Post on 07-Mar-2016
description
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 1/55
ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL- ESABCURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO
BANCÁRIA E NEGOCIOS
TADEU SILVA DINIZ
COMO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO INTERFERENA PRODUÇÃO DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA
VILA VELHA (ES) 20!
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 2/55
TADEU SILVA DINIZ
COMO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO INTERFERENA PRODUÇÃO DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA
Monografia apresentada ao Curso de
Pós-Graduação em Gestão Bancária eNegócios da Escola Superior Aerta doBrasil como re!uisito para otenção dot"tulo de Especialista em Gestão Bancáriae Negócios so orientação da Prof Ma#Cláudia Guimarães $uarte#
VILA VELHA (ES) 20!
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 3/55
TADEU SILVA DINIZ
COMO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO INTERFERENA PRODUÇÃO DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA
Monografia apro%ada em&&& de &&&& de '()*#
B"#$" E%"&'#"*"
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
VILA VELHA (ES) 20!
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 4/55
DEDICATÓRIA
$edico esse traal+o a min+a ,am"lia
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 5/55
AGRADECIMENTOS
A $eus. o !ue seria de mim sem ele.
Agradeço a meus familiares pelo incenti%o a compreensão. colaoração e total
paci/ncia durante os estudos e desen%ol%imento da monografia#
A todos os professores da Escola Superior Aerta do Brasil- ESAB. !ue foram tão
importantes na min+a %ida acad/mica e no desen%ol%imento desta monografia#
Aos amigos e colegas. pelo incenti%o e pelo apoio constantes#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 6/55
01ue os esforços desafiem as impossiilidades#
2emrai-%os de !ue as grandes proe3as da +istória
foram con!uistadas do !ue parecia imposs"%el4#
C+"*,. C+"/,'#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 7/55
RESUMO
A presente pes!uisa tem por finalidade apresentar a import5ncia da !ualidade de
%ida no traal+o e os seus efeitos nas instituiç6es ancárias# 7ser%a-se !ue o tema8 um dos no%os desafios para a administração contempor5nea de grandesempresas. como os ancos. %isto !ue. afeta diretamente a %ida dos traal+adores econse!uentemente os resultados financeiros das instituiç6es !ue eles traal+am#7ser%a-se !ue o estudo das ideias sore moti%ação na compreensão dosindi%"duos e suas perspecti%as no amiente de traal+o analisa seuscomportamentos 8ticos e seus aspectos psicológicos. interferindo na sua %idapessoal e no traal+o. tornando-se necessário a criação de um clima satisfatório.positi%o indi%idualmente e em grupo para atingirem o9eti%os e metas. gerando umaoa gestão de tempo e produti%idade. possiilitando assim maior eficácia no traal+oe em sua %ida pessoal# Para tanto foi reali3ada uma re%isão da literatura aseada
em di%ersas pulicaç6es: li%ros. artigos. te;tos. periódicos e outros !uecontriu"ssem para a elaoração deste# $epois de apresentados os resultados. osmesmos foram discutidos e analisados !ualitati%amente. tendo como ase. aliteratura do referencial teórico. para finali3ação da pes!uisa# A presente monografiauscou ainda. descre%er os fatores !ue contriuem para aç6es de !ualidade de %idaem um plano de ação elaorado pelo autor#
P","*".-C+": 1ualidade de <ida no traal+o# Moti%ação# =nstituiç6es Bancárias#
Efeitos#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 8/55
LISTA DE QUADROS
1uadro ) > Progresso na definição de 1<? ############################################################# )@
1uadro ' > Amostras de 1<? ################################################################################### )
1uadro * - $imens6es ásicas indicadoras de 1<? ################################################# ')
1uadro - Aspectos aseados nos cargos ############################################################## ''
1uadro @ > ,atores determinantes ############################################################################ '
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 9/55
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111
)#) PD7B2EMA ######################################################################################################## )'
)#' FS?=,=CA?=<A ################################################################################################## )'
)#* 7BE?=<7 GEDA2 ############################################################################################# )'
)# 7BE?=<7S ESPEC,=C7S ############################################################################### )*
2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 3 QVT 111111111111111111111111111111111111111111111111111 4
'#) C7NCE=?7 $E 1FA2=$A$E $E <=$A N7 ?DABA2H7 #################################### )
211
M,. QVT 11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 5
2112 A '&/*67#$'" &/*8 " QVT #". *8"#'9":;. 111111111111111111111111111111 2!
211! B#<=$'. " QVT 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 24
'#' PAPE2 $7 DH NA GADAN?=A $A 1<? ############################################################ 'I
! CLIMA ORGANIZACIONAL 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 !0
*#) C2=MA E CF2?FDA 7DGAN=JAC=7NAl ############################################################ **
!11 F>#:? " C>,6>*" O*8"#'9"$'#", B"#$@*'" 1111111111111111111111111111111111111111111111 !
4
HISTÓRIA DOS BANCOS SEUS CONCEITOS E REFLEES 111111111111111111111111 4
#) P2AN7 $E AKL7 PADA $ESEN<72<=MEN?7 $A 1<? #################################
METODOLOGIA 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 4
CONCLUSÃO 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 45
REFERNCIAS 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 0
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 10/55
1 INTRODUÇÃO
Nos dias atuais. os mercados. os negócios e o nosso planeta t/m passado pormomentos de mudanças constantes e conturadas. as organi3aç6es %i%em em um
amiente gloali3ado e competiti%o e a usca por resultados torna-se desafiador#
=sto e;ige cada %e3 mais dos traal+adores a capacidade de suportar coranças e
%i%er constantemente so pressão# =sto tudo. acaa interferindo em nossa
sociedade# Esta %em passando por mudanças sociais !ue impulsionam no%as
relaç6es de traal+o e tend/ncias !ue seguramente. estão con9eturando na
segurança. na sade e nas perspecti%as dos traal+adores#
aceitá%el compreender !ue corporaç6es de grande porte %/m adotando uma no%a
conduta no !ue se refere ao ol+ar para o seu funcionário# Não compete mais %/-lo
e;clusi%amente como mão de ora. mas sim. com um ser pensante !ue colaora
para o desen%ol%imento da instituição# $esse modo. o +omem com sua compet/ncia
intelectual de resol%er dificuldades. de refletir e de transformar sua ci/ncia em algo
!ue distinga a empresa. tornam-se essencial para sore%i%er nesta# 2ogo. um
amiente estressante nas organi3aç6es. acrescido das mudanças !ue geram nos
funcionários prolemas em sua sade f"sica e mental e conse!uentemente
prolemas na sade financeira das organi3aç6es não 8 mais aceitá%el neste no%o
amiente de traal+o#
As pessoas lidam diretamente ou indiretamente com os clientes e t/m uma grande
responsailidade. pois representam O empresa e são responsá%eis pela imagem
desta 9unto ao cliente# $a" a import5ncia de sentirem-se %alori3ados# 7 !ue se
oser%a 8 !ue as empresas atualmente. estão descorindo a necessidade de
in%estir em programas de !ualidade de %ida no traal+o. em especial os ancos !ue
tem um amiente de pressão e concorr/ncia ele%ado. %isando. assim. uma mel+ora
no em-estar dos funcionários. de sua capacidade produti%a e. conse!uentemente.
de seus resultados#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 11/55
)(
Afinal. a !ualidade dos ser%iços e produtos está ligada diretamente ao om
desempen+o dos colaoradores# E o desempen+o destes está ligado diretamente ao
seu em-estar no amiente de traal+o. ou se9a. a felicidade# 0As empresas estão
perceendo !ue mel+orar a !ualidade de %ida de seus funcionários e de suas
fam"lias torna a empresa mais saudá%el. competiti%a e produti%a4 QAGNEDR
H722ENBEC. '((' p# )'(T# Segundo ?ei;eira.
Fma pes!uisa da consultoria de recursos +umanos Right Management com@#U@ traal+adores rasileiros ote%e UV de respostas negati%as Opergunta 0<oc/ 8 feli3 no seu traal+o atual ou na sua ltima ocupaçãoW?E=XE=DA. '()'. p#)T#
As dificuldades enfrentadas pelas empresas com seus empregados. assim como a
ampliação da competiti%idade. fi3eram surgir determinadas pes!uisas associadas
com a satisfação e o em-estar do traal+ador na empresa# $entre essas pes!uisas
encontra-se a 1ualidade de <ida no ?raal+o 1<?T. !ue %em se desen%ol%endo a
cada dia. tendo como finalidade e;aminar opç6es e táticas de aperfeiçoar a relação
do +omem com o seu espaço e ati%idades no traal+o#
$iante do e;posto essa pes!uisa usca destacar as caracter"sticas do amiente do
traal+o ancário no !ue tange O transgressão ao em estar do funcionário em
conse!u/ncia das 9ornadas e;ageradas. e suas conse!u/ncias diretas e indiretas
para a sade do ancário# No desen%ol%er dessa pes!uisa foi le%ada em
consideração a discord5ncia !ue tem dentre a pol"tica formal e a pol"tica material
dos ancos. sendo formal a!uela antecipada pelas regrasYnormati%as da instituição.
e material a!uela !ue 8 seguida diariamente no amiente ancário# A e;ig/ncia
desregrada para a reali3ação das metas estipuladas le%a determinados gestores a
e;igir !ue seus suordinados e;ecutem rotinas !ue confrontam desde a pol"tica
seguida pela instituição para a !ualidade de %ida de seus funcionários como a
legislação pátria#
Ha%erá enfo!ue nos pre9u"3os !ue sofrem os ancários !ue traal+am sore
pressão diária. o c+amado. ass8dio laoral persecutório e a manifestação dos
pre9u"3os !ue estatisticamente são ocasionados a estes funcionários. aordando a
implicação nas suas %idas e de seus compan+eiros de traal+o. al8m das
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 12/55
))
conse!u/ncias psicossomáticas O sade# <isto !ue determinadas patologias se
tornam irre%ers"%eis para o ancário. a%eriguou-se !ue o Estado acaa tolerando o
Znus de custear os e;-ancários !ue se tornam ináeis para o traal+o em total
idade laoral por causa da usca descomedida do lucro pelos ancos#
$esen%ol%er uma análise acad/mica sore !ualidade de %ida no amiente de
traal+o ancário consiste em aranger !ue a mudança do esforço intelectual no
desen%ol%imento de ens e ser%iços 9a3 na %inculação de uma cadeia de
propriedades comportamentais !ue eneficiam ou não o desen%ol%imento# $estas.
incontesta%elmente. não se pode es!uecer o em estar para aumento da
produti%idade# $iante disso. analisar como a necessidade de se ter !ualidade de
%ida no traal+o de%e mudar o pensamento e aç6es de pessoas e instituiç6es
ancárias# Pes!uisas associadas ao em estar no traal+o t/m sido al%o de grande
atenção por parte das empresas. dos mais %ariados segmentos e ramos de atuação#
A 1<? fa3 parte de um con9unto de fatores !ue contriui para o aumento da
produção de funcionários dentro de uma empresa# Seu esclarecimento %em sendo
procurado ostinadamente por se tratar de uma manifestação comportamental !ue
tem e%id/ncia na essencialidade da %ida# 7 desafio de analisar a 1<? nas
instituiç6es financeiras surgiu de %i%/ncias presenciadas no dia-a-dia organi3acional.
onde foram oser%ados comportamentos indese9á%eis ao traal+o como: falta de
compromisso com as tarefas. comparecimento de corpo e aus/ncia de esp"rito.
indiferença e negação. asente"smo em decorr/ncias de cansaço e;tremo. 9ornadas
e;austi%as de traal+o dentre outras. ou se9a. condutas direti%as !ue causa%am nas
pessoas estados de esp"rito opostos Os suas propriedades essenciais. pre9udicando
assim a produti%idade#
Considera-se de essencial import5ncia a pes!uisa da 1<? para !ual!uer instituição
!ue ten+a como finalidade originar a participação nas aç6es decisórias. o desta!ue
no desen%ol%imento das funç6es. nos sistemas de compensação. na oa relação
interpessoal. dentre outros elementos. ou se9a. gerar a edificação de relaç6es de
traal+o mais +umani3adas. !ue con9eturem na maior satisfação no amiente de
traal+o#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 13/55
)'
)#) PD7B2EMA
Como conciliar as finalidades lucrati%as de uma instituição financeira com a 1<? dos
seus funcionáriosW
)#' FS?=,=CA?=<A
A 1<? no traal+o apresenta grande e%olução no decorrer desses ltimos anos. pois
aumentou o interesse pela sade dos traal+adores. em decorr/ncia do grande
nmero de traal+adores doentes e !ue estão afastados do seu traal+o# ?endo em
%ista um grande nmero de doenças relacionadas com os prolemas ocupacionais.
como por e;emplo. a 2er. dentro das instituiç6es. de%ido aos esforços e stress.
