PRODUTO 1

Levantamento,AnáliseeProduçãodeDadoseInformaçõesparaoDesenvolvimentoeMetodologiasdeGestãodePessoasdaCONAB

Agenda Geral

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Fatores Interferentes

PRODUTO 1A

Identificar fatores intervenientes relativos à implementação das metodologias de avaliação de desempenho e dimensionamento na CONAB.

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Objetivo Método Resultado Conclusão

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Objetivo Método Resultado Conclusão

our office

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Fatores Categorias Frequência Total

Ins3tucionaisLegislaçãoenormasexternas 10

23Mecanismosdecontroleexterno 8

Relaçõesins;tucionais 5

•  Imposições legais e medidas regulatórias: há um aparato normativo que não só induz o desenvolvimento da vigente sistemática de avaliação de desempenho na Conab, como também orienta a definição e a implementação das políticas de gestão de pessoas no âmbito da empresa.

As regras das políticas de gestão de desempenho individual e de dimensionamento da força de trabalho, a serem modeladas pela Universidade

de Brasília e Conab, devem levar em consideração o disposto no aparato normativo-legal que rege os assuntos em questão

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Fatores Categorias Frequência Total

Polí3cos

Apoiodaaltaadministração 14

43Configuraçãopolí;cadaorganização 12

Descon;nuidadeadministra;va 11

Habilidadepolí;cadaliderançadeGP 3

InserçãoestratégicadaunidadedeGP 3

•  Os aspectos predominantes estão diretamente relacionados ao cenário tradicionalmente político da Conab, decorrente da sobreposição de critérios técnicos por políticos na ocupação de postos do alto escalão.

É imperativo a disseminação do valor estratégico do projeto com vistas à obtenção de patrocínio institucional, assim como se faz necessário empoderar e fortalecer a atuação da DIGEP para garantir a execução das próximas atividades

de pesquisa.

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Fatores Categorias Frequência Total

Organizacionais

Aspectosculturais 65

151

Recursosorganizacionais 35Engajamentodegestoreseservidores 21Normasinternas 9Estruturaorganizacional 9Planejamentoestratégicoorganizacional 7Comunicaçãoins;tucional 5

•  Resistência a mudanças, poucos recursos organizacionais e falta de engajamento do corpo funcional podem ser compreendidos como barreira ao prosseguimento deste projeto de pesquisa e desenvolvimento.

É imprescindível o desenvolvimento de ações que promovam a sensibilização e o envolvimento de todo o corpo funcional da empresa, a fim de alicerçar valores e comportamentos condizentes com a necessária mudança cultural, tais como

colaboração, cooperação e resolução de conflitos.

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Fatores Categorias Frequência Total

Setoriais

ReputaçãodaunidadedeGP 50

82

RecursosdaunidadedeGP 14Metodologiadeimplementação 6IntegraçãoestratégicadeGP 5AutonomiadaunidadedeGP 3EstruturadaunidadedeGP 2CoexistênciadopapelfuncionaldeGP 2

•  De maneira geral, a percepção geral dos servidores da Conab acerca da unidade de Gestão de Pessoas é negativa. Além disso, a escassez de recursos pode impactar no desenvolvimento e implementação das metodologias de gestão de pessoas.

Ratifica-se a importância de se envolver ativamente a alta liderança, o corpo funcional e as demais unidades na

condução das próximas etapas do projeto.

Em suma, mais do que uma intervenção de natureza técnica, o projeto requer um processo de mudança organizacional, com vistas ao favorecimento da internalização de valores notados em organizações orientadas para a aprendizagem e para resultados. O sucesso das ações firmadas no acordo de cooperação dependem de um engajamento de toda a Conab – alta liderança, corpo gerencial e empregados.

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Objetivo Método Resultado Conclusão

PRODUTO 1B

Oportunidades de aperfeiçoamento

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Identificar pontos de aperfeiçoamento e de desenvolvimento da sistemática de gestão de desempenho e Dimensionamento da força de trabalho da Conab

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Figura Caracterização sintética do processo de pesquisa.

GestãodoDesempenho

PRODUTO 1B

Dimensionamento

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Tabela Resultado das entrevistas e da aplicação do questionário (Quizz) com frequência igual ou superior a 10 registros.

