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Universidade Paulista UNIP
Sup. Tec. Em Gesto de Recursos Humanos
Projeto Integrado Multidisciplinar PIM
Hospital So Lucas
Ana Corolina Fanorim R.A A380HA-2Daniela Pedroso Coelho R.A B5582B-8
Isabella Silvestre R.A B521BJ-9Ivoneide Gomes da Silva R.A B4907F-3
Rubens Rodrigues dos Santos R.A B53HEI-3
Ribeiro Preto2012
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Ana Corolina Fanorim R.A A380HA-2Daniela Pedroso Coelho R.A B5582B-8
Isabella Silvestre R.A B521BJ-9Ivoneide Gomes da Silva R.A B4907F-3
Rubens Rodrigues dos Santos R.A B53HEI-3
Projeto Integrado Multidisciplinar PIM
Hospital So Lucas
Trabalho apresentada como exignciapara obteno do grau de Tecnologia emSup. Tec. Em Gesto de Recursos
Humanos da Universidade Paulista UNIP.
Orientador: Prof. Joo Carlos Briquezi
Ribeiro Preto2012
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RESUMO
Este trabalho acadmico tem por objetivo analisar as praticas das disciplinasabordadas neste semestre. Contar com um bom planejamento de suprimento demo de obra onde a proviso de recursos humanos envolve o planejamento de RH,ter um processo de recrutamento de pessoas bem definido e uma gesto porcompetncia estratgica, e manter a motivao e comprometimento de seuscolaboradores so aes fundamentais para a manuteno de uma empresa nomercado, cada vez mais competitivo. Destacam-se as questes ligadas a provisode recursos humanos, tipos de recrutamento, atuao de gesto de pessoas e amotivao. E, ainda, as prticas que levam em considerao um conjunto de fatores.Denominados fatores diversos, contemplam: os desafios, a realizao e satisfao;a valorizao e reconhecimento; a participao e a integrao.
Palavras-chave: Suprimento de Mo de Obra. Gesto por Competncia.Motivao.
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ABSTRACT
This academic work aims to analyse the practices of the subjects covered in thisbimonthly. Count on a good planning of manpower supply where the provision ofhuman resources HR involves planning, have a process of recruiting people welldefined and a strategic competency management, and keep the motivation andcommitment of its employees are actions essential to the maintenance of a companyin the market, increasingly competitive. The issues LocaWeb human resources, typesof recruitment, personnel management performance and motivation. And practicesthat take into account a number of factors. Various factors, contemplateDenominated: challenges, fulfillment and satisfaction; the appreciation andrecognition; participation and integration.
Keywords: Labour Supply. Management competency. Motivation.
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SUMRIO
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1 INTRODUO
As pequenas histrias podem ser os detalhes que aliceram as mudanas
culturais e comportamentais que podem melhorar o futuro.
O trabalho realizado no Hospital So Lucas ser apresentado em varias etapas
destacando nelas o que ocorre em cada disciplina aplicada ao longo do semestre.
Pretendemos com isso ressaltar o quanto o trabalho que realizado no Hospital
So Lucas importante para melhor aprendizado e conhecimento, nos fazendo ver
como colocar em pratica tudo o que aprendemos em uma organizao que tem
tanta histria para ser compartilhada.Todas as disciplinas sero devidamente explicadas de uma forma clara e
objetiva, fazendo com que no haja duvidas sobre o tema abordado.
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2 DESCRIO DA ORGANIZAO
2.1 Denominao e forma de constituio
Hospital So Lucas S/A
Desde janeiro de 1998 o controle acionrio do Hospital So Lucas passou para
um grupo de 80 mdicos que se uniram em uma empresa chamada So LucasParticipaes Ltda. Esta empresa indica a diretoria do Hospital e tambm a sua
mantenedora.
Desde 1997, aps exaustivas negociaes com os antigos acionistas do Hospital,
este grupo de mdicos liderados pelos Drs. Pedro A. Palocci, Roberto Marziale, Luiz
Carlos Costa Pereira e Brasil S. Mellis resolveu no medir esforos para transformar
o Hospital num dos mais modernos e equipados centros de atendimento geral e
especializado do Estado de So Paulo. Projeto este que est gradativamente sematerializando.
2.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao
No incio da dcada de 60, um grupo de professores da Faculdade de Medicina
discutia em frente ao lago do campus da USP de Ribeiro Preto sobre as
dificuldades para internar pacientes particulares no Hospital das Clnicas.Essa
equipe tambm enfrentava os problemas para trabalhar em outros hospitais da
cidade porque seus corpos clnicos eram fechados. Esses profissionais chegaram
concluso de que precisavam construir um novo Hospital em Ribeiro Preto para
prestar a melhor assistncia mdica e hospitalar, num ambiente agradvel para o
exerccio da medicina. Em menos de um ano, esta idia j estava no papel. Era o
incio da histria do Hospital e Maternidade So Lucas.
O nome foi uma homenagem ao evangelista Lucano, de Antiquia, autor dos Atos
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dos Apstolos, pintor, companheiro de So Paulo nas viagens e trabalhos nos quais
se dedicava medicina.
A demarcao da rea aconteceu somente em 1963 e as obras iniciaram no ano
seguinte.
O dinheiro era curto e muitos fornecedores trocaram produtos por servios. Com
todas as dificuldades existentes, o Hospital ficou pronto. A inaugurao aconteceu
em 2 de janeiro de 1969, com capacidade de 56 leitos e 26 apartamentos.
Ao longo dos anos o hospital vem se aperfeioando e buscando sua excelncia,
sendo assim o Hospital So Lucas foi o 7 Hospital no Brasil a ser Acreditado, 1 no
Interior do Estado de So Paulo e em Agosto de 2012 foi reconhecido com a
conquista da Acreditao Nvel III, tornando-se o 1 em Ribeiro Preto e regio a serAcreditado com Excelncia.
