Post on 18-Feb-2016
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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
DAVI ALMEIDA REGISRA 1409536
ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS E DE TRANSPORTES DENTRO DO CENTRO DE
DISTRIBUIÇÃO: CARREFOUR
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII
Brasília - DF
2015
RESUMO
Projeto elaborado a partir de dados levantados junto a Gestores e
pesquisas de campo da empresa Carrefour que atua no comércio atacadista,
varejo e distribuição de produtos. Nele estão contidas as informações sobre
seu centro de distribuição, gerenciamento de transporte, logística integrada
produção e comércio e desenvolvimento sustentável. Podendo-se analisar de
forma clara e objetiva a como ocorre o processo logístico desde a entrada do
produto no CD até o consumido final, cliente de lojas.
Palavras-Chave: produto, transporte, logístico.
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ABSTRACT
Project developed from data collected from the managers and research
field of Carrefour company engaged in wholesale , retail and distribution of
products . Information about its distribution center , transportation management
, integrated logistics production and trade and sustainable development
enclosed. Being able to analyze clearly and objectively as is the logistics
process from product enter CD by the end consumed , shops client.
Keywords : produce, transport , logistics .
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................5
2 A EMPRESA.....................................................................................................................5
3 GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES.................................................................13
3.1 Indicadores de Desempenho........................................................................................14
3.2 Gestão de Custos...........................................................................................................17
3.4 Roteirização......................................................................................................................24
3.5 Rastreamento...................................................................................................................25
3.6 Questão Ambiental na Gestão de Transportes...........................................................26
3.7 Política de Renovação de Frota....................................................................................27
4 LOGÍSTICA INTEGRADA, PRODUÇÃO E COMÉRCIO.......................................27
4.1 Gerenciamento de Cadeia de Suprimento....................................................................27
4.2 Gestão de Produção.........................................................................................................32
4.2.1 Sistemas de produção e arranjo físicos.....................................................................33
4.2.2 A Gestão estratégica e o ganho de competitividade................................................35
4.3 Análise do Supply Chain..................................................................................................38
5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL....................................................................39
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................43
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................................45
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1 INTRODUÇÃO
Apresentamos a empresa Carrefour e sua estrutura como centro de
distribuição (CD), destacando o papel do transporte, setor responsável por grande
parte da logística desse CD com o intuito de tornar ágil o processo de expedição
de produtos.
Atualmente no Brasil os processos logísticos estão se tornando cada
vez mais importantes, pois as empresas buscam parcerias nos operadores
logísticos visando uma redução de custos, agregando assim valor ao seu
produto final. Já os centros de distribuição procuram um diferencial da
concorrência frente aos fornecedores, oferecendo, entre outros, agilidade e
qualidade na entrega de seus produtos.
Veremos então como o CD do Carrefour se comporta em relação a
esses aspectos importantes e como a empresa se organiza para atender as
expectativas dos seus fornecedores e clientes.
2 A EMPRESA
O Grupo Carrefour é uma rede de hipermercados e está a 35 anos no
Brasil. Sua primeira loja, em 1975, foi aberta na cidade de São Paulo. Em seu
site, eles se autodenominam os pioneiros no varejo brasileiro.
O Carrefour conta com uma equipe de mais de 70.000 colaboradores,
com uma grande preocupação em representar a diversidade do Brasil. Além
disso, são mais de 500 lojas e uma média de 1 milhão de clientes atendidos
todos os dias.
A empresa se compromete em satisfazer e encantar os consumidores
todos os dias, construindo a sua história com a sociedade. O Carrefour afirma
que as pessoas estão no centro do seu negócio e, por isso, estão abertos ao
aprendizado constante e a buscar uma melhor maneira em tudo que fazem.
Além dos Hipermercados (Dos quais as marcas Atacadão e Dia%
também fazem parte do Grupo Carrefour), foco do Grupo Carrefour, existem
mais 11 marcas ligadas ao grupo, nos mais diversos setores de atuação. São
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elas:
Carrefour.com. br
A loja virtual do Carrefour disponibiliza a compra online de todos os
produtos oferecidos nos hipermercados.
Carrefour Express
Loja de conveniência com unidades estão instaladas nos postos de
combustível Carrefour.
Carrefour Soluções Financeiras
Em maio de 2007, o Grupo Carrefour consolidou sua instituição
financeira e passou a proporcionar aos seus mais de 8 milhões de clientes do
Cartão Carrefour, novos produtos e serviços. Presente em todo o território
nacional tem como missão ser a melhor opção na oferta e distribuição de
produtos e serviços financeiros para o público alvo do Grupo Carrefour.
Carrefour Postos
Mais de 90 postos, com combustível de qualidade, de empresas
garantidas como Petrobrás, Esso, Ipiranga, Shell, etc.;
Carrefour Drogarias
Além de encontrar todos os medicamentos que procura você dispõe de
estacionamento e segurança;
Carrefour Turismo
Agência de viagens do Carrefour. Voltada ao lazer e entretenimento,
colocam à disposição uma vasta seleção de viagens, com diversos roteiros de
aventura, sol, mar e neve. Com comodidade e segurança, é possível realizar a
compra de passagens aéreas nacionais e internacionais, pacotes, resorts,
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hotéis, cruzeiros, aluguel de carro, ingressos para parques, seguro viagem,
etc.
Cartão Presente
O Cartão Presente Carrefour é um cartão pré-pago, recarregável, que
serve para facilitar na hora de presentear e fazer compras. Os cartões
possuem duas versões, pessoa física e pessoa jurídica, uma vez que as
empresas também podem querer presentear colaboradores, clientes ou
fornecedores. Há cartões para todas as ocasiões: Dia dos Pais, Namorados,
Casamento, Aniversário e Bebê;
Connect
O serviço técnico do Carrefour. Em parceria com a Telefônica, agrega
serviços e oferece as mais completas soluções em informática, som e
imagem; além de ampla assistência técnica e serviços exclusivos;
Linha Viver
Uma linha completa de produtos especialmente desenvolvidos para aliar
saúde e bem-estar ao dia-a-dia. Seis famílias de alimentos saudáveis e
saborosos;
Garantia de Origem
Este selo certifica a qualidade e segurança dos alimentos comprados
nas lojas Carrefour. Com ele, há sempre a certeza de que os produtos, em
todas as etapas, do campo à gôndola, foram preparados dentro de conceitos
rigorosos de qualidade, responsabilidade ambiental e social.
O modelo de lojas conhecido como hipermercados está baseado em
dois pilares: a capacidade de oferecer preços mais competitivos e o apelo da
experiência de consumo que esse modelo proporciona ao cliente.
No Brasil estes dois pontos são bem aceitos pelos consumidores que
valorizam a variedade de produtos e, com isso, a possibilidade de selecionar a
partir de uma gama mais ampla de produtos e preços.
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Num mercado tão acirrado, o principal problema evidente é a questão
da diferenciação entre empresas que utilizam esse modelo de loja. Os
hipermercados acabam sendo muito similares, devido a esta amplitude de
produtos e até a uma certa padronização. As diferenciações que cada marca
têm, acabam passando desapercebidas pelos clientes, que veem este
universo tão similar. Este problema também pode ser ampliado para a questão
dos preços. A variedade de produtos faz com que diferenciações de preços
não sejam notadas com facilidade e alguns preços acabam sendo
padronizados pela competitividade do mercado.
Nesse contexto, o conjunto da experiência de consumo deve ser
considerado de forma mais abrangente para que se identifique diferenciais
competitivos: atendimento, linhas de financiamento, disposição dos produtos
na loja, disponibilidade de produtos em estoque, visual da loja, serviços
diversos (como alimentação, área para crianças, entrega de mercadorias no
domicílio), acesso e estacionamento, apenas para citar algumas
características que tendem a influir na escolha do consumidor neste
segmento.
Outro ponto importante deste mercado é a importância de um bom
relacionamento com os fornecedores. Nesse sentido, um diferencial
competitivo pode ser explorado a partir de estratégias de relacionamento e
estabelecimento de parcerias e exclusividade com os fornecedores.
Por fim, a conveniência é um dos principais pilares de sustentação de
modelos de varejo competidores do hipermercado. Neste sentido, a
capacidade de planejar e implementar uma rede bem distribuída de forma a
fortalecer a posição da marca junto ao cliente é determinante.
O Carrefour está inserido neste mercado e tem como principais
concorrentes marcas como: Zaffari, Walmart, Extra, Bourbon, Nacional e Pão
de Açúcar, onde cada uma delas apresenta seus próprios diferenciais
competitivos e estratégias para liderar em um mercado tão igual.
Pioneirismo em autosserviço, um dos primeiros hipermercados do
mundo, variedade incrível de produtos, preços baixos todos os dias e,
atualmente, líder de seu segmento em boa parte dos países onde atua um elo
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de loja chamado de “atacarejo”, que congrega características de varejo e
atacado, adquirido pelo Carrefour no Brasil em (2007), é formado por
estabelecimentos enormes localizados em áreas de alta concentração
populacional proporcionando modernidade, inovação, qualidade e ampla
opção de produtos. Essas lojas são responsáveis por 59.1% do faturamento
do grupo. Supermercado: esse formato, que engloba as lojas Carrefour Bairro,
Carrefour Express, Champion, Champion Mapinomovaor, Globi, GB
Supermarkets, GS, Norte Gima e Artima; possui lojas localizadas, geralmente
em bairros de cidades de médio e grande porte, oferecendo mais de 10 mil
itens, especialmente alimentos.