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Ponto Focal: Tornar a Política um instrumento de alto valor para alta liderança Alternativas de aperfeiçoamento

•  Normatizar o processo de comunicação anual das diretrizes organizacionais

•  Ofertar programa permanente de capacitação para todos •  Prover periodicamente os membros da Diretoria Colegiada e do Conselho

Administrativo de informações sobre os planos e projetos estratégicos do setor de pessoal

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Ponto Focal: Incentivar gestores a adotarem a Política como instrumento de gerenciamento de equipes de alto desempenho Alternativas de aperfeiçoamento •  Desenvolver ação instrucional com vistas a prover informações para o corpo

gerencial sobre as políticas estratégicas de gestão de pessoas

•  Ofertar programa permanente de formação e desenvolvimento gerencial

•  Estruturar sistema de informação de apoio à decisão com vistas a facilitar a gestão

•  Instituir estruturas formais de apoio ao processo de gestão de desempenho individual

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Ponto Focal: Convencer os empregados de que a Política é um instrumento de desenvolvimento Alternativas de aperfeiçoamento •  Estabelecer vínculos diretos entre os resultados da avaliação de desempenho e

as trilhas de aprendizagem planejadas pela Escola de Educação Corporativa da empresa

•  Incorporar na avaliação de desempenho elementos do contexto de trabalho a que se sujeitam os empregados

•  Complementar a avaliação comportamental com elementos técnicos relativos às

atribuições e responsabilidades contempladas nos cargos e espaços ocupacionais da empresa

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Ponto Focal: Utilizar a Política para fomentar um ambiente de cooperação e de colaboração Alternativas de aperfeiçoamento •  A alternativas anteriores novamente foram aqui indicadas pelos participantes

Ponto Focal: Tornar a Política mais objetiva Alternativas de aperfeiçoamento

•  Incorporar aos componentes da avaliação atualmente em vigor evidências objetivas de desempenho, a exemplo de participações em grupos de trabalho, da produção de notas técnicas e da quantidade de horas de capacitação

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Etapa 1. Planejamento

do Desempenho

Etapa 2. Negociação do

Desempenho

Etapa 3.

Acompanhamento, Diagnóstico

e Intervenção

Fluxo técnico Fluxo legal

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 1: Planejamento do Desempenho Tecnicamente e legalmente •  Planejamento do Desempenho, momento no qual as diretrizes organizacionais –

missão, visão, valores, objetivos, resultados, metas e indicadores – devem ser comunicadas institucionalmente pela alta liderança

•  possam ser utilizadas, pelos demais gestores e demais empregados, como parâmetros na elaboração de Planos de trabalho para as equipes e respectivos empregados.

•  Como disposto no aparato legal-normativo que rege o assunto é nesta ocasião que as metas institucionais são fixadas anualmente

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 1: Planejamento do Desempenho Ponto Crítico •  Ainda que a empresa possua diretrizes organizacionais, não há ́ iniciativa de

vinculação dos resultados, objetivos e metas institucionais com a sistemática de gestão de desempenho em curso

Sugestão de Melhoria •  Divulgação periódica das diretrizes estratégicas pela alta liderança e a partir de

iniciativas de comunicação institucional Elemento de Apoio •  Nível atual de apoio fornecido pela alta liderança para a consecução de planos e

projetos estratégicos

Fator Crítico •  Cenário político marcado por descontinuidade administrativa e fortes relações de

poder

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 2: Negociação do desempenho Tecnicamente e legalmente

•  uso das informações gerada na Etapa 1 para elaboração dos Planos de trabalho

•  Desafio cultural por exigir que as partes diretamente envolvidas o

compartilhamento de informações, conhecimentos, fornecimento de feedbacks e a resolução de conflitos

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 2: Negociação do desempenho Ponto Crítico •  Ausência de iniciativas formais de desdobramento da estratégia institucional em

metas individuais de desempenho Sugestão de Melhoria •  Prever a elaboração de planos de trabalho a partir da negociação do desempenho

entre gestores e empregados Elemento de Apoio •  Retomada do processo de planeamento estratégico

Fator Crítico •  Falta de engajamento do corpo funcional e conflitos interpessoais entre chefias e

subordinados

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 3: Acompanhamento, Diagnóstico e Intervenção 1)Monitoramento

•  Avaliação de desempenho: registro episódico, em formulários consoantes métodos particulares de aferição, de observações sobre o próprio desempenho.

