Post on 21-Jun-2015
Sucessão, Desenvolvimento e Performance
Julho de 2011Recife, Brasil
Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e Formação de Sucessores;
Como minimizar o impacto da falta de novos líderes nos próximos anos;
Como atrelar ao processo de SUCESSÃO, um eficiente e amplo programa de educação e capacitação de novos líderes.
SUCESSÃOTEMÁTICAS
Não é algo que se faça de última hora. Cinco anos é um bom tempo para formarmos bons sucessores, e temos sempre que expor o maior número possível de candidatos.
A maioria das empresas no Brasil (perto de 80%) não tem um processo estruturado de sucessão. Se alguns dão certo foi sorte.
INSIGHTS
O que temos visto na empresas, no processo de Sucessão, é muita paixão e muito drama, e até violência em alguns casos de empresas familiares.
O processo exige disciplina. Sem ela não teremos um processo eficiente e bem gerido.
A vida útil dos profissionais dentro das empresas está diminuindo e cada vez mais as empresas estão buscando seus próximos líderes no mercado.
Alguém sempre vai ocupar aquela posição. Então, como não ter um processo eficiente de Gestão da Sucessão?
INSIGHTS
A Sucessão é o momento mais importante na história de uma empresa, se a sucessão for do CEO; na história de uma diretoria, se a sucessão for do DIRETOR; na história de uma gerência, se a sucessão for do GERENTE, e na história de qualquer COMÉRCIO se a sucessão for do fundador deste COMERCIO.
O processo de sucessão tem que ser gerido de tal forma que se tenha, pelo menos, um candidato interno pronto ou em desenvolvimento para ser escolhido.
Liderança ruim é uma sentença de morte, ou no mínimo grandes e graves problemas à vista. Portanto, o sucesso no longo prazo depende de um eficiente processo de Sucessão, de Formação e de como os Líderes são escolhidos.
INSIGHTS
Uma questão tem que estar nas mesas dos Líderes e empresários todos os dias: quem será o próximo a liderar esta empresa, esta diretoria, este COMERCIO, e a sentar nesta mesa?
Empresas, Empresários, Conselhos e CEO’s hoje, ainda focam a sucessão na lealdade e não em quem é o melhor candidato. Isto significa eliminar boas surpresas e ter líderes inseguros para lidar com as incertezas, e consequentemente com equipes fracas.
SUCESSORES E NOVOS LÍDERES
Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e Formação de Sucessores
I. Identificar e Desenvolver potencias Sucessores
II. Estruturar e Entregar Planos de Desenvolvimento Individuais (gaps técnicos e de gestão)
III. Estruturar Programas de Desenvolvimento de Líderes
I. IDENTIFICAR POTENCIAIS SUCESSORES
CEO
VP’S
DIRETORES
GERENTES
PLANO DE SUCESSÃOPreparando profissionais
para atender as demandas
da Empresa
PLANO DE SUCESSÃO OBJETIVOS
Instrumento de apoio na identificação e formalização de sucessores.
É o elo entre o Planejamento do Negócio e o Planejamento dos Recursos Humanos. Desenha – baseado em metodologia própria – a perpetuidade da organização em termos de estrutura e pessoas.
É um processo que visa identificar e criar ações de desenvolvimento e retenção aos potenciais sucessores para as posições chaves da organização.
É um plano de carreira ao contrário, uma vez que o foco da atenção não é somente o futuro profissional de cada colaborador e sim o futuro da Organização.
Plano de Sucessão é propriedade da empresa assim como a carreira pertence a cada profissional!
PLANO DE SUCESSÃO
DIRECIONADORES
Baseado em competências organizacionais pré-definidas que suportam o assessment dos elegíveis.
Patrocinado e validado pela alta direção da Organização.
