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Natércia Caifaz
Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
Escola Superior de Gestão, Ciências e Tecnologias
Curso de Psicologia
MAPUTO 2013
Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
Natércia Caifaz
Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
Monografia apresentada à Escola Superior de
Gestão, Ciências e Tecnologias da
Universidade Politécnica, como parte dos
requisitos parciais para a obtenção do grau de
Licenciada em Psicologia das Organizações e
do Trabalho.
Tutora: Mestre Andrea Folgado Serra
Maputo 2013
Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
Parecer do Tutor:
Eu, Andrea Folgado Serra, Tutora da Monografia de Licenciatura da estudante Natércia
Suzana Fernando de Caifaz, intitulada “Papel da liderança na comunicação e no
relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional
de Obras Públicas – Machava”, outorgo à mesma a minha apreciação favorável. Por estes
motivos, considero o presente trabalho de Licenciatura da candidata, apto para ser
submetido à avaliação e defesa pública perante o Júri nomeado para o efeito.
Maputo, 28 de Maio de 2013
____________________________
Andrea Folgado Serra
Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
DECLARAÇÃO DE HONRA
Declaro por minha honra que este trabalho é resultado da minha investigação, e que não foi
submetido para outro grau que não seja o indicado, “Licenciatura em Psicologia das
Organizações e do Trabalho”, pela Universidade Politécnica.
Maputo, 28 de Maio de 2013
_____________________________________
(Natércia Suzana Fernando de Caifaz)
Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, Fernando Caifaz e Olga Biosse, meus irmãos, Ilídio, Cremildo, Márcia e Adriana, por todo apoio moral, incentivo e carinho que me têm dado ao longo da minha vida e formação académica. Dedico em especial à minha filha Chelsea Olena Simão Capece, minha grande companheira de todos os momento bons e maus da minha vida, de 16 anos com uma personalidade de se invejar. Te amo filha.
Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
AGRADECIMENTOS
À Dra Andra Serra, pelo apoio incondicional, encorajamento, ajuda em
disponibilizar a literatura necessária para que este trabalho se enquadre nos moldes
exigidos na elaboração de tese e a competência nas várias fazes de revisão da
monografia. Acima de tudo, agradeço pelo incentivo e colaboração, factores
determinantes para a elaboração até à conclusão de um trabalho.
Dr. António Horácio Amigo, Chefe de Departamento de Formação do MOPH pelo
apoio em disponibilidade de tempo para consulta de bibliografia e troca de
impressões que foram bastante valiosas para realização desta monografia.
Director Noé Pais Mendes, do Centro de Formação Profissional do MOPH pela
disponibilidade de tempo e encaminhamento para aplicação do questionário aos
funcionários daquela instituição, que serviu de estudo de caso para esta monografia.
Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
RESUMO
O presente trabalho teve como objectivo analisar o papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava, na cidade da Matola, província de Maputo. A pesquisa é de natureza quantitativo-descritiva. Foi aplicado um questionário contendo factores que procuram medir o papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal, dentro de uma instituição, cuja amostra foi de 20 num universo de 25 funcionários. Os resultados do estudo revelam que, de forma global, o papel da liderança na comunicação e nas relações interpessoais não é devidamente desempenhado, conforme a percepção da amostra do estudo. A dimensão liderança mereceu uma percepção crítica da amostra, que percebe-a como ineficaz na gestão de mudanças, gestão de inovação e na forma como gere as equipas e disponibiliza recursos para o cumprimento de metas, não servindo, portanto, de exemplo para os funcionários. Na dimensão comunicação, a percepção da amostra é de que ela não é eficiente em todos os sentidos, apesar de haver feedback do desempenho, através da ficha de avaliação trimestral, semestral e anual, porém, a liderança não deixa explícitas as metas e objectivos a serem alcançados. Na dimensão ambiente relacional, a percepção da amostra é de que os conflitos não são bem geridos, afectando o relacionamento entre colegas, além dos funcionários perceberem uma fraca valorização dos recursos humanos por parte da liderança. Palavras-chave: Liderança, Comunicação, Relacionamento Interpessoal, Centro de Formação do MOPH, Machava.