pre9udicando assim sua produti%idade dentro da organi3ação#
79eti%ou-se estudar o 1<? por ser determinante em !ual!uer organi3ação
empresarial para !ue +a9a uma oa relação funcionário-empresa-sucesso# Esta
pes!uisa será importante para entender a 1<?. uscando soluç6es para mel+oria
da !ualidade de %ida tão discutida atualmente#
)#* 7BE?=<7 GEDA2
=n%estigar como conciliar as finalidades lucrati%as de uma instituição financeira com
a 1<? dos seus funcionários#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 14/55
)*
)# 7BE?=<7S ESPEC,=C7S
$elinear os enef"cios !ue a 1<? proporciona ao colaorador e a instituição#
=n%estigar !ue aç6es os ancos podem implantar para +armoni3ar o amiente
de traal+o#
$eterminar as relaç6es entre o !ue 8 determinado pelos regulamentos e o
!ue acontece no cotidiano das instituiç6es ancárias#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 15/55
)
21 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 3 QVT
No s8culo XX= %/m ocorrendo constantes mudanças nas organi3aç6es e.conse!uentemente. grandes desgastes e sacrif"cios impostos aos colaoradores
modernos# As criaç6es de no%as ferramentas de gestão proporcionam o surgimento
de no%as propostas e aperfeiçoamento nas antigas propostas. mas dei;am a dese9ar
na!uelas !ue %isam proporcionar mel+or condição de traal+o e satisfação na sua
e;ecução#
7 sistema de traal+o de ele%ado desempen+o oferece uma infinidade deenef"cios potenciais aos funcionários e ser%em para mesclar os o9eti%osorgani3acionais com as contriuiç6es dos mesmos# 1uando os funcionáriossão suutili3ados. as organi3aç6es operam sem alcançar seu desempen+opleno. en!uanto os funcionários desen%ol%em atitudes e +áitosinsatisfatórios de traal+o# Em suma. !uanto mais informados e en%ol%idosem seu traal+o 8 pro%á%el !ue os colaoradores sintam-se em poder deum papel mais significati%o na organi3ação e !ue suas opini6es ee;peri/ncia são mais %alori3adas# $iante de +ailidades superiores emaiores potenciais para contriuição. 8 pro%á%el !ue os empregadosten+am mais estailidade no traal+o e se9am mais atrati%os para outrasempresas considerando !ue a !ualidade de %ida no traal+o pode serdefinida pelo con9unto de aç6es em uma organi3ação !ue en%ol%e aimplantação de mel+orias e ino%aç6es gerenciais e tecnológicas ,DANKA.)I apud <ASC7NCE27S. '((). p#'@T#
$e acordo com Dodrigues '((U. p#IT. 0a !ualidade de %ida no traal+o tem sido
uma preocupação do +omem desde in"cio da sua e;ist/ncia com outros t"tulos e
outros conte;tos. mas sempre %oltada para facilitar ou tra3er satisfação o em estar
ao traal+ador na e;ecução de sua tarefa4#
A noção de 1ualidade de <ida no ?raal+o 1<?T nasceu no princ"pio na d8cada de@(. na =nglaterra atra%8s de Eric ?rist e cooperadores. !ue pes!uisaram um e;emplo
para agrupar o trinZmio =ndi%"duoY traal+oY organi3ação# Nos Estados Fnidos o
assunto gan+ou dimensão nos anos I(. com as pes!uisas de Qalton )I*T# No
entanto. este per"odo foi tomado por uma grande crise econZmica mundial.
origando as corporaç6es a deslocarem para segundo plano as aspiraç6es dos
traal+os. %isto !ue tin+am !ue manter-se JANE2=. '()'T#
á no Brasil os programas de 1<? apresentaram seu recon+ecimento na d8cada de
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 16/55
)@
(. 9untamente com a aertura do mercado rasileiro# $esse modo. empresas
nacionais começam a pes!uisar e. em seguida. inserir ditos programas.
propendendo O apro;imação de empresas internacionais no Brasil e. tam8m. as
competiti%as no mercado e;terno# Ainda sim o grande impulso rasileiro. conforme
,ernandes '((T deri%ou do Go%erno ,ederal# 7 Programa Nacional da 1ualidade
e;igiu das corporaç6es uma implantação de modelos !ue aumentassem a
produti%idade pelo meio da !ualidade de seus processos JANE2=. '()'T#
A partir de então principia a segunda fase dos programas de 1<?. incenti%ando a
ideia de !ue. na sociedade da informação. sore%i%erão as corporaç6es !ue
e;iirem maior "ndice de produti%idade atra%8s da %alori3ação do empregado.
!uera de padr6es organi3acionais. maior autonomia dos cooperadores e ampliação
dos enef"cios aos mesmos E?J=7N=. '((IT#
7ser%a-se aai;o um !uadro com a e%olução da definição de 1<?:
CONCEPÇESEVOLUTIVAS DO
CONCEITO DE QVT
CARACTERSTICAS OU VISÃO
) - 1<? como uma%ariá%el )@ a )I'T#
Deação do indi%"duo ao traal+o# =n%estiga%a-se como mel+orar a!ualidade de %ida no traal+o para o indi%"duo#
' - 1<? como umaaordagem ) a )IT
7 foco era o indi%"duo antes do resultado organi3acionalR mas. aomesmo tempo. usca%a-se tra3er mel+orias tanto ao empregado!uanto O direção#
* - 1<? como um m8todo)I' a )I@T#
Fm con9unto de aordagens. m8todos ou t8cnicas para mel+orar oamiente de traal+o. tornando-o mais produti%o e mais satisfatório#1<? era %ista como sinZnimo de grupos autZnomos de traal+o.enri!uecimento de cargo ou desen+o de no%as plantas com integração
social e t8cnica#
- 1<? como ummo%imento )I@ a )U(T#
$eclaração ideológica sore a nature3a do traal+o e as relaç6es dostraal+adores com a organi3ação# 7s termos 0administraçãoparticipati%a4 e 0democracia industrial4 eram fre!uentemente ditoscomo ideais do mo%imento de 1<?#
@ - 1<? como tudo )I a)U'T#
Como panaceia contra a competição estrangeira. prolemas de!ualidade. ai;as ta;as de produti%idade. prolemas de !uei;as eoutros prolemas organi3acionais#
- 1<? como nadafuturoT#
No caso de alguns pro9etos de 1<? fracassarem no futuro. nãopassará de um 0modismo4 passageiro#
1uadro ) > Progresso na definição de 1<?,onte: Nadler e 2a[ler )U* apud ,EDNAN$ES '((. p#'@T#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 17/55
)
'#) C7NCE=?7 $E 1FA2=$A$E $E <=$A N7 ?DABA2H7
1uando se fala em !ualidade de %ida. aparecem muitas opini6es e conceitos# $oponto de %ista das pessoas. pode-se afirmar !ue !ualidade de %ida 8 a percepção do
em-estar. a partir das necessidades particulares. clima social e econZmico e
perspecti%as de %ida JANE2=. '()'T# Conforme ,rança )IT. \1ualidade de %ida
no traal+o 1<?T 8 o con9unto das aç6es de uma empresa !ue en%ol%e a
implantação de mel+orias e ino%aç6es gerenciais e tecnológicas no amiente de
traal+o\ ,DANKA. )I p#U(T#
A constituição da !ualidade de %ida no traal+o acontece a partir da ocasião em !ue
se ol+a O corporação e os indi%"duos como um todo. o !ue se c+ama de enfo!ue
iopsicossocial D7$D=GFES. '((UT# 7 posicionamento iopsicossocial concee o
elemento diferencial para a reali3ação de análise. campan+as. concepção de
ser%iços e implantação de planos %oltados para a sustentação e desen%ol%imento
das pessoas. no decorrer do traal+o na instituição# 0A 1<? aseia-se em uma %isão
integral das pessoas. !ue 8 o c+amado enfo!ue iopsicossocial# 7 enfo!ue
iopsicossocial das pessoas origina-se da medicina psicossomática. !ue prop6e a
%isão integrada. ou +ol"stica. do ser +umano4# MAX=M=AN7. '()(. p#UT#
Para ,ernandes '((T. 1<? 8 escutar as pessoas e usar ao má;imo sua
potencialidade# Escutar 8 uscar saer o !ue as pessoas sentem. o !ue as pessoas
amicionam. o !ue as pessoas refletem e usar ao má;imo sua potencialidadeR 8
desen%ol%er as pessoas. e uscar instituir condiç6es para !ue as pessoas se
desen%ol%am e respecti%amente. consigam desen%ol%er a instituição#
Segundo C+ia%enato '()(T. o 9ulgamento de 1<? está ligado inteiramente ao
respeito pelas pessoas# Como as instituiç6es necessitam de indi%"duos moti%ados
para alcançar os n"%eis amicionados de !ualidade e produti%idade# A 1<? 9unto O
!ualidade pessoal dos cooperadores pode garantir o total sucesso de um Banco#
Para ,ernandes '((. p#*T. !ue afirma !ue 1<? 0de%e ser considerada como
gestão din5mica por!ue as organi3aç6es e as pessoas mudam. constantementeR e
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 18/55
)I
contingencial por!ue depende da realidade de cada empresa no conte;to !ue está
inserida4#
Me3omo '((T define !ualidade como sendo um con9unto de caracter"sticas de um
ser%iço ou produto. !ue o torna correspondente O missão de uma empresa.
ideali3ada como retorno as necessidades leg"timas e;pectati%as aos seus clientes#
Para C+ia%enato '((UT. do ponto de %ista da Administração de Decursos Humanos.
a sade e a segurança dos funcionários estaelecem uma dos principais alicerces
para a preser%ação da força de traal+o apropriada# á para Buss '(('T. o
indi%"duo moti%ado relaciona-se mel+or com os colegas de traal+o e desempen+a
suas ati%idades com !ualidade e maior produti%idade#
$e acordo com Hac]man e Suttle )II apud B^DG=7. )I. p# )T#
A !ualidade de %ida no traal+o refere-se O satisfação das necessidades dapessoa# Ela afeta atitudes pessoais e comportamentais. tais comocriati%idade. %ontade de ino%ar ou aceitar mudanças. capacidade deadaptar-se a mudanças no amiente de traal+o e o grau de moti%açãointerna para o traal+o. !ue são fatores importantes para a produti%idade doindi%"duo#
Na perspecti%a de Nadler e 2a[ler )U* apud ,EDNAN$ES '((T. o termo
!ualidade de %ida aplica-se a pessoa %isi%elmente saudá%el e di3 respeito ao seu
grau de contentamento com a %ida nos mltiplas e;terioridades !ue a integram:
+aitação. transporte. alimentação. la3er. satisfaçãoYreali3ação profissional. %ida
se;ual e amorosa. relacionamento com outras pessoas. lierdade. autonomia e
estailidade financeira#
Para 2imongi-,rança '((T. a ase da discussão sore a definição de !ualidade de
%ida. encerra opç6es de em-estar e percepção do !ue pode ser reali3ado para
atender Os perspecti%as indicadas tanto por gestores como por usuários de aç6es de
!ualidade de %ida na corporação#
Pode-se afirmar !ue a !ualidade de %ida dentro e fora do traal+o 8 fator
preponderante para a !ualidade de um ser%iço. e !ue está. ao lado da !ualidade
pessoal. 8 imperati%a para a satisfação dos funcionários de uma organi3ação# Neste
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 19/55
)U
conte;to. 8 essencial !ue as organi3aç6es pensem em consolidar suas +ailidades e
potenciais para %i%er o no%o conceito de traal+o. em como os desafios a ele
inerentes MACE$7. )*T#
importante refletir sore a 1<?. lemrando sempre a import5ncia deste tema como
!uestão de competiti%idade organi3acional# 2ogo. 8 rele%ante o desen%ol%imento de
elementos !ue eneficiem o atendimento e o desen%ol%imento do ser +umano como
um ser comple;o# Decon+ecendo suas mais %ariadas necessidades# <ale ressaltar
!ue o ser +umano tem uma di%ersidade de sentimentos e amiç6es# Cria
e;pectati%as e geralmente %i%e usca de crescimento dentro da!uilo !ue desen%ol%e
e reali3a <=E=DA. )(T#
211 M,. QVT
7 primeiro e;emplo apresentado foi sugerido por Qalton )I*T# $e acordo com ele.a 1<? pode ser analisada conforme o grau de satisfação do empregado com os
fatores !ue inter%/m em seu em estar no traal+o# Este e;emplo pode ser
delineado do seguinte modo:
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 20/55
)
F"6*. QVT D'&#.;.
