Pós Finanças e ControladoriaAula 03

Profa. Ms. Aline Castro

Contexto da Análise Microambiental

• Economia global

• As fontes tradicionais de vantagens podem ser superadas pelas estratégias internacionais dos concorrentes e pelo fluxo de recursos em toda a economia global.

• Mentalidade global

• A capacidade de compreender o ambiente interno levando em consideração o contexto global.

• Resultado de análise

• Entender como alavancar seus recursos

Componentes da análise interna que levam à vantagemcompetitiva e à competitividade estratégica

RECURSOS:TANGÍVEIS

INTANGÍVEIS

CAPABILIDADES

CORE COMPETENCIES

DEFINIR CORE COMPETENCIES

CRITÉRIOS DE VANTAGENS

SUSTENTÁVEIS

- VALOR- RARIDADE

- DIFICEIS DE IMITAR- NÃO-SUBSTITUÍVEIS

ANÁLISE DA CADEIA DE

VALOR

RECURSOS

VANTAGEM COMPETITIVA

COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA

Geração de Valor

• Ao explorar suas competências essenciais ou vantagens competitivas, as empresas criam valor.

• O valor é medido por:

• Características de desempenho do produto

• Atributos de produto para os quais os clientes estão dispostos a pagar

• As empresas criam valor agregando e alavancando de maneira inovadora seus recursos e capacidades.

• Valor superior

• Retornos acima da média

Criando vantagem competitiva

• As core competencies + o posicionamento de mercado da empresasão as fontes mais importantes de vantagem competitiva da empresa.

• A análise macro e micro ambiental de uma indústria (+) e as corecompetencies de uma empresa devem orientar a definição dasestratégias.

Recursos

• São os ativos de uma empresa, incluindo pessoas e o valor da marca.

• Representa um ganho incremental para a empresa: Equipamentos; Habilidades dos funcionários; Marca; Recursos financeiros; Gerentes talentosos;

• Tangíveis: Recursos financeiros; Recursos físicos; Recursos tecnológicos; Recursos Organizacionais;

• Intangíveis: Recursos humanos; Recursos de Inovação; Recursos de Reputação;

Capabilidades

• Representa a capacidade de integração de recursos em uma empresaa partir de objetivos específicos

• Surge ao longo do tempo através de interações complexas entrerecursos tangíveis e intangíveis

• Muitas vezes, baseia-se no desenvolvimento, troca de informações econhecimento através do capital humano da empresa.

Exemplos: Capabilidades

• Área funcional - Distribuição: Uso efetivo de técnicas de gerenciamento logístico

• Recursos Humanos - Motivando, capacitando e retendo funcionários

• Gestão - Controle efetivo e eficiente de estoques através de sistemas deinformação, métodos de coleta de dados no ponto-de-venda

• Marketing - Promoção eficaz de produtos da marca; Excelência no atendimento aocliente; Merchandising inovador

• Produção - Design de fabricação e habilidades de produção produzindo produtosconfiáveis Qualidade do produto e design; Miniaturização de componentes eprodutos

• P & D - Pesquisa e tecnologia inovadora; Desenvolvimento de sofisticadas soluçõesde controle; Rápida transformação da tecnologia em novos produtos e processos;Tecnologia digital

Estratégias Competitivas

• Recursos de difícil imitação (concorrência):

• Cultura organizacional ou marca única e valiosa

• As causas e usos de uma competência não são claras

• Complexidade social

• Relações interpessoais, confiança e amizade entregerentes, fornecedores e clientes

• Conhecimentos específicos da organização

• Cultura organizacional

• Execução superior do modelo de negócio

Análise da Cadeia de Valor

• Permite que a empresa compreenda as partes de suas operações que criam valor e as que não criam.

• Um modelo que as empresas usam para:

• Entender sua posição de custo

• Identificar os diferentes meios pelos quais uma estratégia (no nível do negócio) pode ser implementada de maneira efetiva

Cadeia de Valor

Estratégias

• Estratégias de nível empresarial

• Criar diferenças entre a posição da empresa em relação às de seus rivais.

• Para se posicionar, a empresa deve decidir se pretende:

• Realizar atividades de maneira diferente

• Realizar atividades diferentes em comparação com seus rivais.

• Exemplo:

• Atingir custos gerais mais baixos do que os rivais;

• Executando atividades de maneira diferente (reduzindo os custos do processo)

• Possuindo a capacidade de diferenciar o produto ou serviço da empresa e comandar um preço premium

• Realizando atividades diferentes (mais valorizadas).

Escopo

• Escopo amplo de atuação:

• A empresa concorre em muitos segmentos de clientes.

• Escopo estreito de atuação:

• A empresa seleciona um segmento ou grupo de segmentos no setor eadapta sua estratégia para atendê-los com a exclusão de outros.

Estratégias Genéricas

Estratégia de Custo

• Um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços comqualidades aceitáveis para os clientes com o menor custo em relação ao dosconcorrentes.

