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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• ORIGENS DA PALAVRA ESTRATÉGIA – GREGA, SER-VIA PARA DESIGNAR A FUNÇÃO DO GENERALATO
• ESTRATEGO OU ESTRATEGISTA – COMANDANTE MILITAR QUE FORMULAVA E PROJETAVA AS MANO-BRAS
• CONCEITO – DESDE 500 ANOS, a. C., APROX., SEMPRE ESTEVE ASSOCIADO À VISÃO MILITAR
• EVOLUÇÃO – SÓ APÓS O PERÍODO DA RENASCENÇA PASSOU A SER UTILIZADO COMO CONCEITO DE “A
ARTE DA GUERRA” (PLANOS DE GUERRA)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• MESMO NA PERSPECTIVA MILITAR, ESTRATÉGIA ADQUIRIU UM SENTIDO MAIS AMPLO QUE A PRÓ-PRIA GUERRA, SIGNIFICANDO PLANOS E ALTERNA-TIVAS DE SEGURANÇA OU ATITUDES DE LUTA, QUE PODERIAM INCLUIR ATÉ A GUERRA.
• PLANOS DE GUERRA = ESTRATÉGIAS
• TRANSPOSIÇÃO DO CONCEITO: CAMPO DE BATA-LHA (SÉRIE DE CONSTANTES) X CAMPO EMPRESA-RIAL (INÚMERAS VARIÁVEIS)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• ESTRATÉGIA MILITAR – PREMISSA DE OPOSIÇÃO INTELIGENTE PELOS ADVERSÁRIOS
• ESTRATÉGIA EMPRESARIAL – PREMISSA DE ALTO GRAU DE INCERTEZAS PROVENIENTES DE UM AM-BIENTE EM MUTAÇÃO, VELOZ E CHEIO DE AMBIGUI-DADES, TUDO SEM DEPENDÊNCIA DA VONTADE E DA AÇÃO DE OPOSITORES CONHECIDOS.
• EXCEÇÕES - SÃO ACEITAS PARA A ANÁLISE COM-PARATIVA COM CONCORRENTES DIRETOS, QUE SÃO CONSIDERADOS PARTE DO MAE.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• A COMPLEXIDADE ALCANÇADA PELAS EMPRESAS CONTEM- PORÂNEAS EXIGE HABILIDADES GERENCIAIS ESPECÍFICAS,
PARA DECIDIR NUM CONTEXTO DE GRANDE RISCO E INCER-TEZAS.
• ESTRATÉGIA – CONJUNTO DE DECISÕES FIXADAS NUM PLANO OU EMERGENTES DO PROCESSO ORGANIZACIONAL, QUE INTEGRA MISSÃO, OBJETIVOS E VISÃO, NUM TODO INTERDE-
PENDENTE. • RAZÃO DA IMPORTÂNCIA – A NECESSIDADE ACENTUOU-SE À
MEDIDA QUE AUMENTOU A VELOCIDADE DAS MUDANÇAS SO- CIAIS, POLÍTICAS, ECONÔMICAS E TECNOLÓGICAS.
• CONCEITO DE ESTRATÉGIA NO MEIO EMPRESARIAL – COMEÇOU A SER USADO EM ADMINISTRAÇÃO NA DÉCADA DE 50 – INTUÍTO: INCUTIR NAS EMPRESAS UMA PERSPECTIVA DE FUTURO.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• SENSO MILITAR – O CAMPO DE BATALHA É BEM MAIS SIMPLES SÉRIE, COM VARIÁVEIS CONSTANTES: RIOS, MONTANHAS, ETC.
• SENSO EMPRESARIAL – POUCAS VARIÁVEIS, PORÉM MAIS COMPLE-XAS E SE ALTERAM RAPIDAMENTE; MUDAM DE VALOR.
• TEMPOS CONTEMPORÂNEOS - NECESSIDADE DE DESENVOLVER ALTERNATIVAS OU AÇÕES POTENCIAIS QUE DIRECIONEM E POSSIBILI- TEM O REDIRECIONAMENTO CONSTANTE DOS OBJETIVOS E DOS CA-MINHOS DA ORGANIZAÇÃO.
• DIFERENTEMENTE DO MEIO MILITAR, AS MODIFICAÇÕES DO MAE EM- PRESARIAL SE MOSTRARAM DE TAL ORDEM QUE AS SIMPLES REA-ÇÕES E ADAPTAÇÕES DELAS DECORRENTES, JÁ NÃO ERAM SUFICIEN-
TES PARA GARANTIR A SOBREVIVÊNCIA.
• ANTECIPAR MUDANÇAS - ESSE É O FOCO DO PE MODERNO, PARA POS- SIBILITAR REPOSICIONAMENTO CONTÍNUO DAS EMPRESAS.