•  Gestão de desempenho: conjunto de atividades que abarcam o

planejamento, a negociação, o acompanhamento, a avaliação e a revisão do desempenho permitindo a adoção de iniciativas de suporte ao bom desempenho

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 3: Acompanhamento, Diagnóstico e Intervenção

1)Monitoramento

Ponto Crítico •  Ausência de mecanismo formal de monitoramento do desempenho das equipes Sugestão de Melhoria •  Identificar aspectos contextuais e individuais capazes de afetar o desempenho dos

empregados da companhia. Estabelecimento de sessões contínuas de feedback Elemento de Apoio •  Prática de diagnóstico de clima organizacional

Fator Crítico •  Falta de engajamento do corpo funcional e conflitos interpessoais entre chefias e

subordinados

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 3: Acompanhamento, Diagnóstico e Intervenção 2) Avaliação de desempenho •  Aborda tecnicamente os métodos, os procedimentos e as técnicas de

aferição de desempenho geralmente a partir de uma perspectiva comportamental

•  Etapa que todas as observações registradas durante o monitoramento são então traduzidas em escores que numericamente representam, na visão de superiores, subordinados e pares de trabalho, os padrões de desempenho alcançados pelos indivíduos ao final dos ciclos avaliativos.

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 3: Acompanhamento, Diagnóstico e Intervenção 2) Avaliação de desempenho

Ponto Crítico •  Subjetividade do processo de avaliação Sugestão de Melhoria •  Prever a avaliação de metas individuais e de outros aspectos objetivos de

desempenho individual Elemento de Apoio •  Orientações dispostas no aparato legal regente do assunto em organizações

públicas; definições de planos de carreiras, cargos e salários; gestão estratégica; pesquisa do clima

Fator Crítico •  Falta de preparo técnico e comportamental do corpo gerencial

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 3: Acompanhamento, Diagnóstico e Intervenção

3) Publicação e Retorno dos Resultados Finais

Tecnicamente e legalmente

•  Divulgação preliminar: Tecnicamente calculados de acordo com pesos pré-determinados

•  Primeira instância: chefias analisam os pedidos de reconsideração dos resultados. •  Última instância: comitê de avaliação julga o pedido de reconsideração

•  O aparato legal determina: as unidades de recursos humanos desempenham meramente o papel de canal oficial de comunicação

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 3: Acompanhamento, Diagnóstico e Intervenção

3) Publicação e Retorno dos Resultados Finais

Ponto Crítico •  Imprecisão dos conteúdos e escala de avaliação .

Sugestão de Melhoria •  Preparar escalas de avaliação comportamentalmente específicas e prever a

observação de conteúdos coerentes com o aparato legal regente do assunto em organizações públicas

Elemento de Apoio •  Orientações dispostas no aparato legal regente do assunto em organizações

públicas

Fator Crítico •  Falta de preparo técnico e comportamental do corpo gerencial

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Etapa 3: Acompanhamento, Diagnóstico e Intervenção

3) Publicação e Retorno dos Resultados Finais Ponto Crítico •  Vinculação da avaliação de desempenho com a prática de recompensa salarial Sugestão de Melhoria •  Manter a vinculação desde que as demais sugestões sejam incorporadas à prática

de gestão de desempenho

Elemento de Apoio •  Prática organizacional formalmente prevista e atualmente consolidada na

Companhia

Fator Crítico •  Falta de engajamento do corpo funcional e conflitos interpessoais entre chefias e

subordinados

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Mudar a compreensão da Política de Gestão do Desempenho como instrumento de aplicação restrita à progressão funcional e ao consequente incremento salarial dela decorrente terá de ser suplantada pela ideia de que se trata de uma ferramenta de aprendizagem e desenvolvimento individual e organizacional esse é um processo de longa duração cujos resultados, a serem notados com o passar dos ciclos de avaliação, dependem do grau de envolvimento contínuo de todos – gestores e subordinados – com a mudança cultural pretendida com a nova política.

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Apesar de se tratar de um acordo de cooperação técnica, reforça-se a necessidade de atuação da Conab no planejamento e execução de iniciativas de manipulação política, estratégica e cultural. É imperativo o enfrentamento do cenário pouco favorável da Companhia, a fim de tornar possível a execução das ações técnicas colocadas no Plano de Trabalho.

O sucesso das ações sugeridas depende de um engajamento de toda a Conab, partindo primordialmente da alta liderança.

Dimensionamento

PRODUTO 1B

GestãodoDesempenho

Dimensionamento Quantitativodepessoal 👪 Composiçãodosgrupos

detrabalho

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Componente Metodologia Quantitativa Metodologia Qualitativa

Objetivo Estimar quantas pessoas são necessárias para realizar um

trabalho

Descrever que tipo de pessoas é necessário para

realizar um trabalho

Instrumental Modelagem matemática e estatística

Questionários, entrevistas, grupos focais

Informações relevantes

Indicadores de produção e indicadores de recursos

humanos

Avaliações objetivas e subjetivas da composição de

equipes

Metodologia quantitativa: Validação – atende ao objetivo?; utiliza o instrumental adequado?; usa bons indicadores?