_ Salário ade!uado ao traal+ador#
) - Compensação 9usta e ade!uada _ E!uidade ou compatiilidade interna#
_ E!uidade e compatiilidade e;terna#
' - Condiç6es de segurança e sade no
traal+o_ ornada de traal+o#
_ Amiente f"sico seguro e saudá%elT#
* - Ftili3ação e desen%ol%imento de
capacidades_ Autonomia#
_ Significado da tarefa#
_ =dentidade da tarefa#
_ <ariedade de +ailidades#
_ Detroação e retro informação#- 7portunidades de crescimento cont"nuo e
segurança_ Possiilidade de carreira#
_ Crescimento profissional#
_ Segurança do emprego#
@ - =ntegraç6es sociais na organi3ação _ =gualdade de oportunidades#
_ Delacionamentos interpessoais e grupais#
_ Senso comunitário#
- Garantias constitucionais _ Despeito Os leis e direitos traal+istas#_ Pri%acidade pessoal#
_ 2ierdade de e;pressão#
_ Normas e rotinas claras da organi3ação#
I - ?raal+o e espaço total de %ida _ Papel alanceado do traal+o na %ida pessoal
U - Dele%5ncias sociais da %ida no traal+o _ =magem da empresa#
_ Desponsailidade social pelos produtosYser%iços
1uadro ' > Amostras de 1<?,onte: C+ia%enato '()(. p# **T#
Nota: Adaptado pelo autor#
Qalton )I* apud Braga. '(((T di3 !ue !ualidade de %ida no traal+o esta%a
intimamente ligada O moti%ação. satisfação. autoestima e produti%idade dos
colaoradores. proporcionando uma relação positi%a das necessidades e dese9os
dos traal+adores com a satisfação no amiente de traal+o#
$iante disso. Qalton )I* apud Braga. '(((T. prop6e oito categorias para
estruturar e analisar mel+or as caracter"sticas apresentadas de 1<?: remuneração
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 21/55
'(
9usta e ade!uadaR condiç6es de traal+o seguras e saudá%eisR oportunidades para o
desen%ol%imento das +ailidades indi%iduais e plano de carreiraR !ualidade das
relaç6es interpessoaisR defesa dos direitos dos traal+adoresR espaço li%re para a
fam"lia. !ue arange a relação entre o traal+o e outras esferas da %ida do indi%iduoR
percepção dos traal+adores diante O organi3ação em !ue atuam e na sociedade
em !ue estão inseridos#
Qestle` )I apud Braga. '(((T afirma !ue os prolemas enfrentados pelos
colaoradores no amiente de traal+o estão relacionados a !uatro dimens6es
ásicas !ue influenciam tanto o lado indi%idual como o lado social gerando os
indicadores de 1<?. são elas: econZmica. pol"tica. psicológica e sociológica#
A dimensão econZmica está relacionada ao e!uil"rio salarial. aos enef"cios. ao
local de traal+o. O carga +orária e ao amiente de traal+o# Nesta dimensão. os
conflitos geram prolemas de in9ustiça e insegurança. cu9os indicadores são o grau
de insatisfação. gre%es e saotagens# As necessidades dos indi%"duos e os desafios
no traal+o t/m incitado a estruturação das ati%idades relacionadas O !ualidade de
%ida nas corporaç6es. definindo uma no%a compet/ncia. uma no%a especificação
gerencial !ue 8 a Gestão da 1<?
JAMB7N=. '(()T#
7s prolemas de ordem pol"tica referem-se a segurança no emprego. a atuação
sindical. a lierdade de e;pressão. a %alori3ação da tarefa e o relacionamento com a
c+efia# Qestle` )I apud Braga. '(((T di3 !ue a concentração de poder
proporciona insegurança nos traal+adores e a in9ustiça ad%8m da e;ploração dos
traal+adores e da concentração nos lucros# Para minimi3ar esses conflitos. 8
sugerido um traal+o de auto super%isão com consel+o de traal+adores e aparticipação nas decis6es. influenciando positi%amente no indi%"duo#
7 fator psicológico define-se pelos ai;os n"%eis de reali3ação do potencial. de
desafio. da capacidade de ino%ar. do desen%ol%imento pessoal e profissional e da
identidade de tarefas# =sto 8 refletido com o desinteresse pelas ati%idades. com
asente"smo e turnover JANE2=. '()'T#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 22/55
')
7 campo sociológico refere-se ao en%ol%imento dos empregados nas delieraç6es.
ao grau de responsailidade. O independ/ncia. O relação interpessoal e ao %alor
pessoal# A falta de en%ol%imento moral com o próprio traal+o identificados nesta
área contriui com o asente"smo e com o turnover JANE2=. '()'T#
7 !uadro * detal+a as di%ersas propostas de Qestle` )I apud Braga. '(((T#
1uadro * - $imens6es ásicas indicadoras de 1<?#,onte: Braga. '(((. p#)(T#
C+ia%enato '()(.T apresenta !ue no modelo de Nadler e 2a[ler )U*T. a 1<? está
aseada em !uatro fatores:
• En%ol%imento dos empregados !uanto Os tomadas de decis6esR
• Deorgani3ação do traal+o pelo meio de desen%ol%imento das tarefas e de
grupos independentes de traal+oR
• A ino%ação no sistema de recompensas para entusiasmar o clima
institucionalR
• Mel+ora no amiente de traal+o !uanto Os condiç6es f"sicas e psicológicas.
carga +orária de traal+o. pagamento de +oras e;tras. dentre outros#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 23/55
''
á no modelo de Hac]man e 7ld+an )IIT. as dimens6es do cargo são essenciais
na 1<?. estes elementos geram estados psicológicos cr"ticos !ue le%am a
implicaç6es pessoais e de traal+o. !ue acometem inteiramente a 1<?# $e acordo
com $a%is e Ne[strom '(('. p#)@)T 0as dimens6es essenciais tendem a promo%er
a moti%ação. a satisfação e a !ualidade do traal+o e a redu3ir a rotati%idade e o
asente"smo#4
<ariedades
$e +ailidades 7 cargo e;ercido de%e e;igir %árias e diferentes +ailidades e con+ecimento#
=dentidade da tarefa
Dessalta a import5ncia do indi%"duo sore as suas tarefas. o traal+o de%e
ser reali3ado do inicio ao fim. para !ue este percea !ue produ3 um resultadopalpá%el#
Significado da tarefaA pessoa de%e ter uma clara percepção de !ue forma o seu traal+o produ3
conse!u/ncia e impactos sore o traal+o dos demais
Autonomia
$efende-se a responsailidade pessoal para plane9ar e e;ecutar as tarefas e
independ/ncia para desempen+á-las# Fm e;emplo seria a prática de ger/ncia
por o9eti%os. pois proporciona um papel importante aos traal+adores no
estaelecimento de seus próprios o9eti%os e na usca de planos para
conc+egá-los#
,eedac]Defere-se Os informaç6es. pode ser di%idido em retroação do próprio traal+o
e retroação e;tr"nseca#
Detroação do próprio
traal+o
7s superiores de%em proporcionar informação de retorno para !ue o próprio
indi%"duo possa a%aliar o seu desempen+o
Detroação e;tr"nseca$e%e +a%er um retorno dos superiores +ierár!uicos ou cliente a respeito do
desempen+o de sua tarefa
=nter-relacionamento:7 contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes de%era
ser estimulado e possiilitado#
1uadro - Aspectos aseados nos cargos#,onte: C+ia%enato '()(. p#*'T#
Pelos indicadores citados. oser%a-se a import5ncia dos administradores para a
conscienti3ação da !ualidade de %ida dos traal+adores# 7s modelos denotam a
import5ncia das instituiç6es estarem enfati3ando o traal+ador como elemento
fundamental# 7 funcionário de%e ser %isto como um todo e ter ci/ncia da import5ncia
!ue ele tem para o anco no cumprimento de seus o9eti%os# $esse modo. !uando
esta %isão está consolidada. o empregador dei;a de %er o din+eiro !ue aplica em
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 24/55
'*
mel+ores condiç6es de %ida no traal+o como gasto. mas sim como in%estimento.
!ue seguramente l+e trará retorno num c"rculo %irtuoso. onde a !ualidade de %ida do
traal+ador representa !ualidade de seus produtos. produti%idade e
conse!uentemente maior competiti%idade MAS=. '()(T#
2112 A '&/*67#$'" &/*8 " QVT #". *8"#'9":;.
Este 8 um tema !ue ainda está em crescimento e %em gan+ando espaço nas
organi3aç6es# Afinal. são %ários os interessados: colaoradores. gestores.
acionistas. clientes e go%erno# Entretanto a 1<? ainda 8 parcial e limitado# Pode at8
ser !ue os ancos negligenciem o efeito de suas aç6es sore seus funcionários. a
defici/ncia de !ualidade de %ida gera impactos rele%antes sore os resultados dos
ancos: m"nima produti%idade. despesas com os planos de sade. "ndice de
aus/ncia fre!uentes. turnover . despra3er. indeni3aç6es traal+istas e lealdade O
instituição ,D=E$MANR HA?CHR QA2ED. '(((T#
A 1<? 9á 8 implantada em %árias empresas rasileiras. por8m com práticas
disseminadas nas ati%idades de Decursos Humanos. 1ualidade e Segurança# A
iniciati%a de promo%er a 1<? dentro das organi3aç6es %em fracassando de%ido O
falta de posicionamento estrat8gico. sendo tratada mais como uma despesa. do !ue
in%estimentos. sem a e;pectati%a de um diferencial para a concorr/ncia em meio a
as instituiç6es ,DANKA )IT#
Como o traal+o atinge todas as e;tens6es da %ida +umana: f"sica. afeti%a. mental e
espiritual. a 1<? a9uda a desen%ol%er e implantar aç6es dentro desses campos.
agindo na parte psicológica. pelo meio de aç6es associadas O satisfação e
moti%ação do traal+ador. e na parte f"sica. atra%8s de aç6es relacionadas Os
condiç6es do traal+o e promoção da sade 2=M7NG=-,DANKA. '((T# A fim de
desen%ol%er e atender as demandas da 1<?. determinados campos da ci/ncia t/m
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 25/55
'
feito contriuiç6es importantes. a saer: Sade. Ecologia. Psicologia. Economia.
Administração. Engen+aria e Ergonomia ,DANKA. )IT#
Segundo Gil '((I. p#)*UT. 0A partir da d8cada de no%enta. a !ualidade passou a ser
%ista como responsailidade de todos e o gerente de recursos +umanos passou a
ser considerado em muitas organi3aç6es. o gerente da garantia da !ualidade de
%ida4# Pro%a disso 8 !ue. em algumas organi3aç6es. a área de Decursos Humanos 8
!ue coordena os programas de !ualidade de %ida no traal+o. 1<?. !ue en%ol%em:
resolução participati%a dos prolemas. reestruturação do traal+o. ino%aç6es no
sistema de recompensas e mel+oria do meio amiente do traal+o# Esses
programas t/m como o9eti%o criar uma organi3ação mais +umani3ada. mediante
maior grau de responsailidade e de autonomia no traal+o#
Dessalta ainda !ue os programas de !ualidade de %ida no traal+o costumam
apresentar muitas dificuldades para serem implantados. pois en%ol%em custos para a
empresa tornando-se penoso conseguir a adesão da alta administração# ?ais
programas orientam-se tam8m em direção a mel+orias na eficácia organi3acional.
9á !ue esta tem como pr8-re!uisito a satisfação do indi%"duo# $esta forma. um
programa de mel+oria da !ualidade de %ida no traal+o pode permitir reconciliar os
o9eti%os dos indi%"duos em situação de traal+o e os propostos pelas organi3aç6es
G=2. '((IT#
211! B#<=$'. " QVT
7 estudo do comportamento +umano nas empresas tem possiilitado o
aprofundamento de temas. !ue direta ou indiretamente. estão associados ao
desempen+o tanto a n"%el indi%idual. como em n"%eis grupal-coleti%os# 7 presente
enfo!ue está centrado nas !uest6es %oltadas O 1<?. uma %e3 !ue se percee este
aspecto como de %ital import5ncia para o em estar dos seres +umanos. sua
moti%ação e. conse!uentemente para sucesso da própria organi3ação e seus
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 26/55
'@
impactos com o meio amiente M=NA7R HAD?JR BFSS. '(((T# Segundo os
autores os enef"cios da !ualidade de %ida gerados para a empresa são:
• A mel+oria na sua produti%idade diáriaR
• Empregados moti%ados e mais alertasR
• Bai;as ta;as de enfermidadesR
• Dedução na fadigaR
• Mel+oria do clima organi3acional e a imagem corporati%aR
• Menos asente"smoR
• Aumento dos n"%eis de satisfação e sade do colaorador e consumidorR
•
Beneficia o processo de formação e desen%ol%imento +umano agregandocompet/ncia aos mesmos#
C+ia%enato '()(T afirma !ue al8m desses fatores e;istem outros aspectos !ue a
!ualidade de %ida no traal+o pode afetar as atitudes indi%iduais das pessoas e a
produti%idade de cada grupo ou indi%"duo. como a moti%ação para desen%ol%er
tarefas. adaptação a mudanças e criati%idade para ino%ar# 7ser%a-se !ue tem
%árias aordagens !ue tratam o tema 1<?#
A !ualidade de %ida no traal+o. segundo C+ia%enato '((UT. en%ol%e %ários outros
fatores como: A satisfação de uma tarefa conclu"daR os planos de carreira oferecidos
pela organi3açãoR o recon+ecimento profissionalR os enef"cios oferecidos pela
organi3açãoR a remuneração ade!uadaR o relacionamento interpessoalR o amiente
f"sico e psicológicoR a aertura em participarR a responsailidade de liderar#
A 1ualidade de <ida no ?raal+o 8 determinada por %ários fatores. segundoC+ia%enato '((U. p#I(T. 0a 1<? não 8 determinada somente por caracter"sticas
indi%iduais ou situacionais. mas principalmente pela atuação sist/mica das
caracter"sticas indi%iduais e organi3acionais4# Estes fatores de%em estar conciliados
uns com os outros para !ue tanto colaoradores !uanto a organi3ação ten+am suas
necessidades e o9eti%os atendidos# Conforme o !uadro aai;o. mostraremos os
principais determinantes da 1<?:
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 27/55
'
D#&'#":? F"6* V"*'@'. 6*&'#"#6.