• VISÃO DE GRANDE ESCOPO E LONGO PRAZO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• SEMELHANÇAS ENTRE ESTRATÉGIA MILITAR E ESTRATÉGIA EMPRE- SARIAL
ESTRATÉGIA MILITAR ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Definição clara de objetivos (Clausewitz) Gerência por objetivos: idéia inaugurada pro Peter Drucker em 1952
Visão de escopo, além do campo de batalha e da guerra (Clausewitz, Maquiavel)
Estratégia empresarial: idéia apresentada por Igor Ansoff (1965), para ampliar a visão de formulação de estratégias anunciada na década de 50
Horizonte de tempo mais amplo Planejamento a longo prazo existente em adminis-
tração desde os seus primórdios (Fayol, Gulick).
O conceito de estratégia de longo prazo foi apre-sentado por Andrews.
Flexibilidade planejada (Napoleão, Mao Tsé-tung) Flexibilidade estrutural dependente da estratégia
Comando e liderança efetivos (Clausewitz, Sun Tsu)
Moral de Grupo (Sun Tsu, Alexandre, Átila, etc)
Comando e liderança: introduzida desde os traba-lhos pioneiros de Fayol.
Moral de grupo presente desde o início da Admin. Científica.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• PRINCIPAIS DIFERENÇAS NA FORMULAÇÃO
ESTRATÉGIA MILITAR ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Segundo um maior número de constantes e um menor número de variáveis
Segundo um menor número de constantes e alto número de variáveis
Concentra-se no indivíduo-estrategista Concentra-se na empresa e meio ambiente externo
Baseada na oposição inteligente: opositores de-senvolvem contra-estratégias e podem conhecer estratégias dos oponentes
Baseada na ambiguidade e volatilidade da ambi-ência, que pode mudar rápida e independentemen-te da ação de opositores conhecidos
Estratégia vista unicamente como ação conscien-
temente estabelecida
Estratégia vista tanto como produto da ação cons-
ciente quanto da ação emergente do processo or- ganizacional
Insinua habilidades em artimanhas e espertezas,
como na teoria dos jogos (Tabuleiro de Xadrez)
Baseada em habilidades gerenciais, direcionadas
para os rumos e desafios da empresa
Apresenta-se como uma arte Apresenta-se tanto como arte quanto ciência , conhecimento e tecnologia (Know How)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• ABORDAGENS DO P.E. SEGUNDO DIMENSÕES ESPECÍFICAS
DIMENSÕES ABORDAGEM TRADICIONAL
ABORDAGEM MODERNA DO P.E.
Forma do dimensionamento organi-zacional
Ocasional e cíclico Contínuo e sistemático, com avalia-ções
Unidade de análise Objetivos específicos, negócio, produtos e serviços
Organização e seu ambiente são tra-tados como um todo
Ênfase metodológica Diagnóstico e solução de problemas Oportunidades e formulações da estratégia
Análise de ambiência Em termos das funções tradicionais, marketing, produção, pessoal e orçamento
Em termos da configuração de cur-sos alternativos para ação e da sua
missão sócio-econômica
Método do diagnóstico Análise microeconômica dos produ-tos e da estrutura organizacional
Análise macroeconômica, incluindo considerações sociais e políticas
Formas de aproximação do futuro Por análise de tendências, projeções e predições
Por conjecturas (cenários), predi-ções, principalmente
Definição do futuro Futuro único Futuro alternativo
Avaliação e controle Como fase final de um processo oca-sional e rotativo, começando com um novo dimensionamento
Permanentes como base para as deci-sões diárias e correção dos cursos
- PDCA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• CONQUISTA DA VISÃO ESTRATÉGICA – DEVE SER USADA POR TODAS AS FUNÇÕES, EM TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
• DESDE O INÍCIO DESSE SÉCULO – HENRI FAYOL: POCCC =
PLANEJAMENTO, PREVISÃO, ORGANIZAÇÃO, COMANDO, COOR-
DENAÇÃO E CONTROLE (1960)
• LUTHER GULICK – POSDCORB = PLANEJAMENTO, ORGANIZA-ÇÃO, DIREÇÃO, COORDENAÇÃO, COORDENAÇÃO, INFORMA-ÇÃO, ORÇAMENTO (NY, 1937)
• AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS CARECEM DA NECES-
SIDADE DE TRANSMITIR A VISÃO ESTRATÉGICA PARA TODOS OS GERENTES, EM TODOS OS NÍVEIS – FATOR CRÍTICO DE SUCESSO - INTRODUZIR A CULTURA DE PENSAR O FUTURO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• A GESTÃO ESTRATÉGICA RECUPERA, RESTITUI E ERFORÇA A IDÉIA DE GLOBALIDADE NA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL
• AMPLIA O PENSAMENTO ESTRATÉGICO PARA TODAS AS ÁRE-AS FUNCIONAIS, REDUZINDO A SEGMENTAÇÃO E DESCONTI-NUIDADE NO DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
• DIFERENÇAS ENTRE ESTRATÉGIAS E TÁTICAS; TÁTICA SE IN-SERE NA ESTRATÉGIA. AS DIFERENÇAS SÃO DE ESCOPO, AM-PLITUDE, ESCALA DE AÇÃO E TEMPO
• TÁTICAS SÃO DE CURTO PRAZO; AS ESTRATÉGIAS, DE LONGO
• AS INFORMAÇÕES PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS DEVEM SER CAPTADAS E PROCESSADAS EM TODOS OS NÍVEIS HIE-
RÁRQUICOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• NÃO SE DEVE IMPLANTAR A PERSPECTIVA ESTRATÉGICA NU-MA EMPRESA ATRAVÉS DA CRIAÇÃO DE UM SISTEMA, ÁREA, OU REDE BUROCRÁTICA DE PLANEJAMENTO – ESSAS PRÁTI-
CAS NÃO SIGNIFICAM A ADOÇÃO DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA
• HÁ QUE SE MUDAR A PERSPECTIVA / CULTURA GERENCIAIS
• O PRODUTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NÃO É UM PLANO NEM UM CONJUNTO DE PLANILHAS E TABELAS
• O PRODUTO DO P.E. SÃO RESULTADOS COMPATÍVEIS COM A MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS E METAS DA ORGANIZAÇÃO
• TER EM MENTE QUE O P.E. NASCEU PARA DAR UM NOVO SEM-TIDO DE DIREÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• O FIM ÚNICO DO PLANEJAMENTO NÃO É O CONTROLE
• A TURMA DA ÁREA DE P.E. DEVE ATUAR NA ESTRUTURA ORGANIZA- CIONAL, PRINCIPALMENTE JUNTOS AOS GERENTES, SISTEMATICA E INSISTENTEMENTE, NO SENTIDO DE CRIAR UMA POSTURA FORTE DE AGIR COM FOCO NOS RUMOS E DESAFIOS – FAZENDO CORRELA- ÇÕES DAS AÇÕES COM A MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉ-GIAS, FCS E COM RESULTADOS
• A GERÊNCIA ESTRATÉGICA É A GESTÃO DO FUTURO
• NÃO SE DEVE TORNAR ESCRAVO DAS PREVISÕES RACIONAIS DO PE MAS REVER AS ESTRATÉGIAS, OBJETIVOS E METAS CONSTANTEMEN TE
• ELABORAR P.E. ESTÁ CADA VEZ MAIS DIFÍCIL PORQUE O NÚMERO DE VARIÁVEIS E MUDANÇAS DO MEIO AMBEINTE EXTERNO ESTÃO AU-MENTANDO SEM QUE SE POSSA CRIAR CONTRAPARTIDAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E OPERACIONAIS, POR NÍVEIS HIERÁRQUICOS
FORMA CLÁSSICA FORMA CONCENTRADA
ESTRATÉGICO
E
TÁTICO
OPERACIONAL
ESTRATÉGICO TÁTICO OP.
SUPERIOR FORMA RETANGULAR
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO P.E. / G.E.• A ALTA DIREÇÃO DESEJAR , DECIDIR FAZER, PARTICIPAR E
COMANDAR, POSTERIORMENTE
• TODOS OS GERENTES CAPACITADOS EM P.E. E EM GESTÃO
ESTRATÉGICA
• MUDANÇA CULTURAL DE TODOS OS GERENTES - PROMOVIDA
PELO RH E PELO PESSOAL DO PLANEJAMENTO
• EXISTÊNCIA OU TOMADA DE CONSCIÊNCIA DO SENTIDO DE
CONCORRÊNCIA, DE COMPETITIVIDADE, DE AMEAÇAS
• ANÁLISE A MAIS PRECISA POSSÍVEL DAS FORÇAS E FRAQUE-
ZAS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
• IMPLANTAR UMA SISTEMÁTICA DE GESTÃO DO P.E. COORDE-
NADA POR GENTE DA ALTA DIREÇÃO - COBRANÇA DE RESUL-
TADOS VIA INDICADORES DE DESEMPENHO
• DESDOBRAMENTO CORRETO DAS ESTRATÉGIAS EM TÁTICAS, AÇÕES, POR TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA EMPRESA
• REVISÃO SISTEMÁTICA DO PLANO ESTRATÉGICO - PDCA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• QUE ORGANIZAÇÃO QUEREMOS CONSTRUIR ? ESTAMOS CERTOS DISSO ? A EQUIPE ESTÁ CERTA DISSO ? HÁ CLAREZA SOBRE ISSO EM TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS ?
• QUE PADRÕES DE EXCELÊNCIA QUEREMOS ATINGIR ?
• ELES SÃO FACTÍVEIS ?
• COMO QUEREMOS SER VISTOS PELO PÚBLICO ? QUAL A IMAGEM ?
• COMO ESSA IMAGEM ESTÁ AVALIADA HOJE ?
• QUE DIFICULDADES/BARREIRAS VAMOS ENCONTRAR ?