A Acreditao um processo de Certificao de Qualidade homologado pelo
Ministrio da Sade e corresponde a garantia de que todas as reas do Hospital
preenchem os requisitos necessrios para o Nvel apontado (I a III). Maiores
detalhes podero ser obtidos no site: www.ona.org.br
2.3 Ramo de atuao
Com larga abrangncia no mercado de Sade Suplementar no interior do Estado
de So Paulo, o Hospital So Lucas S/A reconhecido como um dos principais
prestadores de servios mdico-hospitalares, com qualidade e segurana, em
Ribeiro Preto e regio.
2.4 Informaes sobre o porte da empresa
Atualmente conta com uma rea construda de 7.495m; 90 leitos operacionais
sendo 18 leitos de UTI para adultos - geral e cardiovascular - e seis para crianas e
recm-nascidos; corpo clnico com 950 mdicos cadastrados; 540 procedimentosrealizados todos os meses; taxa de ocupao de 85%; 598 funcionrios ativos; mais
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de 4.500 consultas mensais no Pronto-Atendimento.
2.5 Principais equipamentos
O Hospital So Lucas conta com uma vasta lista de equipamentos utilizados em
suas instalaes so eles:
Equipamentos de diagnsticos por imagem como mquinas de Raio X,
Tomgrafo Computadorizado e Ultrassom Convencional.
Equipamentos de Infra-Estrutura sendo 1 Gerador e 1 Usina de Oxignio.Equipamentos para manuteno da vida como Bero Aquecido, Incubadora,
Equipamento de Fototerapia, Desfibrilador, Reanimador Pulmonar/AMBU,
Respirador/Ventilador, entre outros.
Equipamentos por mtodos pticos como Endoscopia Digestiva,
Laparoscopio/Vdeo e Microscpio Cirrgico.
2.6 Composio da fora de trabalho
Atualmente o Hospital So Lucas formado por 950 mdicos cadastrados de
diversas especialidades, 598 funcionrios ativos dentre eles, cerca de 40% so
tcnicos em enfermagem, 8% so auxiliares de farmcia, 20% so auxiliares
administrativos, 5% so tcnicos de manuteno, 10% so tcnicos de raio x e
laboratrio, 5% so da rea de recursos humanos, 2% so tcnicos de nutrio, 6%
so auxiliares de limpeza e 4% so estagirios.
2.7 Principais produtos
Para atender seus clientes o Hospital So Lucas possui servios personalizados
e de alta qualidade como:
O Banco de Sangue, que oferece aos clientes e pacientes j internos, transfuso
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ambulatorial, transfuso autloga, sangria teraputica, plasmafrese teraputica e
transfusional, plasma autlogo rico em plaquetas para osteosntese.
Centro Cirrgico, que possui seis salas cirrgicas e dispe de recursos tcnicos
para qualquer tipo de interveno. Sua operao segue protocolos para cirurgia
segura garantindo atendimento contnuo e permanente sempre visando a segurana
do paciente com atualizao frequente das normas e integrao com o Centro de
Terapia Intensiva o que facilita a recuperao de pacientes de cirurgias de alta
complexidade, estando interligado sala de recuperao ps-anestsica, para onde
os pacientes so encaminhados aps os procedimentos, sendo obrigatoriamente
monitorados por mdicos e equipe de enfermagem. O servio de Videolaparoscopia
Teraputica e Diagnstica um dos mais completos da regio.O Centro de Terapia Intensiva do Hospital So Lucas constitui-se de trs
unidades: UTI Adulto, UTI Cardiovascular, UTI Peditrica e Neonatal.
A UTI Cardiovascular UCO - uma rea especializada para atender doentes
portadores de doenas cardacas e vasculares que necessitam de um suporte
compatvel com uma unidade de tratamento intensivo.
A UTI Peditrica/Neonatal est apta a atender recm-nascidos prematuros, e
crianas portadoras de qualquer tipo de patologia grave, especialmente ssubmetidas a procedimentos cirrgicos complexos. A equipe de profissionais e os
mais avanados recursos da medicina esto prontos para servir.
CME, que hoje o servio de esterilizao de materiais realizado por uma das
empresas do Grupo, a Multilav Esterilizaes. Possuindo a Sterrad, um equipamento
de ltima gerao que efetua esterilizao de materiais termosensveis de forma
segura, sem produzir resduos txicos. Nesta mesma estrutura fsica contamos com
reas para: expurgo, preparo, esterilizao, armazenamento e administraoestando equipado com lavadora ultrassnica e modernas autoclaves utilizadas para
esterilizao de instrumentos e roupas.
A Unidade de Pronto Atendimento tem como finalidade atender diuturnamente os
pacientes e oferecer o primeiro atendimento queles com quadro clnico de
emergncia/urgncia.
O Instituto do Corao representa a integrao de recursos humanos,
tecnolgicos e fsicos especializados, voltados para o atendimento pacientes
portadores de patologias cardacas sejam elas coronarianas, valvares congnitas e
adquiridas, miocrdicas ou da conduo eltrica do estmulo cardaco.
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2.8 Denominao dos principais tipos de fornecedores
Atualmente o hospital possui fornecedores fixos, nos quais ajudam o grupo a
padronizar alguns materiais tais como:
Baxter: Fabricante de solues e equipamentos intravenosas (IV) preparadas
para comercializao.Fornece para o So Lucas matrias como soros, equipos e solues parenterais.
BD Medical: uma das lideranas no Brasil e no mundo no fornecimento de
dispositivos mdico-hospitalares.