)b Compet/ncia gerencial
Apoio SocioemocionalR7rientação t8cnicaR
=gualdade de tratamentoRGerenciamento pelo e;emplo#
'b =dentificação com a empresa=dentidade com a tarefaR
=dentificação com a empresaR=magem da empresa#
*b Preocupação assistencial com os funcionários Assist/ncia aos funcionáriosRAssist/ncia familiar#
b 7portunidade efeti%a de participaçãoCriati%idadeR
E;pressão pessoalRDepercussão de ideias dadasR
@b <isão +umanista da empresa
EducaçãoYconscienti3açãoR
7rientação para pessoasRDesponsailidade comunitária#
b E!uidade salarial Salários com e!uidade internaRSalários com e!uidade e;terna#
1uadro @ > ,atores determinantes#,onte: C+ia%enato '((U. p#I@T#
$e acordo com Glina e Doc+a '((*T e;istem algumas pro%id/ncias !ue podem ser
tomadas por empresas e pelos funcionários para aumenta a 1<? e e%itar
adoecimentos# As aç6es !ue podem implantadas pelas empresas são:
• =nter%enç6es ErgonZmicas em moiliários. e!uipamentos e instalaç6es. para
impedir desgastes desnecessários e a utili3ação incorreta das estruturas
org5nicas do corpo +umanoR
• Controle de %ariá%eis como temperatura. luminosidade. !ualidade do ar.
umidade e arul+os sonorosR
•
Pol"ticas educati%as e de %igil5ncia. cursos. palestras e pain8is informati%osR• Procedimentos operacionais como controle do nmero de +oras e;tras. não
fa3er dora de turnos. determinação de rod"3io de funç6es e estaelecimento
de paradas nos +áitos e postos de traal+oR
• =ntrodu3ir e;erc"cios laorati%os e estimular o comate ao sedentarismo. em
como instigar o esp"rito de e!uipe e a integração dos empregados#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 28/55
'I
Mas não 8 somente a empresa !ue de%e cumprir com seus de%eres. o empregado
tam8m de%e procurar oedecer Os normas para se ter um desempen+o na
produti%idade sem causar danos O sade G2=NARD7CHA. '((*T#
• Procurar atendimento especiali3ado no in"cio de !ual!uer ma estarR
• Maior preocupação com +áitos de %ida como dieta alanceada. prática de
e;erc"cios regulares e sono ade!uadoR
• Dei%indicação de mel+ores condiç6es de traal+o como espaço
ergonomicamente apropriado e e%itar e;agero e desgastes dispensá%eis nas
ati%idades laorati%asR
•
Procurar atitudes mais positi%as e e%itar alteraç6es de temperamento econdutas estressantesR
• Procurar adaptar-se em no%as funç6es ou postos de traal+o#
'#' PAPE2 $7 DH NA GADAN?=A $A 1<?
Para mel+or discutir a rele%5ncia do DH nos ancos. precisa-se. primeiro. repensar a
tra9etória +istórica e as principais definiç6es ásicas para a análise das mudanças
ocorridas neste campo. al8m de compreender a con9untura na !ual o anco está
introdu3ido. seus processos e as pessoas# Segundo o autor Gil. considera a Gestão
de Pessoas. como:
A função gerencial !ue %isa O cooperação das pessoas !ue atuam nasorgani3aç6es para o alcance dos o9eti%os tanto organi3acionais !uantoindi%iduais# Constitui. a rigor. uma e%olução das áreas designadas nopassado como Administração de Pessoal. Delaç6es =ndustriais eAdministração de DH# Essa e;pressão aparece no final do s8culo XX eguarda similaridade com outras !ue tam8m %/m populari3ando-se. taiscomo Gestão de ?alentos. Gestão de Parceiros e Gestão do CapitalHumano G=2. '((I. p#)IT#
7s principais desafios para a gestão de pessoas são. conforme Gil '((I. p#)IT:
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 29/55
'U
- Amientais: as grandes re%oluç6es tecnológicas e de comunicação.gloali3ação. ampliação do setor de ser%iços. di%ersificação da força detraal+o e a ampliação do n"%el de e;ig/ncia do mercadoR- 7rgani3acionais: competiti%idade. integração dos empregados O cadeia de%alor. descentrali3ação. terceiri3ação. cultura organi3acional. entre outros eR- =ndi%iduais: identificação do funcionário com a empresa. conduta 8tica.
produti%idade. segurança no emprego. !ualidade de %ida e manutenção dostalentos#
A descentrali3ação do poder pode ser uma das principais ferramentas de um modelo
de gestão estrat8gica# Esta permite maior integração dentre os di%ersos setores ou
campos !ue constituem o anco# Esta cone;ão permitirá a disseminação e empen+o
com os fins estrat8gicos !ue atendam ao funcionário. desde o plano gerencial at8 o
plano operacional# Esta descentrali3ação do poder e o delineamento das
dificuldades descoertas na empresa au;iliarão o DH a distinguir as precis6es deseus recursos +umanos. podendo. assim. a%aliar a capacidade determinada em
relação Os metas estrat8gicas. e. identificar o potencial de mel+oramento do anco
em relação O atenção com o funcionário GF?=EDDEJ. )@T#
Com isso. serão determinados planos de ação !ue ten+a pra3os caracter"sticos para
o alcance de metas e responsá%eis para a orientação dos processos# 7 DH terá a
função essencial de conscienti3ar e desen%ol%er a import5ncia da prática das regras
da 1<? para o n"%el gerencial. e estes conse!uentemente para seus funcionários#
Com estas aç6es. cada gerente será o representante da empresa# Acredita-se !ue
com este e;emplo de gestão o DH será poss"%el reali3ar um diagnóstico. decidir
finalidades claras e transparentes. agenciar uma gestão mais participati%a e
responsá%el. di%idindo determinaç6es e defendendo interesses e precis6es tanto do
anco como dos funcionários GF?=EDDEJ. )@T#
7 profissional de DH de%e atuar como parceiro essencial. contriuindo
constantemente nos processos !ue asseguram a conser%ação das propostas da
instituição na !uestão da Desponsailidade Social ou 8tica# A área de DH de%e
funcionar como departamento estrat8gico não apenas uscando desen%ol%er
e!uipes sintoni3adas com as duas !uest6es. mas dando ase ao plico interno
proporcionando-l+e +ailitação ade!uada. agenciando pol"ticas de consideração
particular e coleti%a# =nserindo-o todos os en%ol%idos em uma cultura participati%a e
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 30/55
'
criati%a. onde se9a agregado o seu %alor ao sucesso do anco como um todo e a
satisfação do funcionário ME27 NE?7. '((T#
$e acordo com Melo Neto '((. p#)(T. 0como agentes sociais. funcionários em
geral e;ercem pap8is dentro e fora da corporação4# Eles se tornam agenciadores da
Desponsailidade Social e tica Empresarial. ao di%ulgarem como traal+am.
acaam di%ulgando os %alores 8ticos em suas relaç6es com os mltiplos plicos da
compan+ia. ao admitirem condutas sociais responsá%eis por parte da empresa em
seu +aitual de %ida e de traal+o# Eles se tornam di%ulgadores dos princ"pios da
empresa na sociedade e na comunidade#
origação de todos nos ancos pre3arem pela 1<?# E. 8 neste panorama de
e;ig/ncias e modificaç6es !ue a função da área de DH 8 de grande import5ncia
Q77$. '((T# $i%ulgar a seriedade da !ualidade de %ida. definindo-a muitas das
%e3es como um %alor institucional de%e ser responsailidade do DH# Al8m de
delinear todos os planos +ierár!uicos. con%idando a todos a participarem da
preparação e implementação de um código de conduta do anco. são modos de
comprometer e en%ol%er o anco como um todo. para 9untos andarem em acordo
com as finalidades. %alores e missão da instituição ME27 NE?7. '((T#
Compete. neste caso. tam8m O área de DH o papel de mediador desses assuntos#
o DH !ue tem os instrumentos para o en%ol%imento dos funcionários. con%ocando-
os e estimulando-os a se empen+arem com o processo de implantação de uma no%a
e ade!uada cultura organi3acional. !ue pre3e a sade# 7 DH gan+a uma posição de
/nfase. por!ue assume um papel mais estrat8gico nos ancos. funcionando como
uma condição de elo de ligação dentre os setores e pessoas# $esse modo. odepartamento opera legitimamente como influente ati%o nos processos !ue en%ol%e
as pessoas e dei;a de lado a!uela %isão remota de DH operacional. na !ual o
departamento era %isto somente como um causador de custos e sinZnimo de
demiss6es Q77$. '((T#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 31/55
*(
!1 CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo 2u3 '((*. p#)(T di3 !ue 0clima organi3acional 8 a !ualidade oupropriedade do amiente organi3acional. !ue 8 perceida ou e;perimentada pelos
memros da organi3ação e influencia o seu comportamento4# Esta dimensão está
relacionada ao e!uil"rio salarial. aos enef"cios. ao local de traal+o. O carga
+orária e ao amiente de traal+o. dentre outros fatores#
Na era da =nformação. onde as mudanças nas empresas al8m de estruturais são
culturais e comportamentais. e;iste uma transformação astante representati%a nopapel das pessoas !ue delas fa3em parte# As organi3aç6es. +o9e. uscam cortar
custos com o o9eti%o de serem cada %e3 mais competiti%as e para atingir esse
o9eti%o. %ários empresários direcionam seus esforços no corte de pessoal. fa3endo
o ac+atamento do !uadro de funcionários CH=A<ENA?7. '()(T#
$iante desse cenário 8 pertinente di3er !ue muitos colaoradores ficam insatisfeitos
ou inseguros em seu amiente de traal+o. !ue apresenta uma mistura desentimentos desen%ol%idos pelos próprios empregados. tais como: sentimentos de
desconfiança. indiferença. insatisfação. desmoti%ação. gerando ai;a produti%idade
e alto custo na fol+a de pessoal CH=A<ENA?7. '((T#
Por outro lado. o a%anço tecnológico e a di%ersificação das ati%idades empresariais
t/m proporcionado Os organi3aç6es 9o%ens profissionais !ue podem ocupar lugar de
desta!ue nas mesmas# Com tantas mudanças. as organi3aç6es precisam estar
sempre atentas Os e;ig/ncias e interfer/ncias !ue o mercado apresenta e priori3ar
cada %e3 mais a ino%ação. di%ersificando suas ati%idades. seus produtos e ser%iços
atra%8s. muitas %e3es. de alianças estrat8gicas. de fus6es. a!uisiç6es e ou parcerias
MAD?=NS. '((UT#
As empresas modernas e de sucesso são as !ue estão em usca do no%o. do
conceito de estar sempre no processo de mudança e com isso atuali3ando seus
conceitos e atitudes# comum no 5mito ancário falar de mudança de cenário.