• COMO E QUEM VAI COMANDAR A MUDANÇA CULTURAL
• EM QUAL NÍVEL PODEMOS AVALIAR O MORAL DE TODA A EQUIPE ?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL • NÍVEIS E TIPOS DE DECISÕES
NÍVEL ESTRATÉGICO DECISÕES ESTRATÉGICAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO DECISÕES TÁTICAS
PLANEJAMENTO TÁTICO (BILÍNGUE, MEIO DE CAMPO)
NÍVEL OPERACIONAL DECISÕES OPERACIONAIS
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• TIPOS E NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS
TIPO NÍVEL
PLANEJAMANETO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO MERCADOLÓ-GICO
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO DE RH (GERAL)
PLANEJAMEN-TO ORGANI-ZACIONAL
TÁTICO
PLANO DE PRE-ÇOS E PRODU- TOS
PLANO DE DESPESAS
PLANO DA CA-PACIDADE DE
PRODUÇÃO
PLANO RECRU-TAMENTO E SE- LEÇÃO
PLANO DIRETOR DE
SISTEMASOPERACIONAL
PLANO DE PROMOÇÕES,
PROP. & MKT
PLANO DE IN-VESTIMENTO
PLANO DE CON-TROLE DA QUA- LIDADE
PLANO TREINA-MENTO
PLANO DE ESTRUTURA
ORGANIZAC.OPERACIONAL
PLANO DE VENDAS
PLANO DE COM- PRAS
PLANO DE ESTO TOQUES
PLANO DE CAR-
GOS E SALÁ-RIOS
PLANO DE RO- TINAS ADMI-
NISTRATIVASOPERACIONAL
PLANO DE DISTRIBUIÇÃO
PLANO DE FLU- XO DE CAIXA
PLANO DE UTILI
ZAÇÃO DE MDO
PLANO DE PRO- MOÇÕES E RE-CONHECIMENTO
PLANO DE
INFO GEREN-CIAIS
OPERACIONAL
PLANO DE PES-QUISAS DE MER-CA DO
PLANO DE ORÇA MENTO
PLANO DE EXPE DIÇÃO DE PRO- DUTOS
PLANO DE CA-PACITAÇÃO INTERNA
PLANO DE COMUNICA-ÇÕES INT.
OPERACIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• ELEMENTOS DE UM SISTEMA ORGANIZACIONAL
ENTRADAS SAÍDAS
RETROALIMENTAÇÃO
PROCESSO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• AMBIENTE DO SISTEMA ORGANIZACIONAL
GOVERNO MERCADO DE MÃO CONCORRÊNCIA DE OBRA
FORNECEDORES CONSUMIDORES USUÁRIOS
SISTEMA SINDICATOS FINANCEIRO
COMUNIDADES TECNOLOGIA ONG’s ECOSISTEMA
EMPRESA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO• INTERNALIZAÇÃO DA VISÃO• ANÁLISE EXTERNA (CRITERIOSA)• ANÁLISE INTERNA• ANÁLISE DOS CONCORRENTES REAIS E POTENCIAIS
• PRÁTICA: CORRELAÇÃO DA VISÃO COM MACRO-ESTRATÉGIAS E MACRO-OBJETIVOS
• VARIÁVEIS PARA SEREM ANALISADAS NO CONTEXTO EXTERNO - MERCADOS REGIONAL E NACIONAL - MERCADO INTERNACIONAL - EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA EM TODOS OS MERCADOS - FORNECEDORES, SUAS CAPACIDADES E TECNOLOGIAS - ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS , TENDÊNCIAS - ASPECTOS POLÍTICOS, SUAS INFLUÊNCIAS A MÉDIO E LONGO PRAZOS - ASPECTOS SÓCIO-ECONÔMICOS E CULTURAIS - ENTIDADES DE CLASSE (SINDICATOS, ETC) - ÓRGÃOS GOVERNAMENTAIS E NÃO GOVERNAMENTAIS (ONG’s) - MERCADO DE MÃO-DE-OBRA - CONCORRENTES E SUAS TENDÊNCIAS
- NÍVEIS DE EXIGÊNCIAS DOS USUÁRIOS, CONSUMIDORES (CLIENTES) - PROCON
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• PRÁTICA: FATORES OU VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM NA
VIDA E NAS ESTRATÉGIAS EXTERNAS DA EMPRESA
ECONÔMI-CAS
SOCIAIS POLÍTICAS DEMOGRÁ-FICAS
CULTURAIS LEGAIS TECNOLÓ-GICAS
ECOLÓGI-CAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• PRÁTICA DE REFORÇO: AMEAÇAS & OPORTUNIDADES
AMEAÇAS IGNOROU SE PROTEGEU(COMO?)