ABREVIATURAS
CFPOP/Machava Centro de Formação Profissional de Obras Públicas CMM Conselho Municipal de Maputo EGFAE Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado EGRSP Estratégia Global da Reforma do Sector Público INIA Instituto Nacional de Investigação Agrária MOPH Ministério das Obras Públicas e Habitação MPD Ministério da Planificação e Desenvolvimento ONG Organização Não Governamental SPSS Pacote Estatístico para Ciências Sociais TDM Telecomunicações de Moçambique TPM Transportes Públicos de Maputo
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama do CFPOP/Machava .......................................................................................... 27
Figura 2. Distribuição dos inquiridos por sexo ....................................................................................... 29
Figura 3. Distribuição dos inquiridos por idade ..................................................................................... 30
Figura 4. Distribuição dos inquiridos por antiguidade ........................................................................... 30
Figura 5. Distribuição dos inquiridos por grau de escolaridade ............................................................. 30
Figura 6. Distribuição dos inquiridos por Função .................................................................................. 31
Figura 7. Resumo da Avaliação dos trabalhadores das dimensões do Estudo ........................................ 49
LISTA DE TABELAS Tabela 1. Os três estilos de liderança segundo White e Lippit (1939) .................................................... 19
Tabela 2. Os três estilos de liderança segundo Davis e Newstron (1992) .............................................. 20
Tabela 3. Formandos do CFPOP/Machava aprovados no triénio 2010-2012 ......................................... 29
Tabela 4. Os superiores estão abertos a mudanças ................................................................................. 31
Tabela 5. A direcção da instituição oferece recursos necessários para o cumprimento das tarefas ........ 32
Tabela 6. A instituição é gerida por líderes realizadores, inovadores, empreendedores e dinâmicos ..... 32
Tabela 7. A liderança está preocupada com o bom relacionamento da equipa ....................................... 33
Tabela 8. As individualidades são pela liderança ................................................................................... 34
Tabela 9. Os colaboradores participam no processo de tomada de decisões .......................................... 35
Tabela 10. As decisões são tomadas atavés de factos e não em opiniões pessoais ................................. 35
Tabela 11. A liderança comunica valores e expectativas através das próprias acções ........................... 36
Tabela 12. A avaliação de desempenho é realizada objectivando melhorias na produtividade do
funcionário.............................................................................................................................................. 37
Tabela 13. O processo de selecção de pessoal é rigoroso ....................................................................... 37
Tabela 14. A liderança oferece oportunidades para o bom funcionário progredir .................................. 38
Tabela 15. A liderança preocupa-se com o crescimento profissional dos funcionários ......................... 38
Tabela 16.A liderança reconhece o funcionário que apresenta novas ideias que levam à melhoria e
eficiência do trabalho ............................................................................................................................. 39
Tabela 17. A liderança desenha estratégias correctas para o desenvolvimento institucional ................. 40
Tabela 18. A liderança deixa explícitas as metas e objectivos a serem alcançados ................................ 40
Tabela 19. O funcionário conhece os projectos para a melhoria da qualidade do trabalho .................... 41
Tabela 20. As sugestões são valorizadas pela liderança ......................................................................... 41
Tabela 21. Existe adequação das informações recebidas ao correcto desempenho das actividades ....... 42
Tabela 22. Tenho conhecimento dos valores e missão da instituição ..................................................... 43
Tabela 23. A comunicação é eficiente em todos os sentidos (ascendente, descendente, horizontal e
diagnonal) ............................................................................................................................................... 43
Tabela 24. As informações são compartilhadas por todos os funcionários ............................................ 44
Tabela 25. Recebo feedback pelo trabalho realizado .............................................................................. 44
Tabela 26. Os funcionários estão abertos a mudanças e novas ideias .................................................... 45
Tabela 27. A liderança é justa e dá oportunidade a todos ....................................................................... 46
Tabela 28. Os conflitos são resolvidos rapidamente e de forma justa .................................................... 46
Tabela 29. Consigo levar ideias à Direcção ............................................................................................ 47
Tabela 30. Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários ................................................ 47
Tabela 31. Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários e a liderança ........................... 48
Tabela 32. A liderança oferece oportunidades de lazer para unir os funcionários e fortalecer o
relacionamento ....................................................................................................................................... 48