Fornece agulhas, seringas, cateteres intravenosos, dispositivos para aplicao de
insulina, sistemas de seringas
Em relao as medicaes usadas pelo hospital, todas so padronizadas pelo
nome comercial, dificilmente se usa medicaes genricas. Ex: la se usaNOVALGINA e no Dipirona Sdica (nome do sal).
Se tem como fornecedores de medicaes laboratrios como:
Sanofi Aventis Farmacutica Ltda, Libbs Farmacutica Ltda, Johnson & Johnson
do Brasil Indstria e Comrcio de Produtos Para Sade Ltda, Laboratrios Pfizer
Ltda, Roche Produtos Farmacuticos Ltda, entre outros.
2.9 Principais mercados
Localizado em Ribeiro Preto, o Hospital So Lucas tem como principal mercado
fornecer assistncia a sade.
Tem como cliente alvo pessoas que necessitam de cuidados mdicos e
hospitalares que residem na cidade e regio.
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2.10 O segmento de mercado do grupo no mbito nacional
No incio, no havia nada. A sade no Brasil praticamente inexistiu nos tempos de
colnia.O paj, com suas ervas e cantos, e os boticrios, que viajavam pelo Brasil
Colnia, eram as nicas formas de assistncia sade. Para se ter uma ideia, em
1789, havia no Rio de Janeiro, apenas quatro mdicos.
Com a chegada da famlia real portuguesa em 1808, as necessidades da corte
foraram a criao as duas primeiras escolas de medicina do pas: o ColgioMdico-Cirrgico no Real Hospital Militar da Cidade de Salvador e a Escola de
Cirurgia do Rio de Janeiro. E foram essas as nicas medidas governamentais at a
Repblica.
O Rio de Janeiro no tinha nenhum saneamento bsico e, assim, vrias doenas
graves como varola, malria, febre amarela e at a peste espalhavam-se
facilmente. O presidente ento nomeou o mdico Oswaldo Cruz para dar um jeito no
problema. Numa ao policialesca, o sanitarista convocou 1.500 pessoas paraaes que invadiam as casas, queimavam roupas e colches.
E o auge do conflito foi a instituio de uma vacinao anti-varola. A populao
saiu s ruas e iniciou a Revolta da Vacina. Oswaldo Cruz acabou afastado.
Pouco foi feito em relao sade depois desse perodo, apenas com a chegada
dos imigrantes europeus, que formaram a primeira massa de operrios do Brasil,
comeou-se a discutir, obviamente com fortes formas de presso como greves e
manifestaes, um modelo de assistncia mdica para a populao.
Esse modelo comea a mudar a partir da Revoluo de 1930, quando Getlio
Vargas toma o poder.
Dos anos 40 a 1964, incio da ditadura militar no Brasil, durante a transio
democrtica, finalmente a sade pblica passa a ter um fiscalizao da sociedade.
Com o fim do regime militar, surgem rgos que incluem a participao da
sociedade civil.
Se de um lado, a sociedade civil comeou a ser mais ouvida, do outro, o sistema
privado de sade, que havia se beneficiado da poltica anterior, teve que arranjar
outras alternativas. Comea a era dos convnios mdicos. Surgem cinco
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modalidades diferentes de assistncia mdica suplementar: medicina de grupo,
cooperativas mdicas, auto-gesto, seguro-sade e plano de administrao.
A classe mdia, principal alvo destes grupos, adere rapidamente, respondendo
contra as falhas da sade pblica. O crescimento dos planos vertiginoso. Em 2010
para o setor de sade, com um faturamento anual de cerca de 70 bilhes de dlares,
as perspectivas parecem s apontar para cima nos prximos anos. Ao longo da
ltima dcada, os negcios cresceram mais de 10% a cada ano, de acordo com as
estimativas da Organizao Mundial da Sade.
2.11 Principais concorrentes e aspectos relevantes
Todo hospital da cidade e regio considerado um concorrente para o grupo So
Lucas, porem temos hoje na cidade de Ribeiro Preto um forte concorrente que o
Hospital So Francisco.
Por ser um hospital com mais anos de vida, tornou-se conhecido por todos da
cidade e regio.Tambm um hospital acreditado pela ONA.
Ao longo dos anos passou por vrias reformas, nas quais se expandiu e hoje
atua no ramo com uma estrutura fsica maior que a do So Lucas.
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2.12 Organograma
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3 CONTABILIDADE
3.1 Balano Patrimonial e Demonstrao de Resultados do Exerccio
ATIVO CIRCULANTE 31.12.11 31.12.10
Caixa 41.005 76.258
Bancos 1.882.116 1.228.630
Aplicaes Financeiras 2.554.452 1.996.779
Clientes 8.237.339 6.783.790
Adiantamentos a Empregados 218.219 267.581
Estoques 827.992 1.667.427
Adiantamentos a Fornecedores 216.932 1.095.539
Outros Crditos 55.859 281.582
TOTAL ATIVO CIRCULANTE 14.033.914 13.397.586
NO CIRCULANTE
Investimentos 71.714 69.581
Imobilizado 25.908.152 25.244.076
TOTAL ATIVO NO CIRCULANTE 25.979.866 25.313.657
TOTAL ATIVO 40.013.780 38.711.243
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores 1.174.223 2.280.522
Honorrios mdicos 1.969.183 1.645.070
Emprstimos e financiamentos 4.058.614 4.412.226
Salrios e ordenados 458.180 395.021
Outras obrigaes 253.714 524.760TOTAL PASSIVO CIRCULANTE 7.913.914 9.257.599
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PASSIVO NO CIRCULANTE
Obrigaes fiscais 3.861.103 3.861.103
Emprstimos e financiamentos 7.262.218 4.087.739
Fornecedores 650.000 650.000
TOTAL PASSIVO NO CIRCULANTE 11.773.321 8.598.842
TOTAL PASSIVO 19.687.235 17.856.441
PATRIMNIO LIQUIDOCapital 20.000.000 20.000.000
Reservas de Capital 356.545 854.802
TOTAL PATRIMNIO LIQUIDO 20.356.545 20.854.802
( Ativo = Passivo + Patrimnio Liquido )
D.R.E. ( Demonstrao do resultado do exerccio )
Receitas
Plano de sade 9.653.081
Particulares 3.251.335
Financeiras 4.840.621
Outras receitas 1.564.850
Total Receita 19.309.887
Despesas
Hospitalares 2.450.300
Servios mdicos e outros 6.854.610
Com pessoal 5.515.935
Administrativas 810.100
Outras despesas operacionais 300.220
Total despesa 15.931.165
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Reserva de Lucro = 3.378.722
3.2 Situao de Liquidez da empresa
Os ndices de liquidez avaliam a capacidade de pagamento da empresa frente a
suas obrigaes, sendo de grande importncia para a administrao da continuidade
da empresa.