CONTRA-ATACOU (COMO?)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• ANÁLISE DE OPORTUNIDADES EXTERNAS DE NEGÓCIOS
OPORTUNIDADES
EXTERNAS
POR FORÇA DE
LEI NÃO ENTRA
ANALISANDO PARA ENTRAR
JÁ ENTROU E EM PRÁTICA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• VARIÁVEIS CONSIDERADAS NA ANÁLISE INTERNA . PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS (NÍVEL DE QUALIDADE E TECNOLOGIA) . NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS . PROMOÇÕES PRATICADAS . IMAGEM INSTITUCIONAL DA ORGANIZAÇÃO, COMUNICAÇÃO EXTERNA . PRÁTICAS DE COMERCIALIZAÇÃO . SISTEMA DE INFORMAÇÕES INTERNOS E EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO . ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (MOBILIDADE, FLEXIBILIDADE) . TECNOLOGIA OPERACIONAL . ESTRUTURA E TECNOLOGIA DE SUPRIMENTOS . LOGÍSTICA E SUAS FLEXIBILIDADES
. RECURSOS HUMANOS (CAPITAL INTELECTUAL MAPEADO E DISPONÍVEL) . ESTILO DE GERÊNCIA (QUALIDADE DA GESTÃO) . RESULTADOS EMPRESARIAIS – FORTE FOCO EM RESULTADOS . RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA (SA 8000) . PROPAGANDA & MARKETING – VELOCIDADE DE ANTEVER AMEAÇAS E OPORTUNIDADES NO MEIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNALIZÁ-LAS . BENCHMARKING INTERNO – DIFERENCIAIS COMPETITIVOS . ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E MOTIVACIONAIS DA EQUIPE . FLEXIBILIDADES OPERACIONAIS . PESQUISA & DESENVOLVIMENTO . NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SEUS CLIENTES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• PRÁTICA: CRUZAMENTO OPORTUNIDADES EXTERNAS COM
FORÇAS INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO – COMO CAPITALIZAR ?
OPORTUNIDADES FORÇAS INTERNAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• PRÁTICA: CRUZAMENTO DAS MACRO-ESTRATÉGIAS COM AS
FORÇAS INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO• HÁ COERÊNCIA ? SÃO CAPAZES DE CONDUZÍ-LA À VISÃO E
AOS SEUS OBJETIVOS ? FAZER CORRELAÇÃO
MACRO-ESTRATÉGIAS FORÇAS INTERNAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• VISÃO – ESTADO A SER ATINGIDO• OPORTUNIDADES X AMEAÇAS DO MEIO AMBIENTE EXTERNO• CONCORRENTES (SEUS DOMÍNIOS, SEUS PONTOS FORTES E FRACOS) • PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA ORGANIZAÇÃO• MISSÃO (COERÊNCIA COM A VISÃO E NEGÓCIO – IDENTIFICAÇÃO A SER
SEGUIDA, MAS NUNCA ALGO A SER ATIMGIDO)• PROPÓSITOS – COMPROMISSOS NO SENTIDO DE CUMPRIR SUA MISSÃO• VALORES, MARCOS DOUTRINAIS• CENÁRIOS E SUAS INFLUÊNCIAS• POSTURA ESTRATÉGICA (SOBREVIVÊNCIA, MANUTENÇÃO, CRESCIMENTO, DESENVOLVIMENTO)
• MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS• OBJETIVOS GERAIS E FUNCIONAIS• DESAFIOS E METAS• FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO• ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS – DESDOBRAMENTO ATÉ OS NÍVEIS DE EXECUÇÃO• PROGRAMAS, PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO• ORÇAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO• AVALIAÇÃO, CONTROLE, CORREÇÃO E REALIMENTAÇÃO – PDCA• SISTEMA DE GESTÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• CONCORRENTES X FORÇAS INTERNAS
CONCORRENTES(VISÃO AMPLA: FOCO NO NEGÓCIO)
FORÇAS INTERNAS(VANTAGENS COMPETITIVAS)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• PRÁTICA: ANÁLISE DE COERÊNCIA E ALINHAMENTO DA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E FC’s
MISSÃO:
VISÃO:
MACRO-OBJETIVOS:
MACRO-ESTRATÉGIAS:
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• ANÁLISE SITUACIONAL
FATORES
ESTRATÉGICOS
ANTIGAMENTE(ATÉ OS ANOS 80)
ATUALMENTE(DOS ANOS 90
ATÉ 2002)
FUTURO(A PARTIR DE
2003 E FUTURO)
NEGÓCIO TOTALMENTE RESTRITO
FOI AMPLIADO, PORÉM AINDA
COM AMARRAS E RESTRIÇÕES
COMO VOCÊS ACHAM QUE DEVE SER ?
MISSÃO DEIXAVA DÚVIDAS SOBRE O PAPEL
DA EMPRESA
DIFICULTAVA OBTENÇÃO DE RESULTADOS
AMPLIADA, FOCANDO-SE
MAIS O DELEITE
DO CLIENTE,
MISSÃO SOCIAL
COMO VOCÊS ACHAM QUE DEVE SER ?
