como Experiência de Hawthorne (Chicago
- EUA), onde localizava-se a Eletric Company. Foi basicamente um movimento de
reação e de oposição a Teoria Clássica da Administração. Descobriu-se que qualquer
variação ambiental aumentava a produtividade, então serviu para mostrar que as
relações humanas no trabalho eram essenciais para a Administração.
A Abordagem Estruturalista (1947) tem sua ênfase na estrutura. O arcabouço
teórico constituído até então era insuficiente para fazer em face de todas as dificuldades
encontradas na gestão empresarial. Caravantes (1998) explica que a Abordagem
Estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da
Abordagem Clássica com aspectos relevantes da escola das Relações Humanas.
Na Abordagem Sistêmica da organização (1951) com sua ênfase no ambiente, a
curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram estruturadas as
organizações trouxeram contribuições significativas para a busca da eficiência. A fim de
avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados
e quais mecanismos eram necessários para que funcionasse como o previsto,
matemáticos e sociólogos encontraram um ponto comum na investigação de como as
organizações funcionavam como sistemas. De acordo com Certo (2003, p.35) “a
Abordagem Sistêmica da Administração baseia-se na Teoria Geral dos Sistemas”.
Segundo o mesmo autor a Teoria Geral dos Sistemas integra o conhecimento de vários
campos especializados para que se possa compreender melhor o sistema como um todo.
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A Teoria Neoclássica (1954) propõe a valorização do administrador, idealmente
um elemento eclético capaz de catalisar fundamentos de outras teorias e visualizar com
clareza, na sua ação, as dimensões da eficiência e da eficácia. Conforme sustenta
Chiavenato (1993, p. 237), “eficácia é uma medida normativa de alcance de resultados,
enquanto a eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse
processo”. Possui sua ênfase na estrutura.
Na Abordagem Comportamental (1957) o administrador precisa conhecer os
mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas, pois é nela que
está a sua ênfase. De acordo com Certo (2003, p. 31) “a Abordagem Comportamental da
Administração preocupa-se com o aumento da produção por meio de uma maior
compreensão de como são as pessoas”. A Teoria Motivacional tem como principal
característica a preocupação com o comportamento organizacional (pessoas e dinâmica
organizacional), enfatizando as ciências do comportamento.
Maslow caracterizou a Teoria da Motivação Humana, hierarquizando por
importância as necessidades humanas e a conseqüência de uma necessidade insatisfeita.
Maslow apresentou uma Teoria da Motivação segundo o qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis numa hierarquia de importância e de influênciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide, na base da pirâmide são as necessidades mais básicas e no topo, as necessidades mais elevadas. (CHIAVENATO, 1993, p. 538)
A Teoria da Contingência (1972) enfatiza a tecnologia com seu mais recente
estudo integrado da Teoria da Administração; é a mais eclética de todas as teorias da
administração, pois além de considerar as contribuições das diversas teorias anteriores,
consegue coordenar os princípios básicos da administração como: as tarefas, a estrutura,
as pessoas, a tecnologia e o ambiente. De acordo com Certo (2003) esta abordagem está
relacionada na premissa de que, embora ainda não exista um modelo ideal para resolver
um problema administrativo em todas as empresas, provavelmente existe um método
ideal para resolver qualquer problema administrativo em qualquer empresa. Cada
organização requer sua própria estrutura organizacional dependendo das características
de seu entorno e sua tecnologia. Assim para a Teoria da Contingência, os dois grandes
desafios para as organizações modernas são o ambiente e a tecnologia. A partir da
Teoria da Contingência, a viável tecnologia passou a assumir um importante papel na
Teoria Administrativa.
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21
As teorias citadas acima, deram origem a cinco variáveis: a tarefa, a estrutura,
as pessoas, o ambiente e a tecnologia e, em cada teoria, são explicadas uma ou mais
dessas variáveis, dando ênfase a algumas e deixando outras de lado, apesar de existirem
muitas teorias e todas apresentarem a sua importância para os dias atuais.
2.2 Aspectos Conceituais da Administração
A idéia que se faz de administração, em um primeiro momento, é de um
conjunto de normas e regulamentos para disciplinar o cotidiano das organizações até
uma ciência que catalisa em torno de si a economia, o avanço tecnológico e o
comportamento humano nas organizações. Para Drucker (2001), administração não é
apenas administração de empresas, pois ela é pertinente a todos os empreendimentos
humanos que reúnem, em uma única organização, pessoas com diferentes
conhecimentos e habilidades. É uma nova função social mundial e precisa ser aplicada a
todas as instituições. A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transforma-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. Assim, a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. (CHIAVENATO, 2000, p. 7).
No contexto deste trabalho, que consiste na elaboração de um plano de negócio
para a criação de uma empresa de distribuição de alimentos refrigerados, são exploradas
as principais tarefas da administração, que constituem o processo administrativo
voltadas ao planejamento, organização, direção e controle, pois, elaborar um plano de
negócio, significa planejar e estudar a viabilidade de uma empresa que ainda não existe.
Daft (2005, p. 05) afirma que “a administração é o alcance de metas
organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio do planejamento, organização,
liderança e controle dos recursos organizacionais”.
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O planejamento, a organização, a direção e o controle são as quatro funções
dos administradores que devem ser realizadas tendo em vista as metas a serem
alcançadas e os resultados esperados.
Concordando com o autor acima, Chiavenato (2000, p. 05) conceitua
administração como: “interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-
los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle
de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis, a fim de alcançar
tais objetivos de maneira mais eficiente e eficaz”.
O autor acima também utiliza as quatro funções no conceito de administração e
também concilia essas funções ao alcance dos objetivos organizacionais.
2.2.1Planejamento
Os conceitos e práticas relacionadas ao planejamento têm evoluído ao longo dos
anos, saindo da abordagem financeira, vinculada exclusivamente ao orçamento anual até
o planejamento estratégico que está intimamente ligado a intensificação do ritmo e da
complexidade das mudanças ambientais.
De acordo com Chiavenato (2000, p.195) “planejamento é a função
administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser
atingidos e como se deve fazer para alcança-los”. Segundo o mesmo autor,
planejamento representa a primeira função administrativa e serve de base para as demais
funções. O empreendedor, antes de decidir, agir e controlar precisa planejar, pois, as
organizações bem estruturadas não trabalham na base do improviso.
A literatura apresenta três tipos de planejamento de acordo com a estrutura
organizacional. O planejamento pode ser estratégico, tático e operacional. Para Oliveira
(2005, p.33) o planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo
decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na
empresa. O plano de negócio é o planejamento da futura empresa.
De acordo com o mesmo autor o planejamento tático é o planejamento feito em
nível departamental, suas principais características são: projeção em médio prazo,
geralmente para o exercício anual; envolve cada departamento, abrangendo seus
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recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; é definido
por cada departamento da empresa e o planejamento operacional que é o planejamento
feito por cada tarefa ou atividade. Suas principais características são: projeção em curto
prazo; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas específicas; é definido pra cada tarefa ou atividade.
Para a abertura de um novo negócio, é de fundamental importância o
planejamento, pois ele permite ao futuro empreendedor identificar as oportunidades e as
ameaças através da análise ambiental e com isso otimizar as vantagens competitivas e
avaliar a viabilidade do negócio.
O planejamento estratégico, segundo Maximiano (2000, p. 203), “[...] é o
processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do
ambiente e nos sistemas internos da organização” ‘Para Kotler (2000, p. 86) “[...] a
principal meta do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e organizar
seus negócios de forma a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados afetem
de maneira adversa alguns de seus negócios”.
Para o autor acima citado, na elaboração do planejamento estratégico, primeiro a
empresa precisa definir o seu propósito geral, sua missão, visão e valores, depois deve
definir os objetivos e metas que irão direcionar toda a empresa e em seguida, deve
decidir qual será o portfólio de negócios e produtos e/ou serviços que será melhor para a
empresa.
2.2.2 Organização
Para o empreendedor, organizar significa estruturar a nova empresa, dividir a
atividade entre pessoas e grupos, distribuir recursos e coordenar atividades. A
elaboração de um plano de negócio para a criação de uma empresa envolve a definição
do empreendimento, a elaboração de um plano organizacional, a estrutura
organizacional, entre outros itens de destaque.
Organização não é um fim em si mesma. É um processo que acontece como uma
forma de planejamento. Os conceitos básicos na atividade de organizar são analisar,
identificar e definir o trabalho a ser feito para a consecução dos objetivos da empresa. É
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necessário desenvolver uma unidade de propósito, divisão do trabalho, um quadro de
pessoal e também a estrutura organizacional. (Montana; Charnov, 2003, p. 173).
Maximiano (2000) explica o processo de organizar envolve definir como as
atividades serão realizadas, por meio da utilização racional dos recursos disponíveis.
Segundo o mesmo autor, o processo de organizar envolve três tipos de decisão,
conforme pode ser observado no Quadro 2, a seguir:
TIPO DE DECISÃO IMPACTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Divisão do Trabalho Define o sistema de responsabilidades.
Define as responsabilidades dos cargos e departamentos.
Sistema de
autoridade
Define o sistema de autoridade.
Define o número de níveis hierárquicos e a amplitude de
controle.
Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e
dos departamentos.
Sistema de
comunicação
Define o sistema de comunicação.
Define como se relacionam os departamentos e o tipo de
influência entre eles. Quadro 2 – Decisões no processo de organizar.
Fonte: Maximiano (2000 p. 267).
2.2.3Direção
Direção é a função administrativa que dinamiza e aciona a organização. Está
relacionada com a atuação sobre pessoas com a ação. A direção é exercida através da
comunicação, liderança e motivação das pessoas.
Ao falar de liderança deve-se desconstruir o seu conceito como sendo apenas
ligado a postura hierárquica superior. A conceituação de líder, está diretamente
relacionada a capacidade de influenciação de uma pessoa sobre outras, não
necessariamente estando aquela que influencia em uma posição hierárquica superior.
Hersey e Blanchhard (1986) definem liderança como “o processo de influenciar as
atividades de um individuo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa
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dada situação”, então um líder possui capacidade de acionar e manter a motivação dos
trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela organização.
A comunicação já é um processo bastante complexo, mas quando explorada sob
a perspectiva organizacional o número de variáveis interferentes multiplica-se e
algumas ganham uma maior relevância como a cultura da organização e a relação entre
o emissor e o receptor, ou como também é comum nas organizações, entre o emissor e
os diversos receptores. Ademais com o despontar da era da informação as organizações
se vêem no imperativo de se reestruturarem sua comunicação (seja ela interna ou social)
adotando um padrão moderno aproximando suas ações e o discurso empresarial, em
busca de um patrimônio de caráter simbólico constituído pela imagem, reputação,
credibilidade, legitimidade e aceitação.
Diante dessa conjunta que envolve a comunicação organizacional emergem os
problema de comunicação. Habermas (1989) propõe que os problemas de comunicação
surgem por uma situação de fala distorcida onde os participantes do ato comunicativo
encontram-se em posições desiguais de poder e conhecimento de informações, onde no
âmbito prático encontrar-se-á a complacência das idéias errôneas e falsas opiniões.
A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do
planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização,
resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e
dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela
está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser
dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem
os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela
qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que
compõem a organização. De acordo com Chiavenato (2000) a direção é a função
administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus
subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam
ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada
comunicação e habilidade de liderança e de motivação.
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre
como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes,
os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou
operários.
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2.2.4 Controle
O controle é a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da
organização e da direção para formar o processo administrativo. A finalidade do
controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do
controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os
objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
De acordo com Maximiano (2000), controlar consiste em manter um sistema
dentro de um padrão de comportamento. O padrão representa o critério de avaliação de
desempenho do sistema. A essência do controle reside em verificar se a atividade
controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle
consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de
fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou
operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional .
De acordo com Chiavenato (2000) controle é um processo cíclico composto de
quatro fases:
Estabelecimento de Padrões e Critérios: Os padrões representam o
desempenho desejado e os critérios representam as normas que guiam as decisões. São
balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o
desempenho ou resultado a ser aceito como normal e desejável. Constituem os objetivos
que o controle deverá assegurar e manter. Exemplo, o custo padrão, os padrões de
qualidade, os padrões de volume de produção.
Observação do desempenho: para se controlar um desempenho deve-se
pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de
ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de
acordo com a informação que recebe.
Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido: Toda atividade
proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. é importante determinar os limites
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dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou desejável. O Controle
separa o que é excepcionalmente para que a correção se concentre unicamente nas
exceções ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padrão para
se verificar eventuais desvios ou variações.
Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos
padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira.
Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam
normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito
exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Quadro 03. As fases do controle Fonte: Adaptação de Chiavenato (2000)
2.3 Áreas da administração
Face sua importância, a administração desenvolveu potencialidades vitais à
manutenção das empresas no mercado, especialmente as empresas de médio e grande
porte. Para compreender e otimizar as diversas funções assumidas pelos
administradores, a administração passou a ser vistas sob enfoque de distintas áreas, com
destaque para: Produção, Financeira, Marketing e Recursos Humanos.
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28
Para manterem-se no mercado, as empresas devem apresentar sinergia entre as
diferentes áreas administrativas. A excelência administrativa tem importância
diretamente proporcional aos desafios do ramo em que a empresa está inserida,
portanto, no ramo de distribuição de alimentos refrigerados, desempenhar habilidades
administrativas específicas e gerais, são de vital importância para o sucesso da
organização, ante aos altos riscos inerentes à atividade, bem como a competência dos
concorrentes.
2.3.1 Produção
Toda organização obtém recursos pela comercialização de seus produtos ou
serviços, os quais devem atender a crescentes exigências por parte dos consumidores
bem como apresentar preços compatíveis com o mercado. Assim, cabe a empresa
administrar seus recursos de forma a produzir produtos que atendam as exigências
propostas, com custos compatíveis ao mercado em que atuam.
Em virtude da variedade de produtos e serviços produzidos pelas empresas, a
administração de produção é uma função muito peculiar, não se pode, portanto definir
um modelo de organização para a função produção.
Drucker (1998) por sua vez, apresenta quatro etapas imprescindíveis ao bom
desempenho da administração de produção:
Identificar todas as operações necessárias no processo de produção.
Organizar racionalmente a seqüência de produção.
Analisar cada uma das operações e replanejá-las de modo a conferir maior
eficiência.
Unificar essas operações.
A produção sempre esteve diretamente ligada à existência da empresa e foi
responsável pelos primeiros estudos da administração, “hoje classificada como
administração científica, sendo os seus principais representantes Frederick W. Taylor
(1856-1915) e Henry Ford (1863-1947).” (DAFT, 2005, p. 31).
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29
Com o aperfeiçoamento dos estudos em administração e a consciência das
inúmeras inferências diretas e indiretas sobre o processo operacional das organizações,
foram desenvolvidas as demais áreas administrativas.
A industrialização, portanto, sempre teve vínculo direto com a administração
de produção e, suas funções sofreram e sofrem drásticas mudanças com o aparecimento
e aperfeiçoamento tecnológico, que propicia a diminuição do consumo de mão de obra
humana, a qual é gradativamente substituída por modernos equipamentos.