Tabela 33. Sinto-me valorizado pelas chefias ........................................................................................ 49
SUMÁRIO
CAPÍTULO I. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1 1.1 Problema de Pesquisa .................................................................................................................... 1 1.2 Justificativa .................................................................................................................................... 2 1.3 Objectivos ...................................................................................................................................... 3 1.4 Estrutura do trabalho ...................................................................................................................... 4
CAPÍTULO II. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 5 2.1 Definição de conceitos ................................................................................................................... 5
2.1.1 Liderança ............................................................................................................................... 5 2.1.2 Comunicação .......................................................................................................................... 6 2.1.3 Relacionamento interpessoal .................................................................................................. 7
2.2 Objectivos e factores que influenciam a comunicação interna ...................................................... 8 2.2.1 Objectivos da comunicação interna ....................................................................................... 8 2.2.2 Factores que influenciam a comunicação interna ................................................................... 8
2.3 Importância da comunicação nas organizações ............................................................................. 9 2.4 Relacionamento interpessoal nas organizações ........................................................................... 13 2.5 Influência da liderança no desempenho da organização .............................................................. 14 2.6 Liderança, comunicação e relacionamento interpessoal nas organizações em Moçambique ...... 20
CAPÍTULO III. METODOLOGIA ........................................................................................................ 23 3.1 Tipo de pesquisa, estratégia e Técnicas de Pesquisa .................................................................... 23
3.1.1 Tipo e estratégia de pesquisa................................................................................................ 23 3.1.2 Técnicas de Pesquisa ............................................................................................................ 23
3.2 População e Amostra ................................................................................................................... 24 3.3 Instrumento de pesquisa............................................................................................................... 24 3.4 Procedimentos ............................................................................................................................. 25 3.5 Limitações da pesquisa ................................................................................................................ 26
CAPÍTULO IV. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................ 27 4.1 Caracterização do CFPOP da Machava ....................................................................................... 27 4.2 Perfil dos inquiridos ..................................................................................................................... 29 4.2 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão liderança ............................................................ 31 4.3 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão comunicação ..................................................... 40 4.4 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão relacionamento interpessoal .............................. 45
CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................... 51 5.1 Conclusões ................................................................................................................................... 51 5.2 Recomendações ........................................................................................................................... 52
Natércia Caifaz – Universidade Politécnica - 2013
Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
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CAPÍTULO I. INTRODUÇÃO
1.1 Problema de Pesquisa
O governo moçambicano, através da Estratégia Global da Reforma do Sector Público 2001-
2011 (EGRSP, 2001-2011), decretou reformas, sendo estas um conjunto de acções de carácter
transversal ou horizontal e processos de mudanças que devem ser empreendidas para que os
serviços públicos prestados nos diferentes sectores sejam melhorados.
Mais ainda, os pressupostos das reformas objectivavam transformar o modelo tradicional da
administração burocrática, considerada ineficiente, em uma administração de gestão orientada para
resultados. Dentro destas perspectivas, considerava-se que os processos de liderança, comunicação
interna e de relacionamento interpessoal são de extrema importância para o sucesso das mudanças
a serem implementadas.
A EGRSP (2001-2011) prevê um ambiente são para os funcionários para que estes prestem
um bom serviço ao cidadão. É no entanto, importante, particularmente, em processos de reforma
organizacional, que a comunicação e os mecanismos internos de comunicação sejam fluídos sob
uma forte orientação estratégica da liderança para que os trabalhadores se sintam parte dessas
mudanças e se identifiquem com as mesmas.