Lojas de conveniências: formato que engloba as lojas do 5 minutes, 8 a
HuiT, Marchie Plus, Proxi, Sherpa, Díperdí, Smile Market, OK!, Contact GB,
GB Express e Shopi, oferecendo produtos e serviços convenientes. Por
exemplo, na França, as lojas oferecem serviço de entrega, lavanderia,
revelação de fotografias em 48 horas e jornais, entre outros serviços. Essas
lojas estão presentes em países como França, Bélgica, Grécia, Itália, Polônia
e Espanha. Estratégias de Segmentação: Nos supermercados brasileiros, o
padrão encontrado é uma mistura de modelos americanos e europeus. O
modelo americano se caracteriza pelo grande espaço na área de vendas e o
auto- serviço quase que incondicional - embalagens prontas, pacotes fechados
e com o peso aferido sem a interferência ou solicitação especial do cliente, e o
modelo europeu valoriza o atendimento personalizado - padaria e açougue,
entre outros setores. Os supermercados hoje estão sendo classificados no
conceito de lojas de vizinhança, de formato menor e localizadas perto dos
fregueses. Esta é uma tendência mundial: na Europa, os hipermercados
perdem espaço para os supermercados; as lojas de vizinhança, por sua vez,
se segmentam em duas vertentes. A primeira, direcionada às classes de renda
mais alta e outra para o segmento popular, no foco das classes C, D e E.
O segmento de varejo popular é o que mais cresce no Brasil. O
Carrefour a partir disso lançou novas bandeiras para alcançar os
consumidores de baixa renda com produtos mais baratos, feitos por
fabricantes de menor preço, se comparados a empresas lideres, que dominam
seus setores de atuação. O Carrefour, no ramo de lojas populares, cria a
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bandeira Dia e o Carrefour Bairro, e já inaugurou diversas lojas pelo país,
focando inicialmente no estado de São Paulo. Para o Carrefour, os
concorrentes diretos, como Pão de Açúcar e Walmart, não são concorrentes
nos produtos de marca própria, pois, no momento da compra, são as marcas
líderes que apontam como opção para o consumidor. O grupo crê num
aumento de 15% nas vendas dos produtos nos próximos cinco anos.
O Carrefour investe na segmentação da marca, como Carrefour Baby,
Kids e Premium, entre outras. Nas linhas de produtos para barbear Carrefour
Man, o aumento das vendas, depois da reformulação da marca, chegou
a105%. Outros exemplos são a linha de pet care, em que a participação do
produto dobrou e o site de interação “Eu uso a Cuca – Consumidores Unidos
Carrefour” que busca interagir com as donas de casa.
O Grupo Carrefour apresentou recentemente uma plataforma de
negócios que permitirá ampliar a comunicação e o relacionamento com os
clientes. Além dos formatos já existentes e consolidados de lojas – hiper,
super, atacado – e serviços – cartões, seguros, drogarias, turismo – entrará
em funcionamento uma nova unidade de negócio: trata-se do canal de vendas
pela internet, iniciando um processo de maior integração entre todos eles.
O sistema funciona com os canais conectados por meio de links,
através dos quais o consumidor pode visualizar e acessar as ofertas de
serviços, em todas as bandeiras do Grupo e interagir com a empresa. O
Carrefour traz para a Internet um conceito diferenciado de vendas online, com
soluções para a casa, estruturado em três grandes pilares: categorias de
produtos, serviços e informações/conteúdo. Tudo dentro de um processo de
maior interação com o consumidor, para apoiar todo o processo de compra.
Pelo novo serviço, os clientes através da Internet terão acesso a um mix
de produtos adequados às suas necessidades, com informações abrangentes
que facilitam a escolha, além de uma variada gama de serviços
complementares. O portal de vendas oferecerá, inicialmente, nove categorias
de produtos para compra: Eletrônicos, Informática, Eletrodomésticos,
Telefonia, Eletroportáteis, Beleza e Saúde, Cine e Foto, Utilidades Domésticas
e Cama, Mesa e Banho, com um total de mais de 15 mil itens. Com previsão
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de expansão para mais de 80 mil itens até o final de 2010.
A entrada do Carrefour no comércio eletrônico coincide com o
lançamento do novo posicionamento da marca. A partir de pesquisas de
mercado, foram definidas três linhas de atuação: resgatar o prazer de compra
do consumidor; mudar o target de comunicação da marca, voltando-se para o
consumidor moderno – como a mulher que está no mercado de trabalho ou o
homem que se dedica muito mais às tarefas do dia-a-dia da casa – e o
fortalecimento da atuação do Grupo, com seus diversos formatos e canais.
O Carrefour é um hipermercado voltado para as classes médias e
baixas do país. Ele tem como maior valor proporcionar para os seus clientes
produtos de qualidade pelo menor preço, além de uma variedade de produtos
disponibilizados nas lojas. Os estabelecimentos Carrefour têm como objetivo
facilitar ao cliente na hora da compra ou personalizar, com os hipermercados
baseados em modelos norte americanos e europeus. Estes modelos são
tratados como diferenciais pela organização na hora da oferta do produto.
Os produtos que levam a marca “Carrefour” vieram para o mercado
para atingir os consumidores de baixa renda, porém com qualidade de
produtos de grandes lideres de mercado. A marca “Carrefour” oferta mais de
11 linhas de diferentes produtos, com isso o consumidor obtêm mais
mercadorias com o menor preço.
O Carrefour trabalha com produtos de qualidade, com garantia, preços
diferenciados e com um atendimento padronizado em sua loja. Valores que
são percebidos por seus clientes na hora da compra. O hipermercado
disponibiliza para o seu cliente serviços como de instalações, onde o cliente
adquirir um Home Theater ou um computador, e os Connects Cinema e
Enterteinment se responsalilizam por passar fios e deixam pronto para utilizar.
Ele também oferece o serviço de manutenção, proporcionando o máximo de
comodidade para a família, o serviço Maxi Garantia Carrefour e o Connect
Beckup, deixa seu computador pronto para utilizar, com os seus programas já
instalados. Esses serviços estão disponíveis no site do hipermercado, com
custo baixo e com a possibilidade do cliente incluir no pagamento da compra.
Serviços que são valorizados como ouvidoria, fale conosco estão
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disponíveis no site do hipermercado, além de constar em cada anúncio e
dentro das lojas. O cartão Carrefour, onde o cliente pode realizar suas
compras diárias e obter descontos, o mesmo possui um conceito diferenciado
de vendas online, interagindo com o consumir para dar suporte na hora da
venda e obter sucesso na compra.
O Carrefour agrega como valor o seu blog, Eu uso a Cuca -
Consumidores Unidos Carrefour, no qual o cliente pode reclamar expor ideais,
falar sobre novos produtos, ver receitas, dicas de saúde, dicas para casa,
entre outros. Elementos que unem o consumir e a organização, gerando
prazer em comprar e frequentar o hipermercado.
Os concorrentes estão cada vez mais fortes e crescendo no mercado.
Os seus concorrentes diretos como Walmart, Pão de Açúcar, Extra, Nacional,
Zaffari e Bourbon também possuem suas marcas próprias de produtos,
ofertando assim, um preço mais baixo para o seu consumidor. Estes mercados
e hipermercados têm alguns benefícios como, estar mais acessível ao cliente
para compras rápidas, como consumos do dia a dia, pequenas quantidades e
principalmente as ofertas. As promoções são ofertadas por todas as redes,
assim como os benefícios de compra que surgem para levar o consumir a
adquirir certa mercadoria.
Estes concorrentes também possuem muitos valores agregados aos
seus produtos e muitas vantagens, como atendimentos personalizados, site
para compras online, sistema de SAC, entre outros, assim como o Carrefour.
O grande diferencial de todos esses é que o hipermercado Carrefour possui
em algumas de suas lojas, postos de gasolina, farmácias, agência de turismo,
banco para financiamento, estacionamento gratuito, sistema de lavagem de
veículos e entre outros serviços exclusivos do hipermercado.
O Carrefour hoje é um dos lideres de mercado neste segmento. Por ter
tantas vantagens, ele conquista o cliente não só pelo preço baixo, mas por ser
um hipermercado de qualidade total, no qual o consumidor realizar as suas
compras com tranquilidade, com produtos de melhor qualidade e um preço
que só o Carrefour proporciona um preço baixo.
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3 GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES
O transporte é a área operacional da logística que movimenta
geograficamente e posiciona os estoques. Devido a sua importância
fundamental e custo visível, o transporte tem recebido considerável atenção
(BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006).
Ainda Bowersox, Closs e Cooper (2006), afirmam que do ponto de vista
do sistema logístico, três fatores são fundamentais para o desempenho nos
transportes: custo; velocidade; e consistência.
O custo de transporte é o referente por financiar tanto o custo do
transporte entre duas localizações geográficas e quanto as despesas
relacionadas a manter os produtos em trânsito. Os sistemas logísticos devem
utilizar transportes que minimizem o custo total do sistema.
A velocidade do transporte é o tempo necessário para completar uma
movimentação específica. O objetivo é sempre buscar o ponto ideal entre a
velocidade e o custo do serviço para satisfazer as exigências do cliente.
A consistência do transporte refere-se às variações no tempo
necessárias para se realizar uma movimentação específica em um
determinado número de embarques. Quando o transporte não é consistente,
faz-se necessário a existência de estoques de segurança para evitar
interrupções no serviço. A velocidade e a consistência combinadas
caracterizam a qualidade deste transporte.