Metodologia qualitativa: Implementação – como definir perfis?; quais métodos de coleta podem ser utilizados?; quais as informações podem ser coletadas?

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Metodologia Quantitativa

𝐿= (1−𝐸)×(𝐴×𝐵)/𝐼×(1−𝐽) 

L é a quantidade de empregados necessários; A é a quantidade de demandas em unidades por mês; B é igual ao tempo gasto para conclusão de cada processo em horas; E é o percentual de perdas operacionais; I é a carga horária mensal do empregado; e J é o percentual de perda de trabalho.

𝐿= (1−𝐸)×(𝐴×𝐵)/𝐼×(1−𝐽) 

= (1−%)×(demandas× horas/demandas )/horas×(1−%) 

= horas/horas 

=% de horas trabalhadas

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Metodologia Qualitativa

Críticas Sugestões Inexistência de um processo formal para alocação e remanejamento de pessoal

E q u i l i b r a r i n t e r e s s e s pessoais, profissionais e organizacionais na alocação de pessoal

Elementos de Apoio Riscos Críticos Sobreposição de critérios técnicos em detrimento de critérios políticos

Perda de conhecimento em virtude do PDV

Grupo Focal

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Metodologia Qualitativa Revisão de literatura científica

Elementos Competências Antecedentes do

desempenho Aderência

Teoria A competência define o que cada funcionário deve fazer

Ambientes mais propícios ao trabalho geram profissionais mais produtivos

Profissionais devem saber executar suas demandas de trabalho

Vantagem Diretamente alinhado às definições dos cargos

Permite fazer diagnósticos sobre mal desempenho

Diagnósticos individualizados sobre CHAs

Desvantagem

Ausência de mapeamento de entregas e definição válida de cargos impossibilita a aplicação

Não considera as entregas específicas e existem muitas medidas que podem ser utilizadas

Custoso na produção do material de diagnóstico e diversidade na definição de parâmetros de aderência

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Objetivo Método Resultado Conclusão

Metodologia Pontos críticos Sugestões de melhoria Fatores Críticos

QUANTITATIVA

Metodologia não embasada em conhecimentos científicos

e seus pressupostos não estão claramente definidos.

Detalhamento do modelo e quais os seus pressupostos.

Ajustes de escalas para gerar resultados coerentes.

Fragilidade do modelo e a impossibilidade de

robustez e representação real do contexto da Conab.

A fórmula utilizada para dimensionar o atual quadro de pessoal não apresenta suporte na literatura e nem coerência

empírica; não apresenta validade ou fidedignidade.

Modelo baseado no que a literatura aponta como

relevante para estimativas.

Os resultados gerados pela fórmula não são

válidos.

QUALITATIVA Inflexibilidade para o remanejo de pessoal.

Normatização do dimensionamento e equilíbrio

de interesses

Seleção e implementação de

metodologia adequada.

PRODUTO 1C

Sistema Tecnológico

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Objetivo Stakeholders Requisitos Usabilidade

Especificar, analisar e definir em alto nível, os principais requisitos e funcionalidades a serem desenvolvidas pelo sistema tecnológico de apoio à tomada de decisão sobre dimensionamento da força de trabalho e avaliação de desempenho.

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Objetivo Stakeholders Requisitos Usabilidade

STAKEHOLDERS POSITIVO NEGATIVO ATITUDE

Patrocinador Apoio com verbas Falta de informações Gerenciar

Equipe Nine - Manter informado

Gerente Provedor de informações e facilitador - Manter informado

Usuários Funcionários Conab - Manter informado

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Objetivo Stakeholders Requisitos Usabilidade

RequisitosFuncionais Não-Funcionais

Utilização do sistema por todos empregados e Gestores da Conab a nível nacional

Sistema desenvolvido em plataforma abertaAcesso ao sistema via Web Acesso por meio de login e senha

Importação dos cursos realizados para base de dados de monitoramento contida no sistema

Avaliação de desempenho periódica

Rodagem do sistema em WEB

Registro do histórico de notas Registro dos feedbacks realizados Currículo básico do colaborador

Logs de acesso ao sistema

Níveis de acesso controlados pelo administrador do sistema

Acesso a edição do currículo básico para atualização de experiências profissionais

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Objetivo Stakeholders Requisitos Usabilidade

Desempenho do usuário durante a realização de tarefas Satisfação subjetiva do usuário

Correspondência com os objetivos do usuário

Adequação a padrões

Obrigado!