VARIÁVEL 1Avaliação Nível de Prontidão - DESEMPENHO
SITUAÇÃO CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
SUPERIOR
ESPERADO
ABAIXO DO ESPERADO
Supera os resultados esperados
Atende os resultados esperados
Abaixo dos resultados esperados
Continuidade
Ação de estímulo à superação
Inviável
Nível de performance do colaborador no atingimento de
Metas e Resultados
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 2Avaliação Nível de Prontidão – Adequação à Posição REQUISITOS DE ACESSO
Grau de prontidão em relação a conhecimentos e
experiências requeridas para o presente e para o futuro
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
SITUAÇÃO CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
EXCEDE
ATENDE PARCIALMENTE
A qualificação EXCEDE os requisitos
de acesso ao cargo
Identificar novos desafios na posição
atual ou em posições superiores
Ação de médio prazo
COMPATÍVEL
INCOMPATÍVEL
A qualificação é COMPATÍVEL com os requisitos de acesso do
cargoA qualificação ATENDE
PARCIALMENTE os requisitos. É necessário iniciar ou dar seqüência
a ação de desenvolvimentoA qualificação é
INCOMPATÍVEL com os requisitos de acesso do cargo
Nenhuma Ação requerida de curto
prazo
Necessidade de Ação Imediata
VARIÁVEL 3Avaliação Nível de Prontidão – ASPIRAÇÕES e INTERESSES
SITUAÇÃO CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
SIM
NÃO
Quer evoluir no nível de cargo
Não quer evoluir no nível de cargo
Identificar novos desafios na posição
atual ou em posições superiores
Nenhuma Ação requerida
Grau de interesse em evoluir no nível de cargo dentro da
estrutura organizacional
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 4Avaliação Nível de Prontidão – MOBILIDADE
SITUAÇÃO CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
SIM
NÃO
Tem mobilidade
Não tem mobilidade
Identificar novos desafios na posição
atual ou em posições superiores
Nenhuma Ação requerida
Grau de disponibilidade em transferir-se para outras
localidades (cidade, estado, país)
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 5Avaliação do POTENCIAL
Potencial de desenvolvimento
identificado (Avaliação Executiva Externa)
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
SITUAÇÃO CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
Pode assumir a posição
imediatamente
Continuidade
Pode assumir a posição em até 2
anos
Requer ação curto / médio prazo
Pode assumir a posição no prazo
de 2 a 5 anosAção de médio prazo
Limitado a sua posição atual no curto e médio
prazos
Não requer ação imediata
SITUAÇÃO CONCEITO
RECOMENDAÇÃO
1. Sucessor pronto
2. Ocupante da posição bem posicionado e sem risco de perda do executivo
SITUAÇÃO SEGURA
SITUAÇÃO APARENTEMENT
E SEGURA
PODE TRANSFORMAR-
SE EM PROBLEMA
SITUAÇÃO PROBLEMA
1. Ocupante da posição bem posicionado e com pouca previsão de perda do executivo
2. Sucessor em desenvolvimento1. Ocupante da posição com média previsão de perda do executivo
2. Sucessor identificado
1. Ocupante da posição com alto risco de perda e a sem Sucessor identificado
CONTINUIDADE DA AÇÃO
NENHUMA AÇÃO REQUERIDA DE CURTO PRAZO
AÇÃO DE MÉDIO PRAZO
NECESSIDADE DE AÇÃO IMEDIATA
AVALIAÇÃO DE POSIÇÃOPLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
EXEMPLO DE PLANO DE SUCESSÃO
PRESIDÊNCIAMULHER MARAVILHA
SITUAÇÃO SEGURA
DIRETOR DE FINANÇASSUPERGIRL
SITUAÇÃO APAR. SEGURA
POSIÇÕES PARA SUCESSÃO
POSSÍVEISALTERNATIVAS
A R I M P
E S S S ABATMAN
E S S S BSUPERHOMEM
E S S S BTHEFLASH
E S S S CBATGIRL
CRITÉRIOS PLANO DE SUCESSÃOREQ. ACESSO
A
E – EXCEDEC - COMPATÍVELP – ATENDE PAR.I - INCOMPATÍVEL
RESULTADOS R
S – SUPERIORE – ESPERADOA – ABAIXO ESPERADO
INTERESSE I
S – SIMN – NÃO
MOBILIDADE M
S – SIMN – NÃO
POTENCIAL P
A – ASSUMIR IMED.B – ASSUMIR 2 ANOSC – ASSUMIR PRAZO DE 2 A 5 ANOSD – LIMITADO
SITUAÇÃO POSIÇÃO SP
S – SITUAÇÃO SEGURAA – SITUAÇÃO APAR. SEGURAT – PODE TRANSFORMAR-SE EM PROBLEMAP – SITUAÇÃO PROBLEMA
MAPAS DE SUCESSÃO VP‘S E
DIRETORES 2011S
Presidente
VPA VPB VPC VPD VPE VPF
T T P P P
T
T
T
P
DE
DO
DC
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EP
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P
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P
P
P
P2
P3
P4
P5
P6
Situação Sucessória Sigla P VP DIR.