VISÃO NÃO SE PLANEJAVA O
FUTURO; MIOPIA
AMPLIADA E JÁ COM ASPECTOS DESAFIADORES
COMO VOCÊS ACHAM QUE DEVE SER ?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• EXEMPLO DE DINAMISMO NA EVOLUÇÃO DA MISSÃO – IBM
- INÍCIO DA DÉCADA DE 50: “COMPUTADORES”- FIM DA DÉCADA DE 50: “PROCESSAMENTO DE DADOS”- ÏNÍCIO DA DÉCADA DE 60: “MANIPULAÇÃO DE INFORMAÇÕES”- FIM DA DÉCADA DE 60: “SOLUÇÃO DE PROBLEMAS” - INÍCIO DA DÉCADA DE 70: “MINIMIZAÇÃO DE RISCOS”- FIM DA DÉCADA DE 70: “DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS”
- INÍCIO DOS ANOS 80: “OTIMIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS”- INÍCIO DA DÉCADA DE 90: “DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
NEGÓCIOS DAS EMPRESAS”- FINAL DA DÉCADA DE 90: “SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DE
RESOLUÇÕES DE PROBLEMAS DE NEGÓCIOS”- NESTA DÉCADA: “QUEM SABE?”
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• POSTURAS ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO LIMITADAS PELA SUA MISSÃO, PELA RELAÇÃO ENTRE SEUS PONTOS FORTES
E FRACOS E ENTRE AS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DO MAE
AMEAÇAS SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO
OPORTUNIDADES CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
ANÁLISE INTERNA
ANÁLISEEXTERNA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• A SITUAÇÃO GERAL DA EMPRESA PODE PROPORCIONAR
VANTAGENS COMPETITIVAS QUANDO APRESENTAR:
- ALTA TECNOLOGIA EM PRODUTOS E PROCESSOS- BAIXO GRAU DE ENDIVIDAMENTO- ALTO NÍVEL DO QUADRO PROFISSIONAL (INTELECTUAL)- ADEQUADO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS- BOA IMAGEM DOS PRODUTOS E SERVIÇOS- BOA RELAÇÃO COM O MERCADO E PARCEIROS- ADEQUADA SITUAÇÃO DE CAPACIDADE INSTALADA- ALTO PODER DE PENETRAÇÃO NOS SEGMENTOS DE MERCADO- AGILIDADE E FLEXIBILIDADE INTERNAS (PROCESSOS)- LOCALIZAÇÕES PRIVILEGIADAS E BEM DISTRIBUÍDAS- PRODUTOS E SERVIÇOS ESSENCIAIS AO DIA-A-DIA DOS
CLIENTES (USUÁRIOS, EMPRESAS) - PRODUTOS E SERVIÇOS QUE POSSIBILITAM MELHOR QDV
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• A POSTURA DA ALTA DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PODE FACILITAR A ADOÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS, QUANDO:
- ACEITAR MAIS RISCOS- TIVER SENTIDO DE OPORTUNIDADE- SOUBER O QUE DESEJA REALMENTE PARA A ORGANIZAÇÃO- SOUBER FORMULAR E OPERACIONALIZAR ESTRATÉGIAS (OU, PELO MENOS, PARTICIPAR DO PROCESSO OU PROCURAR CONHECÊ-LAS)
- SOUBER ESTABELECER POLÍTICAS (CONJUNTO DE DIRETRIZES)- ESTIVER COM A VISÃO VOLTADA PARA O MERCADO E CLIENTES- SOUBER LIDERAR A EQUIPE- SOUBER MOTIVAR A EQUIPE- ATUAR INTEGRANDO TODA A EMPRESA E DESCENTRALIZANDO,
PARA CONSEGUIR MAIOR VELOCIDADE DE DECISÃO- ESTIVER ABERTA À INOVAÇÃO E À CRIATIVIDADE- ATUAR CONSEGUINDO PARCEIROS E FAZENDO ALIANÇAS- GERENCIAR PROGRAMAS, PROJETOS E RECURSOS- EXECUTAR A GESTÃO COM SENSO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• OBJETIVOS, METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO CORPORATI-VOS E SETORIAIS
– PRÁTICA
• OBJETIVOS CORPORATIVOS• ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS• METAS CORPORATIVAS (ALGUNS CHAMAM DE DESAFIOS)• DIRETRIZES (LIMITES QUE DEVEM SER RESPEITADOS)• POLÍTICAS (CONJUNTO DE DIRETRIZES)• INDICADORES DE DESEMPENHO CORPORATIVOS – BSC• PDCA - DIVULGAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO SISTEMÁTICA
• HIERARQUIA:
• QUAIS OS SEUS OBJETIVOS FUNCIONAIS ?• QUAIS AS SUAS METAS FUNCIONAIS ?• EXISTEM PLANOS DE AÇÃO ? • HÁ INDICADORES DE DESEMPENHO FUNCIONAIS ? – BSC FUNCIONAL• QUE SISTEMÁTICA DE GESTÃO E DE ANÁLISE CRÍTICA É ADOTADA PARA AVALIAR A EFETIVIDADE E A RELAÇÃO COM OS RUMOS ?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO DE FOCO DA EMPRESA
• EMPRESA FOCADA NOS CLIENTES OU EM SEUS PROCESSOS E CLIENTES INTERNOS
• OBJETIVOS FUNCIONAIS E OBJETIVOS DOS PROCESSOS
• GRAU DE ATENDIMENTO ÀS SOLICITAÇÕES – PODER OU GRAU DE PRIORIZAÇÃO DAS DEMANDAS
• QUANTO TEMPO É GASTO COM ATENDIMENTO DE SOLICITA-ÇÕES VERTICAIS E HORIZONTAIS ?