Como sustenta Chichava (2005, p.12):
Reformas bem sucessidas não surgem ao acaso. O sucesso nas reformas tem muito a haver com o ambiente e a liderança existentes que ajudam a dar ímpeto e direcção na mudança. Líderes competentes não são aqueles que identificam apenas os problemas e tem as oportunidades; eles fazem as oportunidades – moldando a opinião pública, trazendo novo sangue com novas ideias para dentro da organização.
No entanto, alguns estudos nacionais revelam que nos últimos anos, persistem os problemas
de comunicação (Castanheira, 2003; Serra e Cols., 2005; Maloa, 2007; Parruque, 2006;
Ramochande, 2012), problemas de liderança (Chemane, 2006; Mabuza, 2007; Mazibe, 2008; Dias,
2010) e problemas de relacionamento interpessoal (Ramochande, 2012; Mahamad, 2012; Rossana,
2012; Silva, 2013) nas organizações em Moçambique.
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A comunicação e o relacionamento interpessoal numa organização afectam positiva ou
negativamente o seu desempenho. Por outro lado, o tipo de liderança contribui sobremaneira para o
desenvolvimento e estabilidade de um bom ambiente de trabalho, incluindo o relacionamento
interpessoal. Os estudos de Serra e Cols. (2005), Parruque (2006), Chemane (2006), Maloa (2007)
e Dias (2010), todos realizados em instituições públicas moçambicanas, evidenciam esta realidade.
Maloa (2007), no seu estudo realizado junto de funcionários públicos do Ministério de
Obras Públicas e Habitação (MOPH) concluiu que um dos factores críticos percebidos foi a fraca
capacidade da liderança fornecer feedback sobre o desempenho.
A situação parece não ser muito diferente actualmente no Centro de Formação Profissional
de Obras Públicas-Machava (CFPOP/Machava), pois segundo alguns funcionários e membros da
Direcção, a reforma não se tem feito sentir. Assiste-se na instituição à falta de uma liderança eficaz
para o desempenho institucional, pois a liderança não tem tido uma comunicação efectiva e muitos
menos tem promovido um bom relacionamento interpessoal, o que afecta negativamente o
desempenho dos funcionários e da própria instituição, provocando assim desmotivação e afectando
o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho (QVT).
Face a este situação, coloca-se a seguinte questão da pesquisa: Como os funcionários do
CFPOP/Machava percebem as variáveis liderança, comunicação e relacionamento interpessoal
e que relação existe entre as mesmas?
1.2 Justificativa
Desde os tempos mais remotos que a liderança é considerada como a alavanca vital para
qualquer organização ou grupo comunitário. Ela constitui o requisito básico para que haja eficácia
em qualquer organização pois afecta a comunicação e o ambiente relacional interno, entre outras
variáveis organizacionais, com impacto no desempenho.
Dado que as instituições públicas ainda enfrentam muitos desafios relacionados ao modelo
de gestão, o presente tema poderá contribuir para despertar sobre a importância destas variáveis na
vida e sucesso destas organizações, num ambiente em que a qualidade de serviços é cada vez mais
importante e num momento que o cidadão está cada vez mais exigente.
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Portantanto, na função pública, o estudo do papel da liderança na comunicação e no
relacionamento interpessoal assume uma importância notável devido o processo de reformas
administrativas, que pressupõem mudanças no status quo vigente, influenciando atitudes e
comportamentos, criando novos padrões de actuação gerencial e nova postura organizacional.
(Lucena, 2004)
Ao nível do indivíduo, a liderança, a comunicação e o relacionamento interpessoal são
indicadores relevantes que podem responder pelo sucesso ou pelo fracasso dos objectivos
organizacionais, tanto pela sua qualidade e durabilidade ou pela sua frustração e descontinuidade.