Situação Segura
Situação Apar. Segura
Pode se transformarem problema
Situação Problema
T
P
S
A
01
02
0602
1503
PLANO DE SUCESSÃO ANÁLISE GERAL DE SUCESSÃO
SEGURA
Continuidade da Ação
SITUAÇÃ
O
APAR.SEGURA
Nenhuma ação
requerida decurto prazo
SITUAÇÃ
O
TRANSF.PROBLE
MA
Continuidade da Ação
PODE SE
PROBLEMA
Necessidade de ação imediata
SITUAÇÃ
O
ESCALA DE AVALIAÇÃOCARGO: DIRETOR DE RECURSOS
HUMANOSREQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO
CARGOExcede (4,0)
Compatível (3,0)
Parcial (2,0)
Incompatível (1,0)
Formação Acadêmica / Programas Internacionais / Idiomas
Experiência em posições de gestão
Conhecimentos Técnicos Específicos
A estruturação do PDI deve focar os gaps de desenvolvimento em relação aos Requisitos de Acesso para o cargo (ATUAL E FUTURO)
ESCALA DE AVALIAÇÃOCARGO: DIRETOR DE RECURSOS
HUMANOS
Tino Comercial
Compreensão de diferenças culturais e de mudanças demográficas
Capacidade de gestão de mudanças; facilidade com iniciativas de mudança cultural
Credibilidade para agir como assessor interno do presidente e do conselho
Capacidade de trabalhar com o conselho para administrar a sucessão
Tarimba tecnológica
Know-how na integraçaõ de remuneração e desempenho em estruturas de governança
Capacidade de promover o posto de diretor de recursos humanos junto ao resto da organização
REQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO CARGO
Excede (4,0)
Compatível (3,0)
Parcial (2,0)
Incompatível (1,0)
II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
INDIVIDUAIS
COMPETÊNCIAS MAIS
DESENVOLVIDAS
Paixão pelo que faz
Assegura o resultado e constrói o futuro
Compromisso com nossos clientes
Competências que requerem maior desenvolvimento:
COMPETÊNCIA PONTOS FORTESPONTOS A
DESENVOLVER
Visão Estratégica
Indivíduo que aprende e evolui
Gente que forma gente
Senso de oportunidadePotencial intelectual
Transparência e honestidade para expressar o que pensa e senteCapacidade de argumentação
Firmeza à frente da equipeFoco em resultados
Planejamento de médio/longo prazo: evitar o imediatismo
Pensamento estratégicoAssertividade; maleabilidade e escuta
ativaEstabelecer rapport junto ao
interlocutor Flexibilidade/tolerância
Delegação
1
2
3
4
5
0VEM CNC ARF TRT IAE CAT GSG PPF
VEM - Visão Estratégica CNC - Compromisso com nossos clientesARF - Assegura o resultado e constrói o futuro
TRT - Trabalho em Times
IAE - Individuo que aprende e evolui CAT - Capacidade de Criar, Inovar e TransformarGSG – Gente que forma gente
PPF - Paixão pelo que faz
A estruturação do PDI deve focar os gaps de desenvolvimento em relação às Competências de Gestão, identificados no processo de Assessment.