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 32/55
*)
mudança de tecnologia. de mercado. de comportamento das pessoas frente Os
ati%idades e;ercidas no cotidiano da empresa e muitas outras !ue en%ol%e toda a
ati%idade organi3acional#
?oda mudança causa ao indi%"duo sintomas !ue podem pre9udicar ou eneficiar seu
desen%ol%imento pessoal e profissional# 7 processo de adaptação a no%as
condiç6es de traal+o. por e;emplo. pode ser fácil e rápido para algumas pessoas e
para outras pode ser em gradati%o# Esse dese!uil"rio e;iste. pois referimos Os
pessoas e sae-se cada uma tem sua caracter"stica de personalidade diferente. o
!ue implicará para a empresa prolemas para a administração solucionar
CH=A<ENA?7. '()(T#
$iante disso. especialistas como Castro '((IT da área de administração de
pessoal. utili3am a pes!uisa e o con+ecimento de clima organi3acional para analisar
os fatores mais importantes dentro da relação !ue e;iste entre a organi3ação e as
pessoas !ue dela fa3em parte#
Muitas empresas in%estem profundamente na mel+oria de seus produtos e dei;am a
dese9ar em relação aos ser%iços internos prestados. ou se9a. na relação entre
colaorador e organi3ação#
=n%estir na gestão do clima 8 uma estrat8gia !ue contriui para a mel+oriada !ualidade dos ser%iços4# Al8m disso. a maioria das empresas não mostrainteresse em ou%ir seus funcionários. em con+ecer suas e;pectati%aspessoais e profissionais. suas reclamaç6es de salário. das ati%idadespertinentes ao cargo. ao relacionamento entre os colegas de traal+o esuper%isores. O comunicação e;istente na empresa. aos sistemas derecompensa. Os condiç6es de +igiene e segurança. ao plano de carreira e
tam8m em con+ecer a realidade familiar. social e econZmica !ue cadaindi%"duo %i%e# Essa 8 uma das principais origaç6es da administração derecursos +umanos e tam8m fa3 parte da sua missão 2FJ. '((*. p#'T#
Assim. 2u3 '((*. p# '*T afirma:
Administração de pessoal procura conciliar os interesses complementaresda empresa efici/ncia. produti%idade. lucro. continuidade do negócioT comos interesses indi%iduais reali3ação pessoal. possiilidade dedesen%ol%imento. participação. aceitação. em-estar pessoalT#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 33/55
*'
A administração de DH de%e a%aliar o clima organi3acional não somente por ser uma
de suas origaç6es. mas pelo fato de proporcionar mel+orias cont"nuas no amiente
de traal+o e pela import5ncia dos clientes internos frente O empresa. sendo assim a
mesma de%e mant/-los satisfeitos e moti%ados#
E;istem duas maneiras de a%aliar o clima organi3acional: a%aliação setorial e
a%aliação corporati%a ou institucional# A a%aliação setorial 8 a!uela em !ue cada
gestor se responsaili3a em ou%ir um por um de seus memros da e!uipe de
traal+o. mantendo-os satisfeitos e moti%ados. 9á !ue o desempen+o dos mesmos
depende de sua capacitação e moti%ação para desen%ol%er as ati%idades# $esta
forma. independente do n"%el +ierár!uico. a!ueles !ue t/m o papel de coordenar.
super%isionar. gerenciar. dirigir tem o compromisso de monitorar o clima e fa3er
inter%enç6es. se necessário 2FJ. '((*T#
1uanto O a%aliação corporati%a ou institucional. Martins '((UT di3 !ue 8 de
responsailidade do DH. o !ual de%e ou%ir coleti%amente os colaoradores.
assegurando um om amiente de traal+o. dei;ando-os satisfeitos e reali3ados#
Por8m pode ser au;iliada por uma consultoria e;terna !ue tra3 como %antagens a
isenção. ou se9a. elimina !ual!uer +ipótese por parte dos colaoradores de uma
poss"%el manipulação. a especiali3ação no assunto de%ido O e;peri/ncia ao condu3ir
esse tipo de pes!uisa e o al"%io ao DH de mais uma função diante de tantas a serem
reali3adas#
Cada organi3ação decide usar ou não uma consultoria e;terna. e para isso 8
necessária a análise de algumas particularidades. tais como: estrutura do DH. porte
da empresa. comple;idade do amiente e do negócio. recursos financeiros.e;peri/ncia do DH para desen%ol%er o pro9eto. agilidade para c+egar no resultado#
Martins '((UT relata o impacto do clima organi3acional sore a !ualidade dos
ser%iços. di3endo !ue em muitas empresas esses ser%iços são prestados de
maneira muito deficiente. portanto 8 necessário aprofundar para entender o !ue
en%ol%e a !ualidade dos atendimentos# Sendo assim. a pes!uisa de clima tra3 esse
entendimento !ue as empresas precisam e. conse!uentemente. a mel+oria na!ualidade dos ser%iços prestados#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 34/55
**
E;istem tr/s aç6es !ue o funcionário de%e seguir para prestar um om ser%iço.
segundo 2u3 '((*T e;plora: o saer fa3er referindo-se aos con+ecimentos.
+ailidades e atitudesR o poder fa3er !ue este9a relacionado ao possuir e usar os
recursos necessários para e;ecução da ati%idade e o !uerer fa3er. associado ao
clima organi3acional. referindo-se a %ontade aseada no estado de esp"rito ou
satisfação das pessoas ao reali3arem seus traal+os. !ue muitas %e3es implica as
causas da má !ualidade dos ser%iços#
Portanto. o om resultado de um profissional não depende apenas do saer fa3er.
ou se9a. de ser em treinado e nem mesmo de poder fa3er. !uando se tem recursos
dispon"%eis. mas não se disp6e em utili3á-los# necessário !uerer fa3er# Essa
%ontade aparece se o amiente de traal+o 8 agradá%el. se a empresa incenti%a.
encora9a e ou%e seus colaoradores CAS?D7. '((IT#
*#) C2=MA E CF2?FDA 7DGAN=JAC=7NA2
E;istem tr/s tipos de clima: om. pre9udicado ou ruim# 7 clima 8 om !uando e;iste
comprometimento na maioria dos colaoradores. moti%ação. alegria. satisfação.
dedicação. participação e os mesmos di%ulgam para outras pessoas estas %ariá%eis
!ue fa%orecem o amiente de traal+o# 7 clima pode ser denominado pre9udicado
ou ruim !uando e;istem discórdias. ri%alidades. conflitos. falta de interesse ao
cumprimento das tarefas. resist/ncia a mudanças. ru"dos na comunicação. sendo
desfa%orá%eis aos o9eti%os organi3acionais e pessoais dos traal+adores 2FJ.
'((*T#
Para C+ia%enato '((. p# )@T. 0clima organi3acional 8 o amiente psicológico e
social !ue e;iste em uma organi3ação e !ue condiciona o comportamento dos seus
memros4# 7 clima recepti%o. agradá%el. amigá%el e !uente pro%8m de um moral
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 35/55
*
ele%ado. ao contrário do moral ai;o. !ue muitas %e3es resulta em um clima
negati%o. desagradá%el e frio#
E;istem determinados indicadores. como o turnover !ue se manifestam com afunção de alertar aos gestores de !ue algo não %ai em ou se o clima está muito
om# 7 turnover . ou rotati%idade de pessoal. se alto pode indicar !ue as pessoas
não estão se comprometendo com a organi3ação e esta não propicia um amiente
satisfatório# $a mesma forma o asente"smo. alto nmero de faltas e atrasos# 7s
conflitos interpessoais 8 a forma mais %is"%el do clima de uma empresa !ue. sua
intensidade implica em um clima agradá%el ou desagradá%el# 7 ai;o desempen+o
de um colaorador pode decorrer do seu estado de 5nimo ou at8 mesmo de
prolemas pessoais# No entanto. 8 importante ou%ir os empregados e entender o
resultado da a%aliação de desempen+o 2FJ. '((*T#
?oda organi3ação possui uma cultura própria assim como cada indi%"duo. !ue
identifica e forma o con9unto !ue realça os seus costumes. suas crenças e seus
%alores#
A cultura molda a identidade e influencia o comportamento de todos osindi%"duos da organi3ação# Portanto. ela 8 oser%ada no cotidiano daorgani3ação atra%8s das decis6es. das atriuiç6es de seus colaoradores.das formas de recompensas e de relacionamento com seus parceiroscomerciais. seu moiliário. do estilo de liderança adotado. do processo decomunicação. da %estimenta e do comportamento de seus colaoradores noamiente de traal+o. de seu padrão ar!uitetZnico. sua propaganda etc#2FJ. '((*. p# )'T#
Assim segundo. 2u3 '((*. p# )T. 0Cultura organi3acional 8 o con9unto de crenças.
%alores. costumes. rituais. mitos. taus. tradiç6es. sentimentos e comportamentos
compartil+ados pelos memros de uma organi3ação4#
En!uanto Qagner e Hollenec] '(('. p#*IT afirmam:
Cultura 8 um padrão de suposiç6es ásicas > in%entadas ou desen%ol%idaspelos memros de uma empresa para lidar com prolemas de adaptaçãoe;terna e integração interna > !ue funcionaram com eficácia suficiente paraserem consideradas %álidas e. em seguida. ensinadas aos no%os memroscomo a maneira correta de perceer. pensar e sentir esses prolemas#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 36/55
*@
Para Castro '((I. p#I)T. 0a cultura organi3acional origina-se das maneiras informais
e não oficiais de proceder4# $iante disso. a cultura irá influenciar a organi3ação na
maneira de modelar os indi%"duos a reagirem aos cargos definidos e O +ierar!uia
organi3acional. al8m de influenciar as atitudes e o comportamento adotados pelos
funcionários no amiente de traal+o#
As normas e os %alores culturais fornecem informação social. e essa informação
contriui para !ue os colaoradores determinem o significado de seu traal+o e da
organi3ação ao seu redor#
<ale ressaltar !ue a cultura organi3acional possui !uatro componentes comuns para
Qagner e Hollenec] '(('T e 2u3 '((*T são eles:
<alores: refere-se O import5ncia !ue as organi3aç6es dão a determinadas
coisas. seu ponto de %ista em determinado tema. por e;emplo. traal+o em
e!uipe. 8tica. ino%ação etc#R
DitosYrituais: são as c+amadas cerimZnias t"picas de uma organi3ação. por
e;emplo. o ritual de admissão ou demissão. a maneira como ela condu3
alguma ati%idadeR
Mitos: são figuras imaginárias. criadas para identificá-las ou diferenciá-las de
outras. geralmente usadas para reforçar certas crenças organi3acionaisR
?aus: geralmente focali3am !uest6es proiidas ou não em-%istas pela
organi3ação. por e;emplo. não poder falar mal de um funcionário !ue 8
considerado protegido#
<ários especialistas em comportamento organi3acional sugerem !ue as culturasorgani3acionais podem ser gerenciadas pelo uso de duas aordagens: a da
administração simólica e atra%8s das inter%enç6es de desen%ol%imento
organi3acional BEDNAD$ES. '((T#
Na administração simólica. segundo Qagner e Hollenec] '(('. p# *I*T. 0os
gerentes tentam influenciar normas e %alores culturais arraigados modelando
elementos culturais superficiais. como s"molos. +istórias de e%entos passados ecerimZnias !ue as pessoas utili3am para e;pressar e transmitir acordos culturais4#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 37/55
*
Nessa modelagem. os gerentes podem emitir declaraç6es plicas sore sua %isão
para o futuro da compan+ia. relatar casos ocorridos consigo mesmos e com a
compan+ia. adotar e enri!uecer a linguagem comum da compan+ia# Assim. os
gerentes não só comunicam as normas centrais e %alores fundamentais da
compan+ia. mas delimitam no%as maneiras de e;pressá-los BEDNAD$ES. '((T#
A prática da gestão simólica fa3 com !ue os gerentes decidem fa3er coisas
espec"ficas !ue simoli3em e fortalecem uma cultura dese9á%el# Promo%er
internamente. e%itando contratar pessoas de fora da empresa. por e;emplo.
transmite aos funcionários a mensagem de !ue o desempen+o efica3 resulta na
progressão de carreira# 0Essa mensagem reforça normas e %alores culturais !ue
fa%orecem o traal+o dedicado4. di3em Qagner e Hollenec] '((' p# *I*T#
$entro da análise dos autores supracitados. outro modo de gerenciar a cultura de
uma organi3ação 8 utili3ar a inter%enção de desen%ol%imento organi3acional. citada
anteriormente. !ue podem contriuir para a gestão cultural a9udando memros de
uma empresa a a%ançar os pró;imos passos !ue os aai;o relatam:
- =dentificar normas e %alores correntes# <ia de regra. as inter%enç6es dodesen%ol%imento organi3acional pedem !ue as pessoas listem as normas e%alores !ue influenciam suas atitudes e comportamentos no traal+oR- ?raçar no%as diretri3es# $epois dos o9eti%os pessoais e organi3acionaisa%aliados pelos memros da organi3ação atra%8s das inter%enç6es dedesen%ol%imento organi3acional 8 necessário traçar no%as diretri3esR- =dentificar no%as normas e %alores# As inter%enç6es de desen%ol%imentoorgani3acional tam8m proporcionam aos memros da organi3ação aoportunidade de desen%ol%er no%as normas e %alores !ue promo%am umpasso adiante rumo a no%as metasR- =dentificar defasagens culturais# 7 processo de desen%ol%imento
organi3acional permite aos memros identificarem como defasagem culturalas diferenças entre a situação atual e a situação dese9adaR- Preenc+er as defasagens culturais# 7 desen%ol%imento organi3acionalpropicia Os pessoas a oportunidade de for9ar acordos no sentido de !ueno%as normas e %alores sustituam as %el+as e !ue todo funcionárioassuma responsailidade pela gestão e reforço dessas mudançasQAGNEDR H722ENBEC. '(('. p# *I e *I@T#
Por outro lado. os mesmos autores di3em !ue a cultura organi3acional não de%eria
ser gerenciada de%ido a algumas ra36es: As culturas são tão espont5neas. não
podendo ser moldadasR necessário muita e;peri/ncia e profundo discernimento
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 38/55
*I
pessoal para entender realmente a cultura de uma organi3ação. !ue. muitas %e3es.