O setor dos transportes é essencial, não só para as empresas como
também para as economias nacionais, tendo assim uma importância decisiva
na economia. Para além da sua importância para a atividade económica, o
setor dos transportes desempenha um papel crucial na qualidade de vida dos
cidadãos, pela possibilidade de mobilidade que oferece. Assim, sendo o
transporte um meio de deslocação de pessoas ou bens de um lugar para outro,
o sistema de transportes deve ser eficiente, seguro e flexível, sem nunca deixar
de ter em conta os princípios do desenvolvimento sustentável, ou seja,
proporcionar não só o bem-estar material como o bem-estar social.
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Temos assim, na empresa utilizada nessa pesquisa um estrutura que
conta com diferentes tipos de veículos que prestam serviço (terceirização), o
CDBR conta com um quadro de três transportadoras para realização do serviço
de entrega de produtos para as lojas próprias, podendo ser visualizado como é
sua estrutura logo abaixo no quadro 1:
Quadro 1: Estrutura de veículosTransportadoras Quantidade de
VeículosTipo de Veículos
ModaisIdade dos Veículos
Transzilli 06 Tocos e Trucks Entre 6 e 11 anosTavares 04 Cavalo e Carreta Entre 5 e 10 anosTransmania 07 Cavalo e Carreta Entre 7 e 10 anosFonte: o autor
A estrutura de veículos conta com veículos dedicados que são aqueles
que realizam viagens diariamente para as lojas Carrefour, e veículos avulso,
que são utilizados quando o volume de produtos é maior que o de veículos,
porém são utilizados veículos disponíveis dessas transportadoras.
O setor de transporte funciona 24 horas e conta com uma equipe de 06
pessoas ligadas diretamente ao transporte. Os tipos de veículos são escolhidos
de acordo com as lojas, existem lojas que só entram carretas, lojas que só
entram veículos pequenos como toco e Trucks, porém as lojas que entram
carretas aceita todos os tipo de veículos, já as loja bairro só aceitam veículos
pequenos alguns adaptados com rampa e outro sem rampa.
3.1 Indicadores de Desempenho
Indicadores de desempenho ajudam a desenvolver estratégias
dentro da empresa, como já foi citado, sem controle e medição não há
gerenciamento.
De acordo com Godoy (2009), em virtude da globalização e do
aumento da competitividade no mercado, as empresas tiveram necessidade de
criação de estratégias, que antes podiam ser feitas em um ritmo mais lento. A
partir dessa necessidade, algumas empresas passaram a adotar métodos de
corrigir suas falhas, medindo o desempenho organizacional. No Brasil, a
medição do desempenho teve início na década de 90, onde empresas
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multinacionais importavam os modelos de gestão do exterior e usavam nas
unidades locais.
Para avaliar se o comportamento operacional está sendo compatível
com as estratégias previamente traçadas são utilizados os indicadores de
desempenho. Os mesmos são responsáveis pelo monitoramento e pela análise
do cumprimento dos objetivos ratificados nos processos decisórios e
planejamentos estratégicos.
No entanto, os impactos que as estratégias têm nas operações
dependem de como elas são transmitidas para a organização e da sistemática
de avaliação delas. O desenvolvimento de um comportamento operacional
compatível com a estratégia definida é fortemente influenciado pelo
acompanhamento de indicadores que monitoram as atividades que agregam
valor ao negócio. Ou seja, os indicadores de desempenho são um meio para se
analisar o cumprimento dos objetivos previamente traçados pelo planejamento
estratégico.
Borgatti (2001), cita que um dos principais pilares de teoria de Taylor
é a utilização de indicadores de desempenho operacional, racionalmente
quantificáveis (eficiência). Com o passar do tempo, grandes empresas
passaram a utilizar sistemas de avaliação de desempenho com foco financeiro,
ligando o desempenho operacional à lucratividade, e associavam o
reconhecimento de sucesso ao alcance de metas ambiciosas, através de
indicadores bem definidos.
Ângelo (2005), descreve que dentro de uma empresa existem vários
processos logísticos, porém a aplicação de indicadores para todos eles não é
recomendado, para não tornar o processo de coleta de dados burocrático e
dificultar a tomada de decisões. Os indicadores de desempenho logístico
interno compreendem em 4 áreas chaves: atendimento do pedido ao cliente;
gestão de estoques; armazenagem e gestão de transportes.
Os indicadores de desempenho logístico avaliam e auxiliam o
controle da performance logística e monitoram a qualidade das atividades
logísticas internas à empresa ou a de seus parceiros (fornecedores), para que
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seja possível atingir um alto nível de qualidade dos serviços prestados ao
cliente final.
3.1.1 Indicadores de Custos
Os indicadores de custos ajudam a monitorar e controlar quanto a
logística gasta em relação o que está sendo transportado. Os custos estão
relacionados com o desempenho. A eficiência da logística é medida pelo
volume movimentado e o custo realizado.
Segundo Ângelo (2005), existem os seguintes indicadores para controlar
custos logísticos:
a) Custo por Pedido: é o rateio dos custos operacionais do
armazém dividido pela quantidade de pedidos expedidos;
b) Custo de Transporte como um % das Vendas: mostra a
participação dos custos de transportes nas vendas totais da
empresa;
c) Custo do Frete por Unidade Expedida: Revela o custo do
frete dividido pelas unidades expedidas. Pode também ser calculado
por modal de transporte.
3.1.2 Tempo de Ciclo
Também conhecido como Order Cycle Time, de acordo com Coelho
(2011), esse indicador mede o tempo entre a realização do pedido até ele ser
entregue ao cliente. Para o acompanhamento desse indicador, a logística
precisa estar integrada com o PCP (Planejamento e Controle de Produção),
pois a falta de produto impossibilita a entrega ao cliente. Outro item que
também deve ser verificado cuidadosamente, pois influencia no resultado do
indicador, é a disponibilidade de frota, visto que a falta de veículos aumenta o
tempo de ciclo.
3.1.3 Entregas no Prazo
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Segundo Ângelo (2005), o indicador Entregas no Prazo mede a
quantidade de entregas realizadas no prazo estipulado na negociação com o
cliente. O resultado desse indicador reflete diretamente na imagem da logística
da empresa para os clientes, pois como dito anteriormente, logística é garantir
a entrega do produto no tempo determinado e nas condições desejadas.
3.1.4 Índice de Dispersão de Quilometros
Esse indicador mede a quilometragem rodada pelos veículos de entrega
em comparação com a meta definida. Para calcular a quantidade de
quilometros a ser pecorrido são utilizados com auxílio softwares específicos
para isso. Essa atividade é chamada de roteirização. Segundo Verlangieri
(2005) a roteirização contribui para a redução dos custos, economia de tempo
e quilometros. Medir a dispersão é importante para monitorar o trajeto e
identificar possíveis desvios de rota. Através dele é calculada a depreciação
dos veículos com base na quantidade de quilometros rodados.
A dispersão de quilometros influencia nos custos logísticos de
distribuição, pois quanto maior a quilometragem rodada, maior os custos com
manutenção e combustiveis. A métrica utilizada é a quantidade de quilometros
rodados dividido pela quantidade de quilometros planejados.
3.2 Gestão de Custos
Quando realizamos qualquer análise referente à estoques, é imperativo
tratarmos dos custos diretamente envolvidos, já que nos custos logísticos
globais, os custos de estoques na maioria das vezes só são inferiores aos
custos de transportes.
Segundo Dias (1993) os custos de estoque, também tratados como
custo de armazenamento, devem ser avaliados no planejamento e controle dos
estoques, pois podem mudar os indicadores financeiros da organização, já que
influenciam diretamente nos resultado através dos: Custos de capital, que
envolvem os juros pagos com obtenção de crédito ou deixados de ganhar com
o mercado financeiro; custos de pessoal, que são os custos pagos à mão-de-
obra necessária para os trabalhos de recebimento e movimentação dos
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estoques; custos com edificação e infraestrutura, sendo estes os alugueis e
custos necessários para a construção de armazéns bem como impostos e
meios utilizados no dia-a-dia nas operações e custos de manutenção, estes
custos são alocados nos equipamentos utilizados, bem como na sua
deteriorização e custos pertinentes a conservação.
No controle dos estoques, um meio eficaz de priorização dos itens é feito
através de uma curva ABC ou curva de Pareto, onde se considera que 80% do
custo de estoque dos itens estão alocados em 20% do total de itens, e que
podem ser visualizados conforme figura 1. No caso específico de estoques, em
algumas situações, nem sempre os itens considerados como “A” são os itens
mais caros individualmente, mas sim o valor total que ele representa, através
do resultado do seu custo unitário pela demanda anual. Também é comum
utilizarmos os itens de maior giro ou mais requisitados como itens de classe A,
já que estes podem representar potenciais paradas de produção ou não
atendimento do cliente.
Figura 1- Gráfico de Pareto
Fonte: Ritzman e Krajewski (2004)
Dos custos mostrados, aquele que representa um dos maiores motivos
de preocupação no curto prazo é o custo de capital, pois este representa um
percentual considerável nos custos totais de estoque. Ballou (1993) considera
de forma mais abrangente os custos de estoque. Na realidade ele considera
custos de manutenção de estoque, os custos de oportunidade do capital, os
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custos associados aos impostos e seguros, os custos da armazenagem física e
os custos com os riscos de manter o estoque. Além disto, também se considera
os custos de compra que vai desde a entrada do pedido até sua expedição e
ainda os custos da falta do estoque que envolve tanto os custos com as vendas
perdidas como os custos com o atraso no atendimento do pedido.