A exemplo de países desenvolvidos, muitas empresas têm encontrado novos
espaços na prestação de serviço, o que altera a operacionalização da administração de
produção, mas não a elimina, visto suas técnicas serem implementadas para a
qualificação da prestação de serviços, que requer habilidades extras dos colaboradores.
2.3.2 Financeira
A necessidade de separar os recursos pessoais dos recursos das organizações
demorou um pouco para ser compreendida e implementada. Até mesmo nos dias atuais,
pequenas organizações ou organizações familiares tendem a confundir estas duas
contabilidades.
Embora vagamente comentada na teoria científica, a administração financeira
teve sua importância efetivamente reconhecida e implementada com a abordagem das
organizações burocráticas, um subcampo dentro da perspectiva clássica, apresentada
pelo teórico alemão Max Weber. (DAFT, 2005, p.32).
Em virtude do alto risco inerente a todo o mercado, bem como da necessidade
de transparência nas atividades desenvolvidas, a administração financeira possui
singular importância no ramo empresarial. A função Financeira compreende um
conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas
as áreas da empresa. A administração financeira possui ainda o atributo de controle dos
recursos necessários ao bom desempenho das atividades da organização.
2.3.3. Marketing
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30
Comumente o Marketing é visto como a arte de vender produtos, mas isto é
somente vendas, ou seja, uma das funções da administração de Marketing. O Marketing
é tão fundamental à empresa que não pode ser considerado um trabalho da empresa,
pois ele compreende todos os processos da empresa, “constitui uma dimensão básica da
empresa inteira. É ela toda vista pelo prisma de seu resultado final, ou seja, pelo prisma
do cliente” (DRUCKER, 1998, p. 56).
Muitos autores compartilham da opinião da influência direta e/ou indireta do
Marketing sobre a organização. O autor Philip Kotler, por sua vez, define o Marketing
sob o enfoque da empresa como “um processo social por meio do qual pessoas e grupos
de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros” (KOTLER, 2000, p. 30).
Assim, além de ser fundamental ao sucesso da empresa, deve presar pela
importância social que a empresa possui opinião em voga na atualidade, visto pelos
claros sinais de escassez e limitação dos recursos naturais, vitais a sobrevivência
humana e da sociedade em geral, ou seja, das organizações como um todo.
Esta ideologia é amplamente defendida por renomados autores sendo que,
segundo Cobra (1992, p.36), “Marketing é mais do que uma forma de sentir o mercado
e adaptar produtos e serviços – é um compromisso com a busca da melhoria da
qualidade de vida das pessoas.”
Para atingir os objetivos almejados, o marketing utiliza-se de ferramentas
denominadas composto de Marketing, das quais se utiliza para criar valor para o cliente
e alcançar seus objetivos organizacionais. Conforme o autor citado anteriormente o
composto de Marketing é dividido em:
Produto: para o marketing, produto compreende bens duráveis, bens
transformáveis, bens não-duráveis e também serviços. Influenciam neste
quesito a qualidade, características, estilo, marca, embalagem, serviços,
garantias, dentre outros. (Cobra, 1992, p. 43) Compreende, basicamente,
cinco fases: Fase da criação, introdução, crescimento, maturidade e declínio.
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31
Preços: a determinação de preço corresponde a importante ferramenta no
processo de vendas, pois deverá cobrir as despesas fixas e variáveis da
produção e gerar lucro, para manter a produtividade e investir na evolução da
empresa. Ao mesmo tempo, a determinação do preço deve considerar o
mercado consumidor e a concorrência.
Ponto (Distribuição): a qualidade do escoamento e do pondo de
comercialização do produto correspondem importante ferramentas a serem
observadas pelo Marketing. Para que o processo de distribuir o produto de
forma a facilitar a ação do consumidor deva ser considerado como input ao
sistema, as informações sobre a política de merchandisisng são basicamente
as políticas definidas dos subsistemas do oferecimento e a estratégia que a
empresa pretende utilizar para a distribuição de sues produtos.
Promoção: os produtos precisam ser divulgados; e o grande objetivo da
promocão é afetar o comportamento do consumidor ou usuário. São
considerados quatro pontos na determinação da promoção: atenção, interesse,
desejo e ação.
2.3.4 Recursos Humanos
Uma das principais responsabilidades do setor de Recursos Humanos consiste
em preparar os funcionários, colaboradores, de forma a buscar ou propiciar seu
melhoramento contínuo, bem como o desenvolvimento de suas habilidades, para
fortalecimento da organização como um todo. Este aperfeiçoamento pode dar-se por
intermédio de cursos, desenvolvimento auto-instrucional, bem como das atividades
cotidianas. Assim, promover o desenvolvimento pessoal e coletivo das organizações
tem ligação direta com a capacidade de assimilar conhecimento por parte de seus
colaboradores, bem como, da qualidade dos trabalhos dispostos pela organização
através da área de Recursos Humanos.
No transcorrer das décadas, a medida que os avanços tecnológicos apareciam,
ficava evidenciada a necessidade de habilidades humanas no gerenciamento das
organizações com vistas a preparar os colaboradores às tecnologias adquiridas, bem
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32
como às novas exigências de mercado, que requerem aperfeiçoamento constante do
quadro de colaboradores, de forma a adequar a organização aos novos quadros do
mercado.
É hoje plenamente reconhecido que qualidade, produtividade e flexibilidade – condições indispensáveis para o desenvolvimento de uma empresa – não dependem exclusivamente de novas tecnologias de trabalho, de novos equipamentos, mas, principalmente, da competência e do talento dos recursos humanos (PONTES, 2001, p. 16).
Percebe-se assim, a correlação entre o constante desenvolvimento das
organizações e a administração, as quais, de forma geral, estão em constante adaptação
ou evolução. A administração de Recursos Humanos, por sua vez, constitui uma das
áreas com maior responsabilidade quanto aos impactos destas alterações. Os processos
de constante modernização das empresas, as conduzem à uma crescente diminuição do
efetivo de trabalhadores. A exemplo da reengenharia, processo de gestão que visa a
diminuição dos custos e otimização dos trabalhos, as funções gerenciais passaram de
meros controladores e tomadores de decisão para responsáveis pelo desenvolvimento do
grupo e otimização de funções, sendo que cada funcionário passou a ser co-responsável
pelo desempenho de suas funções bem como ao gerenciamento de sua carreira. Desta
forma, a necessidade de desenvolver as habilidades humanas de trabalhar com outras
pessoas e de integrar-se como membro de um grupo, passou a ser vital nas políticas de
Recursos Humanos.
Conseqüentemente, é perceptível a importância da área de Recursos Humanos
nesta nova estrutura, bem como a necessidade de adequação desta para suprir as
demandas dos novos mercados, pois estes necessitam de pessoal capacitado, motivado,
em processo de constante treinamento bem como, comprometido com a organização.
2.4 Empreendedorismo
As mudanças que estão ocorrendo na sociedade devido a globalização, o avanço
tecnológico e a revolução das comunicações, tem incentivado empreendedores a
criarem seus próprios negócios. Este movimento que vem ocorrendo está impulsionado
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33
tanto pelas necessidades devido ao desemprego tecnológico, provocado pela automação
e robotização de processos empresarias, quanto pelas oportunidades que este novo
ambiente vem sinalizando. Como afirma Dornelas (2001), com a sofisticação da
tecnologia e dos meios de produção e também com a competição entre as empresas, a
nível global, surgiu a necessidade de se formalizar conhecimentos através do
empreendedorismo.
Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo
e os esforços necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais
correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação e
independência econômica e pessoal. (Hisrich; Peters, 2004, p. 29).
Toda empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, surge da idéia e
esforço de alguém que toma a iniciativa e a responsabilidade pessoal pelos riscos
inerentes ao novo negócio; denomina-se estas pessoas de “empreendedores”. Na
explicação de Dolabela (1999), empreendedores são indivíduos que inovam, identificam
e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de
recursos, para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.
Portanto, tais indivíduos devem possuir, além de características gerenciais e
empresariais, uma capacidade de perceber as oportunidades que o mercado oferece,
criando novos produtos ou serviços para o bem estar comum.
Os empreendedores são os indivíduos que dão início a um novo negócio, mediante
a criação de uma micro, pequena ou média empresa, além de enfrentarem os desafios
inerentes à atividade fim das mesmas. A chave para a capacidade empreendedora é a
capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negócio. Em
termos práticos, a oportunidade pode ser definida como um conceito negocial que, se
transformado em produto ou serviço oferecido por uma empresa e resulta em lucro.
2.4.1 O empreendedorismo no Brasil
Na definição de Dornelas (2001), o movimento do empreendedorismo no Brasil,
de uma maneira mais profissionalizada, começou a tomar forma a partir de 1990,
quando entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -
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34
SEBRAE e a Sociedade Brasileira para exportação de Software - SOFTEX foram
criadas. Essas entidades surgiram como suporte e consultoria para empreendedores de
micro e pequenos negócios.
O SEBRAE tem como objetivo oferecer suporte e apoio desde o início do
negócio até quando o empreendedor necessitar de algum tipo de consultoria no sentido
de buscar melhorias. Também oferecem soluções em educação empreendedora, por
meio de treinamentos, atendimentos individualizados e programas para melhoria dos
processos gerenciais e desenvolvimento de habilidades de liderança e do
comportamento empreendedor (ROSA, 2004).
As micro e pequenas empresas estão presentes em todas as partes do país,
concorrendo com as médias e grandes, disputando a preferência do mercado consumidor
pelos seus produtos. Ao alcance certas organizações estão os preceitos da
administração de empresas que se revestem de grande importância na atualidade, devido
ao alto grau de mutação dos ambientes em que os empreendimentos estão inseridos.
A evolução da sociedade, dos clientes, fornecedores e público relacionado, põe
em cheque, a capacidade dos novos empreendedores manterem ativas as suas empresas
na tênue linha da estabilidade. Por isso, o conhecimento dos conceitos de administração,
os instrumentos e técnicas de gestão são de fundamental importância para quem
pretende se iniciar no mundo dos negócios. Estes conceitos e técnicas podem e devem
ser aplicados pelas micro e pequenas empresas, principalmente as que estão iniciando
suas atividades, proporcionando com isso uma melhor gestão para o crescimento
sustentável em um ambiente de alta competitividade.
Para o empreendedor que está ingressando na atividade empresarial, a
elaboração de plano de negócio é uma ferramenta imprescindível que pode esclarecer as
principais dúvidas que surgem na implantação de um novo negócio.
De acordo com o manual do participante (EMPRETEC), o empreendedor possui
características de comportamento que podem identificar o seu perfil. Essas
características de comportamento são classificadas em três conjuntos, sendo eles:
Conjunto de Realização, Conjunto de Planejamento e Conjunto de Poder, totalizando
dez características.
O primeiro conjunto de características que é o Conjunto de Realização que
enfatiza as seguintes características:
Busca de oportunidades e iniciativa: quando o individuo faz as coisas antes do
solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias: age para expandir o negócio as
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novas áreas, produtos ou serviços: aproveita oportunidades fora do comum para
começar um negócio, obter financiamento, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou
assistência.
Correr riscos calculados: sabe avaliar alternativas e calcula riscos
deliberadamente; age para reduzir ricos ou controlar os resultados; coloca-se em
situações que implicam desafios ou riscos moderados.
Exigência de qualidade e eficiência: o individuo encontra maneiras de fazer s
coisas melhor, mais rápido, ou mais barato, para ele, qualquer coisa pode ser melhorada;
age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou excedam padrões de excelência;
desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a
tempo ou que atenda a padrões de qualidade previamente combinados.
Persistência: ele age diante de um obstáculo significativo; age repetidamente ou
muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo; faz um
sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa.
Comprometimento: atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus
sucessos e fracassos e assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos;
colabora com os empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessário, para terminar
uma tarefa; esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo
prazo acima do lucro a curto prazo.
O segundo conjunto de características de um empreendedor é chamado de
Conjunto de Planejamento onde aborda as seguintes características:
Busca de informações: quando dedica-se pessoalmente a obter
informações de clientes, fornecedores ou concorrentes; investiga pessoalmente como
fabricar um produto ou proporcionar um serviço; consulta especialistas para obter
assessoria técnica ou comercial.
Estabelecimento de metas: estabelece metas e objetivos que são
desafiantes e que têm significado pessoal; tem visão de longo prazo, clara e especifica;
estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.
Planejamento e monitoramento sistemático: planeja dividindo tarefas de
grande porte em subtarefas com prazos definidos; constantemente revisa seus planos
levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais; mantém registros
financeiros e utiliza-os para tomar decisões.
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O terceiro conjunto para totalizar dez características chama-se Conjunto de
Poder, onde refere-se as seguintes características:
Persuassão e rede de contatos: utiliza estratégias deliberadas para
influenciar e persuadir os outros; utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus
próprios objetivos; age para desenvolver e manter relações comerciais.
Independência e autoconfiança: busca autonomia em relação a normas e
controle de outros; mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou resultados
inicialmente desanimadores; expressa confiança na sua própria capacidade de completar
uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.
2.5 Plano de negócio
Para construir um negócio sustentável o empreendedor precisa, antes de
formalizar o negócio, fazer profundos estudos e investigações sobre a atividade que
deseja explorar e a melhor forma de utilização dos recursos disponíveis. Elaborar um
plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. O sucesso duradouro
requer que o empreendedor responda a perguntas difíceis sobre para onde deseja ir, se
os recursos que possui são suficientes e se o caminho que pretende seguir o levará até
lá.
Um plano de negócio é um documento que descreve quais os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (ROSA, 2004, p.10).
Para Rosa (2004), o objetivo do plano de negócio é ajudar o empreendedor a
concluir se a sua idéia é viável ou não e a buscar informações mais detalhadas sobre o
seu ramo, os produtos e serviços que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes,
fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negócio. O roteiro
básico para elaboração do plano de negócio envolve a descrição do empreendimento,
plano organizacional e a integração de planos funcionais como os de produção,
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37
marketing, finanças, produtos ou serviços, entre outros, dependendo do tipo de
empreendimento.
De acordo com Dornelas (2001), para elaborar um plano de negócio o
empreendedor deve seguir algumas regras básicas que não são estáticas e que permitem
que seja utilizada a criatividade e o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que
mais interessa ao público-alvo do plano de negócio em questão.
2.5.1Modelos de plano de negócio
Existem à disposição do empreendedor várias tipos de estruturas de plano de
negócio, porém, explica Dornelas (2001) “não existe uma estrutura rígida e específica
para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem suas particularidade e
semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão”.
O mesmo autor sugere quatro tipos de estruturas para plano de negócios, entre
elas um modelo para pequenas empresas em geral, conforme Quadro 4, a seguir
relacionado:
1. Capa 2. Sumário 3. Sumário Executivo Estendido: declaração de visão; declaração de missão; propósitos gerais e
específicos do negócio, objetivos e metas; estratégia de marketing, processo de produção, equipe comercial, investimentos e retornos financeiros.
4. Produtos e Serviços: descrição dos produtos e serviços (características e benefícios); previsão de lançamento de novos produtos e serviços.
5. Análise da indústria: analise do setor; definição de nicho de mercado; análise da concorrência; diferenciais competitivos.
6. Plano de Marketing: estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção); canais de venda e distribuição; projeção de vendas.