Liquidez Corrente
Calculada a partir da razo entre os direitos em curto prazo da empresa e as
dividas em curto prazo. No Balano ,essas aes so evidenciadas respectivamente
por ativo circulante e passivo circulante.
Ativo circulante Passivo circulante
3.397.586 9.257.599 = 1,44
Com esse resultado, podemos observar que o Hospital So Lucas demonstra
folga no disponvel para uma possvel liquidao de obrigaes.
Liquidez Seca
Similar a liquidez corrente, a liquidez seca tem como diferencial a excluso dos
estoques, por no apresentarem liquidez compatvel com o grupo patrimonial onde
esto inseridos.O resultado deste ndice ser invariavelmente menor ao de liquidez
corrente, sendo cauteloso com relao ao estoque para liquidao de obrigaes.
(Ativo circulante Estoques) Passivo circulante
( 13.397.586 - 1.667.427 ) 9.257.599 = 1,26
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Liquidez imediata
Considera caixa, saldos bancrios e aplicaes financeiras de liquidez imediata
para quitar as obrigaes.Excluindo-se alm dos estoques as contas e valores a
receber.Um ndice de grande importncia para a anlise da situao a curto prazo
do Hospital.
(Caixa + Aplicaes financeiras+ Bancos) Passivo circulante
( 76.258 + 1.996.779 +1.228.630) 9.257.599 = 0,35
Liquidez Geral
Este ndice leva em considerao a situao a longo prazo da empresa,incluindo
no calculo os direitos e obrigaes a longo prazo.
(Ativo circulante+Ativo no circulante)(Passivo circulante+Passivo No
circulante)
(13.397.586 + 8.598.842)( 9.257.599 + 8.598.842) = 1,23
3.3 Ativo Imobilizado
A empresa investe em ativo imobilizado nas condies de edificaes, sendo o
local e prdio do departamento de RH prprio da empresa, investe em veculos,
tendo hoje uma frota para o pessoal de manuteno, lavanderia, cozinha e etc e
aplica tambm em mquinas para a melhoria dos recursos hospitalares.
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3.4 Grau de Endividamento
Mede a proporo dos ativos da empresa financiada por credores.
( Passivo Circulante + Passivo No circulante ) x 100
Ativo Total
(9.257.599 + 8.598.842) x 100 = 46,12
38.711.243
O Grau de Endividamento do Hospital So Lucas de 46,12 %
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4 GERENCIAMENTO DE PESSOAS
De acordo com Chiavenato, a definio de gerenciamentos de pessoas : O
conjunto de decises integradas sobre relaes de emprego que influenciam a
eficcia dos funcionrios e das organizaes .
A Gesto de pessoas visa alinhar de certa forma as capacidades e objetivos das
pessoas, de modo individual e de grupo, para que se possa alcanar um patamar de
desenvolvimento para as mesmas e tambm para a organizao de forma geral,
pois podemos afirmar que ,sem duvidas, as pessoas so a coluna dorsal de
qualquer organizao, e no diferente no ambiente profissional do Hospital SoLucas.
4.1 Teorias Motivacionais
Em uma atividade em que se convive com a constante presso de se lidar comvidas, a presena de uma boa gesto indispensvel, para que os colaboradores se
sintam preparados e motivados a lidar com as responsabilidades designadas a eles,
sendo que no hospital, toda e qualquer atividade tem um peso significativo.
Tivemos a concepo que, a teoria motivacional abordada no hospital So Lucas
coerente com a Teoria dos dois fatores de Herzberg ,pois a preocupao de se
manter um bom ambiente de trabalho (fatores higinicos segundo Herzberg) e os
cuidados para manter sempre os colaboradores motivados ( fatores implcito ) so
indispensveis.
A estrutura mantida sempre higienizada, os equipamentos so atualizados
periodicamente para gerar praticidade aos colaboradores, vrios benefcios
externos, como o desconto de mensalidade em creches para quem tiver filhos, vale
transporte, vale alimentao. E tambm pode se contar com uma rea de conforto
onde os funcionrios podem relaxar em um determinado momento durante a jornada
de trabalho, fazendo com que se diminua a probabilidade de insatisfao dos
funcionrios, que se encaixa com o objetivo dos fatores higinicos de Herzberg.