• Produtos relativamente padronizados

• Qualidade do produto é aceita pelos clientes

• Preço competitivo

• Ações de redução de custos exigidas por esta estratégia:

• Controle rigoroso dos custos de produção e despesas gerais

• Minimização de custos de vendas, P & D e serviço

• Construindo instalações eficientes

• Monitorando custos de atividades fornecidas por pessoas de fora

• Simplificando processos de produção

Estratégia de Diferenciação

• Um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ouserviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam como sendodiferentes em quesitos considerados importantes para eles.

• O foco está em produtos não padronizados

• Os clientes pagam pela diferença do produto

Estratégia de Foco

• Um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços que atendam às necessidades de um segmento competitivo específico.

• Grupo particular de compradores - jovens ou idosos

• Segmento diferente de uma linha de produtos

Tipo de estratégias

• Estratégia de liderança de custos (foco)

• Estratégia de diferenciação (foco)

• Para implementar uma estratégia de foco, as empresas devem sercapazes de:

• Completar várias atividades primárias e de suporte de maneiracompetitivamente superior, a fim de desenvolver e sustentar umavantagem competitiva e obter retornos acima da média.

Fatores que norteiam a estratégia de foco

• Grandes empresas podem ignorar pequenos nichos.

• Uma empresa pode não ter os recursos necessários para competir nomercado mais amplo.

• Uma empresa é capaz de atender um segmento de mercado maisespecializado do que os concorrentes maiores do setor.

• A estratégia de foco permite que a empresa direcione seus recursospara certas atividades da cadeia de valor para gerar vantagemcompetitiva.

Fluxo do Planejamento Estratégico

ANÁLISE MACRO

ANÁLISE MACRO

AM

BIE

NTE

CEN

ÁR

IOS

VA

LOR

ES VISÃO

MISSÃO

OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS

METASPLANO DE

AÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE

Missão

• Razão de ser da empresa

• Exemplos:

• HSBC – Garantir a excelência na entrega de produtos e serviçosfinanceiros, maximizando valor para clientes e acionistas.

• Gerdau – O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgiaque busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para osacionistas, comprometida com a realização das pessoas e com odesenvolvimento sustentado da sociedade.

• Google - Organizar as informações do mundo e torná-lasmundialmente acessíveis e úteis.

Visão

• A posição que desejamos ocupar no futuro, seja em negócios existentes ouem novos negócios. Trata-se de uma imagem ambiciosa de um lugar quedeseja-se alcançar a longo prazo.

• Exemplos:

• Facebook – “Dar as pessoas o poder de criar comunidades e aproximar omundo”

• Natura – “A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade dasrelações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca deexpressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que secomprometem com a construção de um mundo melhor através da melhorrelação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte ecom o todo”.

Valores

• São o alicerce da visão. Trata-se dos princípios ou crenças que servem deguia/critério para os comportamentos, atitudes e decisões de todas equaisquer pessoas, que no cotidiano de suas atividades as executem apartir destes valores.

• Exemplo: Microsoft

• Integridade e Honestidade

• Abertura e Respeito

• Vontade de Abraçar Grandes Desafios

• Atitude Crítica

• Responsabilidade

• Paixão por Tecnologia, Parceiros e Clientes

Objetivos

• O que a empresa quer?

• O que ela pode atingir?

• Intenções claras e bem definidas

• Representa o que será realizado para construir a visão e cumprir a missão

• É a principal etapa do planejamento

Definição dos objetivos

• Objetivos:

São os alvos almejados pela organização.

Determinam aonde a empresa quer chegar.

É algo que se deseja atingir ou manter.

Desafios a serem superados.

• “Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de esforço extra.” (OLIVEIRA,

2001:161).

Objetivos

• “Objetivos são os resultados operacionais, financeiros ou qualqueroutro que a empresa deseja atingir em determinado período com seuplano estratégico, podendo ser quantitativos ou qualitativos edeterminados a curto, médio e longo prazo.

• Objetivos são os resultados que se quer atingir e estratégias são as formas de aí chegar”. (LAS CASAS, 2005:90).

Objetivo x Meta

• “Meta é a quantificação do objetivo”. (OLIVEIRA, 2001:161)

• Exemplo:

• Objetivo: Aumentar o market-share.

• Meta: Ampliar o market-share de 5% para 7% até o final de 2010.

Os objetivos devem ser:

• Claros.

• Específicos.

• Mensuráveis.

• Coerentes entre si.

• Apresentados por escrito.

• Desafiadores (gerando motivação para os colaboradores), porém, viáveis.

• Realistas (atrelados aos pontos fortes e fracos da organização, bem como alinhados com a análise ambiental).

Definição de Objetivos

• Importante:

• A prioridade de cada um dos objetivos deve estar clara (sãoapresentados em ordem de importância).

• Apresentar parâmetros que servirão de base para a formulação deestratégias.

• Possibilitar o controle.

• Definir ferramentas para acompanhamento.

• Evitar termos amplos e genéricos (ampliar, aumentar, crescer) poissão de difícil verificação.