7. Plano Operacional: análise das instalações; equipamentos e máquinas necessárias; funcionários e insumos necessários, processo de produção; terceirização.
8. Estrutura da Empresa: estrutura organizacional; acessórias externas (jurídica, contábil, etc.); equipe de gestão.
9. Plano Financeiro: balanço patrimonial; demonstrativo de resultados; fluxo de caixa. 10. Anexos
Quadro 4 – Modelo de plano de negócio para pequenas empresas em geral.
Fonte: Dornelas (2001)
Foram analisadas, além da estrutura proposta por Dornelas (2001), a estrutura
proposta por Dolabela (2006) e a de Hisrich e Peters (2004). Para o presente trabalho
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38
será utilizado o modelo de plano de negócio sugerido por Hisrich e Peters (2004). O
modelo proposto pelos autores citados está descrito a seguir, no Quadro 5. I. Página introdutória
A. Nome e endereço da empresa B. Nome e endereço dos diretores C. Natureza do negócio D. Declaração do financiamento necessário
II. Resumo executivo – De três a quatro páginas sintetizando o plano
III. Análise industrial A. Perspectivas e tendências futuras B. Análise dos concorrentes C. Segmentação de mercado D. Previsões do setor
IV. Descrição do empreendimento A. Serviço(s) B. Dimensão do negócio C. Equipamento pessoal do escritório D. Histórico dos empreendedores
V. Plano de marketing A. Preços B. Ponto de Venda C. Promoção D. Previsões de produtos e/ou serviços E. Controles
VI. Plano organizacional A. Forma de propriedade B. Identificação de sócios e principais acionistas C. Histórico da equipe administrativa D. Funções e responsabilidades dos membros da organização
VII. Avaliação de risco A. Avaliação dos pontos fracos do negócio B. Novas tecnologias
VIII. Plano financeiro A. Demonstrativo de resultados pro forma B. Balanço patrimonial pro forma C. Análise do ponto de equilíbrio D. Origens e aplicações de recursos
IX. Apêndice (contém material de consulta) A. Cartas B. Dados de pesquisa de mercado
Quadro 5 – Esboço de um plano de negócio.
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 218).
Abaixo é apresentado cada item do quadro 5.
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39
Página introdutória
A página introdutória, seguindo o modelo dos autores Hesrich e Peters (2004),
transmite a primeira imagem da organização, identifica o empreendedor e indica a
localização do futuro empreendimento. Deve ter um parágrafo descrevendo a empresa e
a natureza do negócio e também um parágrafo contendo uma declaração do caráter
confidencial do relatório. Esta folha estabelece o conceito básico que o empreendedor
está tentando desenvolver.
Resumo executivo
O resumo executivo, de acordo com o modelo proposto por Hisrich e Peters
(2004) é um resumo do plano de negócio. Deve ser escrito em duas ou três páginas,
salientando de maneira concisa e convincente os pontos-chave, de tal forma que
estimule os interessados a fazerem uma leitura e análise completa do plano. O resumo
executivo, ao ser lido por interessados, deverá deixar clara a idéia e a viabilidade de sua
implementação. Deve conter a descrição do projeto, dados dos empreendedores, perfis e
atribuições dos sócios, e, principalmente, dados que sustentem a oportunidade do futuro
empreendimento.
Análise industrial
Seguindo a orientação dos autores citados no item anterior, o empreendedor ao
fazer a análise empresarial deve avaliar as perspectivas e tendências futuras que podem
influenciar o negócio, deve fazer uma análise dos principais concorrentes, a
segmentação do mercado e as previsões para o setor. Deve levar em consideração as
tendências econômicas (PIB, desemprego, renda disponível), avaliação de mudanças
culturais e demografia, avanços tecnológicos, preocupações legais e demandas do setor.
Além das informações citadas, o empreendedor deverá também se focalizar no mercado
específico, buscando informações sobre seus futuros clientes e o ambiente de negócios
na área geográfica onde o empreendimento estará localizado.
Ainda, segundo os autores citados na página anterior, o empreendedor deve fazer
uma análise ambiental, respondendo a algumas questões-chave, conforme indicado no
Quadro 6:
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40
1. Quais são as principais tendências econômicas, tecnológicas, legais e políticas em nível nacional e internacional.
2. Quais são as vendas totais do setor nos últimos cinco anos? 3. Que crescimento pode ser antecipado neste setor? 4. Quantas empresas novas entraram neste setor nos últimos três anos? 5. Que novos produtos foram introduzidos recentemente neste setor? 6. Quem são os concorrentes mais próximos? 7. Como as operações de sua empresa serão melhores do que as deles? 8. As vendas de seus principais concorrentes estão crescendo, declinando ou permanecendo estáveis? 9. Quais são os pontos fortes e fracos de cada um de seus concorrentes? 10. Que tendências estão ocorrendo na sua área específica de mercado? 11. Qual é o perfil de seus clientes? 12. Em que o perfil de seu cliente difere do de seus concorrentes? Quadro 6 – Questões-chave para análise ambiental e industrial.
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 221).
Descrição do empreendimento
Este item deverá fazer uma apresentação da empresa, que explicará o nível
organizacional empresarial do negócio, oferecendo uma visão global do futuro
empreendimento.
Deverá informar todos os dados do empreendimento, setor de atividade, forma
jurídica, enquadramento tributário, capital social, produtos, serviços e operações do
novo empreendimento. (ROSA, 2004).
A descrição do empreendimento, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 221), “[...]
deve começar com a declaração da missão, ou missão da empresa do novo
empreendimento. Essa declaração basicamente descreve a natureza do negócio e o que o
empreendedor espera conquistar com o empreendimento”.
Segundo os autores acima citados, entre os elementos-chave que deverão ser
descritos estão: missão, produtos e serviços, dimensão do negócio, pessoal e
equipamentos necessários, localização, situação do imóvel (próprio ou alugado), entre
outros.
Plano de marketing
“Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas
obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros”. (KOTLER, 2000, p. 30).
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41
Portanto, pode-se concluir que o plano de marketing será constituído de ações que
tenham tal finalidade.
Um plano de marketing é como um mapa – ele mostra à empresa onde ela está indo e como vai chegar lá. Ele é tanto um plano de ação como um documento escrito. Um plano de marketing deve identificar as oportunidades de negócio mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar e manter posição em mercados identificados. É uma ferramenta de comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico em um plano de ação coordenado. Ele estabelece quem fará o quê, quando, onde e como, para atingir suas finalidades. (WESTWOOD, 1996, p. 5).
O plano de marketing, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 238), “[...] estabelece
como o empreendedor competirá e operará de modo eficiente no mercado e, assim,
atingirá as metas e objetivos do novo empreendimento”. Para os mesmos autores o
plano de marketing pode estruturado conforme esquema para um plano de marketing
apresentado na Quadro 8, a seguir descrita:
Análise de situação
Histórico do empreendimento
Oportunidades e ameaças do mercado
Análise da concorrência
Pontos fortes e pontos fracos do negócio
Objetivos e metas de marketing
Estratégia de marketing e programas de ação
Orçamentos
Controles
Quadro 8 – Esquema para um plano de marketing
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 239).
Esta tabela contempla um roteiro básico para a elaboração de um plano de marketing,
pois contem as principais etapas que passam pelo diagnóstico ambiental e
organizacional, análise do diagnóstico identificando os pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades, até os itens de controle necessários.
Plano organizacional
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42
O plano organizacional, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 223) “descreve as
formas de propriedade e linhas de autoridade e responsabilidade dos membros do novo
empreendimento”.
Segundo os mesmos autores, o plano organizacional deverá ser representado
através de um gráfico da empresa indicando a linha de autoridade e os papéis e
responsabilidade de cada membro da equipe. No Quadro 7 pode ser observado um
questionário proposto pelos autores citados para a elaboração da estrutura da
organização.
1. Qual é a forma de propriedade da organização? 2. Se for sociedade, quem são os sócios e quais são os termos do contrato? 3. Se for uma corporação, quem são os principais acionistas e quantas ações eles
possuem? 4. Quais as parcelas de ação com e sem poder de voto foram emitidas e de que tipo? 5. Quem são os membros do conselho de administração da empresa? (Dê nomes,
endereços e currículos.) 6. Quem tem autoridade ou controle sobre assinaturas de cheques? 7. Quem são os membros da equipe administrativa e quais são seus históricos? 8. Quais são os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe administrativa? 9. Quais são os salários, bônus ou outras formas de pagamento para cada membro
da equipe administrativa?
Quadro 7 – Estrutura da organização.
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 224).
Plano financeiro
O plano financeiro é uma das etapas mais importantes na elaboração do plano de
negócios, pois determina o investimento necessário para o novo empreendimento e
indica se o negócio é economicamente viável ou não. O plano financeiro apresenta,
segundo Hisrich e Peters (2004, p. 224), “projeções dos principais dados financeiros que
determinam a exeqüibilidade econômica e o comprometimento financeiro necessário”.
As projeções, segundo os autores citados, ficam assim estruturadas:
Demonstrativo de resultados pro forma
Este item apresenta o lucro líquido projetado, calculado a partir das receitas projetadas menos os custos e as despesas projetadas.
Projeções de fluxo de caixa pro forma
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43
Este item representa o caixa disponível projetado, calculado a partir das acumulações de caixa projetadas menos os desembolsos de caixa projetados.
Balanço patrimonial pro forma
O balanço patrimonial pro forma sintetiza os ativos, passivos e valor líquido projetados do novo empreendimento.
Análise do ponto de equilíbrio
Este item representa o volume de vendas em que o empreendimento nem gera um ganho nem incorre em perda.
Origens e aplicações de recursos pro forma
Este item sintetiza todas as fontes projetadas de recursos disponíveis par ao empreendimento e como esses recursos serão desembolsados.
A área de finanças e bastante ampla e dinâmica e afeta diretamente a vida de
todas as pessoas e de todas as organizações, grandes, pequenas ou micro empresas.
Sem capital que atenda às necessidades básicas de funcionamento de uma empresa, seja
para iniciar um negócio, financiar seu crescimento ou para atender as operações do dia-
a-dia, é impossível sobreviver no mundo empresarial.
Por isso, para o empreendedor, o plano financeiro precisa ser cuidadosamente
elaborado, pois, a área de finanças está muito mais complexa e avança a passos mais
rápidos que as demais áreas da empresa. As taxas de juros e o câmbio podem subir ou
cair acentuadamente, num período de tempo muito curto e essas mudanças podem afetar
o futuro do negócio, levando-o a extinção.
Apêndice
O apêndice do plano de negócio, Hisrich e Peters (2004, p. 225), [...] geralmente
contém o material de consulta que não é necessário no texto do documento. “As
referências a qualquer documento do apêndice devem ser feitas no próprio plano”.
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44
3. DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS
Neste item são apresentados os resultados da pesquisa, partindo pela
caracterização da empresa Uni Júnior – Orientação Empresarial, a qual dá estrutura e
suporte para a realização deste trabalho. Em seguida è apresentado à elaboração do
plano de negócios por meio do Software Make Money.
3.1 Caracterização da Uni Júnior – Orientação Empresarial
A Uni Júnior é uma empresa Junior de orientação empresarial formada por
acadêmicos do curso de Administração, Ciências Contábeis, Ciências Econômicas e
Logística e do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA da Univali. Sendo
assim, é uma Associação Civil, sem fins lucrativos e que presta serviços e desenvolve
projetos para empresas, entidades e a sociedade em geral nas suas áreas de atuação sob a
supervisão de professores e profissionais habilitados. A Uni Júnior é, portanto, uma
entidade mantida pela Univali e administrada pelo CECIESA.
O objetivo da Uni Júnior é proporcionar aos seus membros as condições
necessárias à aplicação prática de seus conhecimentos teóricos relativos à sua área de
formação profissional, incentivando a capacidade empreendedora do futuro profissional,
a destacar-se alguns deles:
1. Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional capacitado e
competitivo;
2. Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor;
3. Abrir espaços às novas lideranças, possibilitando o contato entre empresários
e futuros profissionais;
4. Proporcionar ao estudante aplicação prática de conhecimentos teóricos
relativos à área de atuação profissional;
5. Facilitar o engesso e o contato direto de futuros profissionais com o seu
mercado de trabalho.
6. Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preços adequados.
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45
3.1.1 Histórico da Uni Júnior
Em julho de 1995, na Universidade do Vale do Itajaí, foi fundada a Uni Júnior,
por uma turma de acadêmicos que sentiram a necessidade de tomar iniciativa e visitar
outras universidades que já dispunham de empresas Juniores nos seus cursos, praticando
assim o benchmarketing cooperativo.
Ganhar em eficiência, agregando valor as atividades desenvolvidas tem sido um
principio norteado da atuação da Uni Júnior. Por seu caráter de instituição sem fins
lucrativos, mantida pela UNIVALI, através do CECIESA, a Uni Júnior tem a ação de
planejar, uma importante ferramenta que lhe permite aperfeiçoar recursos e resultados.
Ao analisar seus resultados e determinar suas metas a Uni Júnior verifica os seus passos
e apura com e qual a melhor forma de contribuir de maneira efetiva, para o
desenvolvimento dos acadêmicos dos cursos do CECIESA e para as empresas clientes,
A partir dos anos de 2001, 2002, 2003 a Uni Júnior, passou por algumas
reformulações na redefinição de seus serviços e público-alvo. A empresa intensificou
seus esforços para promover e aprimorar suas atividades, preparando acadêmicos para
atuarem nas empresas, em sintonia com os novos rumos mundiais. Com essas ações, a
Uni Júnior reforça, continuamente, o seu prisa e, cada vez mais se consolida no
mercado.
A Uni Júnior, além de elaborar projetos aos clientes, também desenvolve
atividades de capacitação profissional, contribuindo para o processo de formação para
os futuros profissionais, vivenciando situações inerentes ao exercício da profissão.
Essas atividades vão ao encontro das exigências do mercado.
Desde sua fundação a Uni Júnior já atendeu mais de 5000 (cinco mil) pessoas
dentre eles, acadêmicos, professores, funcionários, associados a micro e pequena
empresa, através de estágios, cursos, visitas técnicas, palestras e apoio a gestão através
do diagnóstico e orientação empresarial.
Missão
“Uma Empresa Junior que, por meio da prática dos princípios inerentes às Ciências
Sociais Aplicadas e preceitos norteados pela ética, oferece oportunidades para que os
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46
alunos de graduação do CECIESA/UNIVALI possam desenvolver habilidades que
contribuam para a sua formação profissional e para o desenvolvimento da sociedade”.
Visão
“Ser uma empresa Júnior referência na formação de acadêmicos na área das ciências
sociais aplicadas, dentro da Universidade do Vale do Itajaí”.
3.1.2 Estrutura Organizacional
A Uni Júnior possui característica de uma empresa real, regida por regulamento
e normas próprias. A estrutura organizacional da empresa Uni Júnior é bastante
reduzida, cujo propósito é possibilitar uma maior flexibilidade no desenvolvimento de
suas atividades.
Organograma 1. Organograma da Uni Júnior
O Conselho Administrativo é um órgão deliberativo da Uni Júnior composto por
coordenadores de curso de Administração, Ciências Contábeis, Ciências Econômicas e
Logística e pelo diretor do CECIESA.