torna- se in%iá%el sua administração BEDNAD$ES. '((T#
Pode +a%er %árias suculturas em uma nica cultura organi3acional.dificultando ou impossiilitando o gerenciamento da cultura organi3acionalRAs culturas indicam continuidade e estailidade aos memros daorgani3ação# Portanto. 8 pro%á%el !ue os mesmos resistam Os mudançaspor medo O instailidade QAGNEDR H722ENBEC. '(('. p# *I'T#
Em contrapartida. Gil '((IT ressalta !ue as organi3aç6es !ue promo%em a
adaptação cultural em relação Os mudanças de amiente demonstram mel+ores
condiç6es de desen%ol%imento se comparado Os organi3aç6es mais r"gidas em
relação aos est"mulos e;ternos#
Nas pala%ras de Doins '((U. p# @(*T. 0### a cultura 8 a argamassa social !ue
a9uda a manter a organi3ação coesa ###4# $esse modo. a cultura ser%e como um
instrumento sinali3ador de sentido e de controle !ue orienta e molda as atitudes e
comportamentos dos colaoradores#
!11 F>#:? " C>,6>*" O*8"#'9"$'#", B"#$@*'"
A gestão de uma empresa no setor ancário 8 sempre um tema delicado e
complicado. pois e;iste uma s8rie de elementos !ue precisam ser analisados. um
deles 8 a cultura organi3acional# Segundo Smit+ e Peterson '((. p# '(T. 0### acultura organi3acional 8 formada pela +istória por meio de mitos e atos +eroicosR
pela ideologia das crenças e %alores. pela filosofia da prática das 8ticas. pelo
negócio e suas peculiaridades e pelos rituais e atos pautados e repetiti%os4#
Compete O Sociologia da Administração e;aminar. sistematicamente. as relaç6es
sociais e a interação dentre pessoas e grupos associados com o papel econZmico
da produção e distriuição de ens e ser%iços imperati%os O sociedade# $iante disso
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 39/55
*U
um anco empreendedor de%e ser analisado de forma din5mica e estrat8gica. em
seus princ"pios fundamentais e %itais CAS?D7. '((IT#
As aç6es de administrar uma empresa estão sempre su9eitos a riscos e incerte3as#
$entre não se pode dei;ar de incluir os ancos# As comple;idades do amiente
ancário pelas demandas e pelas transformaç6es pro%ocam intensos desafios e
oportunidades. não caendo o fa%orecimento para alguns escol+idos ao in%8s de
compet/ncia de administração BEDNAD$ES. '((T#
Smit+ e Peterson '((. p# (T comenta !ue 0### a cultura organi3acional 8
representada pelo con9unto de crenças. %alores e percepç6es !ue consolida uma
forma de ser da empresa. uma esp8cie de personalidade empresarial4# 7
plane9amento estrat8gico de um empreendimento %em se tornando cada %e3 mais
necessário. pois %isa o futuro da compan+ia e dos administradores !ue a condu3
SM=?HR PE?EDS7N '((T# =sso incluir manter a sade dos seus funcionários#
Nesse ponto entra a Sociologia aplicada !ue pode a%aliar as tend/ncias regulares e
os emasamentos das %ariaç6es sociais e relaç6es na administração de !ual!uer
empresa#
7s o9etos de estudo da Sociologia das empresas são os fatos sociais !ue inter%/m
nas corporaç6es ou os fatos sociais !ue sofrem influ/ncia das próprias corporaç6es
ou de sua conduta. inclusi%e as press6es %istas no amiente ancário CAS?D7.
'((IT# 7ser%a-se !ue a passagem na procura de sa"das efica3es para progresso
da sociedade e. por e;tensão. igualmente da atmosfera de traal+o demanda
alteração de pensamento. de conduta e mudança consciente de práticas# Fma
%erdadeira preocupação com os fatos sociais re!uer respeito Os pessoas. suasdiferenças. suas moti%aç6es deri%adas da compet/ncia e lierdade para fa3er
escol+as BEDNAD$ES. '((T#
7 respeito aos %alores particulares assegura a cada pessoa a possiilidade de
con+ecer o outro como ser singular# Ensaia a possiilidade de con%"%io +armonioso
entre pessoas !ue são distintas. refletem de forma di%ersa. t/m constituiç6es
diferentes. uma %e3 !ue o respeito ao outro apresentará mais %alor !ue as !uest6es
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 40/55
*
particulares# $a" a import5ncia da cultura organi3acional !ue tam8m pode ser
definida como.
A cultura organi3acional 8 conceida como um con9unto de %alores e
pressupostos ásicos e;presso em elementos simólicos. !ue em suacapacidade de ordenar. atriuir significaç6es. construir a identidadeorgani3acional. tanto agem como elemento de comunicação e consenso.como ocultam e instrumentali3am as relaç6es de dominação ,2EFD.'((. p# ''.T#
Segundo Qeer '()(T a força principal do esp"rito do capitalismo atual 8 o
desen%ol%imento e o aprimoramento do esp"rito capitalista. !ue 8 reali3ado atra%8s
dos arrolamentos de mercado estaelecidos pelo sistema# A pessoa está implantada
num sistema !ue não consegue transformar e no !ual. ainda. 8 origado a %i%er#
Essas atitudes estão sendo estaelecidas. cada %e3 mais. como práticas. tanto nas
empresas como na sociedade em geral. para acatar Os no%as demandas
estaelecidas pela coleti%idade# Configura-se. assim. um est"mulo !ue não pode
dei;ar de analisar a indig/ncia de refletir sore as empresas. em sua inclusão na
sociedade e esta no código capitalista !ue l+e adapta a economia# Nesse ponto
oser%a-se !ue a Sociologia se interessa por circunst5ncias cu9os moti%os não são
encontrados na nature3a ou na aspiração particular. mas sim na sociedade. em
grupos sociais. ou nas aç6es sociais !ue as influenciam BEDNAD$ES. '((T#
$e acordo com a sociologia estuda-se nas corporaç6es. o poder. a liderança. as
resist/ncias Os modificaç6es. a concord5ncia Os normas. o aparecimento dos grupos
informais BEDNAD$ES. '((T# Para !ue e;ista um e!uil"rio entre a gestão e o
empreendimento. atra%8s das aç6es assumidas de criação. crescimento.
manutenção. e;pansão e mudanças de lin+as de conduta SM=?HR PE?EDS7N
'((T# Cada %e3 mais as empresas e;p6em uma sustentação de metodologias.
t8cnicas e processos. de%idos especialmente á indig/ncia de se ter um comando
aseado nos indi%"duos competentes. 9á !ue estes representam o maior foco de co-
n+ecimento. informação. decisão. ação e a%aliação da corporação# $a" pode-se
analisar a import5ncia e contriuição da sociologia# 7u se9a. tudo !ue a sociologia
estuda fa3 parte dos comportamentos e;istentes em um amiente ancário
CAS?D7. '((IT#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 41/55
(
Para enfrentar as cont"nuas e;ig/ncias e intimidaç6es e;istentes neste panorama
gloali3ado e de grande competição. as empresas precisam-se plane9ar aseadas.
soretudo na pol"tica de mudança cultural# Para isso torna-se preciso uma pes!uisa
da cultura organi3acional dentro da atmosfera. de sua influ/ncia sore a conduta dos
empregados e coparticipantes. sem es!uecer-se da esfera dos gestores ou
administradores Conforme Smit+ e Peterson '((. p# '(T. 0### a e%olução da cultura
organi3acional em torno da empresa difere dos indi%"duos. ou se9a. da
indi%idualidade da!ueles !ue a comp6em4# Por fim esta 8 a import5ncia da cultura
organi3acional. !ue de %árias formas influ/ncia direta e indiretamente nas condutas.
na moti%ação. na operosidade do traal+o e ainda na satisfação de todas as
pessoas en%ol%idas com a empresa SM=?HR PE?EDS7N '((T#
7 amiente organi3acional tam8m con9ectura a +istória dos tipos de indi%"duos !ue
a empresa atrai. dos seus m8todos de traal+o. dos modelos de comunicação e
ainda reflete a +istória de !uem desempen+a o papel de autoridade dentro do
sistema# =sso tudo gera o clima organi3acional. um acontecimento in%is"%el. mas
percept"%el em toda empresa# $iante de tanta necessidade de con+ecimentos e
import5ncia do amiente e cultura organi3acional se percee a rele%5ncia do
con+ecimento da sociologia das organi3aç6es. !ue usca uma forma dos
traal+adores estarem satisfeitos com as tarefas !ue concreti3am para !ue assim
possam colaorar para o sucesso das empresas CAS?D7. '((IT#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 42/55
)
41 HISTÓRIA DOS BANCOS SEUS CONCEITOS E REFLEES
Segundo +istoriadores. as primeiras operaç6es de nature3a ancária foramreali3adas pela ci%ili3ação fen"cia# Mas foram os romanos !ue ati3aram estas
instituiç6es. o nome dado se referia ao local onde os +omens se senta%am para
reali3ar suas negociaç6es. os ancos# Com a e;pansão das ati%idades comerciais.
no fim da =dade M8dia. a figura dos an!ueiros gan+ou import5ncia. principalmente
nas feiras da Europa Central. onde reali3a%am a pesagem e a%aliação dos metais
tra3idos pelos comerciantes em troca de uma comissão pelo ser%iço PAF2AR
MAD1FES. '((T# Atualmente pode se definir uma instituição financeira como.
=nstituição financeira. em definição. 8 uma organi3ação estruturada ecoordenada. pre%ista em lei ou regulamento legalmente autori3ado. como9eti%o e finalidade de. mediante ati%idade peculiar de gerenciamento derecursos próprios eYou de terceiros. pro%er meios pecuniários para financiara a!uisição de ens e ser%iços. a reali3ação de empreendimentos. acoertura de despesas pessoais ou gerais. a manutenção de capital de giro.o aatimento de d"%idas pree;istentes e as demais ati%idades inerentes O%ida econZmica das pessoas f"sicas e 9ur"dicas de $ireito plico e pri%ado72=<E=DA. '()*.sYpT#
Com o passar do tempo. os an!ueiros começaram a guardar os +a%eres
monetários de seus clientes e. em troca. emitiam uma esp8cie de certificado# Ao
perceer !ue nem todo o din+eiro era sacado de uma só %e3. parte fica%a retida em
seu poder. surgiu. a ideia de emprestar parte deste para outras pessoas. !ue o
demanda%am. em troca de uma compensação financeira. os 9uros# A partir de então.
%ários an!ueiros enri!uecerem atra%8s desse processo e suas fam"lias fundaram a
maioria dos ancos europeus. a partir do s8culo X< PAF2AR MAD1FES. '((T#
Em )(U. após a c+egada do pr"ncipe $# oão ao Brasil. fugindo das tropas de
Napoleão. foi fundado o primeiro anco nacional. o Banco do Brasil BBT. com o
o9eti%o de centrali3ar o processo de circulação de moeda no pa"s. al8m de financiar
as ati%idades econZmicas nacionais# Como afirma Cardoso '()(T:
###T a fundação do Banco do Brasil era moti%ada pela insufici/ncia dos
fundos dispon"%eis no Deal Erário. pela necessidade de criação de meios depagamento e;peditos e ainda pela e;ig/ncia de remoção dos ostáculos aodesen%ol%imento das transaç6es mercantis Al%ará. )' out# )U(UT# Nesse
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 43/55
'
sentido. o Banco 8 conceido com uma tripla função de garantia demel+oramentos no financiamento do Estado 0facilite 9untamente os meios eos recursos. de !ue as min+as rendas reais e as plicas necessitarem paraocorrer Os despesas do Estado4T. na circulação monetária 0pon+a em açãoos cZmputos estagnados assim em g/neros comerciais. como em esp8ciescun+adas4T e no fomento ao in%estimento produti%o 0promo%a a indstria
nacional pelo giro e cominação dos capitais isolados4T# CAD$7S7. '()(.p# )I(Y)I)T#
Em )U). $# Pedro == criou o !ue +o9e %em a ser a Cai;a EconZmica ,ederal# Santos
'())T define da seguinte maneira este fato:
,oi so a reg/ncia de $# Pedro == !ue nores sem fortuna. sen+oras depoucos gan+os. negros pleiteando as alforrias. negros alforriados epe!uenos comerciantes son+a%am em ter condiç6es mais dignas dee;ist/ncia# Eles passaram a depositar suas economias no !ue +o9e
con+ecemos como Cai;a EconZmica ,ederal SAN?7S. '()). p# )I(T#
Segundo 7reiro. ,ernando de Paula e Bas"lio '()(T. antes de ) +a%ia
predomin5ncia dos ancos plicos nacionais no mercado. inclusi%e. o Banco do
Brasil. al8m de anco comercial. atua%a como e;ecutor das pol"ticas monetária e
camial do go%erno# Apesar de !ue. segundo Molina '((T at8 ) era li%re a
entrada no mercado ancário nacional e e;istiam no pa"s %ários ancos de capital
totalmente estrangeiro. com o Citibank e o Bank of Boston#
A aus/ncia de um amiente institucional. antes de ). al8m das press6es
inflacionárias. impedia !ue os ancos pri%ados operassem no mercado de
financiamento de longo pra3o# A forte demanda por este tipo de cr8dito.
impulsionada pelo Plano de Metas. adotado no go%erno de uscelino uitsc+e]
)@)-))T. forçou o Estado a e;pandir a atuação dos ancos plicos.
principalmente nesta modalidade 7DE=D7R ,EDNAN$7 $E PAF2AR BAS=2=7.