• PROCESSOS VERTICAIS E PROCESSOS HORIZONTAIS – GRUPOS MATRICIAIS – EVIDÊNCIA DE FOCO NOS CLIENTES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• COMO A ORGANIZAÇÃO VIVENCIA A QUESTÃO DO(A):
LUCRO
RENTABILIDADE
REDUÇÃO DE CUSTOS
VISÃO DE RESULTADOS
RESPONSABILIDADE SOCIAL EXTERNA
RESPONSABILIDADE SOCIAL EXTERNA
RACIONALIZAÇÃO DA ESTRUTURA (REENGENHARIA, DOWNSIZING)
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• IMPORTÂNCIA E ASPECTOS DAS ESTRATÉGIAS
- INSTRUMENTO FACILITADOR E OTIMIZADOR DAS INTERAÇÕES DA EMPRESA
COM OS FATORES AMBIENTAIS INTERNOS E EXTERNOS
- DETERMINAM AS NECESSIDADES DE REFORMULAÇÕES ESTRUTURAIS E DE
PESSOAL
- TÊM RECEBIDO POUCA ATENÇÃO DA ALTA DIREÇÃO
- NÃO SÃO O ÚNICO FATOR DETERMINANTE DO SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO
- A COMPETÊNCIA DA CÚPULA EM GERENCIÁ-LAS É TÃO IMPORTANTE
QUANTO ELAS
• TIPOS DE ESTRATÉGIAS
- ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA (Redução de custos, desinvestimentos)- ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO (Estratégia de estabilidade, especialização)- ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (Inovação, internacionalização, joint venture)- ESTRATEGIAS DE DESENVOLVIMENTO (novos mercados, novos P&S)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS (ESTRATÉGICOS)
• ADMINISTRAÇÃO GERAL• FINANÇAS• MARKETING • ENGENHARIA E PRODUÇÃO (SERVIÇOS)• PROCESSOS• PRODUTOS E SERVIÇOS – DIVERSIFICAÇÃO, INOVAÇÃO • RECURSOS HUMANOS• SISTEMAS DE INFORMAÇÃO• COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E OPERACIONAL• IMAGEM E MARCA• MATERIAIS• FORNECEDORES• LOGÍSTICA• RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES• CUSTOS E PREÇOS DE SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• PRÁTICA: FORMULAR FCS’s PARA A ORGANIZAÇÃO• FOCAR SUA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, METAS, ESTRATÉGIAS
FCS’s MISSÃO VISÃO OBJETIVOS
GERAIS
METAS
GERAIS
ESTRATÉGIAS
GERAIS
GRAU DE
AFINIDADE
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• GRAU DE AFINIDADE DE PROGRAMAS E PROJETOS DA EM- PRESA COM SUA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
PROJETOS
CORP. E SETORIAIS
MISSÃOORG. E
SETORIAIS
VISÃO OBJETIVOS
GERAIS
ESTRATÉ-GIAS GERAIS
FCS’s VALORES E RS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO•INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO COM O P.E.•INTEGRAÇÃO DOS DIVERSOS PLANOS DA EMPRESA COM A DINÂMICA DO P.E.