Conselho de Administração
Professor Responsável
Gerente Executivo
Administração Contabilidade Economia Logística
Estagiários Estagiários Estagiários Estagiários
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47
O professor responsável tem a função de coordenar o desenvolvimento da
empresa, fiscalizando, planejando e controlando todas as atividades, constituindo-se
como representante principal entre a empresa e a Universidade. Este cargo é ocupado
atualmente pelo professor Ciro Renato Rebelo.
O gerente executivo é um funcionário contratado pela empresa, ele supervisiona
os projetos para garantir a qualidade, os prazos, nível de eficiência e satisfação dos
clientes.
O professor orientador de cada área tem a função de fornecer aos estagiários a
assistência necessária, desde a elaboração da proposta de serviço para a execução do
projeto até a conclusão do mesmo.
O estagiário tem a função de desenvolver o projeto para o qual foi contratado em
conjunto com demais estagiários contratados para este fim, sob orientação do professor
orientador do projeto e do gerente executivo.
3.1.3 Áreas de Atuação
Segue a baixo as áreas de atuação da empresa Uni Júnior.
Administração
- Aplicação de 5S
- Descrição de cargos
- Organograma e fluxogramação
- Gestão empresarial
- Plano de negócios
Ciências Contábeis
- Fluxo de caixa
- Controle de estoques
- Formação de preço de venda
- Sistema de contas
- Levantamento de custo
- Constituição de empresas
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48
Ciências Econômicas
- Pesquisa de mercado
- Pesquisa de viabilidade
- Aplicação de formulários de pesquisa
Logística
- Projetos e consultoria na área de transportes, armazenagem e distribuição.
3.1.4 Serviços
Segue o portifólio de serviços que são realizados pela Uni Júnior.
Cursos, palestras e visitas técnicas
Diagnóstico organizacional
Planejamento financeiro e orçamentário e formação de preço de venda
Realização de pesquisa de mercado e de satisfação do cliente
Implementação de programa de cargo
Implementação de sistema de qualidade total 5 S
Elaboração de plano de negócios
Banco de idéias
Constituição e abertura de empresas
Implantação de sistema de custeio gerencial para empresas de transporte (carga e
passageiro)
Implantação de programa de manutenção operacional e preventiva para frota
rodoviária
Treinamento in company (motivação – administração moderna de transportes e
frotas – negociação de fretes – etc.)
Auditoria logística (transporte – armazenagem – distribuição)
Elaboração de tabelas de frete para transporte de carga fracionada e lotação
Estudo de renovação e dimensionamento de frota
Elaboração e implantação orçamentos empresarial para empresas de transporte
de carga e passageiros
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49
A empresa trabalha em parcerias que foram desenvolvidas com empresas da
região, tais como:
ACII – Associação comercial e industrial de Itajaí – Câmara multisetorial da
micro e pequena empresa
AMPE – Associação das micro e pequenas empresas de Itajaí
PMI – Prefeitura municipal de Itajaí – secretaria da indústria e comércio
SEDEGER – Secretaria de desenvolvimento geração de emprego e renda
SEBRAE – Serviço de apoio a micro e pequena empresa
CDL – Câmara de dirigentes lojistas de SC
3.2 Apresentação do plano de negócios
Este plano de negócios tem como objetivo apresentar os estudos e a análise de
viabilidade de uma distribuidora de produtos refrigerados, a FAN Alimentos LTDA,
que terá seu foco na distribuição de produtos refrigerados, tais como, queijo, presunto e
iogurte.
A estrutura da empresa será simples, utilizando sempre que possível a
terceirização, que ajudarão a aportar o know how e experiência às suas atividades
nascentes. Inicialmente, farão parte da empresa: 1 (um) motorista, 1 (um) entregador e
um vendedor. O vendedor terá que possuir um carro ou moto para poder ir até os
estabelecimentos e realizar as vendas, o motorista e o entregador serão responsáveis
pela distribuição dos produtos.
A clientela alvo da FAN Alimentos é constituída por mercados de pequeno e
médio porte, e panificadoras, que serão abastecidos através de uma distribuição em
massa.
3.2.1 Empreendedores
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50
Fábio Alexandre Nascimento, o proprietário, está no quarto período do curso de
Representação Comercial e tem experiência na área de vendas. Adquiriu conhecimento
sobre o setor através de seu trabalho, pois já está a seis anos no ramo de vendas de
produtos refrigerados. E Daniela Zejuina Jacinto Nascimento, sócia, está se formando
no curso de Administração também possui experiência no ramo de distribuição onde
trabalhou por três anos, e será responsável pelo estoque, acompanhamento dos pedidos
e faturamento.
3.2.2.1 Os produtos, os serviços e a tecnologia
Os produtos comercializados pela FAN Alimentos são o queijo prato com embalagem
de 150g. e peca de 2,5 kg, mussarela com embalagem de 150g. e peca de 2,5kg, bem como o
queijo minas com embalagem vendida por quilo e a ricota embalagem também vendida por
quilo. O presunto será comercializado com embalagem de 150g. e peca de 2,5kg. o apresentado
terá embalagem de 159g. e peca de 2,5kg. A mortadela será vendida somente fatiada e em
embalagem de 150g. E o iogurte será vendido em bandejas de 540g. em pacote de 900g.e
garrafinha de 180g
Os serviços oferecidos pela FAN Alimentos, será a entrega dos produtos vendidos sem
nenhum custo adicional na hora da compra.
Não será utilizado nenhum tipo de tecnologia, pois os produtos comercializados pela
FAN Alimentos já vem todos industrializados, prontos para a comercialização.
3.2.2.2 O mercado potencial
O mercado potencial na qual a FAN Alimentos pretende atuar é composto basicamente
por supermercados varejistas de pequeno e médio porte, lanchonetes e panificadoras
A grande oportunidade de mercado encontrada pela FAN Alimentos é que na área de
atendimento há um grande número de panificadoras e lanchonetes de postos de gasolina onde
utilizam o queijo e presunto como matéria - prima de seus produtos, no caso os lanches. Outra
oportunidade que pode ser considerada é o período de alta temporada (meses de dezembro,
janeiro e fevereiro) onde o fluxo de turistas aumenta nas cidades de Itajaí, Navegantes, Penha,
Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul.
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51
A seguir a relação dos “futuros clientes” ou clientes em potencial da FAN
Alimentos:
Itajaí Navegantes Penha Piçarras Barra
Velha
Araquarí São
Francisco
do Sul Supermercados
Angeloni
Mercado Saráfo Mercado
Cláudia
Mercado Mar
e Jô
Supermercado
Barra Velha
Posto Sinuelo Frutaria
Josilene
Hiper Center
Compre Forte
Mercado Costa Supermercado
Crissi
Mercado São
Antônio
Mercado
Cerro
Mercado
Santa Luíza
Posto Remo
Supermercados
Comper
Mercado Luiza Mercado Silva
Rocha
Supermercado
Albano
Mercado
Tropical
Mercado
Oliveira
Pastelaria do
Baixinho
Supermercados
Mine preço
Mercado Santos Mercado Maciel Supermercado
Juca
Mercado Avis Mercado
Edilmar
Supermercado
Português
Supermercads
Xande
Mercado Valmor Supermercado
Glasiane
Supermercado
Shalom
Mercado
Ponto Certo
Panificadora
Carine
Mercado Mar e
Sol
Mercado
Compre Bem
Supermercado
Mano Rudy
Supermercado
Bluville
Supermercado
Mini Preço
Supermercado
Provesi
_ Supermercado
Mini Preço
Mercado
Heumman
Supermercado
Gonçalves
Mercado Estrela Mercado 3K Mercado
Izidório
_ Mercado Kira
Mercado Moraes Supermercado
Tóp
Mercado Bom
Preço
Supermercado
Pague Menos
Mercado
Friomar
_ Mercado
Elizabete
Mercado do
Povo
Mercado Otto Mercado Lopes Posto Leão
Branco
Mercado
Netzel
_ Supermercado
Super 10
Mercado Zé da
Ni
Supermercado
Glória
Supermercado
Silva
Panificadora
Patrícia
Supermercado
Du Bom
_ Mercado Assis
Mira
Mercado Ronchi Supermercado
Vitória
Mercado Sarha Panificadora
Belmar
Mercado
Linomar
_ Mercado
Fontes
Mercado Daiane Mercado Potty Supermercado
Provesi
Panificadora
Lem Beck
Mercearia
Mineia
_ Mercado
Azevedo
Supermercado
Uber
Mercado
Montibella
Supermercado
Kady
Panificadora
Thellis
Panificadora
Fernandes
_ Mercado
Toninho
Supermercado
Campos Novos
Mercado Néko Panificadora
São Ângelo
Panificadora
Cassiano
Santos
Panificadora
Panyskine
_ Mercado
Francisco
Mercado
Santangelo
Mercado Cunha Panificadora
Andressa
_ Panificadora
Evelin
_ Supermercado
Bona
Mercado
Mazinho
Supermercado
Guarimar
Panificadora
Adão
_ Panificadora
San Fer
_ Mercado Vip
Mercado Lopes Supermercado
Beira Mar
Panificadora
Cleide
_ Panificadora
Massa Pura
_ Mercado
Venério
Mercado Verde
Vale
Mercado GD Panificadora
Pão e Cia
_ Posto Ana
Life
_ Mercado
Sérgio
Mercado
Compre Bem
Mercado Rosilene Panificadora
Glória
_ Auto Posto
Avis
_ Mercado Primo
Mercado Mercado Guarezy _ _ _ _ Mercado Ana
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52
Heumman Paula
Mercado Tem
Tem
Mercado Vicente _ _ _ _ Mercado
Marjoca
Supermercado
Aline
Panificadora
Forlim
_ _ _ _ Mercado Beira
Rio
Panificadora
Olga
Panificadora Taíz _ _ _ _ Supermercado
Praião
Panificadora
Mundo das
Tortas
Panificadora
Caprárro
_ _ _ _ Supermercado
Barão
Panificadora
Dona Benta
Panificadora
Ângela
_ _ _ _ Panificadora
São Francisco
Panificadora
Danielle
Panificadora São
Domingos
_ _ _ _ Panificadora
Elvis
Panificadora
patino
Panificadora
Danimar
_ _ _ _ Panificadora
Leal
Panificadora
Milk & Pães
Panificadora
Santa Catarina
_ _ _ _ Panificadora
Sônia
Panificadora e
Confeitaria
Colonial
Panificadora
Nova Pomerode
_ _ _ _ Panificadora
Eliane
Panificadora Ki
– Pão
Panificadora Habs _ _ _ _ Panificadora
Café e Pão
Açougue do
Pedrão
Panificadora
Pomerode
_ _ _ _ Panificadora
Biscopam
Revistaria Mirim _ _ _ _ _ _
Tabela 01: Relação dos clientes potenciais da FAN Alimentos Fonte: Elaborados pela estagiária
Todos os dados dos possíveis clientes descritos na tabela acima, foram
pesquisados no site do SINTEGRA (www.sintegra.com.br), que além de fornecer o
nome fantasia das empresas, a razão social, CNPJ, Inscrição Estadual, faz downloads de
arquivos como: a) Convênio ICMS 57/95 (atualizado até o Convênio 15/05 dispõe sobre
a emissão de documentos fiscais, e a escrituração de livros fiscais por contribuinte
usuário de sistema eletrônico de processamento de dados), b) Convênio S/N 15 Dez de
1970 (Dispõe sobre os documentos fiscais dos contribuintes do Imposto sobre Produtos
Industrializados, e do Imposto de Circulação de Mercadorias), c) Tabela CFOP (Tabela
do Código Fiscal de Operações de Mercadorias e Prestações), d) Convênio ECF 85/01
(Estabelece requisitos de hardware, de software e gerais para desenvolvimento de
equipamento Emissor de Cupom Fiscal (ECF), os procedimentos aplicáveis ao
contribuinte usuário de ECF e às empresas credenciadas, e dá outras providências), e)
Validador SINTEGRA (validador oficial do SINTEGRA nacional).
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53
A SINTEGRA CONSULTORIA EMPRESARIAL atua em dois segmentos:
arquivo SINTEGRA e EMISSOR DE CUPOM FISCAL (ECF). Na área de arquivo
SINTEGRA, é especialista na avaliação das informações prestadas à Secretaria de
Fazenda Estadual, com base no Convênio ICMS 57/95, possuindo amplo conhecimento
nas áreas em que atua, dá consultoria e presta serviços a escritórios de contabilidade e
de advocacia tributária, contabilistas, área fiscal de empresas, desenvolvedores de
programa de informática para automação comercial, e empresas de consultoria.
3.2.2.3 Elementos de diferenciação
Um dos principais diferenciais da FAN Alimentos sugeridos pela pesquisadora é
um telemarkting ativo e passivo, Assim os clientes tem a possibilidade de ligar e fazer
seus pedidos via telefone, ou então receber uma ligação da empresa.
3.2.2.4 Missão
A missão da FAN Alimentos é fornecer ao pequeno e médio varejo alimentos
refrigerados, com um atendimento de qualidade.
3.2.2.5 Planejamento estratégico
A FAN Alimentos, que estará inserida no mercado de alimentos refrigerados,
terá como principal atividade o pequeno e médio varejo e a sua distribuição, assim seu
foco será na distribuição de alimentos da linha de frios (os supermercados, mercearias e
panificadoras como seu público alvo).
3.2.2.6 Setor
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54
O setor no qual a FAN Alimentos pretende ingressar é bastante competitivo. O
preço, a qualidade e a distribuição dos produtos são os fatores de sucesso.
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negócio destacam-se: novas
marcas de produtos; crescimento do mercado de consumo; sazonalidade.
Entre as principais ameaças à FAN Alimentos estão: grande dispersão do
público-alvo; concorrência dos alimentos; altas taxas de juros, encarecendo o crédito;
3.2.2.7 Concorrentes
Além da pesquisadora apresentar os clientes em potencial, foram analisados
também os futuros concorrentes, esses concorrentes estão separados em dois grupos: os
fornecedores de queijo e presunto e os fornecedores de iogurte, conforme demonstrado
abaixo.
Fornecedores de queijo e presunto Fornecedores de iogurte
Bruelo Frillss Alimentos
Princesa Distribuidora ADV Distribuidora
Do Vale Jeprimar Alimentos
Casa do Queijo Líder
Frills Alimentos Will Alimentos
Frimesa Piá
Fazendinha Frimesa
Holandês Holandês
Lacto Vale Do Vale
Salúte Casa do Queijo
Riolat Princesa Distribuidora
Laurentino Gilsam Distribuidora
Aviação Dirlei Distribuição
Fortuna __ Tabela 02: Relação dos futuros concorrentes Fonte: Elaborado pela estagiária
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55
3.2.2.8 Investimentos
Para poder abrir a empresa serão necessários os seguintes equipamentos:
Qtidade Descrição Valor
unitário
Valor
total
01 Container Refrigerado 12m x 2,5m 11500,00 11500,00
01 Armários 260,00 260,00
02 Computadores c/ impressora 1500,00 3000,00
02 Mesa com cadeira 200,00 400,00
01 Jacaré 1200,00 1200,00
01 Mesa grande para empacotar mercadoria (3m) 420,00 420,00
01 Fiorino c/ baú frio (ano 2000) 18000 18000
01 Fax 370,00 370,00
Total 35150,00
3.3 Resultado e Análise da Pesquisa
Neste item são apresentados e analisados os dados obtidos com a pesquisa.