'()(T#
Na d8cada de (. com a implantação do Plano de Ação EconZmica do Go%erno
PAEGT. ocorreram profundas transformaç6es no sistema financeiro nacional# $este
plano surgiram leis !ue criaram instituiç6es como o Banco Central. e o Consel+o
Monetário Nacional. responsá%eis pela regulamentação do sistema at8 os dias
atuais# $e acordo com Serafim ,il+o '((IT em ) foi criado o Sistema ,inanceiro
Haitacional S,HT e o Banco Nacional de Haitação BNHT para administrar seus
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 44/55
*
recursos e. pouco depois. foi criado o ,undo de Garantia do ?empo de Ser%iço
,G?ST !ue passou a ser a principal fonte de recursos para o sistema +aitacional
no Brasil# á em )@. foi elaorada a 2ei do Mercado de Capitais. !ue limitou a
área da atuação dos ancos comerciais e das financeiras e criou os ancos de
in%estimentos. com a intenção de !ue estes reali3assem financiamento de longo
pra3o para o setor pri%ado#
$e acordo com Borges. '()(T a import5ncia de um sistema financeiro em
estruturado. capa3 de atender a demanda dos agentes econZmicos por recursos.
para o om funcionamento e para os ons resultados de uma economia tam8m 8
a!uele capa3 de se atentar a sade de seus funcionários# 7 desen%ol%imento do
em estar de todos os en%ol%idos. nos resultados da instituição 8 condição
necessária para o seu om desempen+o# 7s 9ulgamentos +istóricos do nascimento e
e%olução dos ancos e sua função na sociedade podem ser mais em arangidos
de acordo com afirmati%a de Cano '((U. p# )@@-)@T:
0#######com a e;pansão do com8rcio entre cidades e naç6es. tornou-seimpraticá%el o transporte de arras de ouro ou prata pelos comerciantes epelas demais pessoas. o !ue indu3iu o +omem a criar um no%o instrumento
!ue fosse igualmente aceito pela coleti%idade. tendo para isso aregulamentação e a responsailidade de entidades nas !uais a coleti%idadeconfia%a: 0an!ueiros4 e go%ernantes# Assim. os 0an!ueiros4 e os go%ernosreceiam ouro e prata e cria%am moedas metálicas di%isionárias. cu9o %alorera garantido pelo ouro e pela prata nelas contidos# Passa%am. assim. ae;ercer uma no%a forma de poder. o poder de emissão# Essas entidadesemitiam tam8m recios de depósito de ouro ou prata. papeis estes !uecircula%am por serem endossá%eis ou por serem 0ao portador4T comomoeda: era o moeda-papel# ?anto uma como outra metálicas e pap8isTeram. em circunst5ncias normais. plenamente con%ers"%eis em ouro ouprata. se assim o dese9assem seus possuidores# Mais recentemente. dada aescasse3 de metais preciosos e a necessidade de no%as emiss6es. o poderplico passou a emitir papel-moeda sem !ual!uer contrapartida de
e;ist/ncia de ouro e prata# 7 papel-moeda. +o9e. 8 o !ue con+ecemos naforma metálica ou de 0notas4 Na Antiguidade. a guarda de ouro ou prata eraconfiada aos ouri%es. !ue cora%am por esse ser%iço# Emitiam recios aosproprietários do metal a eles confiado. recios !ue poderiam ser transferidosa terceiros# Perceiam então !ue apenas uma fração do metal depositadoera reclamada continuamente pelos seus proprietários. o !ue l+es permitiautili3ar o ouro restante. emprestando-o a terceiros# $a" surge a noçãoemrionária de anco comercial. !ual se9a. a de depositário de din+eiro e definanciador#
Segundo Molina '((T afirma. durante as d8cadas de I(. U( e in"cio da de (. as
principais mudanças no setor ocorreram no campo da tecnologia# <ários a%ançospermitiam. cada %e3 mais. a automação de processos no setor. o !ue redu3ia a
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 45/55
demanda por funcionários e aumenta%a a rapide3# A implantação um sistema
informati3ado. capa3 de acompan+ar o mercado. proporcionou aos ancos uma
oportunidade de oter lucros e;oritantes. financiando no%os in%estimentos na área
tecnológica# ?al processo se tornou um ciclo e permitiu aos ancos. ao mesmo
tempo. aumentar sua agilidade operacional. seus lucros e financiar os in%estimentos
na área tecnológica# 7 !ue se oser%a 8 !ue sempre e;istiram poucos
in%estimentos. por parte destas instituiç6es %oltadas as condiç6es de %ida e sade
de seus funcionários#
#) P2AN7 $E AKL7 PADA $ESEN<72<=MEN?7 $A 1<?
Primeiramente. sugere-se !ue se9a re%ista a !uestão da cultura organi3acional do
anco# preciso uma análise arangente com os dirigentes da empresa sore o tipo
de cultura !ue a empresa %em praticando# Atualmente. os ancos de%em ser mais
fle;"%eis. aertas Os mudanças e de%em dar oportunidades aos colaoradores paracriaç6es. oferecendo recursos financeiros e materiais para !ue as ino%aç6es
aconteçam como %antagem competiti%a sustentá%el#
7 anco de%e estimular seus funcionários O participação. a serem pró-ati%os. ao
desen%ol%imento e a manutenção de +ailidades e compet/ncias indi%iduais e
coleti%as para !ue se en!uadrem na Era do con+ecimento. otendo colaoradores
moti%ados e satisfeitos com o anco em !ue traal+am# Esta prática pode ser
desen%ol%ida com a instalação de cai;as de sugest6es pelo anco com a finalidade
de interagir gestores e suordinados e moili3ar as pessoas a pensar. uscando o
auto desen%ol%imento. a moti%ação e a contriuição de cada um para um amiente
organi3acional mel+or de se traal+ar#
7utro ponto importante e !ue de%e ser traal+ado no anco 8 o sistema de
recompensa# Prop6e-se. um estudo de cargos e salários para !ue se9a a%aliado o
tipo de remuneração praticada no anco e os enef"cios dados aos funcionários se
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 46/55
@
estão en!uadrados ao !ue o mercado %em praticando# Esta análise pode ser feita
atra%8s de pes!uisas salariais e;istentes no mercado#
<ale ressal%a !ue a %alori3ação dos colaoradores normalmente 8 con+ecida de
forma tang"%el. no !ue di3 respeito aos pagamentos de salários e enef"cios como
cesta ásica. por e;emplo# Por8m. muito menos !ue isso. está a %alori3ação
intang"%el. a!uela !ue proporciona ao funcionário satisfação e pra3er no !ue fa3.
est"mulo para seguir 9unto com a organi3ação. segurança nas funç6es e;ercidas e
nos o9eti%os organi3acionais. como por e;emplo. o apoio proporcionado pelos
superiores no !ue di3 respeito a saer ou%ir !uando o funcionário precisa de ser
ou%ido para !ue se sintam importantes no !ue fa3em e no !ue pensam a respeito de
suas funç6es e at8 mesmo de seus o9eti%os pessoais e profissionais#
Para introdu3ir e operacionali3ar a gestão do con+ecimento em um anco. sugere-se
a implantação do programa *i. intelig/ncia. ino%ação e implantação. !ue consiste na
coleta de sugest6es e ideias para a mel+oria das di%ersas ati%idades do anco#
Estas sugest6es são encamin+adas ao grupo ou pessoa responsá%el pela sua
recepção !ue reali3a a análise preliminar das respostas e. na se!u/ncia. as aprecia
com ase em crit8rios de !ualidade. rele%5ncia e ino%ação das sugest6es#
Após esta fase e se aceita. a sugestão 8 encamin+ada para um profissional do
anco. escol+ido pelo grupo ou pessoa. com con+ecimento espec"fico !ue o +ailite
a a%aliar a ideia e. portanto. em condiç6es de decidir pela %alidade da proposta.
respondendo !uest6es como: A ideia 8 originalW Há alguma outra sugestão anterior
igual ou semel+anteW E;iste potencial de gan+os para o anco com a adoção da
ideiaW 1uaisW %iá%el a sua implantaçãoW Há compatiilidade com as pol"ticas doancoW A ideia está de acordo com as diretri3es estrat8gicas da instituiçãoW
A partir destas análises e a%aliaç6es. a ideia pode %ir a ser implantada e seu autor
poderá receer pr/mios de contriuição# 7s pr/mios são em din+eiro. como forma
de recompensa e est"mulo O ino%ação e criati%idade dos empregados. !ue se
empen+am em contriuir com no%as práticas em todo o 5mito organi3acional# A
implantação deste programa proporcionará aos colaoradores do anco autonomiae lierdade de e;pressão. moti%ação. adaptação nos traal+os em e!uipe. om
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 47/55
relacionamento interpessoal. pro;imidade entre c+efia e suordinados e satisfação
pelo !ue fa3. le%ando o anco a um perfil mais competiti%o#
Para !ue um anco se torne um empreendimento em-sucedido. ele tem de atuar a
partir da a%aliação de fatores econZmicos. sociais e amientais# Portanto. a
responsailidade desta instituição 8 ainda maior. uma %e3 !ue todos esses fatores
fa3em com !ue o amiente de traal+o sofra conse!u/ncias !ue afetam a todos#
Se9a para o em estar dos funcionários ou mal estar# 7 principal desafio da
a%aliação destes fatores de%e ser agregar %alor O organi3ação e Os pessoas.
proporcionando resultados satisfatórios para amas#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 48/55
I
1 METODOLOGIA
Esta pes!uisa terá uma aordagem !ualitati%a e;ploratória. com finalidadesdescriti%as# Segundo Gil '((Ia. p# *T 0as pes!uisas e;ploratórias %isam
proporcionar uma %isão geral de um determinado fato. do tipo apro;imati%o4# 1uanto
O aordagem !ualitati%a oser%a-se. !ue 8 estrat8gia para elaoração de um estudo
reali3ado pelo m8todo descriti%o. !ue segundo Mal+otra '((@T. caracteri3a-se por
uma modalidade conclusi%a de pes!uisa !ue tem como foco principal descre%er algo
aseada em pes!uisa documental#
Para atingir as finalidades propostas. será reali3ada uma re%isão iliográfica#
Conforme Marconi e 2a]atos '()(. p#T. a pes!uisa iliográfica 0oferece meios
para definir. resol%er não somente prolemas 9á con+ecidos. como tam8m e;plorar
no%as áreas onde os prolemas não se cristali3aram suficientemente4# Essa escol+a
se 9ustiça pelo de fato de ser um estudo predominantemente teórico#
Serão utili3adas como fontes iliográficas: a ase de dados do Google Acad/mico.periódicos. ase de dados Scielo. Site do Sindicato dos Bancários. assim como
legislaç6es. normas e li%ros cient"ficos pertinentes ao tema# 7s crit8rios de inclusão
dos artigos definidos para a presente re%isão foram: artigos pulicados em
portugu/s. com os te;tos completos dispon"%eis nas ases de dados selecionadas.
no per"odo compreendo entre )( a '()*# Como crit8rios de e;clusão. foram
eleitos: editoriais ou reportagens re%istas %irtuais não inde;adasT e pulicaç6es
anteriores ao ano de )(# A escol+a da pes!uisa !ualitati%a se de%e ao fato do
pes!uisador poder aprofundar na concepção dos fatos !ue pes!uisa. das aç6es
estudadas das instituiç6es em seu amiente e con9untura social#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 49/55
U
1 CONCLUSÃO
7 presente estudo te%e como o9eti%o geral a%eriguar como conciliar as finalidadeslucrati%as de uma instituição financeira com a 1<? dos seus funcionários e oser%ou
!ue a 1<? e a moti%ação andam de mãos dadas e determinam os n"%eis de
desempen+o pessoal e profissional otidos# A capacidade de automoti%ação permite
!ue o ser +umano se comporte de maneiras di%ersas. de acordo com seus anseios e
suas necessidades# 7ser%a-se !ue as organi3aç6es estudam esses
comportamentos atra%8s de pes!uisas de clima organi3acional e uma gestão
participati%a na 1<?# Pessoas moti%adas. e!uipes comprometidas. amiente detraal+o fa%orá%el são fatores importante !ue podem garantir o sucesso na
organi3ação CH=A<ENA?7. '()(T#
Moti%ar 8 a mel+or fonte potencial de maior produti%idade# =n%estir na satisfação do
empregado 8 in%estir na própria organi3ação. pois ele se sentirá internamente
reali3ado e desen%ol%ido com uma contriuição significati%a para os o9eti%os e
metas a serem alcançados# Portanto. 8 de suma import5ncia !ue se encontremcon9untos de fatores !ue possam a9udar o ser +umano a ultrapassar seus desafios e
a suprir os n"%eis de necessidades para a otenção de um grau de autorreali3ação#
7utro fator importante 8 a comunicação entre as +ierar!uias. !ue precisa ser
transparente. fa3endo com !ue esses empregados sintam-se parte das reali3aç6es
e. portanto. parte da organi3ação G=2. '((IT#
Como resposta ao prolema de pes!uisa. in%estigou-se !ue para mel+orar o
desempen+o profissional do traal+ador na organi3ação. 8 preciso analisar !uais
são os seus interesses e o !ue realmente l+e prende a atenção. para assim uscar
moti%á-lo e ao mesmo tempo satisfa3er as necessidades tanto de empregado como
do empregador# Fm amiente de traal+o de sucesso 8 de responsailidade do
gestor e da e!uipe. e o grande desafio dos lideres 8 saer traal+ar de uma maneira
a canali3ar essas energias na interação da e!uipe e saer tra3er de cada um. o !ue
l+e tem de mel+or e o !ue poderá ser apro%eitado para toda a e!uipe e para a
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 50/55
instituição# As duas partes de%em estar ligadas. para !ue assim desperte o interesse
de crescimento constante G=2. '((IT#
Acredita-se !ue cada etapa percorrida. ao longo deste traal+o. contriuiu para
au;iliar um anco e profissionais da área a ter um mo%imento de a%aliação e
conscienti3ação por parte dos gestores da import5ncia em preser%ar o !ue estes t/m
de maior %alor. !ue são seus funcionários. al8m de fa3/-los repensar seus conceitos.