II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
INDIVIDUAIS
REQUISITOS DE ACESSO
(DESAFIO DO CARGO)
1
REQUISITOS DE ACESSO
(DESAFIO DO CARGO)
1
DESEMPENHO
2
DESEMPENHO
2POTENCIAL
(COMPETÊNCIAS)
3
POTENCIAL (COMPETÊNCIA
S)
3
ASPIAÇÕES E INTERESSES
4
ASPIAÇÕES E INTERESSES
4MOBILIDADE
5
MOBILIDADE
5
GAPS DE DESENVOLVIME
NTO
6
GAPS DE DESENVOLVIME
NTO
6
ELABORAÇÃO DO PDL
7
ELABORAÇÃO DO PDL
7ELABORAÇÃO
DO PDI
8
ELABORAÇÃO DO PDI
8
Processo
II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
INDIVIDUAIS
LIDERANÇA QUE INSPIRA E ENGAJA
Seguir buscando fornecer mais autonomia aos seus gerentes, voltando-se mais a aspectos macros e focados no negócio;Ser mais firme e menos comedido na defesa dos seus posicionamentos, exercendo maior influência junto a sua equipe, pares e instâncias superiores da empresa;Desenvolver a liderança, consolidando-se como referência de tecnologia na Companhia;Participar mais ativamente de trocas e ser mais expressivo;Seguir buscando estar mais próximo da equipe;Incentivar trabalhos em equipe – ações motivacionais, em que seus colaboradores possam trocar ideias e vivências;Participar de cursos de liderança coach e implementar as técnicas;Buscar se expor mais e ser mais agressivo nas suas investidas, tomando mais a frente das situações;Literatura: “Liderando” – Joseph O’Connor - Ed Record; “A Ciência e a arte de ser Dirigente” – Paulo Roberto Motta; “Leadership blind spots and what to do about them”, Karen Blakeley, Ed. John Wiley Professional;Filmes: “Invictus”, “300”, “Somos Marshall”; “Menina de ouro”;Curso: Leading for Results (INSEAD) – 6 a 10 de junho de 2011 (França).
GENTE QUE FORMA GENTE
Dedicar-se mais ao desenvolvimento das pessoas na sua atuação;Aprender a ser mais crítico nos seus feedbacks;Adotar maior rigor nas suas cobranças;Atuar mais como coach e mentor;Focar-se mais nas necessidades da equipe a partir de uma maior proximidade dos seus membros;Investir mais na identificação e formação de sucessores;Propiciar maior capacitação e treinamento para aumentar a eficiência e a entrega da equipe;Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio do Gestor e do RH para tanto);Curso: High Potencials Leadership Program – Harvard Business School (29/05 a 03/06 de 2011);Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 – Brasil / 24 a 29/10/2011 – França).
II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
INDIVIDUAIS
EXEMPLO: PDI
AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIOPONTOS DE
MELHORIA
GENTE QUE FORMA GENTE
Dedicar-se mais ao desenvolvimento das pessoas na sua atuação;Aprender a ser mais crítico nos seus feedbacks;Adotar maior rigor nas suas cobranças;Atuar mais como coach e mentor;Focar-se mais nas necessidades da equipe a partir de uma maior proximidade dos seus membros;Investir mais na identificação e formação de sucessores;Propiciar maior capacitação e treinamento para aumentar a eficiência e a entrega da equipe;Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio do Gestor e do RH para tanto);Curso: High Potencials Leadership Program – Harvard Business School (29/05 a 03/06 de 2011);Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 – Brasil / 24 a 29/10/2011 – França).
CONHECIMENTOS TÉCNICOS
COACHING INDIVIDUAL
Avançar nos seus conhecimentos técnicos acerca da avaliação de custos e benefícios de projetos, bem como em legislação trabalhista;Programa de Gestão Avançada – APG Sênior (Amana-Key) – Turma em Fevereiro de 2011 (21 a 25/02).
Avançar no seu relacionamento interpessoal de forma geral, colocando-se e expondo-se mais, bem como exercitando uma maior proximidade da equipe, pares e executivos estratégicos da Empresa;Desenvolver melhor a habilidade de negociação, de articulação interna e de convencimento de superiores e pares;Tomar decisões com impacto direto na vida das pessoas com maior velocidade;Aprimorar a sua habilidade de comunicação de maneira geral;Literatura: “Negocie, influencie e convença”, Alan Fowler, Ed. Nobel”; “Getting to yes”, William Ury, Ed. Simon & Schuster.
Realizar sessões com Coaching profissional.
HABILIDADES
II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
INDIVIDUAIS
EXEMPLO: PDI
AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIOPONTOS DE
MELHORIA
Levar os executivos do patamar atual a um patamar superior, de forma que possam entregar mais e assumir mais e maiores desafios
Sugerir recursos para o planejamento das ações de desenvolvimento e gestão de carreira, desempenho e sucessão
Apresentar recursos e ferramentas de avaliação, feedback e desenvolvimento disponibilizadas pela empresa
Objetivos Objetivos
III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
O executivo é o principal responsável por seu desenvolvimento pessoal e profissional!