A grande maioria dos profissionais presentes no hospitais tem a possibilidade de
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crescer l dentro, contando com um plano de carreira interno. Tendo esse tipo de
pensamento, os colaboradores sero levados a se deparar com grandes desafios
profissionais, tero oportunidades de promoo no hospital e tem constantes
delegaes de responsabilidades, tornando o trabalho desafiante e nada repetitivo ,e
por sua vez, satisfatrio, se encaixando no segundo fator de Herzberg, os fatores
motivacionais ou satisfacientes.
4.2 O Papel do Lder no Clima Organizacional
Podemos definir Lder como aquela pessoa que leva os componentes de sua
equipe realizarem suas tarefas de acordo com as metas estabelecidas ,ou seja, ele
ajuda com que as outras pessoas desempenhem suas funes individualmente,
para que se possa chegar a um resultado coletivo pr-estabelecido. O bom lder
possui varias caractersticas fundamentais, entre elas o respeito ao ser humano em
primeiro lugar, deixando ver o colaborador como apenas mais um recurso, e sim
como um semelhante. Se manter imparcial em questes de divergncias entre osintegrantes da equipe, pois o lder zela tanto pelo bem de todos os seus liderados
como tambm pelos interesses da empresa a qual faz parte, no podendo se deixar
levar por ideias divergentes que possam vir a atrapalhar as atividades.
A presena de um lder indispensvel em qualquer equipe, e no hospital, que
dividido em variados setores no diferente. H vrios lideres espalhados pela
planta do hospital, entre eles existem os lideres que ocupam posies hierrquicas
superiores, e que possuem ligao direta com a diretoria tambm os lideres que se
destacam em meio aos companheiros, aqueles que no possuem posies elevadas
na hierarquia mais contam com o senso de liderana, influenciando os seus
companheiros.
Podemos ver que os lideres so claramente democrticos no ambiente de
trabalho do Hospital So Lucas, a partir do que mensalmente aberto um espao
para que os colaboradores exponham sua ideias e discutam o que pode ser
melhorado com seus gestores, tornando o ambiente de trabalho mais democrtico.
Alm dessas reunies h vrios tipos de interaes entre gestores e colaboradores,
como o chamado Caf com o Dr e a tradicional urna de ideias.
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4.3 Clima Organizacional
O clima organizacional a qualidade do ambiente da empresa, percebida pelos
seus colaboradores e que influncia o seu comportamento . um conjunto de
valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais que afetam a
maneira como as pessoas venham a se relacionar entre elas e com a organizao,
sendo assim temos conscincia que o clima afeta diretamente a motivao dos
indivduos.
4.4 Subsistemas de RH
So os subsistemas da rea de recursos humanos de acordo com Chiavenato :
proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao de recursos
humanos. Esses subsistemas formam o Rh, correspondendo individualmente por
cada uma das funes do mesmo, sendo que cada empresa pode alinhar essas
funes de acordo com suas atividades.
No sistema de proviso, o foco direcionado a ao de suprimento de pessoas
que a organizao venha a precisar, atravs da triagem de profissionais no mercado
e ,em seguida, a seleo destes para a organizao.No Hospital So Lucas, temos a
preferncia do recrutamento interno, tendo em vista manter a competitividade entre
os funcionrios, assim tendo eles sempre motivados, mas no se descarta omercado de mo de obra externo, se caso for necessrio.
A aplicao dos recursos humanos se define em alojar as pessoas nos cargos
adequados, e avali-los atravs de seu desempenho nesses mesmos cargos .Os
cargos existem formalmente nas organizaes, com alcance e autoridade
reconhecidos somente atravs da descrio de cargos, documento pelo qual se
especificam as tarefas, responsabilidades, requisitos e condies de trabalho para
ocupante e outros detalhes sobre as ocupaes nas organizaes.O prximo subsistema a ser observado a manuteno de recursos humanos,
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que preza pela permanncia de seus bons colaboradores, oferecendo, como
exemplo planos de benefcios sociais, planos de sade notveis para seus
colaboradores e a inestimvel segurana no trabalho, que indispensvel para criar
um bom ambiente de trabalho a todos. Podemos citar com mais exatido o caso da
segurana no trabalho, que de acordo com Chiavenato, uma ao interligada que
repercute diretamente sobre a continuidade da produo e sobre a moral dos
colaboradores, sendo o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e
psicolgicas empregadas para prevenir acidentes, eliminando as condies
inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao
de praticas preventivas. Qualquer que seja o funcionrio, sabendo que a empresa se
preocupa com sua segurana e bem estar se sentira valorizado, fazendo com quepense duas vezes antes de levar suas habilidades e competncias para outra
organizao.
No subsistema de desenvolvimento de recursos humanos temos em destaque o
treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento segundo Dessler,
conceitua um conjunto de mtodos utilizados para transmitir aos funcionrios as
habilidades necessrias para o desempenho do trabalho, se bem aplicado, o
funcionrio seguira com suas atividades com maior nvel de xito e auto-confiana,j que poder a curto prazo ter uma noo daquilo que far em sua nova funo. J
o desenvolvimento organizacional um esforo planejado em todos os nveis da
organizao, dirigido verticalmente de forma descendente, buscando aumentar a
sade e a eficcia da organizao atravs de intervenes nos processos
organizacionais nos quais se utilizam conhecimentos das cincias do
comportamento.
O desenvolvimento um processo que leva muito tempo para atingir um nvel deexcelncia, mas que quando realizado proporciona melhoria da qualidade de vida
no trabalho, melhoria da direo e na gesto de mudanas, melhoria na integrao
das metas das pessoas com as da organizao.
E por fim, a monitorao de recursos humanos. A monitorao de recursos
humanos tende a possuir um banco de dados, exigindo que os dados sejam
armazenados e acumulados em registros e arquivos, que auxilia no processo de
tomada de deciso da empresa, comparando os dados que ali residem .O processo
que permite avaliar e controlar atravs da comparao de desempenho com os
resultados daquilo que se pretende controlar se chama auditoria de recursos
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humanos, nada mais que uma analise sistemtica das polticas e procedimentos de
Rh e a avaliao dos seus desempenhos.