Para Slack; Chambers e Jonhston (2002) ainda existem os custos de
obsolescências obtidos através de políticas de compras em grandes
quantidades e que no final do ciclo de vida do produto não terá sido consumido
gerando então a obsolescências da matéria prima, bem como os custos por
ineficiência da produção, já que grandes quantidades de estoque podem
impedir a visão de problemas existentes na dentro da produção.
A figura 2 demonstra como funciona a curva de custo de estoque total.
Figura 2 - Curva do custo de estoque total
Fonte: Dias (1993)
Para um melhor entendimento desta representação gráfica, Dias (1993)
detalha a equação da seguinte forma:
1. o estoque médio em unidades de uma peça é Q/2, onde Q é o
número de peças compradas por pedido;
2. o estoque médio em $ mantido em estoque é P.Q/2, onde P é o
preço unitário da peça;
3. o custo total de armazenagem por ano é (P.Q/2).I, onde I é a taxa
de armazenagem anual;
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4. o número de pedidos colocados no fornecedor anualmente é C/Q,
onde C é o consumo total anual;
5. o custo total de pedido por ano (CTA) é (C/Q)B, onde B é o custo
unitário do pedido.
Muito se estuda e analisa para reduzir os impactos financeiros negativos
que uma má administração dos estoques pode causar à organização, desde
uma maior frequência de entregas da matéria prima daquilo que foi planejado,
aproveitamento da ociosidade das máquinas e equipamentos e promoções de
venda de produtos, para que haja um escoamento da produção e aumento do
fluxo de mercadorias ao longo de toda cadeia. Algumas empresas buscam a
instalação de centros de distribuição como forma alternativa de redução dos
estoques e seus respectivos custos.
A ideia básica da centralização do risco é combinar o
gerenciamento de estoques, que normalmente seriam
controlados separadamente para que a variabilidade na
demanda pudesse ser administrada, com um volume menor de
estoque de segurança. (TAYLOR. 2005. p.297).
Com este ideia Taylor (2005) afirma que se houver uma centralização
dos estoques, há uma tendência de redução dos mesmos na soma geral, já
que os estoques de segurança previstos para as variações de demanda seriam
reduzidos, uma vez que as variações de demanda sujeitas em cada uma das
regiões poderiam anular-se, ou seja, pode haver um aumento de demanda em
uma região e uma queda em outra, com estoques regionalizados em um caso
haveria falta de produtos na região de acréscimo de demanda e sobra na
região onde há a queda de demanda. Esta lógica nos traz reduções de custos
e investimentos, tanto nos custos envolvidos na manutenção dos estoques
como nos investimentos em infraestrutura, contudo a centralização dos
estoques deve ser bem analisada para que não haja situações de risco ainda
maior do que se fosse descentralizado. Pontos como localização, operações de
transbordo e desenvolvimento de outros fornecedores também podem
utilizados na centralização. A premissa para esta forma de gerenciamento do
estoque é que seja feito como um único grupo.
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Os custos de estoque podem ser minimizados se analisados em
conjunto com outros custos. Isto acontece devido ao ponto de equilíbrio criado
na análise de construção de novos armazéns ou redução do número existente,
que em um primeiro momento elevaria os custos com o estoque gerado com a
descentralização dos estoques, contudo existem alguns conceitos que
esclarecem estas dúvidas, como a compensação dos custos (trade-offs),
conceito de custo total e conceito de sistema total (BALLOU, 1993).
O conceito de compensação de custos nos dá ferramentas de análise
para definir em quais custos das atividades logísticas devemos otimizar e criar
o trade-off alinhado com a estratégia da empresa, como por exemplo, observar
que quanto maior for o número de armazéns, menor o custo com transporte,
mas maior será o custo do estoque, já que descentraliza e aumenta as
quantidades necessárias para o atendimento dos pedidos com a margem de
segurança.
O conceito de custo total, muito parecido com o conceito de
compensação de custos, nos possibilita enxergar que os custos individuais têm
comportamentos conflitantes e podem nos levar à conclusão de que
administrar as atividades em conjunto é melhor do que administrá-las em
separado, ou não.
O conceito de sistema total não avalia somente os custos explícitos nas
contas internas, mas nos leva a compreender que uma decisão interna que
pode reduzir custos de estoque, pode aumentá-los no fornecedor e este
repassá-lo no preço do produto, como entregas mais fracionadas, necessidade
do fornecedor disponibilizar novos espaços para armazenagem, aumentar os
custos de pedidos, etc. Este é um modelo mais gerencial do que de análise
simples com valores, dada a dificuldade de saber como uma decisão poderá
repercutir em outras contas, como o custo do estoque.
3.3 Gestão de Risco
A Gestão de Capital está ligada à Gestão dos riscos da instituição,
sendo essencial para garantir o uso adequado do capital e a melhor relação
risco x retorno para o Banco.
23
O gerenciamento e o monitoramento dos riscos envolvidos nas diversas
atividades do Banco CSF S.A. são realizados pela Diretoria de Compliance,
que coordena diretamente as atividades relacionadas à Gestão do capital,
Riscos de liquidez, Risco de mercado e Risco operacional e também monitora
as atividades relacionas ao Risco de Crédito.
Estas atividades são monitoradas através de políticas, de controles,
estabelecimento de estratégias de operação, determinação de limites e do
acompanhamento constante das posições assumidas através de técnicas
específicas, consoante às diretrizes estabelecidas pela Administração.
Risco Operacional - A Gestão de Risco Operacional tem por objetivo a
identificação, avaliação e monitoramento dos riscos operacionais, conceituados
na Resolução nº 3.380/06 do Conselho Monetário Nacional - CMN, aos quais a
instituição está sujeita, e a consequente adoção de medidas preventivas. Tais
ações visam resguardar nossa imagem de integridade e correção perante a
comunidade, acionistas, colaboradores e autoridades reguladoras, gerando
benefícios resultantes da boa gestão destes riscos.
Em conformidade com a política institucional, a gestão do risco
operacional é de responsabilidade da Diretoria de Compliance que além de
coordenar diretamente as atividades inerentes ao processo, desempenha
também o papel de disseminador da cultura de prevenção ao risco operacional
pela instituição.
Para o cálculo da parcela de alocação de risco operacional, é utilizada a
Abordagem Padronizada Alternativa Simplificada.
Risco de mercado está relacionado à probabilidade de perda decorrente
dos impactos de flutuações dos preços e taxas de mercado sobre as posições
ativas e passivas. A política do Banco CSF S.A. em relação a riscos de
mercado é conservadora, mantendo baixos níveis de exposição, atualmente
todas suas operações são classificadas na carteira de não negociação
(banking).
As estratégias e os limites são definidos pelo Comitê de Ativos e
Passivos (ALCO) e seu cumprimento acompanhado mensalmente pela
24
Diretoria de Compliance, através de métodos e modelos estatísticos e
financeiros desenvolvidos de forma consistente com a realidade de mercado.
A metodologia para apuração do VaR é baseada no modelo paramétrico,
com intervalo de confiança de 95%. Além do VaR, são adotados cenários de
estresse os quais são elaborados considerando situações hipotéticas e com
base em dados históricos para as taxas de mercado, verificando os possíveis
impactos nas posições.
Complementando a estrutura de acompanhamento, controle e gestão de
riscos de mercado, são calculados mensalmente os valores exigidos de capital
para cobertura das exposições ao risco de mercado, em conformidade com as
Resoluções do Conselho Monetário Nacional - CMN.
Risco de Liquidez - é definido como a possibilidade da Instituição não
conseguir honrar eficientemente seus compromissos no curto e longo prazo, e
de não conseguir negociar uma posição de ativos a preço de mercado devido a
seu tamanho elevado em relação ao volume normalmente transacionado ou em
razão de alguma descontinuidade do mercado, ocasionando perdas
significativas à Instituição.
As estratégias de liquidez, como linhas de contingências e reserva
mínima diária são decididas pelo Comitê de Ativos e Passivos, com o objetivo
de avaliar o comportamento das posições de entradas e saídas, que
sensibilizam a liquidez da instituição, bem como tomar decisões acerca dos
cenários de estresse, assumindo hipóteses de condições adversas que
venham a dificultar a liquidez da instituição.
A responsabilidade pelo acompanhamento, monitoramento e elaboração
de políticas e procedimentos é da Diretoria de Compliance.
Risco de Crédito - é a possibilidade de ocorrência de perdas resultantes,
dentre outras, mas principalmente, das seguintes situações:
a) Da inadimplência dos tomadores de crédito na liquidação dos
compromissos assumidos sob posições de empréstimos, ativos financeiros e
ou seus respectivos instrumentos derivativos.
25
b) Da possibilidade de desembolsos financeiros para honrar avais,
fianças, compromissos de crédito, coobrigações ou operações de natureza
semelhante.
c) De possíveis renegociações, em termos mais desfavoráveis, das
condições pactuadas na operação original.
O Banco CSF S.A. atua no segmento Varejo, via concessão de crédito a
pessoas físicas que utilizam os Cartões Carrefour. A estrutura de gestão de
risco de crédito envolve diretamente a Diretoria de Compliance e a Diretoria de
Risco.
A Diretoria de Risco é responsável pela concessão, manutenção e
cobrança, com base em regras claras e uniformes, devidamente
documentadas.
A Diretoria de Compliance é responsável pelo controle voltado,
principalmente ao monitoramento dos indicadores, análise de estresse e teste
de aderência dos modelos. A estrutura de gestão de risco de crédito do Banco
CSF S.A. deve, em conformidade com as disposições do Artigo 3º da
Resolução 3.721/09 do Conselho Monetário Nacional - CMN, permitir a
identificação, mensuração e controle dos riscos associados às operações de
crédito, bem como a aplicação de mitigadores a estes riscos.