Assim, os resultados deste trabalho poderão contribuir para um melhor entendimento das
percepções dos funcionários sobre o papel da liderança na comunicação e no relacionamento
interpessoal no local de trabalho, podendo influenciar a revisão da estratégia e políticas de gestão
de recursos humanos nas organizações públicas, por um lado. Por outro, a autora desta pesquisa
procurou entender as diferentes atitudes dos líderes perante os colaboradores.
1.3 Objectivos
1.3.1 Objectivo geral
Analisar as dimensões liderança, comunicação e relacionamento interpessoal no
CFPOP/Machava.
1.3.2 Objectivos específicos
Descrever a percepção dos trabalhadores sobre o exercício da liderança na organização;
Descrever a percepção dos trabalhadores sobre os mecanismos de comunicação na
organização;
Descrever a percepção dos trabalhadores sobre o relacionamento interpessoal na
organização;
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Analisar a influência da percepção dos trabalhadores sobre a liderança organizacional
relativamente à sua percepção das dimensões comunicação e relacionamento interpessoal.
1.4 Estrutura do trabalho
O presente trabalho encontra-se estruturado em cinco (5) capítulos:
O capítulo I, que constitui a presente introdução, tem a contextualização, o problema da
pesquisa, a justificativa e os objectivos que se almejam alcançar com a pesquisa.
O capítulo II apresenta o suporte teórico relativo ao tema em estudo, começando por
definição dos principais conceitos usados, objectivos e factores que influenciam a comunicação
interna, importância da comunicação interna, relacionamento interpessoal, e influência da liderança
no desempenho institucional.
O capítulo III descreve os procedimentos metodológicos adoptados para a realização da
pesquisa, mencionando o tipo, estratégias e técnicas de pesquisa, população e amostra, instrumento
de pesquisa, bem como os procedimentos e limitações da pesquisa.
O capítulo IV apresenta os resultados da pesquisa e discute-os, à luz da fundamentação
teórica, procurando encontrar tendências similares e divergentes aos achados do presente este.
Finalmente, o capítulo V apresenta as principais conclusões da pesquisa, face aos
objectivos definidos e endereça recomendações, incluindo para futuras investigações.
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CAPÍTULO II. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Definição de conceitos
2.1.1 Liderança
Para Chiavenato (1987) a liderança é a influência interpessoal exercida sobre uma situação
e dirigida através do processo da comunicação humana para a consecução de um ou de diversos
objectivos específicos.
Megginson (1986) entende a liderança como um processo de influenciar actividades
individuais e grupais em direcção ao estabelecimento de metas e sua consecução.
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo
de comunicação para que seja atingida uma meta.” (Minicucci, 2011, p.34)
Para Davis e Newstron (1993) a liderança é entendida como o processo de encorajar e
ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direcção de objectivos. É o factor humano que
ajuda um grupo a identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direcção aos objectivos.
Para estes autores, sem liderança, uma organização seria somente uma confusão de pessoas e
máquinas, do modo que “uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos”.
Para Robbins (2004), a liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direcção ao
alcance de um determinado objectivo. A origem dessa influência pode ser formal, como a
conferida por um alto cargo na organização, isto subentende certo grau de autoridade.
Apesar da complementaridade dos autores, para este trabalho, escolhemos a definição de
Robbins (2004) que define a liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direcção ao
alcance de um determinado objectivo.
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2.1.2 Comunicação
Segundo Meggison, Mosley e Pietri Jr. (1986), a comunicação é ainda apenas uma
ferramenta de administração destinada a realizar objectivos e não deve ser considerada como um
fim em si. Para estes autores, a comunicação é entendida como um processo de transferir
significado sob forma de ideias ou informações de uma pessoa para outra. Um verdadeiro
intercâmbio de significados entre as pessoas abrange mais do que as palavras usadas nas sua
conversações, pois inclui sombras de significados e ênfase, expressões faciais, inflexões vocais e
todo o tipo de gestos não intencionais e involuntários que sugerem o verdadeiro significado. A
comunicação é uma área consequente da evolução dos modos de gestão organizacional. A sua
importância crescente está ligada às características da Economia de Mercado, e ao novo estatuto e
papel que as organizações têm na sociedade.