Foram feitas 154 entrevistas, distribuídas entre as cidades de Itajaí, Navegantes, Penha,
Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul, durante o período de 10 a 21 de
setembro de 2007. A estagiária foi acompanhada de um representante comercial para
chegar em cada uma dessas empresas, pois o mesmo conhece os compradores
facilitando assim o acesso a cada um deles, e auxiliando a comunicação para melhor
aproveitamento do tempo bem como veridicidade da pesquisa. A Tabela 01 a seguir
demonstra por cidades a quantidade de empresas entrevistadas:
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56
Cidades Número de empresas entrevistadas
Itajaí 33 empresas
Navegantes 32 empresas
Penha 19 empresas
Piçarras 14 empresas
Barra Velha 19 empresas
Araquarí 05 empresas
São Francisco do Sul 32 empresas
Total 154 empresas Tabela 01: Relação dos entrevistados por cidade Fonte: Elaborado pela estagiária.
Foram efetuadas 37 perguntas para cada comprador com o objetivo de coletar
informações referentes ao perfil de cada entrevistado, bem como informações dos
fornecedores dos produtos refrigerados que no caso dessa pesquisa são representados
pelo queijo, presunto e iogurte.
Com o objetivo de facilitar a interpretação dos dados, inicialmente serão
apresentados os dados referente ao perfil dos entrevistados e, posteriormente, os dados
dos fornecedores.
Com vistas a melhor qualificar o perfil dos entrevistados, esta pesquisa iniciou
com a classificação do sexo dos entrevistados, bem como a sua distribuição entre os
municípios abrangidos pela pesquisa. Neste quesito, foram obtidos os seguintes dados:
Sexo Cidades
Masculino Feminino
Itajaí 28 05
Navegantes 29 03
Penha 13 06
Piçarras 10 04
Barra Velha 16 03
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57
Araquarí 03 02
São Francisco do sul 25 07
Total 124 30 Tabela 02: Referente as sexo dos entrevistados Fonte: Elaborado pela estagiária
Desta forma, percebe-se uma predominância masculina no setor, visto, 81% dos
entrevistados são do sexo masculino e, apenas 19% do sexo feminino no setor de
compras, um mercado liderado pelo sexo masculino.
Ao analisar-se a distribuição em cada cidade, conforme apresentado no tabela
02, percebe-se freqüências semelhantes, sendo que, na cidade de Itajaí, 84,85% dos
entrevistados são do sexo masculino e 15,15% do sexo feminino, na cidade de
Navegantes o índice cresce ainda mais, tendo 90,63% dos entrevistados homens e
apenas 9.38% dos entrevistados são mulheres. Em Penha, este percentual modifica um
pouco, tendo 31,58% mulheres e 68,42% de homens, enquanto que em Piçarras, os
entrevistados também são em sua maioria do sexo masculino conseguindo um
percentual de 71,43% , restando apenas 28,57% para as mulheres. 84,21% dos
entrevistados do município de Barra Velha são do sexo masculino e 15,79% do sexo
feminino. Para Araquarí, por ser uma cidade pequena e, em conseqüência, poucos
entrevistados, houve o maior equilíbrio, sendo 60% dos entrevistados do sexo
masculino e 40% do sexo feminino e, em São Francisco do Sul os dados também
coincidem com o geral, sendo 78,13% dos entrevistados do sexo masculino e 21,88%
do sexo feminino..
O estado civil também foi ponderado, para o qual, observou-se que, dentre os
154 entrevistados, 83,12% são casados, 9,74% são separados e 7,14% deles são
solteiros, conforme representação gráfica abaixo:
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58
Estado Civil
7,14%
83,12%
9,74%
SolteiroCasadoSeparado
Gráfico 01: Referente ao estado civil Fonte: Elaborado pela estagiária
Na tabela abaixo estão representados a distribuição dos dados em relação a cada município.
Estado Civil Cidades Solteiro Casado Separado
Itajaí 04 25 04 Navegantes 03 27 02 Penha 01 16 02
Piçarras 00 13 01 Barra Velha 02 16 01
Araquarí 00 04 01 São Francisco do Sul 01 27 04
Total 11 128 15 Tabela 03: Referente ao estado civil Fonte: Elaborado pela estagiária
Percebe-se, portanto que em Itajaí, 75,76% dos entrevistados são casados,
12,12% são solteiros e 12,12% são separados. Em Navegantes, 84,38% dos
entrevistados são casados, 12,5% são solteiros e 12,5% são separados. Dentre os
entrevistados na cidade de Penha, 84,21% são casados, 5,26% são solteiros e 10,53%
são separados. Já em Piçarras não houve o registro de nenhuma pessoa solteira, 7,14%
dos entrevistados são separados e 92,86% são casados. Em Barra Velha 84,21% dos
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59
entrevistados são casados, os solteiros somam um total de 10,53% e os que se
encontram separados representam 5,26%. Em Araquarí também não houve o registro de
algum entrevistado solteiro, mas 20% deles são separados e 80% dos entrevistados são
casados. Na cidade de São Francisco do Sul 84,38% dos entrevistados são casados,
3,13% são solteiros e 12,5% são separados.
Referente a terceira pergunta do questionário que relacionava-se com a idade dos
participantes da pesquisa e obtiveram-se os seguintes resultados:
Faixa Etária
12,43%
41,50%35%
11,04%
20 a 3031 a 4041 a 5051 a 60
Gráfico 02: Faixa Etária dos entrevistados Fonte: Elaborado pela estagiária.
Verificando o gráfico da faixa etária, percebe-se que a maioria dos entrevistados
tem de 31 a 40 anos, seguida de 35,08% dos que possuem de 41 a 50 anos. Acredita-se
que isso ocorre porque grande parte das empresas entrevistadas são familiares, onde o
empresário realiza quase todas as funções dentro da empresa, tais como compras,
pagamentos, e entre outras.
Constata-se então que, a maioria dos compradores são jovens, tendo em média
uma faixa etária de 30 a 50 anos. Considera-se isso como um ponto positivo, pois são
pessoas jovens, mais flexíveis, abertos a novas marcas e produtos.
Com relação ao número de dependentes percebe-se que a maioria dos
compradores possuem de 2 a 3 dependentes e apenas 1 do total de 154 possui 5
dependentes.
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60
Número de Dependentes Cidades
01 02 03 04 05
Itajaí 07 13 12 01 00
Navegantes 02 14 14 02 00
Penha 02 07 08 02 00
Piçarras 01 05 06 02 00
Barra Velha 02 11 06 00 00
Araquarí 01 02 01 01 00
São Francisco 03 12 14 02 01 Tabela 04: Número de dependentes. Fonte: Elaborado pela estagiária.
O gráfico abaixo demonstra em percentual os dados da tabela acima:
Número de Dependentes
11%
41,50%39,50%
6% 1%1 dependente2 dependentes3 dependentes4 dependentes5 dependentes
Gráfico 03: Número de dependentes Fonte: Elaborado pela estagiária
De acordo com o Gráfico 03, 11% dos entrevistados possui 1 dependente, 41,5%
possui 2 dependentes, 39,5% possui 3 dependentes, 6% possui 4 dependentes e 1% do
total de entrevistados possui 5 dependentes.
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61
O Gráfico 04 visualiza o grau de escolaridade dos entrevistados
Grau de Escolaridade
3,25% 10,39%
30,50%53,90%
1,30%
1%1 incompleo1completo2 incompleto2 completo3 incompleto3 completo
Gráfico 04: Grau de escolaridade Fonte: Elaborado pela estagiária
No Gráfico 04 nota-se que 53,9% dos entrevistados possui o 2 grau completo,
30,5% o 2 grau incompleto e apenas 1% já concluiu o curso superior.Com isso observa-
se que a maioria dos compradores possui no máximo o 2 grau completo e com a
entrevista pode-se observar que poucos deles pensam em continuar os estudos e cursar o
3 grau..
O Gráfico 05 mostra o cargo em que os entrevistados trabalham.
Cargo na Empresa
87,01%
3,25% 9,74%
ProprietárioGerenteComprador
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62
Gráfico 05: Cargo dos entrevistados na empresa Fonte: Elaborado pela estagiária
O gráfico acima mostra que há um grande número dos entrevistados que são os
proprietários do seu próprio negócio, portanto 87,01% das empresas entrevistadas são
familiares, 9,74% das entrevistas foram realizadas por pessoas que possui o cargo de
comprador de frios e 3,25% são gerentes de loja.
O Gráfico 06 apresenta o tempo de serviço dos entrevistados.
Tempo de Servico
21,43%
46,10%
31,17%0 a 5 anos6 a 10 anosacima de 11 anos
Gráfico 06: Tempo de serviço dos entrevistados. Fonte: Elaborado pela estagiária
O gráfico mostra que 46% dos entrevistados trabalham de 6 a 10 anos na
empresa e 31,17% trabalham a mais de 11 anos. Com isso, percebe-se que grande parte
das empresas entrevistadas estão a mais de 5 anos no mercado, e isso é um índice muito
bom, pois essas empresas que já estão algum tempo no mercado, possuem um histórico
importante que tem que ser observado, como a inadimplência e entre outros.
O Gráfico 07 é com relação a renda mensal de cada entrevistado.
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63
Renda Mensal
14,94%
24,68%
33,77%
8,44%
8,44%9,74% 1 a 3 salários
4 a 6 salários7 a 9 salários10 a 12 salários13 a 15 salários16 a 18 salários
Gráfico 07: Renda Mensal dos Entrevistados Fonte: Elaborado pela estagiária
Analisando o gráfico nota-se que 33,77% dos entrevistados possui uma renda
mensal de 7 a 9 salários mínimos, 24,68% tem uma renda de 4 a 6 salários, 14,94% tem
renda inferior a 3 salários mínimos, 8,44% tem uma renda de 10 a 12 salários o mesmo
índice de 8, 44% se repete para possuidores de renda mensal de 13 a 15 salários
mínimos e os quem recebe de 16 a 18 salários ficou com um percentual de 9,74%. A
pesquisadora percebeu que em relação a renda mensal, os entrevistados não ficaram a
vontade para responder essa informação, colocando um salário ilustrativo.
No Gráfico 08 observa-se o tempo em que cada empresa que foi entrevistada
está no mercado.
Tempo em que a empresa está no mercado
13,64%
43,51%28,57%
14,29%0 a 5 anos6 a 10 anos11 a 15 anosacima de 16 anos
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Gráfico 08: Tempo em que a empresa está no mercado. Fonte: Elaborado pela estagiária
No Gráfico 08, nota-se que a maioria das empresas estão a mais 6 anos no
mercado. Este é um dado muito importante, pois revela que a maioria das empresas por
já estarem a certo tempo no mercado são mais estáveis correndo menos risco de
inadimplência.
O Gráfico 09 visualiza quantas pessoas circulam nos estabelecimentos de 2 a 6
feira.
Quantidade de pessoas que circulam a empresa de segunda a quinta-feira
46,75%
44,16%
9,09%
até 500 pessoas500 a 1000 pessoasacima de 1001 pessoas
Gráfico 09: Quantidade de pessoas que circulam a empresa de segunda a quinta-feira. Fonte: Elaborado pela estagiária
No Gráfico 09 analisa-se a quantidade de pessoas que circulam nas empresas de
segunda a quinta-feira, podendo ser percebido que há quase uma igualdade entre as
empresas que circulam até 500 pessoas por dia, das que circulam de 500 a 1000 pessoas,
de modo que, nas empresas onde circulam até 500 pessoas atingiu um percentual de
46,75% e onde circulam de 500 a 1000 pessoas alcançou 44,16%. As empresas que
circulam acima de 1000 pessoas, possuem um percentual pequeno, apenas 9,08%.
No Gráfico 10, observa-se os mesmos dados, mas entre as sextas-feiras a
domingo.
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65
Quantidade de pessoas que cinculam na empresa de sexta-feira a domingo
29,87%
53,90%
16,23%
até 500 pessoas500 a 1000 pessoasacima de 1001 pessoas
Gráfico 10: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de sexta-feira a domingo. Fonte: Elaborada pela estagiária
No Gráfico 10, nota-se que 53,9% das empresas entrevistadas possui um público
de 500 a 1000 pessoas nos seus estabelecimentos de sexta-feira a domingo. Sendo que
29,97% das empresas, até 500 pessoas circulam na empresa durante os finais de semana.
E acima de 1000 pessoas, apenas 16,23% das empresas tem essa quantidade de clientes
circulando nas suas empresas nos finais de semana. Comparando o Gráfico 09 com o
Gráfico 10, nota-se que há um aumento do público de 500 a 1000 pessoas nos finais de
semana, Este dado é muito importante, pois se na maioria das empresas este fato
acontece, é bom reforçar os seus estoques de queijo, presunto e iogurte nos finais de
semana.
O número de check outs também foi ponderado, para o qual, observou-se que:
Número de Check Outs Quantidade de empresas
1 check out 83 empresas
2 check outs 31 empresas
3 check outs 4 empresas
4 check outs 13 empresas
5 check outs 3 empresas
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66
6 check outs 6 empresas
8 check outs 5 empresas
10 check outs 5 empresas
13 check outs 1 empresa
14 check outs 1 empresa
16 check outs 1 empresa
21 check outs 1 empresa
Total 154 empresas Quadro 5: Número de check outs por empresa Fonte: Elaborado pela estagiária
Dentre os 154 entrevistados, percebe-se que 74% deles tem de 1 a 2 check outs,
então entende-se`que a maioria dos clientes da FAN Alimentos serão micro e pequenas
empresas.
Os dados a seguir são relacionados aos fornecedores de queijo, presunto e
iogurte.
A Tabela 06 mostra a quantidade de fornecedores de queijo, presunto e iogurte
que as empresas em questão possuem.
Número de Entrevistados Quantidade
de
fornecedores Queijo Presunto Iogurte
0 2 2 1
1 13 12 9
2 44 50 23
3 22 24 40
4 34 31 32
5 6 9 17
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67
6 19 18 15
7 0 0 3
8 12 6 8
9 1 2 1
10 0 0 4
11 0 0 1
12 1 0 0
Total 154 154 154 Tabela 06: Quantidade de fornecedores que as empresas possuem Fonte: Elaborado pela estagiária
A Tabela 06 demonstra a quantidade de fornecedores que as empresas, de um
modo geral possuem, percebe-se que 74,68% das empresas tem até 4 fornecedores de
queijo, 77,27% possui até 4 fornecedores de presunto e 68,18% possui até 4
fornecedores de iogurte, percebe-se ainda que há 2 empresas que não possuem nenhum
fornecedor de queijo e presunto, pois trata-se de uma revistaria e um posto de gasolina,
e ali comercializa-se somente o iogurte. Nota-se também que uma empresa não possui
nenhum distribuidor de iogurte, pois trata-se de um açougue onde também não se
comercializa o iogurte.
O Gráfico 11 apresenta a freqüência de visitas dos atuais fornecedores dessas empresas.