3.4 Roteirização
O termo roteirização, embora não encontrado nos dicionários de língua portuguesa, tem como equivalente ao inglês “routing” (ou ”routeing”) para designar o processo para a determinação de um ou mais roteiros ou sequências de paradas a serem cumpridos, com o objetivo de visitar um conjunto de pontos distintos geograficamente e pré-determinados. (CUNHA, 2006)
Num mundo onde a palavra de ordem é racionalização, estoque zero,
just-in-time, competitividade acirrada e exigência de qualidade elevada, o
transporte representa um grande desafio de eficiência. Por sua natureza de
distribuição espacial que geram dificuldades de planejamento e controle, a área
tem sido renegada a um segundo plano. Entretanto, atualmente, constitui-se na
maior oportunidade de redução de custos e melhoria de qualidade.
26
Dentro de uma visão mais restrita, define-se roteirização como o processo de
definição de roteiros, ou itinerários. Neste caso, a determinação do melhor
caminho é matematicamente exata.
Com a informatização fica mais fácil fazer o roteiro dos veículos. Antes
de tudo verifica-se toda a região do ponto geográfico, zonas e situações
momentâneas que podem surgir. Alguns locais os veículos não podem circular
em certos horários a existência de congestionamentos e altas distâncias são
pontos de atenção.
O resultado é o melhor rendimento da frota, reduzindo os custos com
frete e combustível. Com a roteirização os produtos cheguem aos seus
destinos com eficiência e o tempo planejado.
No CDBR, o roteiro dos veículos e fixa, origem CDBR>PTFBR x LOJA
circuito, isso quer dizer que sai da origem vai até o destino loja e retorna
diretamente para a origem. Existem dois tipos de carregamento no CDBR, uma
chamada de plataforma (pas- frios e/ou refrigerados e flv –frutas, verduras e
legumes) e CDBR (seca- mercearia). No quadro 2 pode-se verificar as rotas:
Quadro 2: Rotas CDBR >PTFBROrigem Destino KM Ida e Volta
CDBR > PTFBR GOS 434CDBR > PTFBR GSD 476CDBR > PTFBR GOP 252CDBR > PTFBR BAN 84CDBR > PTFBR BST 76CDBR > PTFBR BSB 64CDBR > PTFBR PS1 90CDBR > PTFBR PS2 76CDBR > PTFBR PN2 106CDBR > PTFBR PN4 94CDBR > PTFBR PL2 82CDBR > PTFBR PBM 74
Fonte: o autor
3.5 Rastreamento
O sistema de rastreamento dos veículos e feito por uma empresa
terceirizada chamada Angellira. Todo o processo é controlado pela Central,
sendo assim não há muita influencia do setor de transportes quanto a esse
processo.
27
Segunda a própria Angellira, o gerenciamento de riscos (GR) é o serviço
ideal para quem preza pela segurança, sendo a melhor opção para evitar
roubos e futuros transtornos. Após o início de viagem as tecnologias de
rastreamento interagem com nosso sistema de gerenciamento (LIRA-TRAC),
criando ações automáticas e sequenciais, gerando atuações rápidas e eficazes
no ato de prevenção a sinistro, evitando erros operacionais no que se refere
aos procedimentos definidos no PGR (Plano de Gerenciamento de Riscos).
Benefícios Imediatos:
• Seguros adequados;
• Bens e vidas humanas preservadas;
• Funcionários motivados;
• Integridade da mercadoria e prevenção a avarias nos veículos;
• Comunicação direta entre motorista e Central Operacional de
Monitoramento;
• Aumento da produção;
• Competitividade;
• Credibilidade no mercado com entregas em tempo e local estimado.
3.6 Questão Ambiental na Gestão de Transportes
Esse ponto será abordado como um todo dentro do contexto ao qual se
encontra.
Do ponto de vista ambiental, observando a figura 01, pode-se descrever
e quantificar esses impactos, tanto na implantação dos sistemas viários quanto
no uso dos veículos automotores. Pode-se alocar como custos ambientais
advindos dos transportes os impactos sonoros, as emissões de gases
poluentes e o uso de matéria prima para fabricação de combustíveis fósseis
que provocam danos para a saúde dos homens e animais, danos em culturas
agrícolas, florestais e ainda danos com acidentes em pistas poluídas.
Figura 3 – Impactos ambientais no setor de transportes
28
Fonte: CEPAL
Para que haja integração entre transporte e meio ambiente é muito
importante que seja estruturado um plano efetivo, um trabalho a partir do
desenvolvimento de termos ambientais como humanização no trânsito,
educação ambiental, educação para o trânsito pois não há solução possível
dentro do atual padrão que consome cada vez mais investimento em
infraestrutura e a destruição dos elementos que compõem o meio ambiente.
3.7 Política de Renovação de Frota
A frota de uso dedicados do CDBR, só é renovada quando a uma troca
de transportadoras. Porém os veículos são trocados ou substituídos pela
transportadora que está atendendo ao CDBR quando há a necessidade vista
que o veículo pode está necessitando constantemente de manutenções, sendo
assim não poderá manter-se na frota, pois poderá prejudicar a operação.
4 LOGÍSTICA INTEGRADA, PRODUÇÃO E COMÉRCIO
4.1 Gerenciamento de Cadeia de Suprimento
A busca pela eficiência e eficácia, melhoria contínua nos processos,
redução das incertezas de fornecimento e entrega de mercadorias e satisfação
das necessidades dos consumidores, são objetivos perseguidos pelas
29
empresas que aceitaram o desafio de competir no mercado globalizado, no
caso do Brasil principalmente após o processo de abertura econômica,
ocorrências que marcaram época no início dos anos 90 do século passado.
No entanto, o termo competição, erroneamente associado estritamente a
disputas individuais interempresas, pode conciliar a natural condição de
competir individualmente, onde determinada organização possui core
competence ou Know-how em determinada área ou segmento de atuação e se
diferencia por este fato, com a colaboração e o espírito de cooperação, pelo
compartilhamento de ativos e, sobretudo, compartilhamento de informação
entre os agentes, de maneira interorganizacional e não isoladamente. Segundo
Zilber e Fischmann (1999), esse processo de cooperação interempresas
precisa ser coordenado e sincronizado e os parceiros precisam ser as
melhores organizações da respectiva cadeia de suprimentos.
A necessidade de um sistema de coordenação e gestão da informação
ao longo da cadeia se torna iminente. A coordenação pode ser definida como a
habilidade de transmitir informações, estímulos e controles ao longo das etapas
que integram um determinado sistema ou conjunto de atividades necessárias
para atender um mercado (FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1994). Especificamente
para o sistema agroalimentar, Zylbersztajn (1995) defende que a coordenação
dos sistemas agroalimentares é definida como o resultado da ação de
diferentes mecanismos que permitem suprir as necessidades dos
consumidores finais, englobando a coordenação por meio de mecanismos de
preços, mecanismos contratuais e aspectos institucionais.
Esse processo de coordenação de determinado sistema pode ser
conduzido pelo mecanismo de Supply Chain Management (SCM), uma
ferramenta de gestão estratégica que visa a integração e geração de benefícios
mútuos entre seus membros, aumentando o potencial competitivo do sistema
como um todo, reduzindo os custos de operação e transação, criando relações
de confiança e reciprocidade entre os agentes, pelo fluxo da informação ao
longo do sistema, gerando sinergias, por fim entregando maior valor adicionado
ao cliente.
30
O termo Supply Chain Management, traduzido para o português como
gestão da cadeia de suprimentos é um conceito relativamente novo, tendo sido
construído em meados da década de 80, do século passado, como resultado
de rápidas mudanças e desafios na gestão de vários setores industriais
(SVENSSON, 2002). O tema é discutido por diversos autores na academia,
porém sendo tema de amplo interesse, tanto no meio acadêmico como no meio
empresarial, fato este justificado pela sua funcionalidade e aplicabilidade.
Para Lambert et al (1998) a gestão da cadeia de suprimentos consiste
na integração dos processos de negócios, desde o consumidor final até os
fornecedores de produtos primários, bem como serviços e informações.
Segundo Batalha e Silva (2001), é a capacidade de coordenação entre as
atividades de produção e distribuição desempenhadas pelas organizações
empresariais com o objetivo de reagir mais prontamente às oportunidades de
negócios.
Lambert e Cooper (2000) definem que a gestão da cadeia de suprimento
é a integração dos processos-chave de um negócio tendo como ponto de
partida o usuário final (cliente/consumidor) até os fornecedores primários de
produtos, serviços e informações, que tenham como propósito adicionar valor
ao cliente e demais envolvidos. Para Hadley (2004), o objetivo primaz de uma
cadeia de suprimentos é dar suporte às demais estratégias competitivas e
metas de determinada organização, devendo por esse motivo, estar em
conformidade com as estratégias competitivas da empresa.
Segundo Vollmann e Cordon (1996), O objetivo central na gestão da
cadeia de suprimentos é maximizar a integração entre os agentes da cadeia,
tornando realidade as potenciais sinergias entre estes membros, com vistas a
atender o consumidor final mais eficientemente, tanto por meio de redução de
custos, como por meio da adição de valor aos produtos finais. A gestão da
cadeia de suprimentos pode representar relações ganha-ganha aos diversos
agentes componentes de determinada cadeia. A diminuição sistemática dos
estoques ao longo da cadeia, a eliminação de faltas de produtos nas gôndolas,
a reposição rápida de mercadorias, constituem-se como fatores chave no
processo de redução dos custos de operação e transação.