Segundo Chiavenato (2000), a comunicação é a troca de informações entre indivíduos.
Significa tornar comum uma mensagem ou informação.
Para Scanlan (1979), a comunicação pode ser definida simplesmente como o processo de se
passar informações e entendimentos de uma pessoa para outra.
Segundo Chiavenato (2003), a comunicação envolve a transição entre as pessoas, como um
processo de passar informações e compressão de uma pessoa para outra.
Segundo Almeida (2003), a comunicação é definida como uma função responsável pela
comunicação efectiva entre integrantes duma empresa, independentemente da posição hierárquica
que cada trabalhador ocupa e intervém a quatro níveis:
a) A nível intra-individual, sempre que há transmissão de informação de órgãos para órgãos
numa mesma pessoa, como por exemplo, de um órgão sensorial para o cérebro.
b) A nível interpessoal, quando existe troca de informações entre as pessoas, através de
múltiplas formas, seja verbal – falada ou escrita – gestual ou outras.
c) A nível intra-organizacional, se a transmissão é feita entre grupos ou unidades de uma
única organização. Por exemplo, através de notas de serviço.
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d) A nível extra-organizacional, quando se fomenta a transmissão de informação da
organização para o meio envolvente.
Portanto, como se pode depreender, dos vários autores que abordam o conceito de
comunicação interna, ela acaba por ser definida como uma função responsável pela comunicação
efectiva entre integrantes duma empresa, independentemente da posição hierárquica que cada
trabalhador ocupa.
2.1.3 Relacionamento interpessoal
O relacionamento interpessoal é a capacidade para interagir com os outros, usando empatia,
atitudes assertivas. É ter um comportamento maduro e não intolerante. É saber agir e buscar
melhores saídas mesmo sob pressão ou conflitos. É a arte de fazer as pessoas se sentirem bem num
contacto e vice-versa. É ter respeito, ou seja, princípios de boas maneiras a famosa ética. Aprender
a ouvir e ter a capacidade de se colocar no lugar do outro, aceitar e evitar julgamentos para que o
outro reaja de forma defensiva. Desenvolver os seus pontos fortes e melhorar os fracos com a
comunicação.1
Segundo Bom Sucesso e Paula (1997, p.36),
a valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são factores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição.
Como pode ver do texto acima, o relacionamento interpessoal é muito importante na
comunidade e na instituição para um bom desenvolvimento e a elevação da qualidade de vida.
Segundo Caetano, Neves e Ferreira (2001), o factor humano nas organizações não é
produto nem função de uma acção social racional lógica baseada exclusivamente em motivações e
interesses de tipo económico. O factor humano é objecto e sujeito de um conjunto significativo de
motivações circunscritas a uma função social de participação no trabalho.
1 Dados retirados do website http://www.toptalent.com.br/index.php/2012/04/26/relacionamento-interpessoal/.
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2.2 Objectivos e factores que influenciam a comunicação interna
Para Schramm (1997), a comunicação segue a seguinte ordem: primeiro a colecta de
informação pela actividade nervosa, a armazenagem, a disposição da informação, a circulação das
mesmas para os centros da acção e o preparo de ordens que resultam no envio de mensagem. Um
conceito parcial, pois a comunicação não se resume a impulsos nervosos. Existe por exemplo, o
lado emocional que contribui para a formulação das ideias. A inteligência emocional é parte
biológica do ser humano, uma vez que sentimentos como ira e alegria alteram batimentos
cardíacos, influenciando pensamentos e reformulando informações.