. AVALIAÇÕES PNQ – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS
. AVALIAÇÕES PQGF – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS
. AVALIAÇÕES PQ-Rio – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS
. AUDITORIAS CORPORATIVAS – NÃO-CONFORMIDADES
. AUDITORIAS INTERNAS – NÃO-CONFORMIDADES
. AUDITORIAS DA ISO 9001, ISO 14001, SA 8000 – NÃO-CONFORMIDADES
. FISCALIZAÇÕES REGULARES
. PLANOS DE AÇÃO
. INTEGRAÇÃO COM O SISTEMA DE GESTÃO OPERACIONAL E CORPORA-TIVO
. REUNIÕES SISTEMÁTICAS DE ANÁLISE CRÍTICA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (NA VERDADE, DO PLANO)
• INTERNALIZAÇÃO DOS TERMOS CONTROLAR E AVALIAR
• NECESSÁRIO DEFINIR ESTÁGIO INICIAL COM PARÂMETROS, PARA POSSIBILITAR COMPARAÇÕES POSTERIORES RESPONSABILIDADE DA ÁREA DE PLANEJAMENTO
• FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
• ESTABELECER O QUÊ MEDIR, PADRÕES, ID’s, FREQUÊNCIA,QUEM• MEDIDA DOS DESEMPENHOS (EXECUÇÃO)• COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O ESPERADO• AÇÕES CORRETIVAS• REALIMENTAÇÃO DO PROCESSO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• ATRIBUIÇÕES FUNCIONAIS DA ÁREA DE PLANEJAMENTO
- Identificar problemas, falhas e erros que levam a desvios entre o planejado e o realizado, para corrigi-los e evitar reincidências
- Atuar junto as gerentes de linha, no sentido de que os resultados obtidos com a realização das operações estejam o mais próximo possível dos resultados esperados
- Verificar se as estratégias, políticas e programas estão proporcionando os resultados esperados (Implantar sistemática)
- Disponibilizar informações gerenciais periódicas sobre o grau de desdobramento e implantação do Plano Estratégico, usando ID’s
- Evidenciar o quanto os planos e ações operacionais estão alinha-dos com os objetivos, as estratégias, os FCS’s, as políticas, corporativas
- Realizar análise crítica do processo de planejamento estratégico visando realimentar o próximo ciclo- Produzir parecer sobre o quanto as práticas e Modelo de Gestão serão capazes de conduzir a organização para os desafios do P.E.- Procurar envolver os integrantes da AD nas apresentações sobre o P.E. e seus resultados, bem como mostrar a necessidade de LIDERANÇA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• VERIFICAÇÃO DA CONSISTÊNCIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E DO PLANO ESTRATÉGICO
• ASPECTOS A CONSIDERAR:
- ANÁLISE DA INTERAÇÃO DO P.E. COM O NÍVEL DE CAPACITAÇÃO DA EMPRE-SA, RECURSOS, ESCALA DE VALORES DOS EXECUTIVOS E EMPREGADOS, CULTU RA ORGANIZACIONAL
- ANÁLISE DA INTERAÇÃO DO P.E. COM OS USUÁRIOS, LEGISLAÇÕES, CONCOR-
RENTES, DISTRIBUIDORES, PLANOS DO GOVERNO, CONJUNTURAS ECONÔMI- CA E POLÍTICA, FORNECEDORES ANÁLISE QUANTO AOS RISCOS FINANCEI- ROS, ECONÔMICOS, SOCIAIS E POLÍTICOS
- IMPACTOS QUE OS PROJETOS DO P.E. TRARÃO QUANTO AO ECOSISTEMA, À QUALIDADE DOS P&S, QUALIDADE DA GESTÃO, IMPACTOS NAS QUESTÕES DE RS INTERNA E EXTERNA, SUSTENTABILIDADE
- ADEQUAÇÃO DO HORIZONTE DE TEMPO PARA MATERIALIZAÇÃO DAS METAS- PRATICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E DO PLANO ESTRATÉGICO - GRAU DE
FACILIDADE PARA MATERIALIZAÇÃO
- A FUNÇÃO PLANEJAMENTO PODE REALIZAR AUDITORIAS COM PONTUAÇÕES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• CAUSAS MAIS COMUNS DO INSUCESSO DOS P.E.’s
- Estruturação inadequada da área responsável pela coordenação do P.E.- Desconhecimento da importância do P.E. pela empresa, principalmente por parte dos
gerentes (Não houve capacitação adequada)- Área de P.E. elaborar praticamente só todo o P.E. ; falhas na comunicação- Falhas nas análises externa (ameaças e oportunidades de negócio) e interna (forças e
fraquezas) ; não representaram a realidade- Não ser liderado, ter a chancela ou apoiado pelos integrantes da Alta Direção- A equipe que elaborou o P.E. não era representativa de todas as áreas da empresa- Não houve desdobramento do P.E. para os níveis tático e operacional, em seus
respectivos planos, com o devido alinhamento- O P.E. descolado da realidade da empresa, do seu foco, dos seus valores, da sua verdadeira missão e visão- Não trouxe nada de novo, de desafiador, de motivador, tecnologicamente falando,
para a realidade da empresa; enfim, não agregou nada; Visão de médio prazo- Não integrou todos os planos existentes na empresa- Pessoal operacional e de pesquisa, principalmente, não foram chamados, não
compraram a idéia e boicotaram o P.E.; continuaram agindo como se nada existisse; não foram capacitados a pensar e agir de forma estratégica
- Não não há Sistema de Indicadores para mensurar os resultados; nada foi acompanhado ao longo do tempo, comparativamente – Falha na Avaliação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Prática: Escolher alguns fatores que eventualmente possam estar existindo na organização, relativamente ao seu P.E., e estabelecer contramedidas para aju- dar na efetividade:
Problemas Contramedidas Indicadas Resp.