31
Reduzidos níveis de estoques podem acarretar riscos pela falta de itens
e custos elevados na obtenção destes itens faltantes, ao passo que, elevados
níveis de estoques podem implicar em investimentos adicionais, representados
pelos altos custos de armazenagem e manutenção, redução da disponibilidade
para aplicação em outros negócios e perda por obsolescência ou deterioração
(CARRETONI, 2000).
No sistema agroalimentar, sobretudo quando se faz referência aos
produtos de maior perecibilidade, tais como frutas, verduras e legumes (FLV´s),
por exemplo, a gestão eficiente da cadeia de suprimentos pode constituir-se
como um diferencial competitivo para determinada organização, podendo
determinar em grande parte o sucesso de um ponto de venda. Os
consumidores dão grande importância ao estado de conservação e ao prazo de
validade desses produtos, afinal de contas, trata-se de uma questão de
segurança do alimento (LIMA FILHO ; SPROESSER, 2006).
No Varejo, principalmente de alimentos, a gestão da cadeia de
suprimentos torna-se imprescindível para médias e grandes redes. Os grandes
atacadistas, brokers e indústrias fornecedoras passam a exigir de seus
clientes, a conectividade, computador a computador, item preponderante no
processo. Kumar (1997) salienta que o setor supermercadista vem se tornado
uma indústria intensivamente focada em tecnologia, obtendo condições de
gerenciar seus processos e operações nas lojas e interagir com seus
clientes/consumidores, caracterizando desta forma sua cadeia de suprimentos.
O uso das Tecnologias de informação e comunicação (TIC´s) no
processo de gestão da cadeia de suprimentos auxilia a rápida e eficaz
comunicação entre os diversos elos da cadeia. Na relação entre os agentes, as
trocas de informação on-line são geralmente realizadas via EDI (Intercâmbio
eletrônico de dados), por meio de canal privado, ou via Wed-EDI, baseada no
canal público. No entanto, empresas de tecnologia, fornecedoras de sistemas
de gestão (ERP´s), têm incorporado um módulo de linguagem chamado
extensible Markup Language (XML) para facilitar a conectividade direta entre
sistemas gerenciais distintos, permitindo um protocolo de comunicação entre
sistemas diferentes, aumentando o grau de conectividade e consequentemente
32
permitindo a melhoria no processo de gestão da cadeia de suprimentos (LIMA
FILHO; SPROESSER, 2006).
O alcance da difusão tecnológica é de tal forma profundo que
proporciona benefícios, representados pela comodidade ao consumidor,
quando o mesmo realiza o ato da compra em determinado ponto de varejo. A
gestão de relacionamento com o cliente (CRM) é uma ferramenta essencial no
processo de gestão da cadeia de suprimentos, já que, segundo Silva e
Gardesani (2005) busca compreender e antecipar as necessidades dos
clientes, com o intuito de possibilitar a empresa a identificação de tendências e
oportunidades de lucro. Isso ocorre por meio de um relacionamento de longo
prazo com o cliente e conhecimento crescente do mesmo.
Dispositivos eletrônicos de última geração são empregados no processo
de gestão da cadeia de suprimentos. O RFID (Radio Frequency Identification) é
uma etiqueta utilizada no produto, que contem um mecanismo que dispara
automaticamente uma série de informações ao longo da cadeia, tais como,
pedidos de reposição de mercadorias, solicitações de compra aos
fornecedores, bem como compondo um banco de dados consistente sobre
seus clientes, representado pelo rol de mercadorias que compõe sua cesta de
produtos (SPROESSER; LIMA FILHO, 2006).
A comodidade ao cliente com o advento da RFID pode ser exemplificada
pela redução das filas no check-outs, já que o mecanismo proporciona
facilidade, praticidade e diminuição do tempo de espera e atendimento,
informação atualizada do valor e dos itens que compõem a compra, suas
características, além de permitir a comparação de preços entre produtos
similares. O fator limitador a massificação do uso da etiqueta eletrônica (RFID)
ainda pode ser o alto custo de implantação do processo. Estima-se que o preço
médio esteja entre US$ 0,15 e US$ 0,20, o que ainda inviabiliza o uso irrestrito
da tecnologia (PRATER; FRAZIER, 2005).
No entanto, a completa integração da gestão da cadeia de suprimentos
apresenta alguns entraves. Fatores culturais tais como, o apego à costumes
tradicionais, como por exemplo o pedido "à moda antiga", representado por um
formulário onde constam as mercadorias solicitadas, bem como a desconfiança
33
entre os agentes, principalmente dos pequenos varejistas que aventam a
possibilidade de atitudes oportunisticas por parte dos atacadistas, pelo envio de
mercadorias não solicitadas, incluindo a falta de confiança nas relações via
web, são exemplos de empecilhos que impedem a consolidação da gestão da
cadeia de suprimentos.
Zilber e Fischmann (1999) destacam a questão da desarmonia de
interesses como uma das maiores barreiras à consolidação do processo de
gestão da cadeia de suprimentos, já que em muitos casos, os interesses são
heterogêneos. Fleury (1999) destaca especificamente no caso dos
supermercados, que ocorre um conjunto de práticas tradicionais, arraigadas a
certos modos de agir dos empresários, como, o relacionamento de queda de
braço entre fornecedor e comprador na discussão sobre o preço do produto e
condições de pagamento, bem como o recebimento de mercadorias direto nas
lojas e o uso das TIC´s, que ainda apresenta resistências e fortes deficiências.
A aplicação de um recurso tecnológico qualquer, ERP, CRM ou RFID deve ser
utilizada para tornar mais facilitada a comunicação entre todos os elos da
cadeia, fabricantes, atacadistas e varejistas, pois isso proporciona benefícios
para o varejista e garante a entrega da maior valor para o consumidor. Essas
ferramentas auxiliam o processo de gestão da cadeia de suprimentos e
representam maiores ganhos a todos os agentes da cadeia e redução dos
custos de operação e transação (SPROESSER; LIMA FILHO, 2006).
4.2 Gestão de Produção
As organizações estão, em geral, divididas em setores ou
departamentos cujas atividades são responsáveis pelo fluxo eficiente de
processos, informações e documentos, além da oferta de serviços e produtos
com qualidade, a custos baixos e sem despender muito tempo.
As principais funções, dentro do que se entende como sistemas
produtivos, são mencionadas com semelhanças e diferenças pelos os autores
Gaither e Frazier (2001), Slack et al. (2002) e Ritzman e Krajewski (2004).
Gaither e Frazier (2001) acrescentam à função central de produção, as
funções marketing e finanças, enquanto Slack et al. (2002) acredita que, além
da produção e do marketing, o desenvolvimento de produto/serviço também
34
seria central, e considera finanças como função de apoio, junto com recursos
humanos. Numa visão mais ampla, Ritzman e Krajewski (2004) utilizam a
combinação dos outros dois autores e considera a produção, contabilidade,
distribuição, engenharia de projetos e métodos, finanças, recursos humanos e
marketing como funções centrais, mas alerta para a possibilidade de
terceirização de algumas funções.
A função de produção numa organização representa a reunião de
recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer
organização possui uma função produção uma vez que produz algum tipo de
bem e/ou serviço (Slack et al., 2002).
O CDBR produz serviços uma vez que sem sua logística em receber
armazenar e distribuir para as lojas os seus produtos não seria possível sua
existência.
Em grandes organizações, o departamento de operações (ou de
produção) normalmente é responsável pela transformação efetiva de insumos
em produtos acabados ou serviços. A contabilidade agrupa, resume e
interpreta as informações financeiras. A distribuição trata da movimentação e
do manuseio de insumos e produtos. A engenharia desenvolve projetos de
produtos e serviços e de métodos de produção. Finanças protege e investe os
recursos da empresa. Recursos humanos (ou pessoal) contratam e treinam
empregados. Marketing gera demanda para a produção da empresa (Ritzman
e Krajewski, 2004).
4.2.1 Sistemas de produção e arranjo físicos
Em uma operação, um dos pontos que deve ser avaliado para melhorias
de produtividade, é o arranjo físico dos recursos disponíveis para que a
produção, ou seja, máquinas e equipamentos e pessoas.
Segundo, Gaither e Frazier (2001), desde que o movimento
behaviorista iniciou a disseminação dos estudos sobre o bem estar dos
trabalhadores, o arranjo físico foi muito importante para que estes
trabalhadores produzissem mais com menos fadiga e desgaste. Tem-se por
35
premissa que o arranjo físico deve proporcionar o melhor fluxo possível para o
desenvolvimento de atividades que produzam algo, atrelado com uma melhor
ergonomia dos trabalhadores. De acordo com Slack; Chambers e Jonhston
(2002) simples mudanças de localização ou posicionamento de uma máquina
ou equipamento pode influenciar diretamente nos custos de produção e na
produtividade, também ocorrendo quando mudamos de posição um produto em
um supermercado.
Como explicitam Ritzman e Krajewski (2004), arranjos físicos geralmente
são tidos como processos de difícil manutenção, pois na maioria das vezes
exigem movimentação de máquinas grandes e complexas, com um trabalho de
desmontagem e montagem que a maioria dos gerentes não estão dispostos a
fazer em detrimento da produtividade, contudo esta é uma mentalidade que deve
estar alinhada com as estratégias de produção e não somente levar em
consideração o trabalho ou dificuldades que a mudança ou rearranjo possa
ocasionar .