Estratégias

• “Estratégias são as ações ou caminhos mais adequados a seremexecutados para alcançar os objetivos, desafios e metas da empresa”.(OLIVEIRA, 2007:84).

• (...) “tema unificador que dá coerência e direção às ações e decisõesde uma organização”. (CRAIG, 1999:4).

• Cada empresa terá uma estratégia específica, de acordo com os seusobjetivos, competências e recursos disponíveis.

Formulação de Estratégias

COSTA (2007:40)

Propósito da Organização:“O que queremos ser?”

Ambiente Externo:“O que nos é

permitido fazer?”

Capacitação:“O que sabemos fazer?”

Estratégias: “O que nós

vamos fazer?”

Formulação: Estratégias x Táticas Tática: “meio pelo qual uma estratégia é implementada”. (ETZEL,

2001:55).

“Tática é a ação, procedimento e manobra - conjunto de elementos que entram nas

batalhas competitivas vencedoras. As decisões táticas referem-se a toda

variedade de decisões funcionais cotidianas que os gerentes tomam na

organização.” (CRAIG e GRANT, 1999:17).

Volta-se a um período menor e é específica.

Exemplo: (adaptado de ETZEL, 2001:55)

Objetivo: Ampliar as vendas em 10% até 2011.

Estratégia: Concentrar os esforços de vendas para mulheres

entre 30 e 45 anos.

Tática: Investir em anúncios na revista Cláudia.

Decisões Estratégicas x Táticas Estratégicas:

Muito relevantes para a organização.

Envolve maior quantidade de recursos.

Difíceis de serem revertidas.

Período de tempo maior.

Implementação complexa.

Ex.: Ampliar as atividades para o mercado externo.

Táticas:

Visa melhorar uma estratégia.

Menor quantidade de recursos envolvidos.

Implementação mais simples.

Revertida mais facilmente.

Ex.: Aumentar o preço do produto para um segmento.

Formulação de Estratégias As estratégias são decorrentes da avaliação de:

Missão, Visão e Valores da empresa.

Análise ambiental (ameaças e oportunidades).

Análise interna (pontos fortes e fracos).

Concorrentes.

Cenários.

Objetivos e Metas.

Considerar os recursos disponíveis.

Exige criatividade e intuição.

Questionar: “Que destino devo dar para a empresa e como devo estabelecer este destino?” (OLIVEIRA, 2001:193).

Formulação de Estratégias

As estratégias mais adequadas são aquelas que:

Ofereçam vantagem competitiva.

Sejam adequadas aos interesses da Alta Administração.

Levem ao alcance dos objetivos.

Gerem grandes resultados, com os menores riscos.

Empreguem os recursos da empresa de maneira eficiente.

Forneçam sinergias entre si.

AS ESTRATÉGIAS DEVEM SER INOVADORAS.

Caso: derrotar o Wal-Mart nos EUA

Visar clientes específicos e atender totalmente suas necessidades. 5º. Maior varejista. Produtos exclusivos a preços baixos. Investimento em pesquisa com clientes. Oferecer EXATAMENTE o que eles querem.

Caso: derrotar o Wal-Mart nos EUA

Oferecer preços mais baixos do que os da Wal-Mart. Todo produto por US$1 A empresa compra excedentes, faz negociações e tem fortes relações com compradores.

Caso: derrotar o Wal-Mart nos EUA

Recriar experiências dos clientes. Lojas pequenas, marca própria, mercado de bairro, menor variedade, preço 15% mais baixo.

Caso: derrotar o Wal-Mart nos EUA

Oferecer atendimento superior. Força de vendas treinada (por ex. a loja paga para funcionários se formarem como personal trainer e atuar na venda de equipamentos de ginástica). Emprega profissionais ligados a entidades esportivas.

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Implementação de estratégias

Acompanhamento e controle da estratégia

A formulação e a implementação da estratégia são complementadaspelas atividades de monitoramento.

O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execuçãoda estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadoresutilizados para elaborar o plano estratégico.

Implementação de estratégias

Reinício do ciclo

A administração estratégica é um processo contínuo, não umprocedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.

A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, combase nas informações de controle.

Preparação do

Plano estratégico

Implementação do

Plano estratégico

Acompanhamento

e controle da

execução

Reinício do ciclo de planejamento

Monitoramento e ControleBalanced Scorecard

Bibliografia• O Imperativo Intercultural na Vida e na Gestão Contemporânea. FREITAS, M. Disponível em:

https://www.redalyc.org/html/4006/400638295007/

• OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial & vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

• ETZEL, M. J. Marketing. São Paulo: Makron Books, 2001. HITT, M. A.; IRELAND, R. D.;HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. OLIVEIRA, D.P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2001. CRAIG, J. GRANT,R. Gerenciamento estratégico. São Paulo: Littera Mundi, 1999.

• HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: PioneiraThomson, 2002. CRAIG, J. Gerenciamento estratégico. São Paulo: Littera Mundi, 1999.

• WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.

• OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.

• PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

• MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000