Cria as oportunidades...
A empresa disponibiliza as ferramentas!
O crescimento da organização requer pessoas que queiram crescer junto com ela
PremissasPremissas
III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
EDUCAÇÃO EXECUTIVA BÁSICA
EDUCAÇÃO EXECUTIVA GERAL
EDUCAÇÃO EXECUTIVA ESPECÍFICA
EDUCAÇÃO EXECUTIVA AVANÇADA
Para todos os Executivos, em especial os Trainees, Supervisores, Coordenadores e demais lideranças. Visa iniciar o desenvolvimento da liderança e atender aos temas inerentes à Organização e a atividades exercidas.
Para todos os Executivos. Desenvolvida para atender aos temas básicos de Estratégia e Cultura, Negócio e Liderança.
Para todos os Executivos. Alinhada às atividades inerentes ao processo de atuação.
Para Executivos Estratégicos. Caracterizada por cursos pertencentes a Entidades regulares de Ensino
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENT
O DE LÍDERES
DefiniçõesO programa de Desenvolvimento de Líderes tem como objetivo principal estimular a capacitação de Líderes com padrão de desempenho global. Está organizado dentro da seguinte estrutura:
LiderançaLiderança
NegócioNegócioCultura
Estratégica
CulturaEstratégica
Programa de Integração/
Passagem de Cargo/
Capacitação Funcional
Programa de Integração/
Passagem de Cargo/
Capacitação Funcional
Inovação eCriatividade
Inovação eCriatividade
ComunicaçãoComunicação
PlanejamentoEstratégico na
Prática
PlanejamentoEstratégico na
Prática
Orientação aoCliente
Orientação aoCliente
Programa Básicode Desenvolvimento
de Líderes
Programa Básicode Desenvolvimento
de Líderes Diretrizes ÉticasDiretrizes Éticas
CulturaCultura
PlanejamentoEstratégico
PlanejamentoEstratégico
O negócioO negócio
MarketingMarketing
Produtos eConcorrentes
Produtos eConcorrentes
FinançasFinanças
ContabilidadeContabilidade
Cenário EconômicoNacional e
Internacional
Cenário EconômicoNacional e
Internacional
Desenvolvimentode Líderes
Desenvolvimentode Líderes
Gestão daMudança
Gestão daMudança
Liderança Coachinge Gestão das
Pessoas
Liderança Coachinge Gestão das
Pessoas
On the JobTraining
On the JobTraining
Visitas eEstágios Técnicos
Visitas eEstágios Técnicos
Intercâmbio entreÁreas e operações
Intercâmbio entreÁreas e operações
Programas eSeminários Externos
Programas eSeminários Externos
IdiomasIdiomas
MestradoMestrado
MBAMBA
Master of ScienceMaster of Science
Módulo IAutoconhecimento
e Competências
Módulo IAutoconhecimento
e Competências
Módulo IIEquipes de Alta
Performance
Módulo IIEquipes de Alta
Performance
Módulo IIILiderança para
Resultados
Módulo IIILiderança para
Resultados
Autoconhecimentopara orientarCompetências
Autoconhecimentopara orientarCompetências
Educação ExecutivaContinuada
Educação ExecutivaContinuada
EducaçãoExecutiva
BásicaEducação Executiva Geral
EducaçãoExecutivaEspecífica
EducaçãoExecutivaAvançada
EducaçãoExecutiva
Básica
EducaçãoExecutivaEspecífica
EducaçãoExecutivaAvançada
Estrutura do Sistema de Desenvolvimento de Líderes
Educação Executiva Geral
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE
LÍDERES
GESTÃO DE PERFORMANCE DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS,
POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO
Implementação de um processo de Gestão de Performance que irá:
Indicar os pontos fortes e as oportunidades de melhorias, através de um processo de desenvolvimento pessoal
Planejar, acompanhar e mensurar o desempenho (metas dos executivos)
Apoiar os executivos no planejamento de suas carreiras
Dar subsídios para o planejamento de sucessão.