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68
Frequência de visitas dos fornecedores
89,61% 89,61% 89,61%
0% 0% 0%10,39%10,39%10,39%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
queijo presunto iogurte
7 em 7 dias15 em 15 dias30 em 30 dias
Gráfico 11: Freqüência de visitas dos fornecedores as empresas entrevistadas Fonte: Elaborado pela estagiária
No Gráfico 11, pode-se observar que há quase uma padronização quanto a
periodicidade das visitas realizadas pelos fornecedores, sendo 90% delas, realizadas de
7 em 7 dias, seja este fornecedor de queijo, presunto ou iogurte, os 10% restantes
ficaram com o prazo de 15 em 15 dias, tanto para os fornecedores de queijo, presunto e
iogurte. Nota-se também que na opção de 30 em 30 dias não houve nenhum registro.
Com isso, percebe-se que se torna necessário, que a nova empresa que se pretende
implantar, também deverá acompanhar os concorrentes realizando visitas semanalmente
aos seu clientes.
O Gráfico 12 mostra se os clientes ligam para os representantes ou há um
agendamento das visitas.
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69
Os representantes ligam ou agendam as visitas
29,22% 29,22% 29,22%
2,60% 2,60% 2,60%
68,18% 68,18% 68,18%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
queijo presunto iogurte
representantes ligamrepresentantes não ligam representantes agendam
Gráfico 12: Os representantes ligam ou agendam as visitas. Fonte: Elaborado pela estagiária
No Gráfico 12 pode-se observar que, 68% das empresas agendam suas visitas
com seus representantes, foi comentado pelos participantes no ato da entrevista que há
uma preferência pelo agendamento das visitas para eles próprios programarem suas
compras. A pesquisadora percebeu que as demais linhas de produtos também são
adquiridas mediante agendamento com os fornecedores.
O Gráfico 13 traz qual o melhor dia para ser atendido pelo representante de
laticínios.
Melhor dia para visita
4,55%
20,13%
25,97%
19,48%
29,87%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
segunda terca quarta quinta sexta
queijopresuntoiogurte
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70
Gráfico 13: Melhor dia e período de visitas dos representantes para os clientes Fontes: Elaborado pela estagiária
No Gráfico 13, nota-se que há uma preferência por parte dos compradores por
realizarem suas compras no inicio da semana com um percentual de 29,87%, pois
segundo eles, é mais viável, de modo que se compra no inicio da semana e espera-se
que a mercadoria chegue até sexta-feira para ser comercializada, principalmente no fim
de semana.
No Gráfico 14 percebe-se o melhor período para a realização dessas visitas.
Melhor horário para visita
0%
56,49%
43,51%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
matutino vespertino noturno
Série1Série2Série3
Gráfico 14: Melhor horário para visita Fonte: Elaborado pela estagiária.
No Gráfico 14 percebe-se que, 56,5% preferem que as visitas sejam realizadas
no período da tarde, 43,5% preferem visitas no período matutino, e não há preferência
para ser atendido no período da noite.
No Gráfico 15, percebe-se se há ou não conhecimentos dos produtos por parte
dos representantes comerciais.
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71
Representantes conhecem os produtos
66,23%
78,57% 76,62%
23,38%21,43%
33,77%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
queijo presunto iogurte
simnão
Gráfico 15: Os representantes conhecem os produtos. Fonte: Elaborado pela estagiária
Com relação ao conhecimento dos representantes sobre os produtos refrigerados,
conforme o Gráfico 15 percebe-se que a maioria deles tem conhecimento significativo
sobre os produtos, sendo assim a nova empresa em questão terá que, antes de entrar no
mercado, realizar treinamento para seus vendedores ou recrutar aqueles que já possuam
experiência. O conhecimento dos produtos é necessário, pois existe algumas diferenças
entre os queijos, como por exemplo, o porque de sua cor, quantidade de gorduras, e
entre outras que são essenciais para um vendedor.
O Gráfico 16 refere-se a forma de pagamento oferecida pelo mercado
atualmente.
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72
Forma de pagamento
29,22%
48,05%
22,73%29,22%
50,65%
20,13%
33,12%
49,35%
17,53%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
a vista cheque boleto
queijopresuntoiogurte
Gráfico 16: Forma de pagamento Fonte: Elaborado pela estagiária
Com relação a forma de pagamento, pode-se contatar através do gráfico que a
maioria deles preferem trabalhar com o cheque como forma de pagamento, seguido do
boleto e por último optou pelo pagamento à vista.
O Gráfico 17 é com relação ao pós-venda realizado pelos atuais fornecedores de
alimentos refrigerados às empresas entrevistadas.
Acompanhamento pós-venda
9,74% 9,74% 10,39%
90,26% 90,26% 89,61%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
queijo presunto iogurte
simnão
Gráfico 17: Acompanhamento pós-venda Fonte: Elaborado pela estagiária
Analisando o gráfico, nota-se que não há um acompanhamento pós-venda por
parte dos fornecedores, os entrevistados alegam que esse acompanhamento acontece
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somente com as grandes redes de supermercados onde o volume de mercadoria
movimentada é bem maior e o número de clientes também. Das formas de pós-venda
mais comentadas, destacam-se a utilização de folders para apresentação dos produtos,
degustação para a experimentação dos produtos e os promotores de vendas, para a
organização dos produtos nas geladeiras.
O Gráfico 18 é com relação ao cumprimento dos pedidos.
Cumprimento dos pedidos
88,96% 88,96%78,57%
11,04% 11,04%21,43%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
queijo presunto iogurte
simnão
Gráfico 18: Cumprimento dos pedidos pelos fornecedores Fonte: Elaborado pela estagiária
Com relação ao Gráfico 18, 88% dos fornecedores de queijo e presunto
cumprem integralmente o pedido, quase não havendo falta de mercadorias, já os
fornecedores de iogurte, ficam um pouco abaixo, conseguindo um percentual de quase
80% de cumprimento dos pedidos. Apenas 11% dos fornecedores de queijo e presunto
não conseguem cumprir os pedidos na íntegra e os fornecedores de iogurte atingiram
um percentual de 21%.
O Gráfico 19 é com relação à compra consignada.
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Compra consignada
7,14%
92,86%
simnão
Gráfico 19: Fornecedores de queijo, presunto e iogurte realizam compra consignada. Fonte: Elaborado pela estagiária
A maioria dos fornecedores não realiza compra consignada, 92% dos
entrevistados relataram que há um risco grande, pois a data de validade dos laticínios é
muito curta e se esses produtos não são vendidos, são desperdiçados, tendo que ser
jogados fora, dando prejuízo ao fornecedor.
O Gráfico 20 mostra como é o sistema de troca dos fornecedores de queijo,
presunto e iogurte.
Troca
31,82%
35,71%
34,41%
30,52%
35,06%
32,47%
34,42%
33,12%
30,57%
27,00%28,00%29,00%30,00%31,00%32,00%33,00%34,00%35,00%36,00%37,00%
troca por troca desconto na nota nota de devolucão
queijopresuntoiogurte
Gráfico 20: Sistema de troca Fonte: Elaborado pela estagiária
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Com relação ao Gráfico 20, percebe-se que no requisito troca por troca o
fornecedor de queijo é quem mais utiliza esse sistema com um percentual de 35,06%,
seguido do fornecedor de presunto com 34,42% e por ultimo o fornecedor de iogurte
com 30,57%. Isso ocorre porque o queijo tem uma data de validade mais longa, de
modo que seu estoque é vendido dentro da data estabelecida, o mesmo acontece com o
presunto, que só há troca por troca, quando o produto é entregue com avarias, o iogurte
é um produto mais complicado de ser trabalhado, porque sua embalagem é muito frágil
e sempre há alguma perda no ato da entrega e sua data de validade é mais curta do que
dos outros produtos. No item desconto na nota, o presunto conseguiu maior percentual
com 35,71%, seguido do iogurte com 33,12% e o queijo com 31,82%. Já no item nota
de devolução o iogurte conseguiu o maior percentual com 34,41%, seguido do presunto
e depois o queijo. Isso ocorreu pelo mesmo motivo que foi relatado acima, pelo fato do
iogurte ter uma rotatividade maior, há uma maior exigência por notas para evitar
fraudes.
No Gráfico 21, observa-se o cuidado dos fornecedores no ato da entrega.
Cuidado na entrega
87,66% 87,01%79,22%
20,78%12,99%12,34%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
queijo presunto iogurte
simnão
Gráfico 21: Cuidado no ato da entrega Fonte: Elaborado pela estagiária
Analisando o Gráfico 21, nota-se que a maioria dos fornecedores possui cuidado
com os produtos no da entrega, os fornecedores de queijo e presunto ficaram com um
percentual de 87%. No caso do iogurte, como é um produto mais frágil, há mais
reclamações sobre o estado do produto quando chega na empresa.
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Foi questionado para os compradores se era exigido algo dos fornecedores por
parte da empresa no ato da entrega, e 79% responderam que sim, pelo motivo de que se
não há exigências, os fornecedores as entregam de qualquer maneira e depois fica mais
difícil troca-las.
O gráfico abaixo, mostra quais exigências que os compradores costumam fazer
para a mercadoria chegar sem avarias na empresa.
Condicões de entrega
99,25% 100% 96,99% 90,98%
11,28%
36,84% 39,85%
65,41%
0,00%
20,00%
40,00%60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
tem
pera
tura
do a
limen
to
data
de
valid
ade
no h
orár
io d
ere
cebi
men
to
prod
utos
se
avar
ias
um p
rom
otor
na e
ntre
ga
abas
teci
men
toda
s pr
atel
eira
s
esto
car o
spr
odut
os
colo
car o
spr
ecos
nos
prod
utos
Série1
Gráfico 22: Condições de entrega exigidas pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela estagiária.
De acordo com o Gráfico 22, nota-se que a maioria dos entrevistados que impõe
condições mínimas de entrega para seus fornecedores, fazendo mais de uma exigência.
Como podemos observar, todos verificam a data de validade no ato da entrega, 99,25%
deles exigem que a temperatura do alimento esteja adequada, 96,99% exigem que a
mercadoria venha dentro do horário de entrega estabelecido pela empresa e 90,98%
verificam se os produtos chegam na empresa sem avarias.
O Gráfico 23 traz como os compradores classificam o serviço de entrega de seus
fornecedores.
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Classificacão do servico de entrega
3,90%
28,57%
64,29%
3,25%3,25%
29,22%
66,88%
0,65%3,90%
22,08%
51,30%
22,08%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
ruim bom muito bom ótimo
queijopresuntoiogurte
Gráfico 23: Classificação do serviço de entrega Fonte: Elaborado pela estagiária
Desta forma, percebe-se que, dos fornecedores de queijo apenas 3,25% dos
entrevistados considerou ruim o serviço de entrega prestado pelos seus fornecedores,
dos fornecedores de presunto o percentual caiu para 0,6%, mas os fornecedores de
iogurte atingiram 22%, isso porque, de acordo com os entrevistados, há muita falta de
mercadoria, geralmente ocorre atraso na entrega e os produtos chegam danificados. Já
os que consideraram o serviço de entrega bom, chegaram a um percentual de 66% para
os fornecedores de presunto, 64% para os fornecedores de queijo e 51% para o serviço
de entrega dos fornecedores de iogurte, isso porque os compradores alegam que, os
laticínios vêm bem refrigerados e sempre é entregue no horário de recebimento de
mercadorias da empresa.
O Gráfico 24 refere-se se os representantes vendem seus produtos com ou sem
cupom fiscal.
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Seu fornecedor vende com recibo simples ou cupom fiscal?
50,65%
44,81%
55,19%49,35%
55,19%
44,81%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
queijo presunto iogurte
recibo simplescupom fiscal
Gráfico 24: Forma que o vendedor vende seus produtos Fonte: Elaborado pela estagiária
Ao analisar o Gráfico 24, percebe-se que está equilibrada a venda dos produtos
com recibo simples e com cupom fiscal, oscilando ambos entre 40% a 50% dependendo
do produto, se é queijo, presunto ou iogurte.
O Gráfico 25 mostra se as empresas fazem ou não cotação de precos.
Cotacão de precos
75,97%
24,03%
simnão
Gráfico 25: Há cotação de preços antes da compra. Fonte: Elaborados pela estagiaria
Ao analisar o Gráfico 25 percebe-se que quase 76% dos entrevistados fazem
cotação de preços antes de realizarem as suas compras, de modo que a forma mais
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utilizada é através da mesa redonda, onde o comprador coloca todos os seus
fornecedores frente a frente e o que tiver o menor preço realiza a venda.
O Gráfico 26 traz como os fornecedores fazem seus pedidos.
Como os fornecedores fazem os pedidos
3,90%
0%
96,10%
somente pré-pedidosomente pronta entregaos dois
Gráfico 26: Como os fornecedores fazem os pedidos. Fonte: Elaborado pela estagiária
Analisando o Gráfico 26, percebe-se que quase 100% dos fornecedores
trabalham da mesma forma, fazendo pré-pedido e pronta entrega juntos. Isso acontece
porque fica mais fácil saber qual a necessidade do cliente, se ele prefere ter a
mercadoria na hora ou fazer um pedido e aguardar sua entrega. Quando trabalha-se
somente com pronta entrega, fica mais difícil conseguir ter tudo o que o cliente precisa
em mãos, sempre falta algum produto ou não tem na quantidade que o cliente precisaria.
Por isso é melhor trabalhar com os dois tipos de entrega, para poder sempre satisfazer as
necessidades dos clientes e sempre deixa-los abastecidos.
No Gráfico 27, percebe-se a preferência dos clientes entre pré-pedido e pronta
entrega.
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80
Preferência dos clientes
68,18%
56,49% 56,49%
43,51%43,51%
31,82%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
queijo presunto iogurte
pré-pedidopronta entrega
Gráfico 27: Preferência dos clientes Fonte: Elaborados pela estagiária
Analisando o Gráfico 27, percebe-se que a maioria dos clientes prefere fazer pré-
pedido para garantir que o pedido venha sem falta de mercadoria. Verifica-se também
que o produto que realiza mais compra por pré-pedido é o queijo com 68% e o presunto
e o iogurte empataram com 56%.
O Gráfico 28 mostra o prazo de entrega de mercadorias.
Prazo de entrega
92,86%
7,14% 0%
1 a 7 dias 15 dias21 dias
Gráfico 28: Prazo de entrega Fonte: Elaborado pela estagiaria
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No Gráfico 28, pode-se observar que nenhum fornecedor leva 21 dias para
entregar os pedidos, apenas 7% dos fornecedores levam mais de 7 dias para entregar
suas mercadorias e 92% demoram de 1 a 7 dias para fazer suas entregas. A FAN
Alimentos pretende também realizar suas entregas no prazo de 1 a 7 dias junto com seus
concorrentes e se possível no dia seguinte depois da venda.
O Gráfico 29 mostra se os fornecedores trabalham com bonificação.
Bonificacão
49,35%42,21%
56,49%50,65%
57,19%
43,51%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
queijo presunto iogurte
simnão
Gráfico 29: Bonificação Fonte: Elaborado pela estagiária
No Gráfico 29, pode-se observar que os fornecedores de iogurte são os que mais
realizam bonificação com 56%, logo após vem os fornecedores de queijo com 49% e
por último os fornecedores de presunto com um total de 42%.
O Gráfico 30 mostra se os compradores têm preferência pela empresa que
fornece a bonificação.