4.5 Funo de Staff
O Staff composto pelas pessoas que ocupam cargos de assessoria e de
aconselhamento, ou seja, um profissional que presta suporte para outros
profissionais que normalmente so de um grau mais elevado na hierarquia da
empresa. O staff funciona como uma equipe que ajuda nas tomadas de deciso,apresentando por exemplo situaes que podem vir a ocorrer caso determinada
deciso for escolhida, fazendo assim um trabalho de preveno.
No Hospital So Lucas a linha de staff constituda pelos prprios profissionais
que possuem posies hierrquicas elevadas, pois com eles que as duvidas dos
seus subordinados so sanadas, e quando se tem uma deciso de importncia para
o hospital a ser tomada formado um conselho constitudo dos gestores, diretores e
lideres de cada setor para chegar a uma deciso.
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5 ESTATSTICA APLICADA
a rea da matemtica que coleta, analisa e interpreta dados numricos para
estudo de fenmenos naturais, econmicos e sociais.
5.1 Rotatividade de Funcionrios
As anlises a seguir so da rotatividade de pessoal no Hospital So Lucas do
perodo de Janeiro a Dezembro no ano de 2011, com a proporo de cada cargo da
empresa.
Acessrias - 37 ativos e dois desligamentos;
2 100 37 = 5,4%
Cargos administrativos - 92 ativos e 1 desligamento;
1 100 92 = 1,08%
Comisses - 42 ativos e zero desligamento;
0 100 4 = 0%
Mdicos - 950 ativos e 19 desligamentos;
19 100 950 = 2%
Enfermagem - 184 ativos e 40 desligamentos;
40 100 184 = 21,73%
Operacional - 80 ativos e 28 desligamentos;
28 100 80 = 35%
Materiais - 130 ativos e 22 desligamentos;22 100 130 = 16,92%
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Marketing 13 ativos e zero desligamento:
0 100 11 = 0%
rea de Recursos Humanos- 26 ativos e trs desligamentos:
3 100 26 = 11,53%
Apresentao grfica por nmero de desligamentos
O nvel de rotatividade na empresa muito baixo .Sendo que o maior nmero dedesligamento de 40 enfermeiros , o menor 2 no cargo administrativos e nos
setores de comisses e marketing no houve desligamentos .
Nmero total de funcionrios no incio de 2011:
37+92+42+950+184+80+130+13+26 = 1.517
Total de desligamentos em rol:
0+0+1+2+3+19+22+28+40=115
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A moda 0
A mdia de desligamentos :
1157=16,4
A mediana : 3
O percentual de desligamentos :
1.517 --- 100
115 --- x1.517x = 115100
X = 11.500 1.517
X = 7,5%
Foi feito uma anlise quantitativa de desligamentos ocorridos no perodo de 12
meses. O grfico ajuda a identificar as reas que precisam de mais ateno .A partir
do que foi identificado possvel pesquisar o por que ,ento somente depois que ogestor poder tomar alguma deciso.
5.2 Participao de Clientes
Analisaremos em trs apresentaes grficas a participao de clientes em trs
tipos de servio prestados no Hospital So Lucas.
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Hemodinmica
Verifica-se que, nos servios de hemodinmica prestados pelo hospital a
oscilao entre os meses pequena, havendo um aumento em Fevereiro (124) em
relao ao ms de Janeiro (123) e j nos meses de Maro (120) e Abril (121) houve
uma queda de quatro e3 clientes.
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Internaes
Janeiro-526
Fevereiro-517
Maro-514
Abril-507
Percebe-se que o maior nmero de internaes concentra-se no Janeiro, isso se
deve as chuvas de vero com muito calor que pode contrair doenas pneumonia,
diarria, asma, bronquite e etc. Nos meses de Fevereiro, Maro e Abril houve uma
reduo de internaes a cada ms.
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Consultas no Pronto Atendimento
evidente que nos meses de janeiro e Fevereiro (4530) houve maior procura
pelo servio de pronto atendimento, permanecendo estvel e diminuindo nos meses
de Maro (4521) e Abril (4519).
A maioria de casos de procura pelos servios prestados nos meses de Janeiro
e Fevereiro devido s influncias climticas. Os grficos ajudam a identificar os
perodos de maior procura.
O mais ideal para conseguir maiores demandas pelos servios investindo cadavez mais em colaboradores bem treinados e capacitados, em estrutura fsica,
realizar atendimentos de qualidade, ter um excelente conhecimento dos servios,
atrarem o pblico com preos competitivos nos planos e atendimentos particulares,
tambm diminuir erros para ser bem visto pelo pblico e conseguir vencer as
concorrentes.
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6 SUPRIMENTO DE MO DE OBRA
O planejamento de mo de obra tende a verificar as necessidades de mo de
obra da organizao.
Esse planejamento visa s necessidades circunstanciais de mo de obra da
empresa, de acordo com seu posicionamento no mercado, tendendo a subir ou
diminuir a mo de obra. Cabe ao RH verificar o direcionamento da empresa, seu
negcios e o crescimento esperado para verificar contrataes desnecessrias,
contribuindo assim para o planejamento da organizao.
No Hospital So Lucas tem o setor de Rh que responsvel por buscar,selecionar e treinar pessoas para serem dotadas de habilidades tcnicas e
humanas e assim fazerem parte da organizao.
6.1 Recrutamento
Visa atrair ou ir procura de pessoas que possuam as qualificaes para o
preenchimento de vagas. A consistncia do recrutamento favorece a imagem pblica
da empresa.