cultura e atitudes para com os mesmos# Portanto. pode-se inferir após a conclusão
da pes!uisa. !ue esta atingiu o o9eti%o proposto. por ser poss"%el demonstrar a
import5ncia da 1<? !ue esta pode ser um dos camin+os para o sucesso de uma
instituição ancária. ou se9a. compro%ou-se !ue 8 poss"%el conciliar aç6es lucrati%as
com a !ualidade de %ida no traal+o ,EDNAN$ES. '((T#
7 propósito do presente traal+o foi proporcionar no%as discuss6es sore o tema.
so O ótica de !ue 8 interessante !ue os ancos desen%ol%am aç6es e programas de
1<? mais preparados e. com posição %is"%el na composição organi3acional.
promo%endo assim. os procedimentos de implantação e a%aliação com instrumentos
de treinamento e desen%ol%imento#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 51/55
@(
REFERNCIAS
BEDNAD$ES. C# S$',8'" A/,'$"" A&'#'.6*":? $&/*6"
*8"#'9"$'#",1 São Paulo# Atlas. '((#
B7DGES. 2ui3 Henri!ue# T*"J",+ C"'%" B"#$@*'K S" M#6", L.? /*E.<*: R/6'6'# São Paulo# Editora Doca. '()(#
B^DG=7. Carla Cristina $utra )IT. Q>",'" '" # 6*"J",+ >& .6> $". #" U#'*.'" F*", S"#6" C"6"*'#"1 $issertação emAdministração.Fni%ersidade ,ederal de Santa Catarina#
BFSS. <# Q>",'" '" # 6*"J",+ o caso do corpo t8cnico e au;iliaradministrati%o de uma instituição de ensino superior# '(('#
CAN7. Qilson# I#6*>:? $#&'" >&" "J*"8& $*'6'$"# São Paulo:,undação Editora Fnesp. '((U#
CAD$7S7. os8 2u"s# N. ,. /"*" " +'.6*'" B"#$ B*".',(505-52) $*#'$" >& <*"$".. "#>#$'"1 De%ista Brasileira de História#São Paulo. %# *(. nb @. p# )I-)'# '()(# $ispon"%el em:+ttp:YY[[[#scielo#rYpdfYr+Y%*(n@Y%*(n@a(#pdf Acesso em (*Y(@ Y'()*#
CAS?D7. Celso A Pin+eiro# S$',8'" A/,'$"" A&'#'.6*":?# São Paulo#Atlas. '((I#
CH=A<ENA?7. =1 A&'#'.6*":? 6*'"K /*$.. /*@6'$"# *# ed# São Paulo:Ma]ronBoo]s. '((U#
CH=A<ENA?7. =dalerto1 G.6? P..". # /"/, . *$>*..+>&"#. #". *8"#'9":;.# * Ed# Dio de aneiro: Else%ier. '()(#
CH=A<ENA?7. =dalerto# T*'" 8*", " "&'#'.6*":?# #ed# Dio de aneiro:Campus. '((. p# *U@#
$A<=S. eit+ e NEQS?D7M. o+n Q# C&/*6" +>&"# # 6*"J",+ >&"
"J*"8& *8"#'9"$'#"l# São Paulo: Pioneira ?2. '(('#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 52/55
@)
E?J=7N=. A# O*8"#'9":;. M*#".# São Paulo: Pioneira. '((I#
,EDNAN$ES. Eda Conte# Q>",'" '" # 6*"J",+: como medir paramel+orar# Sal%ador: Casa da 1ualidade. '((#
,2EFD. M# ?# 2# O*8"#'9"6'#", C>,6>* "# 6+ R#", < C&/6#$.#BAD# Bra3ilian Administration De%ie[. %# . p# )-). '((#
,DANKA. A C# 2imongi# 1ualidade de %ida no traal+o: conceitos. aordagens.ino%aç6es e desafios nas empresas rasileiras. R'.6" B*".','*" M'$'#"P.'$..&@6'$"#Dio de aneiro.%ol#).nh'.p#I-U*.ar#YmaiY9unY#)I#
,D=E$MAN. B#R HA?CH. #R QA2ED. $# M# C& "6*"'*K 8*#$'"* *6* $"/'6",+>&"# da promessa O realidade# São Paulo: ,utura. '(((#
G=2. Antonio Carlos# M6. 6$#'$". /.>'." .$'", #ed# SãoPaulo:Atlas. '((Ia#
G=2. Antonio Carlos# G.6? P..". #<> #. /"/'. /*<'..'#"'.# SãoPaulo: Atlas. '((I#
G2=NA. $# M# D# e D7CHA. 2# E# ,atores de estresse no traal+o de operadores decentrais de atendimento telefZnico de um Banco em São Paulo# R'.6" J*".','*" M'$'#" T*"J",+. %#). n#). '((*#
GF?=EDDEJ. 2#H# S1 R$>*.. H>&"#. U&" *,'6>*" $#6%6>",'.6"1 De%ista de Administração de Empresas# São Paulo: FSP. <#*@. nb. p#I'-U'.ulYAgo#)@#
2=M7NG=-,DANKA. A# C# Q>",'" '" # 6*"J",+ $#$'6. /*@6'$". #".$'" /.-'#>.6*'"l# São Paulo: Atlas. '((#
2FJ. Dicardo# G.6? $,'&" *8"#'9"$'#",# Dio de aneiro: 1ualit`mar]. '((*.
MACE$7. $# C& " >",'" '" # 6*"J",+ / ">"* .&/#+ " &/*."1 Estudo de caso# ?end/ncias do ?raal+o. n#'*(. p#)U-'. set# )*#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 53/55
@'
MA2H7?DA. Nares+ #. I#6*>:? P.>'." M"*6'#81São Paulo: PrenticeHalll do Brasil# '((@#
MADC7N=. M# A#R 2AA?7S. E# M# '()(T# T$#'$". /.>'." /,"#"
%$>:? /.>'.".K "&.6*"8#. 6$#'$". /.>'."K ,"J*":?K"#@,'. '#6*/*6":? ".# #ed# São Paulo: Atlas#
MAD?=NS. Maria do Carmo ,ernandes# C,'&" O*8"#'9"$'#",# =n Si!ueira. MirleneMaria Matias orgT# Medidas do comportamento organi3acional: ferramentas dediagnóstico e de gestão# Porto Alegre. Artmed. '((U. p#' - (#
MAS=. $# O $' $*'"6'# *#ed. Dio de aneiro: Se;tante .'()(#
MAX=M=AN7. AntZnio C8sar Amaru. T*'" G*", " A&'#'.6*":? " .$,"$'#6=<'$" $&/6'6''" #" $#&'" 8,J",'9""Y '# ed. - São Paulo: Atlas.'()(#
ME27 NE?7. ,rancisco Paulo deR ,D7ES. C8sar 1 G.6? " R./#."J','".$'", $*/*"6'" $". J*".','*# Dio de aneiro : 1ualit`mar]. '((#
MEJ7M7. oão Catarin1 G.6? " >",'" #" ." /*'#$=/'. J@.'$.# )ed# São PauloR Manole. '((#
M=NA7. M# C# S#R HAD?J. J# M# A#R BFSS. P# M# 1ualidade de %ida e sade: umdeate necessário# Ci/ncia e Sade Coleti%a. %# @. n# ). p# '*-. '(((#
M72=NA. Qagner de Sou3a 2eite# A *.6*>6>*":? .'.6&" J"#$@*'J*".','* #. "#. 0 &#. $#$**#$'" &"'. $&/6'6''" S#l# ano'. n#*. agoYde3# '((# $ispon"%el em:
+ttp:YY[[[#seufuturonapratica#com#rYintellectusY&Ar!ui%osYAgo&$e3&(YP$,Yte;to#[agner#pdf Acesso em ()Y(@ Y'()*#
72=<E=DA. 2eonardo Henri!ue Mundim Moraes# P*$>*"* " Á*"A&'#'.6*"6'" C*'&'#", B"#$ C#6*", B*".',R Memro da ComissãoEspecial do Banco Central para reforma da 2ei n# I#'YUR e Memro da $iretoriada Associação Nacional dos Procuradores das Autar!uias e ,undaç6es ,ederais#$ispon"%el em +ttp:YY[[[#c9f#9us#rYre%istaYnumeroYartigo)#+tm# Acesso em)IY(@Y'()*#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 54/55
@*
7DE=D7. os8 2R ,EDNAN$7 $E PAF2A. 2ui3R BAS=2=7. ,la%io A#C# A E.6*>6>*" S6* B"#$@*' B*".','* C'$, R$#6 E%/"#.? C*'6 P"/, . B"#$. PJ,'$.1 CEPA2# '()(# $ispon"%el em:+ttp:YY[[[#9oseroertoafonso#ecn#rYattac+mentsYarticleY)(YSetorV'(ancario#pdf Acesso em ()Y(@Y '()*#
PAF2A. 2# ,#R MAD1FES. M# B# 2# T##$'". *$#6. $#.,'":?J"#$@*'" # &># # B*".'l# ?e;to originalmente apresentado no =X EncontroNacional de Economia Pol"tica# Dio de aneiro. '((#
D7BB=NS. Step+en Paul# C&/*6" *8"#'9"$'#",# ed# São Paulo:Prentice Hall. '((U#
D7$D=GFES. M# <# C# Q>",'" '" # 6*"J",+ 3 E,>:? A#@,'. ##=, 8*#$'"l# Dio de aneiro: <o3es. '((U#
SAN?7. ailson Moreira dos# A +'.6*'" " C"'%" E$#&'$" F*", B*".', .#,' $#&'$K .$'", /,=6'$ J*".','*1 São Paulo# '())#$ispon"%el em: +ttp:YY[[[#centrocelsofurtado#org#rYar!ui%osYimageY'())))())'((#2i%roCA=XA&?&(&)I#pdf Acesso em ('Y(@Y '()*#
SM=?H. Peter B#R PE?EDS7N. Mar] ,# L'*"#:"K *8"#'9":;. $>,6>*" modeloda administração do e%ento# São Paulo: Pioneira. '((#
?E=XE=DA. Ale;andre# F,'$'" S1A#: Por !ue a satisfação com o traal+o 8 autopia poss"%el para o s8culo ')# Ed# Ar!uip8lago# '()'#
<ASC7NCE27S. Anselmo ,erreira# 1ualidade de %ida no traal+o: origem.e%olução e perspecti%as# =n: C"*# P.>'.". & A&'#'.6*":?: São Paulo.'((). %#(U. nb )#
<=E=DA. $# ,# B#. Q>",'" V'" # T*"J",+ . E#<*&'*. H./'6", E#.'## Porto Alegre# $issertação de Mestrado FDGS. )(#
QAGNED. o+n A e H722ENBEC. o+n D# C&/*6" *8"#'9"$'#", 3$*'"# "#6"8& $&/6'6'"# * Edição. São Paulo. Sarai%a. '(('#
QA2?7N. Dic+ard# Q>",'6 < *'#8 ,'< +"6 '. '6 S, M"#"8 R'1
FSA. %#)@. n#). p# ))-').)I*#
7/21/2019 QVT em Bancos - 07_11_2013
http://slidepdf.com/reader/full/qvt-em-bancos-07112013 55/55
@
QEBED. Ma;# A 6'$" /*6.6"#6 W./=*'6W $"/'6",'.&# ?radução de M#=rene de 1# ,# S3mrecsán`i. ?amás # M# # S3mrecsán`i# )# ed# São Paulo:Pioneira. '()(#
Q77$ D. ?# 0M>"#:" *8"#'9"$'#", 6*"#.<*&":? " <>#:? *$>*..H>&"#.4 in Qood r. ?# coord#T. Mudança 7rgani3acional# São Paulo. Ed#At+as.'((#
JAMB7N=. <# 2# A. '#6*<*#$'". 6*"J",+ #" >",'" '": um estudocom e;ecuti%os. empregados de uma empresa familiar de ,ranca# ,ranca. '(()#
JANE2=. # C# O /.'$,8 #". *8"#'9":;. 6*"J",+# Porto Alegre: Artmed.
'()'#