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Preferência pela bonificacão
64,94%
35,06%
simnão
Gráfico 30: Preferência pela bonificação Fonte: Elaborado pela estagiária
Analisando o gráfico nota-se que, 64% dos compradores preferem fazer suas
compras com fornecedores que oferecem bonificação e 35% consideram a bonificação
algo irrelevante no ato da negociação.
O gráfico 31 mostra se os compradores são fiéis aos seus fornecedores.
Fiel a fornecedor
46,10%40,26%
50%53,90%
59,74%
50%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
queijo presunto iogurte
simnão
Gráfico 31: A empresa é fiel a seu fornecedor. Fonte: Elaborado pela estagiária
Com relação à fidelidade dos clientes, pode-se constatar através do gráfico que,
46% das empresas que comercializam o queijo são fiéis a um fornecedor e 53% não são,
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83
se a metade das empresas não possui um vínculo de fidelidade com seu fornecedor, a
FAN Alimentos buscará fidelizar esses clientes trabalhando em cima dos pontos fracos
dos concorrentes. 40% dos clientes são fiéis a seus fornecedores de presunto e 60% não
são, a FAN Alimentos buscará fazer o mesmo trabalho da qual foi relatado acima.
Existe algumas marcas de iogurte que são essenciais na geladeira de um mercado como
a Nestlé e Danone e isso faz com que as empresas sejam fiéis a seus fornecedores, por
isso o índice de 50% clientes que são fiéis a um fornecedor e 50% para os não são.
O Gráfico 32 mostra se os fornecedores fazem entrega - extra.
Entrega-extra
43,51%37,01%
50,65%56,49%
62,99%
49,35%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
queijo presunto iogurte
simnão
Gráfico 32: Fornecedores fazem entrega - extra. Fonte: Elaborado pela estagiária
Através do Gráfico 32, pode-se constatar que dos fornecedores de queijo 43,5%
realizam entrega - extra e 56,4% não fazem. Dos fornecedores de presunto, apenas 37%
fazem entrega – extra e 63% não fazem e analisando ainda os fornecedores de iogurte
são os que mais fazem entrega – extra com um percentual de 50,6% e os não realizam
chegam a um percentual de 49,4%.
O Gráfico 33 visualiza se os fornecedores providenciam equipamentos como
geladeira para armazenamento dos produtos.
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84
Fornecimento de equipamentos
6,49% 1,95%7,79%
93,51% 98,05%92,21%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
queijo presunto iogurte
simbão
Gráfico 33: Fornecimento de equipamentos Fonte: Elaborado pela estagiária.
De acordo com o Gráfico 33, constata-se que a grande maioria dos fornecedores
tanto de queijo, como de presunto e iogurte não fornecem nenhum tipo de equipamento
como as geladeiras para deixar os produtos nos pontos de venda. Como a FAN
Alimentos no início de suas operações não terá condições financeiras de fornecer esse
tipo de equipamento para seus clientes, não estará em muita desvantagem com seus
concorrentes já que 96% deles não fornecem equipamentos para seus clientes.
O Gráfico 34 mostra se os fornecedores possuem um telefone de atendimento ao
cliente.
SAC
84,42%
15,58%
simnão
Gráfico 34: Fornecedores que possui SAC. Fonte: Elaborado pela estagiária.
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85
Analisando o Gráfico 34, percebe-se que 84,4% dos fornecedores de queijo,
presunto e iogurte, possuem um telefone de atendimento ao cliente, mas ao entrevistá-
los a pesquisadora constatou que 67% dos clientes não utilizam esse serviço. De acordo
com os entrevistados, é muito mais fácil e eficiente ligar diretamente para os vendedores
do que ter que esperar ser atendido no SAC das empresas e enfrentar vários processos
burocráticos.
A 36º pergunta da entrevista era referente ao atendimento dos fornecedores
quando se aproxima um feriado e todos entrevistados, sem exceção, responderam que
seus fornecedores reforçam as vendas na semana, quando o feriado é no final de semana
ou na semana anterior quando o feriado é no início da semana ou no meio dela.
O Gráfico 35 mostra se os entrevistados estão satisfeitos com o atendimento de
seus atuais fornecedores.
Satisfacão com o atendimento
50%
53,25%
46,75%
50%
46,75%
53,25%
42%
44%
46%
48%
50%
52%
54%
queijo presunto iogurte
simnão
Gráfico 35: Satisfação com o atendimento Fonte: Elaborado pela estagiária
Verificando o gráfico da satisfação dos clientes em relação ao atendimento dos
seus fornecedores de produtos refrigerados percebe-se que, dos fornecedores de queijo a
metade está satisfeita e a outra metade não, dos fornecedores de presunto, 53% estão
satisfeitos e 47% não estão e dos fornecedores de iogurte, 53% estão descontentes e
47% não estão. Percebe-se então, que metade dos clientes estão descontentes com o
atendimento dos fornecedores de produtos refrigerados, tendo aí uma ótima
oportunidade para a FAN Alimentos conquistar clientes e fidelizá-los.
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86
3.3 Críticas e Sugestões
Ao término deste trabalho a acadêmica tem algumas criticas e sugestões a fazer
referente ao plano de negócios.
Realizar um Bench marking pois os concorrentes são vistos de maneira positiva;
Buscar o aperfeiçoamento contínuo, personalizado, pois 70% dos clientes
potenciais possuem até 4 fonecedores;
Realizar / criar um pós-venda;
Tratamento diferenciado para a distribuição de iogurte;
Trabalhar com preço justo;
Trabalhar parcerias para vendas consignadas, já que ninguém trabalha dessa
forma;
Intensificar a distribuição (semanal) para o início da semana (2°, 3° e 4°-feira),
sempre no período matutino e vespertino, mediante agendamento prévio.
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4. CONSIDERACÕES FINAIS
Este estudo tinha como objetivo geral elaborar um plano de negócios visando a
implantação de uma distribuidora de alimentos refrigerados. Para chegar a este objetivo,
foram realizadas as etapas para o levantamento dos dados necessários que constam nos
objetivos específicos do trabalho, como o diagnóstico realizado nas cidades de Itajaí,
Navegantes, Penha, Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco, definir o perfil dos
clientes, a busca de informações para projetar a empresa, tais como concorrentes e
máquinas e equipamentos. Estes como todos os outros objetivos foram alcançados.
Para a realização da pesquisa, foi possível utilizar os aspectos metodológicos
que caracterizaram a pesquisa com os métodos qualitativos e quantitativos, sendo
classificada como uma proposição de planos.
Com os métodos de coleta de dados estabelecidos no trabalho, como a entrevista
semi-estruturada, foi possível levantar as informações necessárias envolvendo 154
clientes potenciais para os resultados da pesquisa.
Na revisão bibliográfica, foram abordados assuntos com relação a
Administração Geral, empreendedorismo, planejamento, planejamento estratégico e
plano de negócios.
As limitações observadas são traduzidas por meio do deslocamento da
pesquisadora em todas as cidades citadas no trabalho.
De maneira geral a pesquisa ofereceu oportunidade de conhecer os processos
para elaborar um plano de negócios, identificar o perfil dos possíveis clientes e
informações dos futuros concorrentes, bem como as críticas e sugestões para o melhor
desempenho do mesmo.
Com relação ao plano de negócios, a sua implantação terá inicio e Janeiro de
2008.
Do ponto de vista acadêmico, o estudo permitiu verificar a aplicação dos
conceitos de Administração na prática.
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88
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90
Apêndices
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91
Apêndice A – Roteiro da entrevista aplicada aos possíveis clientes
da FAN Alimentos Todas as perguntas da entrevista foram direcionadas para os fornecedores de queijo,
presunto e iogurte, respectivamente.
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92
1- Sexo: a) ( ) Masculino................b) ( ) Feminino 2 – Estado Civil a) ( ) Solteiro.......b) ( ) Casado.......c) ( ) Viúvo.......d) ( ) Separado.......e) ( ) Divorciado 3 – Idade _______________ 4 – Quantos dependentes você tem? ___________________ 5 – Escolaridade a) ( ) 1º Grau Completo d) ( ) 2º Grau Incompleto g) ( ) Pós-Graduação b) ( ) 1º Grau Incompleto e) ( ) Superior Completo h) ( ) Mestrado c) ( ) 2º Grau Completo f) ( ) Superior Incompleto i) ( ) Doutorado 6 – Cargo: _____________________ 7 – Tempo de trabalho na empresa: _______________________________ 8- Renda Mensal? a) ( ) R$ 380,00 e) ( ) De R$ 1.001,00 até R$ 1.300,00 b) ( ) De R$ 381,00 até R$ 500,00 f) ( ) De R$ 1.301,00 até R$ 1.500,00 c) ( ) De R$ 501, 00 até R$ 800,00 g) ( ) De R$ 1.501,00 até R$ 1.800,00 d) ( ) De 801,00 até R$ 1.000,00 h) ( ) Acima de R$ 1.801,00 9 – Quantos anos sua empresa, ou a empresa que você trabalha atua no mercado? ___________________________________________ 10 – Quantas pessoas aproximadamente circulam na empresa? Diariamente: (de segunda a quinta-feira) ____________________ Final de semana: (de sexta-feira a domingo) _________________ 11 – Quantos check outs possui a sua empresa: ___________________ As informações abaixo relacionadas referem-se somente aos fornecedores de frios (queijo, presunto e iogurte). 12 – Quantos fornecedores você tem de: Queijo: _________ Presunto: __________ Iogurte: ______________ 13 – Com que freqüência que seus fornecedores visitam seu estabelecimento? ( ) De 7 em 7 dias ( ) De 15 em 15 dias ( ) De 30 em 30 dias 14 – Você liga para eles? ( ) Sim ( ) Não ( ) Eles agendam 15 - Qual é o melhor dia para a visita de um vendedor para você? ( ) 2° feira ( ) 3° feira ( ) 4° feira ( ) 5° feira ( ) 6° feira E em que período? ( ) Matutino ( ) Vespertino ( ) Noturno 16 – Os fornecedores têm conhecimento dos produtos que estão lhe oferecendo? ( ) Sim ( ) Não 17 – Qual a forma de pagamento que seus fornecedores lhe oferecem? ( ) Pagamento antecipado ( ) À vista ( ) A prazo ( ) Cheque ( ) Boleto 18 – Você recebe algum acompanhamento pós – venda como, promotor de vendas, degustação, folder e entre outros? ( ) Sim ( ) Não
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93
Qual?_________________________________ 19 – Seus fornecedores cumprem o pedido solicitado ou em termos? ( ) Sim ( ) Não 20 – Seus atuais fornecedores realizam compra consignada? ( ) Sim ( ) Não 21 – Como é o sistema de troca de mercadoria quando os produtos estão próximos da validade de vencimento? _______________________________________________________________ 22 – Há cuidado com os produtos no ato da entrega por parte dos fornecedores? ( ) Sim ( ) Não 23 – Você estabelece condições mínimas de entrega para seus fornecedores? ( ) Sim ( ) Não 24 – Como você considera o serviço de entrega de seus fornecedores? ( ) Ruim ( )Bom ( ) Muito bom ( ) Ótimo 25 - Seus fornecedores vendem sempre com: ( ) Nota fiscal ( ) Recibo simples 26 – Você geralmente faz cotação de preço? ( ) Sim ( ) Não Explique como acontece: _______________________________________________________________ 27 - Seus fornecedores fazem pré-pedido ou pronta-entrega? ( ) Pré-pedido ( ) Pronta-entrega 28 - E você, qual dos dois prefere? ( ) Pré-pedido ( ) Pronta-entrega 29 - Qual é o prazo que seu fornecedor entrega a mercadoria após a venda? ( ) 1 a 7 dias ( ) 15 dias ( ) 21 dias 30 - Você só compra com bonificação? ( ) Sim ( ) Não 31 – Você tem preferência pelo fornecedor que fornece bonificação? ( ) Sim ( ) Não 32 - Você é fiel a algum fornecedor? ( ) Sim ( ) Não Se você respondeu que sim, qual e por quê? ______________________________________________________________
33 – Há algum fornecedor que realiza entrega extra? ( ) Sim ( ) Não Qual? ___________________________________ 34 - Seus fornecedores lhe fornecem equipamentos (geladeira) para o armazenamento dos produtos? ( ) Sim ( ) Não
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94
É suficiente? ________________________________ 35 – O seu fornecedor possui um SAC? ( ) Sim ( ) Não E você utiliza esse serviço? __________________________ 36 – Como é o atendimento de seus fornecedores quando se aproxima um feriado? ___________________________________________________________ 37 – Você está satisfeito com atendimento de seus atuais fornecedores? ( ) Sim ( ) Não Por quê? __________________________________________________
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95
Apêndice B: Resultado da pesquisa
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96
Relação das entrevistas: Perfil do cliente.