Segundo Cmara, Guerra e Rodrigues (2003, p. 315) O recrutamento refere-se
ao processo que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o
apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da funo e renem condies
para ingressar na empresa".
Tipos de recrutamento
Interno: Realizado atravs do remanejamento de colaboradores: Transferncia,
promoo, transferncia, transferncia com promoo, programas de
desenvolvimento pessoal e plano de encarreiramento de pessoal.
Segundo Chiavenato (2004,pag 68) o recrutamento interno ocorre quando,
havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la atravs de
remanejamento de seus empregados que podem ser promovidos (movimentao
vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com
promoo (movimentao diagonal).
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Recrutamento Externo: Para Chiavenato (2004,p 72) o recrutamento externo
quando havendo determinada vaga, a organizao busca preenche-la com pessoas
introduzidas, ou seja, candidatos atrados pelas tcnicas de recrutamento(...)
O recrutamento externo feito atravs de:
Bancos de talentos (RH, pgina da internet).
Indicaes de colaboradores.
Anncio em jornais/revistas especializadas contratao de consultorias.
Parcerias com escolas e outras empresas do segmento mdico-hospitalar.
Recrutamento Misto: Consiste na juno do recrutamento interno e externo, para
suprir algumas das desvantagens que o interno e externo apresenta.
A empresa So Lucas utiliza mais o recrutamento interno com o propsito demotivar os colaboradores, por conhec-los e o custo ser menor. Ele realizado da
seguinte forma: Dada a necessidade de preenchimento da vaga, divulgado no
mural de informaes com a descrio do setor, horrio, critrios para a
participao, sendo importante que j seja funcionrio no mnimo seis meses e
tenha desenvolvido um bom trabalho nesse perodo de tempo, pois o funcionrios s
participa da seleo com autorizao do gestor do setor atual. necessrio ter
muita ateno com detalhes, ser comunicativo, ter comprometimento, iniciativa,facilidade de aprendizagem, bom relacionamento interpessoal, viso e percepo do
todo. Estando de acordo com todos os requisitos necessrios, os interessados
devem procurar o RH apresentando um currculo atualizado e preencher a ficha de
inscrio.
6.2 Processo de Seleo
Aps a triagem dos currculos que apresentam os perfis adequados, os
candidatos selecionados so convidados para uma pr-entrevista e realizam
entrevistas tradicionais e por competncias, em que so feito perguntas
relacionadas com o trabalho, trajetria profissional, objetivos, crenas individuais e o
entrevistador faz perguntas abertas dando situaes para que o candidato em
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seleo possa se posicionar em relao a como se comportar frente a determinada
situao. realizado provas de conhecimentos gerais, especficos, prticos, testes
psicomtricos, em alguns casos teste de personalidade, simulao e dinmica de
grupo.
6.3 Avaliao do Processo de Recrutamento
O recrutamento um processo que gera muitos custos para a empresa, e por
isso, que preciso analisar muito bem se o processo est gerando resultadospositivos para a organizao.
Chiavenato (2008 pg.124-125) afirma que o principal desafio do recrutamento
agregar valor organizao e s pessoas. A avaliao desses resultados
importante para aferir se o recrutamento que est sendo usado, realmente est
cumprindo a sua funo e a que custo, influenciando consideravelmente o mercado
de RH. No aspecto quantitativo quanto mais candidatos influenciar, melhor ser o
recrutamento. J no enfoque qualitativo, o mais importante trazer candidatos quesejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo.
No So Lucas se da a avaliao do processo de recrutamento em fases,
primeiramente o pessoal de RH foca no tempo que foi gasto, pois se tratando da
rea de sade ha vagas que precisam ser preenchidas com certa rapidez.
Analisam o investimento que foi feito para o recrutamento, o colaborador
contratado colabora no s com a funo da vaga, mas ele tambm ajuda a
empresa a recuperar seus investimentos financeiros.
Por optar pelo recrutamento interno o hospital visa o aspecto qualitativo, o
colaborador certo para a vaga certa.
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7 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O setor de Recursos humanos tem como papel importante implantar polticas de
acordo com as necessidades da organizao visando ser referncia em qualidade
mdico hospitalar e tecnolgico para atender bem a Ribeiro e cidades interessadas
no servio, para tambm cuidar do fator humano como referencial na excelncia do
atendimento.
7.1 Organograma / Atuao
O RH, no So Lucas tem como atuao ttica, pois o setor responsvel porplanejar as ferramentas, tecnologias e mos de obra para executar as tarefas, com
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treinamentos, desenvolvimento e programas de qualidade de vida e motivao.
7.2 Modelo de Gesto
A organizao trabalha com modelo de gesto participativa, em que cada cliente
interno e externo deixam suas impresses e dicas de melhoramentos. Aplica-se
avaliao de clima organizacional, trabalha com o desenvolvimento dos
colaboradores de acordo com os sub processos em RH para assim garantir uma
gesto adequada de riscos institucionais, da segurana do paciente e da gesto dos
resultados assistenciais. Adota modelos relacionados ao processo de acreditao
pela ONA (Organizao Nacional de Acreditao) sendo que j alcanou com o
empenho e colaborao dos grupos e as equipes de trabalho, as acreditaes de
nveis 1, 2 e 3. A acreditao de nnel 1 - segurana, nvel 2 - acreditao plena
(gesto integrada) e 3 - excelncia em gesto.
A empresa tambm mantm e procura sempre aperfeioar o programa de
qualidade de vida que so os 5s SEIRI-senso de utilizao, SEITON-senso de
ordenao, SEISOU-senso de limpeza, SEIKETSU-senso de sade e SHITSUKE-
senso de autodisciplina. Esse programa japons tem como objetivo mobilizar,
motivar e conscientizar todos os colaboradores em relao qualidade, por meio de
aes de organizao e disciplina no local de trabalho.