Os arranjos físicos estão ligados diretamente aos processos de produção
definidos e muitas vezes são confundidos entre si, contudo os processos de
produção definem os arranjos e não o contrário.
Heizer e Render (2001) especificam o layout de lojas varejistas, cuja
característica principal é a de que vendas e lucratividade são função da
exposição dos produtos aos consumidores e afirmam que estudos do assunto
comprovam essa função; destacam principalmente dois aspectos para o
arranjo físico das lojas: que os finais dos corredores de compra das lojas têm
taxa de exposição muito alta e que o posicionamento do departamento de
abastecimento da loja deve subordinar-se à missão da loja. Os autores
apontam o sistema crossdocking – que procura eliminar a operação de
estocagem intermediária –, no qual o produto é descarregado e entregue
diretamente na prateleira, por exemplo; o sistema economiza custos, mas exige
programação logística acurada e mais rígida.
Após a finalização da conferência, os produtos que não couberem no
picking, serão armazenados em algum endereço dentro do circuito. Esse local
é indicado por um relatório que é gerado dentro do sistema de gestão de
36
armazém chamado de WMS, esse sistema indica quais os picking que tem
para serem utilizados e quando os mesmo estão cheio ele indica outros
endereços aéreos para ser locado as mercadorias. .
A estrutura de armazenagem é formada por porta-paletes (fig.3) que
otimizam a verticalização do CD e podem ser dimensionadas de acordo com a
capacidade de carga de cada produto. De cima para baixo o porta paletes tem
as seguintes denominações, primeiro o picking parte de baixo próximo ao chão
que é onde é armazenado os produtos de estoque do CD, as demais
prateleiras são os espaços aéreos chamados de endereços, cada endereço e
composto por número do corredor, número da prateleira, fileira que está etc.
Os corredores têm um espaço físico que possibilita o trânsito de
empilhadeiras sem que ocorram ‘gargalos’, facilitando o acesso as
mercadorias.
Os produtos são armazenados de acordo com sua data de vida, que é
basicamente: dlv = data limite de validade e dvc = data validade de consumo,
sendo assim os produtos com essas datas são colocados na frente para a
saída o quanto antes para as lojas.
4.2.2 A Gestão estratégica e o ganho de competitividade
Associado a esta estabilidade, o acirramento da concorrência, com o
desembarque de bandeiras mundiais como o francês Carrefour, obrigaram os
supermercadistas a manterem suas margens em níveis reduzidíssimos e suas
despesas operacionais sob controle permanente. Foram criados mecanismos
de repasse para outros participantes da cadeia, como o contrato de
fornecimento entre o fabricante e o varejista, na tentativa de vitaminar margens
anêmicas. O varejo investiu pesadamente em tecnologia para a obtenção de
informações que pudessem nortear suas decisões e, certamente dentro 33
desta miríade de dados observou-se um ralo por onde parte de sua
rentabilidade esvaía: as perdas.
Perdas são todas as diferenças observadas entre o estoque físico e
contábil, geradas através de furtos, fraudes, erros, ineficiência administrativa,
deterioração, violação de produtos, má manipulação, deficiência na
37
armazenagem e falhas nos processos internos, dentre outros fatores. Dados da
Pesquisa Nacional de Prevenção de Perdas no Varejo Brasileiro, realizado em
2002 pelo GPP (Grupo de Prevenção de Perdas) ligado ao Provar (Programa
de Administração do Varejo) da Universidade de São Paulo, expressa a
urgência no tratamento das perdas: “a Prevenção de Perdas torna-se uma
variável imprescindível e de extrema importância na obtenção de resultados
superavitários das empresas, podendo significar, inclusive, a sobrevivência de
muitas”. (Pesquisa Nacional de Prevenção de Perdas no Varejo, 2002).
Entretanto, segundo este mesmo estudo, os supermercadistas não estão
organizados, nem aptos a gerir e atuar sobre as causas das perdas, que
atingiram 1,98% sobre a receita, ou seja, um índice próximo à rentabilidade
total líquida percebida pelo setor. Observa-se, portanto, uma carência de
informações e de atuação sobre esta causa que corrói os resultados da
empresa, muitas vezes condenando o negócio ao fracasso. Avaliando a forte
concorrência que pressiona as margens cada vez mais para baixo e os altos
investimentos necessários para inaugurar uma nova loja ou bancar uma
campanha promocional, os ganhos representados pelo combate às perdas
podem representar o lucro ou o prejuízo da empresa.
Em virtude do quadro de alto índice de concentração do mercado, e da
concorrência acirrada, as empresas ficam impossibilitadas de buscar melhores
resultados através de aumentos de preços, pois isso levaria boa parte de seus
clientes para a concorrência. Portanto, para obter melhor lucratividade e
vantagens competitivas, resta às empresas melhorar sua gestão, reduzir suas
despesas operacionais, financeiras e administrativas.
Em conjunto com o plano de ação, deve-se estimular a formação de
competências do indivíduo e da organização, pois estas são importantes para
que a empresa tenha condições de se manter competitiva. Essas competências
devem ser desenvolvidas no interior da organização, garantindo aos clientes da
empresa uma agregação de valor. No segmento de supermercados,
encontramos um cenário de mudanças com a entrada de novos atores,
concentração e elevada competição. Estes fatores levam as organizações a se
reestruturarem através de fusões, incorporações, profissionalização do corpo
gerencial e na montagem de um plano de ação estratégico. Para este
38
segmento o enfoque do planejamento tem sido o de adotar uma estratégia
orientada para serviços, pois a melhora no seu nível e a fidelização do cliente
visam ao aumento da competitividade. Contudo, o setor não pode se afastar da
busca por uma excelência operacional. Diversas ações estratégicas estão
sendo adotadas pelas empresas do setor de supermercados, como:
lançamentos de marca própria, adoção de novas tecnologias, introdução de
novos processos organizacionais, enfoque logístico, comércio eletrônico, ECR
(Resposta Eficiente ao Consumidor), CRM (Gerenciamento de Relacionamento
com o Consumidor), novos formatos de lojas, segmentação de mercado,
profissionalização do corpo gerencial e responsabilidades social e ambiental.
Todas estas ações têm como objetivo final aumentar a competitividade e
rentabilidade da organização.
O CDBR utiliza da resposta eficiente ao consumidor é o trabalho em
conjunto dos distribuidores e fornecedores no sentido de agregar valor ao
consumidor final. As principais estratégias são introdução eficiente de
produtos, sortimento eficiente da loja, promoção eficiente e reposição eficiente.
As ferramentas que dão suporte são gerenciamento de categoria, reposição
contínua, custeio baseado em atividade, benchmark e pedido acompanhado
por computador.
O fluxo é descontinuo de material. Os fornecedores empurram a
demanda de produtos. Há um processo de pedidos constantes no mês, a
reposição é feita duas vezes ao mês.
Em 2007, o grupo Carrefour brasileiro instalou um sistema de reposição
do estoque. O sistema gerencia todo o processo de reposição de mercadorias
da rede de varejo, garantindo a eficiência logística de mais de 480 mil pedidos
diários segundo dados da Procwork (empresa responsável pela implantação do
sistema).
O sistema ECR na organização da cadeia logística do Carrefour é
aplicado principalmente na reposição contínua, gerenciamento informatizado e
no sortimento eficiente da loja.
A reposição contínua das mercadorias nas prateleiras, agregando valor
ao cliente à medida que este fica satisfeito ao encontrar o que deseja nas
39
prateleiras. Eles procuram usar um cálculo chamado frente linear, para evitar
que a prateleira esteja vazia e haja um suprimento no tempo certo.
O gerenciamento informatizado do estoque e das prateleiras, de modo
que o próprio sistema utilizado avise quando há uma saída de mercadorias que
resulte na necessidade de reposição. Tal característica permite a redução dos
custos de estoques e facilita a reposição eficiente citada anteriormente.
4.3 Análise do Supply Chain
1) On-Shelf Disponibilidade (OSA)
OSA significa ter "o produto certo no lugar certo, na hora certa o tempo
todo". Não ter o produto disponível, nas prateleiras para a compra pode ser
uma perda de venda, tanto para o fabricante e Carrefour. OSA deve ser medida
a partir do ponto de vista dos clientes.
2) Aumento da rotação do produto chegar a 50% no volume de entrega
just-in-time para melhorar o serviço loja. Gerenciar o fluxo de informação e
mercadoria favorecendo concentração estoque fornecedor através de centros
de consolidação logística.
3) partilha informações Garantir a confiabilidade e disponibilidade de
noções básicas de informação (ordem, fatura, produto folha) por meio da
padronização e desmaterialização de troca de dados. Sharing Ponto de dados
de vendas deve ser concomitante com a implementação de processos
operacionais, a fim de aumentar On-Shelf disponibilidade.
4) Pronto prateleira Embalagem (SRP) - O objetivo é aumentar as
vendas e reduzir os custos de prateleira entregues produtos. Objetivos para
2008 será o de aumentar o desenvolvimento de SRP nos países e chegar a
50% dos volumes de supermercado.
5) custos de logística vs descontos de logística- A cobertura dos custos
de distribuição por descontos de logística é uma regra boa gestão da Cadeia
de Suprimentos.
Figura 4 - Metas Supply Chain
40
Fonte: Carrefour.net
5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
O eixo ambiental da plataforma de sustentabilidade do Carrefour tem
como objetivo a redução de impactos ambientais e a proteção da
biodiversidade. Este é um trabalho realizado internamente, por meio de uma
gestão mais próxima dos recursos consumidos e dos impactos causados, e
externamente, fomentando melhores práticas nos fornecedores e o consumo
consciente dos clientes.