Número de entrevista Cidade Empresa
01 Itajaí Mercado Ronchi
02 Itajaí Mercado Daiane
03 Itajaí Supermercado Uber
04 Itajaí Supermercado Campos Novos
05 Itajaí Mercado Santangelo
06 Itajaí Mercado Mazinho
07 Itajaí Mercado Lopes
08 Itajaí Mercado Verde Vale
09 Itajaí Mercado Compre Bem
10 Itajaí Mercado Heummann
11 Itajaí Mercado Tem Tem
12 Itajaí Supermercado Aline
13 Itajaí Supermercado Angeloni
14 Itajaí Hiper Center Compre Forte
15 Itajaí Supermercado Comper
16 Itajaí Supermercado Mine Preço
17 Itajaí Supermercado Xande
18 Itajaí Mercado Moraes
19 Itajaí Mercado do Povo
20 Itajaí Mercado Zé da Ni
21 Itajaí Panificadora Milk & Paes
22 Itajaí Panificadora e Confeitaria Colonial
23 Itajaí Panificadora Ki – Pão
24 Itajaí Açougue do Pedrão
25 Itajaí Revistaria Aço – Mirim
26 Itajaí Lanchonete Catedral
27 Itajaí Posto Fazenda
28 Itajaí Posto São João
29 Itajaí Panificadora Olga
30 Itajaí Panificadora Mundo das Tortas
31 Itajaí Panificadora Dona Benta
32 Itajaí Panificadora Danielle
33 Itajaí Panificadora Patino
34 Navegantes Mercado Saráfo
35 Navegantes Mercado Costa
36 Navegantes Mercado Luíza
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97
37 Navegantes Mercado Santos
38 Navegantes Mercado Valmor
39 Navegantes Supermercado Mano Rudy
40 Navegantes Supermercado Gonçalves
41 Navegantes Supermercado Tóp
42 Navegantes Mercado Otto
43 Navegantes Supermercado Glória
44 Navegantes Supermercado Vitória
45 Navegantes Mercado Potty
46 Navegantes Mercado Montibella
47 Navegantes Mercado Néko
48 Navegantes Mercado Cunha
49 Navegantes Supermercado Guarimar
50 Navegantes Supermercado Beira Mar
51 Navegantes Mercado GD
52 Navegantes Mercado Rosilene
53 Navegantes Mercado Guarezy
54 Navegantes Mercado Vicente
55 Navegantes Panificadora Forlim
56 Navegantes Panificadora Taíz
57 Navegantes Panificadora Caprárro
58 Navegantes Panificadora Ângela
59 Navegantes Panificadora São Domingos
60 Navegantes Panificadora Danimar
61 Navegantes Panificadora Santa Catarina
62 Navegantes Panificadora Nova Pomerode
63 Navegantes Panificadora Habs
64 Navegantes Panificadora Pomerodo
65 Navegantes Aeroporto Lanchonete
66 Penha Mercado Cláudia
67 Penha Supermercado Zoni
68 Penha Mercado Silva Rocha
69 Penha Mercado Maciel
70 Penha Supermercado Glaciane
71 Penha Supermercado Bluville
72 Penha Mercado Estrela
73 Penha Mercado Bom Preço
74 Penha Mercado lopes
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98
75 Penha Mercado Silva
76 Penha Mercado Sarha
77 Penha Supermercado Provesi
78 Penha Supermercado Kady
79 Penha Panificadora São Ângelo
80 Penha Panificadora Adressa
81 Penha Panificadora Adão
82 Penha Panificadora Cleide
83 Penha Panificadora Pão & Cia
84 Penha Panificadora Glória
85 Piçarras Mercado Mar e Jô
86 Piçarras Mercado São Antonio
87 Piçarras Supermercado Albano
88 Piçarras Supermercado Juca
89 Piçarras Supermercado Shalom
90 Piçarras Supermercado Mimi Preço
91 Piçarras Mercado 3K
92 Piçarras Supermercado Pague Menos
93 Piçarras Posto leão Branco
94 Piçarras Panificadora Patrícia
95 Piçarras Panificadora Belmar
96 Piçarras Panificadora Lem Beck
97 Piçarras Panificadora Thellis
98 Piçarras Panificadora Cassiano Santos
99 Barra Velha Panificadora Cassiano Santos
100 Barra Velha Mercado Cerro
101 Barra Velha Mercado tropical
102 Barra Velha Mercado Avis
103 Barra Velha Mercado Ponto Certo
104 Barra Velha Supermercado Provesi
105 Barra Velha Mercado Izidório
106 Barra Velha Mercado Friomar
107 Barra Velha Mercado Netzel
108 Barra Velha Supermercado Du Bom
109 Barra Velha Mercado Linomar
110 Barra Velha Mercearia Mineia
111 Barra Velha Panificadora Fernandes
112 Barra Velha Panificadora Panyskine
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99
113 Barra Velha Panificadora Evelin
114 Barra Velha Panificadora San Fer
115 Barra Velha Panificadora Massa Pura
116 Barra Velha Posto Ana Life
117 Barra Velha Auto Posto Avis
118 Araquarí Posto Sinuelo
119 Araquarí Mercado Santa Luiza
120 Araquarí Mercado Oliveira
121 Araquarí Mercado Edilmar
122 Araquarí Panificadora Carine
123 São Francisco do Sul Frutaria Josilene
124 São Francisco do Sul Posto remo
125 São Francisco do Sul Pastelaria do Baixinho
126 São Francisco do Sul Supermercado Português
127 São Francisco do Sul Mercado Mar e Sol
128 São Francisco do Sul Supermercado Mimi Preço
129 São Francisco do Sul Mercado Kira
130 São Francisco do Sul Mercado Elizabete
131 São Francisco do Sul Supermercado Super 10
132 São Francisco do Sul Mercado Assis Mira
133 São Francisco do Sul Mercado Fontes
134 São Francisco do Sul Mercado Azevedo
135 São Francisco do Sul Mercado Toninho
136 São Francisco do Sul Mercado Francisco
137 São Francisco do Sul Supermercado Bona
138 São Francisco do Sul Mercado Vip
139 São Francisco do Sul Mercado Venério
140 São Francisco do Sul Mercado Sérgio
141 São Francisco do Sul Mercado Primo
142 São Francisco do Sul Mercado Ana Paula
143 São Francisco do Sul Mercado Marjoca
144 São Francisco do Sul Mercado Beira Rio
145 São Francisco do Sul Supermercado Praião
146 São Francisco do Sul Supermercado Barão
147 São Francisco do Sul Panificadora São Francisco
148 São Francisco do Sul Panificadora Elvis
149 São Francisco do Sul Panificadora Leal
150 São Francisco do Sul Panificadora Sônia
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100
151 São Francisco do Sul Panificadora Eliane
152 São Francisco do Sul Panificadora Café e Pão
153 São Francisco do Sul Panificadora Biscopam
154 São Francisco do Sul Panificadora Pão Nosso
1) Sexo
Sexo Geral / Parcial
Masculino Feminino
Geral 124 30
Itajaí 28 05
Navegantes 29 03
Penha 13 06
Piçarras 10 04
Barra Velha 16 03
Araquarí 03 02
São Francisco do Sul 25 07
2) Estado Civil:
Estado Civil Geral / Parcial
Solteiro Casado Separado
Geral 11 128 15
Itajaí 04 25 04
Navegantes 03 27 02
Penha 01 16 02
Piçarras 00 13 01
Barra Velha 02 16 01
Araquarí 00 04 01
São Francisco do Sul 01 27 04
3) Idade:
Geral / Parcial De 20 a 30 anos
De 30 a 40 anos
De 40 a 50 anos
De 50 a 60 anos
Acima de 60 anos
Geral 19 64 54 17 00
Itajaí 05 10 11 07 00
Navegantes 04 12 12 04 00
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101
Penha 02 10 07 00 00
Piçarras 03 06 04 01 00
Barra Velha 01 09 09 00 00
Araquarí 00 03 02 00 00
S. Francisco 03 15 09 05 00
4) Número de dependentes:
Geral / Parcial 1 dependente 2 dependentes 3 dependentes 4 dependentes 5 dependentes
Geral 18 64 61 10 01
Itajaí 07 13 12 01 00
Navegantes 02 14 14 02 00
Penha 02 07 08 02 00
Piçarras 01 05 05 03 00
Barra Velha 02 11 06 00 00
Araquarí 01 02 01 01 00
S. Francisco 03 12 14 92 01
5) Escolaridade:
Geral / Parcial
1º Completo
1º Incompleto
2º Completo
2º Incompleto
3º Completo
3º Incompleto
Geral 16 05 83 47 01 02
Itajaí 02 00 18 10 01 02
Navegantes 03 01 13 15 00 00
Penha 02 01 09 07 00 00
Piçarras 03 01 06 04 00 00
Barra Velha 04 02 10 03 00 00
Araquarí 01 00 03 01 00 00
S. Francisco 01 00 24 07 00 00
6) Cargo:
Geral / Parcial Proprietário Gerente Comprador de frios
Geral 134 05 15
Itajaí 24 04 05
Navegantes 29 00 03
Penha 17 00 02
Piçarras 13 00 01
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102
Barra Velha 19 00 00
Araquarí 04 01 00
S. Francisco 28 00 04
7) Tempo que trabalha na empresa:
Geral / Parcial De 0 a 5 anos De 6 a 10 anos Acima de 11 anos
Geral 33 71 48
Itajaí 13 09 11
Navegantes 05 18 09
Penha 02 10 07
Piçarras 03 07 04
Barra Velha 04 07 08
Araquarí 00 03 02
S. Francisco 06 19 07
8) Renda mensal:
Geral / Parcial
De 1 a 3 salários
De 4 a 6 salários
De 7 a 9 salários
De 10 a 12 salários
De 13 a 15 salários
De 16 a 18 alários
Acima de 18 salários
Geral 23 38 52 13 13 15 00
Itajaí 06 07 10 02 03 05 00
Navegantes 05 09 09 04 02 03 00
Penha 04 08 05 01 01 00 00
Piçarras 03 04 05 01 01 00 00
Barra Velha 03 05 07 01 01 01 00
Araquarí 00 00 01 00 02 02 00
S. Francisco 02 05 15 04 02 04 00
9) Idade da empresa:
Geral / Parcial De 0 a 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos Acima de 16 anos
Geral 21 67 44 22
Itajaí 06 11 08 08
Navegantes 04 13 10 05
Penha 02 10 05 02
Piçarras 02 07 04 01
Barra Velha 03 09 04 03
Araquarí 00 03 01 01
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103
S. Francisco 04 14 12 02
10) Quantos circulam na empresa diariamente:
Geral / Parcial Até 500 pessoas De 501 a 1000 pessoas Acima de 1000 pessoas
Geral 72 68 14
Itajaí 11 17 05
Navegantes 15 14 03
Penha 09 09 01
Piçarras 10 03 01
Barra Velha 12 06 01
Araquarí 03 01 01
S. Francisco 12 18 02
Fim de semana:
Geral / Parcial Até 500 pessoas De 501 a 1000 pessoas Acima de 1000 pessoas
Geral 46 83 25
Itajaí 07 17 09
Navegantes 08 18 06
Penha 10 09 00
Piçarras 05 06 03
Barra Velha 07 10 02
Araquarí 01 03 01
S. Francisco 08 20 04
11) Número de check outs:
Geral / Parcial 01 02 03 04 05 06 08 10 13 14 16 21
Geral 83 31 04 13 03 06 05 05 01 01 01 01
Itajaí 11 09 01 02 03 02 00 01 01 01 01 01
Navegantes 19 06 01 02 00 01 02 01 00 00 00 00
Penha 12 02 01 02 00 01 01 00 00 00 00 00
Piçarras 09 00 01 01 00 02 00 01 00 00 00 00
Barra Velha 12 02 00 03 00 00 01 01 00 00 00 00
Araquarí 03 02 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
S. Francisco 17 09 01 03 00 00 01 01 00 00 00 00
Referente a fornecedores.
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104
12) Quantos fornecedores têm:
Número de Entrevistados Quantidade de
fornecedores Queijo Presunto Iogurte
0 2 2 1
1 13 12 9
2 44 50 23
3 22 24 40
4 34 31 32
5 6 9 17
6 19 18 15
7 0 0 3
8 12 6 8
9 1 2 1
10 0 0 4
11 0 0 1
12 1 0 0
Total 154 154 154
13) Freqüência de visitas dos fornecedores:
Período Fornecedores de queijo
Fornecedores de presunto
Fornecedores de iogurte
De 7 em 7 dias 138 16 0
De 15 em 15 dias 138 16 0
De 30 em 30 dias 138 16 0
14) Liga para os representantes:
Fornecedor Sim Não Eles agendam
Queijo 12 04 105
Presunto 12 04 105
Iogurte 12 04 105
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105
15) Melhor dia de visita:
Fornecedor 2º Feira 3º Feira 4º Feira 5º Feira 6º Feira
Queijo 46 30 40 31 07
Presunto 46 30 40 31 07
Iogurte 46 30 40 31 07
Período
Fornecedor Matutino Vespertino Noturno
Queijo 67 87 0
Presunto 67 87 0
Iogurte 67 87 0
16) Conhecimento dos produtos
Fornecedores Sim Não
Queijo 102 52
Presunto 121 33
Iogurte 118 36
17) Forma de pagamento:
Fornecedores Antecipado À vista A prazo Cheque Boleto
Queijo 0 35 0 74 45
Presunto 0 31 0 78 45
Iogurte 0 27 0 76 51
18) Acompanhamento pós-venda:
Fornecedores Sim Não
Queijo 15 139
Presunto 15 139
Iogurte 16 138
Fornecedores Folder Degustação Promotor
Queijo 15 12 0
Presunto 15 14 0
Iogurte 16 15 14
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106
19) Cumprimento dos pedidos
Fornecedores Sim Não
Queijo 137 17
Presunto 137 17
Iogurte 121 33
20) Compra consignada
Fornecedores Sim Não
Queijo 11 143
Presunto 11 143
Iogurte 11 143
21) Sistema de troca:
Fornecedores Troca por troca Desconto na nota Nota de devolução
Queijo 60 49 45
Presunto 53 55 46
Iogurte 47 59 48
22) Cuidado na entrega:
Fornecedores Sim Não
Queijo 135 19
Presunto 134 20
Iogurte 122 32
23) Condições mínimas de entrega:
Fornecedores Sim Não
Queijo 117 37
Presunto 115 39
Iogurte 133 21
Condições mínimas de entrega Número de entrevistados
Temperatura do alimento: 132
Data de validade: 133
Dentro do horário de recebimento da empresa: 149
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107
Produtos sem avarias: 121
Um promotor no ato da entrega: 15
Abastecimento das prateleiras: 87
Colocar os produtos no estoque: 49
Colocação dos preços nos produtos: 53
24) Serviço de entrega:
Fornecedores Ruim Bom Muito Bom Ótimo
Queijo 05 99 44 06
Presunto 01 103 45 05
Iogurte 34 79 34 06
Itens do serviço de entrega Número de entrevistados
Cumprimento do dia da entrega: 64
Bom estado da mercadoria: 55
Chegam no horário estabelecido: 73
Vem bem refrigerado: 42
Falta de mercadoria: 69
Atraso na entrega: 46
Mercadoria danificada: 71
25) Seu fornecedor vende com:
Fornecedor Recibo simples Cupom fiscal
Queijo 85 69
Presunto 69 85
Iogurte 78 76
26) Cotação de preços
Fornecedor Sim Não
Queijo 117 37
Presunto 117 37
Iogurte 117 37
Mesa redonda Por telefone
98 19
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108
27) Seus fornecedores fazem pré-pedido ou pronta entrega.
Fornecedores Pré - pedido Pronta entrega Os dois
Queijo 06 0 148
Presunto 06 0 148
Iogurte 06 0 148
28) Qual a sua preferência.
Fornecedores Pré - pedido Pronta entrega
Queijo 105 49
Presunto 87 67
Iogurte 87 67
29) Prazo de entrega:
Fornecedores De 1 a 7 dias 15 dias 21 dias
Queijo 143 11 0
Presunto 143 11 0
Iogurte 143 11 0
30) Bonificação:
Fornecedor Sim Não
Queijo 76 78
Presunto 65 89
Iogurte 87 67
31) Tem preferência pela bonificação.
Fornecedor Sim Não
Queijo 100 54
Presunto 100 54
Iogurte 100 54
32) Fiel a fornecedor:
Fornecedor Sim Não
Queijo 71 83
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109
Presunto 62 92
Iogurte 77 77
Marca de queijo Número de entrevistados
Cedrense 33
Casa do Queijo 38
Marca de presunto
Sadia 33
Perdigão 29
Marca de iogurte
Nestlé 45
Danone 32
Motivo Número de entrevistados
Melhor preço 44
Marca 43
33) Entrega - extra:
Fornecedor Sim Não
Queijo 67 87
Presunto 57 97
Iogurte 78 76
Fornecedor Número de entrevistados
Frills Alimentos 41
Érico 36
34) Fornecimento de equipamentos:
Fornecedor Sim Não
Queijo 10 144
Presunto 03 151
Iogurte 12 142
É suficiente?
Sim Não
00 14
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110
35) SAC:
Fornecedor Sim Não
Queijo 135 19
Presunto 129 25
Iogurte 137 17
Você utiliza?
Sim Não
50 104
36) Atendimento próximo a feriados:
Fornecedores Reforça a Venda
Queijo 154
Presunto 154
Presunto 154
37) Satisfação com o atendimento:
Fornecedor Sim Não
Queijo 77 77
Presunto 82 72
Iogurte 72 82
Por que Número de entrevistados
Consigo manter minha loja abastecida: 35
Grande quantidade de fornecedores podendo um substituir o outro: 39
39
As trocas não vêm corretamente: 42
Muita variação nos preços: 38
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