7.3 Planejamento de Pessoal
O planejamento de pessoal feito de acordo com a necessidade, e uma escolha
rigorosa de colaboradores que apresentem domnio dos conhecimentos necessrios,
se adaptem a mudanas , passem confiana, co-responsabilidade e compromisso
com resultados da organizao.
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7.4 Apresentar um planejamento estratgico
Ao observar os bons resultados de acreditao e os modelos de gesto obtidospela empresa, possvel perceber que um bom ambiente de trabalho.
interessante que cada vez mais se tente aperfeioar as relaes de trabalho fsica e
psicolgicas, financeiras e sociais para no cometer muitos erros. Atrair clientes com
programas, campanhas de sade e preos competitivos, ficar de olho nos pontos
fortes e fracos da concorrncia para ser lder na rea e tornar os servios mais
acessveis a todo os pblicos com estratgias cativantes.
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8 DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS
As relaes interpessoais surgem quando iniciamos o processo de
autoconhecimento, estudando nossos sentimentos e nossos conflitos internos
podemos modificar o ambiente de trabalho, nosso mundo exterior e resolver conflitos
e problemas que enfrentamos no dia-a-dia, seja na empresa, no ambiente
organizacional ou em famlia.
8.1 Teoria Motivacional
Nenhuma organizao pode funcionar sem um certo nvel de comprometimentos
de seus membros. Esta realidade levou os estudiosos a sempre criarem as teorias
sobre motivao os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento
humano.
No caso do Hospital So Lucas h a aplicao da teoria de Herzberg.Frederick Herzberg em sua teoria, classificou duas categorias de necessidades
independentes entre si, ambas influenciando diferentemente no comportamento, tais
como:
Ambiente de Trabalho: condies de trabalho e conforto, polticas da organizao
e administrao, relaes com a superviso, competncias tcnicas da superviso,
salrios, segurana no cargo e relaes com os colegas.
Satisfao pessoal: delegao de responsabilidade, liberdade de exercerdiscrio, promoo e oportunidades, uso pleno das habilidades pessoais,
estabelecimento de objetivos e atividades relacionadas com eles, simplificao do
cargo, etc...
Nestas duas categorias de necessidades, foram enumerados dois fatores
motivacionais:
Higinicos - referem-se s condies que rodeiam o colaborador enquanto
trabalha, incluindo as condies fsicas e ambientais do trabalho, salrios ebenefcios, tipo de superviso, relaes entre a administrao e os setores
operacionais, regulamentos internos, oportunidades de ascenso, etc.
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Motivadores - relacionam-se cargo. Estes fatores envolvem sentimento de
realizao, crescimento e reconhecimento profissional atravs das atividades que
oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador.
8.2 Os Lideres
Lder o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser lder ter uma viso global,uma relao entre o homem e o seu ambiente de trabalho.
A principal atividade de um gestor ou lder a de conduzir pessoas, como o
prprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores
resultados.
H alguns tipos de lderes, veremos 2:
Autoritrio - aquele que determina as ideias e o que ser executado pelo grupo, e
isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador epessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. uma
pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo s pensando em si, no aceita
as ideias de outro membro do grupo.
Democrtico - o lder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com
participao do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opinies do grupo,
pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes,
permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados.
impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das
decises.
No hospital fica claro a imagem de que l os lderes so totalmente democrticos.
Cada setor possui mensalmente reunies com seus gestores para poder discutir
o que se passa e quais as melhores atitudes a se tomar para manter ou mudar
certos acontecimentos.
Essa interao entre gestor e colaborador vai muito mais alm dos setores,
semestralmente realizado no hospital o chamado "Caf com o Dr", pois o
presidente da empresa o Dr Pedro Palocci, realizado com ele um caf no qual
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colaboradores e gestores de todos os setores podem participar e discutir aes para
o presente e futuro da organizao.
8.3 Feedback
Feedback uma forma de comunicao que auxilia uma pessoa ou grupo
entender como sua atuao est afetando outras pessoas ou grupos.
Na organizao estudada os gestores do o feedback aos colaboradores deforma individualizada.
Cada setor possui um gestor presente que ao ver algo de errado ou algo
satisfatrio, convoca tal colaborador para conversar, sendo assim relata sem
julgamentos os pontos positivos ou negativos.
8.4 Pesquisa de Clima Organizacional
O objetivo da Pesquisa de Clima Organizacional mensurar o nvel de satisfao
dos colaboradores com relao aos aspectos do ambiente organizacional e a
maneira como as pessoas interagem uma com as outras.
O hospital faz pesquisas para saber como anda o clima organizacional atravs de
questionrios que so distribudos pelo pessoal de RH nos setores. Ao serem
preenchidos so recolhidos e analisados.
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9 CONCLUSO
Com a pesquisa que fizemos sobre esta empresa e o mercado como um todo,
vimos na prtica o funcionamento de uma empresa real de mdio porte. Foi
importante para analisar de um ngulo jamais pensado.
A organizao muito bem estruturada, com grande evoluo ao longo dos
anos, com excelente destaque no meio hospitalar, buscando sempre o
desenvolvimento econmico, a melhoria da qualidade de vida de seus
colaboradores. Sem dvida alguma, podemos afirmar que esta empresa est em
crescimento constante, sem riscos aparentes seus acionistas e colaboradores,utilizando-se de estratgias eficientes de gesto de pessoas e com controle de seus
oramentos e bom planejamento de suas prximas aes.
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REFERNCIAS