O Grupo Carrefour estabelece como prática de sustentabilidade, três
níveis de responsabilidades que orientam a gestão da operação em todos os
países onde a empresa mantém negócios, quais sejam: responsabilidade
econômica, responsabilidade social e responsabilidade ambiental.
a) Responsabilidade econômica:
Escolha dos produtos: preços correspondentes aos diferentes
níveis de poder de compra, grande variedade de produtos e redução de
embalagens.
Relacionamento com fornecedores agrícolas: construção de
relacionamento sustentável com os fornecedores, promoção de comércio
responsável e socialmente justo, transporte dos produtos, otimização da cadeia
de fornecimento.
Administração da loja: recursos para a redução do consumo de
energia: classificação e redução de perdas, assegurar segurança na loja. -
Motivação de colaboradores: administração das equipes, remuneração justa,
satisfação dos consumidores, ouví-los e ir ao encontro de suas necessidades,
fazer com que as mercadorias estejam disponíveis para todos.
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Criação de raízes locais: geração de empregos nos locais onde
estão as lojas.
b) Responsabilidade social:
Escolha dos produtos: preços correspondentes aos diferentes
níveis de poder de compra, amplo círculo de ação, alta qualidade e segurança.
Produtos de qualidade social e que respeitem o meio ambiente:
relacionamento com fornecedores agrícolas, construção de relacionamento
sustentável com os fornecedores, promoções justas e comércio socialmente
responsável.
Acesso às lojas: fácil acesso aos deficientes.
Administração da loja: segurança na loja. - Colaboradores
motivados: administração das equipes, remuneração justa, segurança dos
colaboradores e respeito às diferenças.
Clientes satisfeitos: ouví-los e ir ao encontro de suas
necessidades, mercadorias disponíveis para todos os níveis de clientes,
conscientizar os consumidores para o consumo responsável, segurança dos
consumidores. - Criação de raízes locais: promoção de emprego local,
integração na economia urbana e trabalho beneficente e solidário.
c) Responsabilidade ambiental:
Escolha dos produtos: qualidade social e respeito ao meio
ambiente e redução de embalagens.
Relacionamento com fornecedores agrícolas: promoção de
práticas agrícolas ecológicas.
Preservação dos recursos e da biodiversidade: transporte dos
produtos, redução das emissões atmosféricas, otimização da cadeia de
fornecimento, redução do barulho e transporte fluvial como alternativa ao
rodoviário. - Criação de raízes locais: manter bom relacionamento com a
comunidade e harmonização no entorno.
Acesso às lojas: intensificação do acesso às lojas e às áreas de
estacionamento.
Administração da loja: racionalização de recursos e do consumo
de energia, redução de perdas, arquitetura agradável ao meio ambiente,
42
redução da quantidade de sacolas jogadas fora, redução da quantidade de
papéis utilizados.
Redução das atividades que causam poluição: administração das
bombas de gasolina.
Em 2005 o Grupo já utilizava os três pilares para o desenvolvimento
sustentável, representados pelas cores na figura 5.
A cor azul representa a economia responsável
A cor vermelha representando a responsabilidade social,
A cor verde representa a responsabilidade ambiental
Figura 5 – representa os três pilares da responsabilidade sustentável Carrefour; responsabilidade econômica, social e ambiental
Fonte: Grupo Carrefour - relatório Sustentabilidade
No Relatório de Sustentabilidade, o Grupo Carrefour segue como
orientação metodológica o Global Reporting Initiative – GRI, principal
modelo internacional que avalia os impactos econômicos, sociais e
ambientais no contexto empresarial global.
O ano de 2007 foi de excelente desempenho e de consolidação de
liderança para o grupo no Brasil, foi superado apenas pela França,
Espanha e Itália, chegando a receber oito prêmios como reconhecimento
público de seus serviços. Neste mesmo ano o Grupo Carrefour com suas
inovações de formato, produtos e serviços, sua diretriz de crescimento
sustentável, considera a integração dos aspectos humanos e ambientais
aos seus resultados econômicos.
Em 2009, alcançou o patamar de ser a terceira maior em faturamento
no mundo, sendo o desenvolvimento sustentável o condutor das operações
do Grupo Carrefour no Brasil.
43
Relatório de Sustentabilidade do Grupo (2009, p.47),
“Sustentabilidade para o Carrefour é um processo em constante evolução.
As ações socioambientais do Grupo levam em conta a democratização, o
consumo e a promoção do consumo sustentável para os clientes.”
Guiados pelas diretrizes da sede francesa o Carrefour Brasil
elaborou uma agenda específica para coordenar programas e ações
voltadas para sensibilização de seus stakeholders por conta de suas
atitudes sobre o meio ambiente. A direção de Ativos do Carrefour criou o
Centro de Recuperação de Ativos (CRA), com a intenção de reduzir os
custos operacionais. O CRA permite a manutenção e ou reforma de
equipamentos. Foram consertadas cerca de 2.200 toneladas de ativos,
como freezers e balcões de refrigeração, com essa ação grande parte dos
equipamentos ganhou ampliação da vida útil, possibilitando montagens de
novas lojas sem a necessidade de novas compras. Além do ganho de
receita, a rede contabiliza os benefícios para o meio ambiente. Outra ação
muito importante para a redução de custos foi à substituição e instalação de
lâmpadas especiais que diminuiu em até 45% o consumo de energia
elétrica.
O Carrefour respeita e promove as condições de trabalho,
oferecendo aos colaboradores condições de planejar seu desenvolvimento
profissional, motivando para excelência do desempenho. Entende o
colaborador como parte do negócio a essência da empresa.
Mesmo não divulgando em 2006 a quantidade de fornecedores,
mostra um crescimento significativo dos mesmos, pois o grupo tem
selecionado aqueles que se enquadram com o fornecimento de produtos
que atendam as suas orientações, garantindo preço e qualidade, o grupo
continua investindo para manter o seu crescimento. Quanto às vendas
brutas, seus relatórios apresentam um percentual bastante significativo de
crescimento do ano inicial ao ano final.
O principal objetivo relacionado ao desenvolvimento sustentável
destas operações é que as mesmas, foram estruturadas para originar
resultados concretos e assim trazer maior confiança aos clientes,
44
diminuição dos impactos ambientais, otimização dos aspectos sociais e
retorno econômico de suas linhas de negócio.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O projeto foi realizado dentro de um período de aprendizagem e
pesquisas em uma empresa bem estruturada e com objetivos bem claros e
detalhados, após o termino da pesquisa foi possível concluir que o CD do
Carrefour está em grande expansão na rede logística.
A empresa foi brevemente descrita e foram identificados os problemas
da mesma, decorrentes de uma gestão má organizada e um fluxo de processo
praticamente inexistente, sem um acompanhamento efetivo das atividades e
presença de desperdícios.
Partindo do tema, este trabalho identificou as estratégias da logística de
distribuição da empresa CDBR Carrefour e os indicadores utilizados para
medir o desempenho da área.
Temos assim que para a elaboração de arranjos físicos ou layouts de
espaços podem ser aplicados diversos métodos e técnicas, com ferramentas
de dimensionamento, fluxogramas e relacionamentos entre atividades
componentes dos processos, com a representação gráfica dos mesmos
Existe um nível de confiabilidade muito grande da empresa com seus
fornecedores, sendo assim só e feito a conferencia em relação a 10 % da carga
que o mesmo está trazendo ao CD, chamada de conferência por amostragem,
já que o nível de déficit nos produtos entregues e menor que 5%, assim o
processo de recebimento é mais rápido e ágil, já que existe essa confinação da
empresa com o fornecedor.
Os sistemas são totalmente automatizados e interligados, as interfaces
conversam entre si no mínimo de 3 vezes por dia, gerando assim relatórios
para que a equipe saiba como estão os estoque das lojas e o do próprio CD,
assim é possível verificar se há necessidade de fazer compras para abastecer
o CD. Na pesquisa foi possível ainda verificar que a empresa está empenhada
45
em manter uma organização estruturada e procura sempre manter um nível de
serviço pronto a atender a demanda.
Portanto, os resultados obtidos nessa empresa é satisfatório quanto ao
processo logístico desenvolvido por ela, existe uma boa estrutura de
armazenagem, de transporte e o processo é satisfatório em relação ao que a
empresa deseja, e o relacionamento tanto com os fornecedores quanto com as
lojas de bom grado a todos, mesmo assim a empresa busca sempre melhorias
nos seus processos.
Antes, como o Carrefour operava hipermercados em grandes cidades,
os fornecedores entregavam diretamente nos mercados.
Agora, com lojas menores e mais espalhadas pelo Brasil, a empresa
precisa de um sistema logístico diferente, com mais centros de distribuição e
acordos diferentes com fornecedores.
Como comparação, o Carrefour tem dez centros de distribuição no país
que atendem suas 256 lojas.
Para solucionar esse problema, Martins, da Global Brands, avalia que o
Carrefour pode terceirizar a logística, transferindo os problemas e custos para
os próprios fornecedores.
Empresas já estão investindo em fábricas antigas nas regiões
metropolitanas como micro centros de distribuição, segundo ele.
Os fornecedores descarregam os produtos nesses centros e, de lá,
veículos levam a mercadoria direto para as lojas. Isso já vem sendo adotado
em algumas empresas no caso de produtos perecíveis e hortifrúti.
Conclui-se que a análise e o acompanhamento dos indicadores de
desempenho são a melhor maneira de identificar e solucionar problemas na
logística de distribuição.
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