Importante: Sem um processo de Gestão de Performance estruturado, nenhum Programa de Desenvolvimento de Líderes trará para as pessoas e para a Organização os resultados que se espera dele.
Instrumentos e ferramentas que podem ser utilizados:
A Gestão da Carreira e do Desempenho permite a realização integrada dos objetivos pessoais e organizacionais em um ambiente desafiador, com resultados superiores.
Avaliação Executiva
(Assessment)
Mapeamento de
Competências 360º
Planejamento e
Avaliação de
Desempenho
Histórico, Aspirações e Mobilidade
Plano de Desenvolvimento Individual
(PDI)
GESTÃO DE PERFORMANCE
DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS, POTENCIAL, CARREIRA E
SUCESSÃO
GESTÃO DE PERFORMANCE
OUTPUTS
HISTÓRICO, ASPIRAÇÕES E MOBILIDADE
DESEMPENHO
POTENCIAL (COMPETÊNCIAS)
REQUISITOS DE ACESSO (DESAFIOS DE CARGO)
OUTPUT CURVAS DE DISTRIBUIÇÃO
PDI’S
RANKING DE PERFORMANCE
FLUXOS DE CARREIRA
PLANOS E MAPAS DE SUCESSÃO
PLANOS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
GESTÃO DE PERFORMANCE OUTPUTS –
CURVA DE DISTRIBUIÇÃO
Talento com PotencialProfissional com boa capacidade estratégica e potencial contribuição para o futuro, mas limitada contribuição na posição presente: inexperiência na função.
Contribuição baixa com potencial aser exploradoProfissional com limitada contribuição na posição presente (possível perda de foco ou novo na função), apresenta algum potencial para contribuir no futuro.AvaliarProfissional com contribuição limitada para a organização e baixo potencial para contribuição futura.
Recurso ChaveProfissional completo e já pronto para assumir grandes responsabilidades atuais e futuras.
Performer com PotencialProfissional com boa contribuição atual e bom potencial para promoção no futuro.
PerformerProfissional com alta contribuição na operação sem potencial para promoção futura.
Com
petê
ncia
s d
e
Fu
turo
Competências de Sustentação dos Resultados
GESTÃO DE PERFORMANCE OUTPUTS – FLUXO DE CARREIRA
Processo de determinação da melhor estratégia de gerenciamento de carreira
Diretor de RH
Recurso ChaveRecurso Chave
Sim
NãoTalento com
PotencialTalento com
Potencial
PerformerPerformer
Realocar o profissional para uma função em
que possa ser melhor aproveitado.
Realocar o profissional para uma função em
que possa ser melhor aproveitado.
Manter atenção voltada para o desenvolvimento
em curto prazo na função atual (6 meses).
Manter atenção voltada para o desenvolvimento
em curto prazo na função atual (6 meses).
O profissional busca atualização
constante e está comprometido com o desenvolvimento
de sua carreira?
O profissional busca atualização
constante e está comprometido com o desenvolvimento
de sua carreira?
O profissional está subaproveitado ou
perdeu o foco de sua atuação?
O profissional está subaproveitado ou
perdeu o foco de sua atuação?
Avaliar sua permanência na
Organização
Avaliar sua permanência na
Organização
Este profissional apresenta
potencial para contribuir no futuro?
Este profissional apresenta
potencial para contribuir no futuro?
Sim
Não
SimNão
Performer com Potencial
Performer com Potencial
Contribuição BaixaCom Potencial a
Ser Explorado
Contribuição BaixaCom Potencial a
Ser Explorado
AvaliarAvaliar
Sim
Não
Imediato
1 – 5 anos
Fluxo de carreira sugerido para o executivo avaliado
Manter o profissional focado nas atividades atuais, orientar quanto à busca de atualização e desenvolvimento e
orientá-lo a formar um sucessor.
Manter o profissional focado nas atividades atuais, orientar quanto à busca de atualização e desenvolvimento e
orientá-lo a formar um sucessor.
O profissional alcança objetivos que lhe
são propostos/ supera os objetivos que lhe são propostos contribuindo
para a área em que atua?
Desenvolver o profissional e prepará-lo
para os próximos desafios.
Desenvolver o profissional e prepará-lo
para os próximos desafios.