2.2.1 Objectivos da comunicação interna
Para Dubrin (2001), os principais objectivos da comunicação interna são:
a) Tornar influentes, informados e integrados todos os trabalhadores da empresa;
b) Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações
ocorridas no ambiente de trabalho;
c) Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos
negócios;
d) Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objectiva para o público interno.
2.2.2 Factores que influenciam a comunicação interna
Para Ruggiero (2002), a qualidade da comunicação é derivada de alguns pontos
considerados de suma importância:
Prioridade à comunicação – qualidade e timing da comunicação assegurando sintonia de
energia e recursos de todos com os objectivos maiores da empresa;
Abertura da alta direcção – disposição da cúpula de abrir informações essenciais
garantindo insumos básicos a todos os colaboradores;
Processo de busca – pro-actividade de cada colaborador em buscar as informações que
precisa para realizar bem o seu trabalho;
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Autenticidade – verdade acima de tudo, ausência de “jogos de faz de conta” e
autenticidade no relacionamento entre os colaboradores assegurando eficácia da
comunicação e do trabalho em equipas;
Foco em aprendizagem – garantia de efectiva aprendizagem do que é comunicado,
optimizando o processo de comunicação;
Individualização – consideração às diferenças individuais (evitando estereotipo e
generalizações) assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
Competências de base – desenvolvimento de competências básicas em comunicação
(ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das
relações internas;
Velocidade – rapidez na comunicação dentro da empresa potencializando sua qualidade e
nível de contribuição aos objectivos maiores;
Adequação tecnológica – equilíbrio entre tecnologia e alto contacto humano assegurando
evolução da qualidade da comunicação e potencializando a força do grupo.
2.3 Importância da comunicação nas organizações
A liderança deve ter preocupação crescente com os problemas de comunicação, pois a
complexidade é cada vez maior e intensa nas organizações. A principal função do líder é
estabelecer e manter um sistema de comunicação. (Carvalho, 1998)
Para Gil (2001), a comunicação constitui uma das capacidades humanas mais fundamentais
no indivíduo, que pode ser considerada natural.
Segundo Robbins (2002), a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo
ou de uma organização:
a) Controlo – a comunicação age no controlo do comportamento das pessoas de diversas
maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser
seguidas pelos funcionários. Quando estes são informados que devem, por exemplo,
comunicar qualquer problema de trabalho, primeiramente, ao seu superior imediato, ou
ainda, adequar-se às políticas da empresa, a comunicação está desempenhando uma
função de controlo.
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b) Motivação – a comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que
deve ser feito, por avaliar a qualidade do seu desempenho e por orientar sobre o que
fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso
em relação a elas e o esforço do comportamento desejável estimulam a motivação e
requerem motivação.
c) Expressão emocional – para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua função
primária de interacção social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um
instrumento ou mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas
frustrações ou sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto, fornece o meio para
a expressão emocional de sentimentos e de atendimento às necessidades sociais.
d) Informação – a função final desempenhada pela comunicação relaciona-se com o seu
papel como facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona as informações que as
pessoas e os grupos precisam para tomar as decisões, transmitindo os dados para que se
identifiquem e para que avaliem alternativas.
Para Chiavenato (1999), a comunicação é muito importante para a integração de qualquer
grupo de trabalho. Ela envolve a identificação e o reconhecimento de diferenças no modo de as
pessoas pensarem e de agirem. Daí que a liderança deve reconhecer a liderança como elemento-
chave e de real importância para o funcionamento da organização e integração.
Segundo Gil (2001), no processo de comunicação normalmente ocorrem algumas barreiras
que ocasionam distorções na comunicação, que dá o nome de ruídos. Ruído, neste sentido, é
qualquer fonte de erro, de distúrbio ou de deformação da fidelidade na comunicação de uma
mensagem. Para este autor, a origem do ruído pode ser devida ao emissor ou ao receptor ou ao
descodificador, à transmissão ao receptor ou ao descodificador. Os ruídos decorrentes do emissor
podem ser: falta de clareza de ideias, comunicação múltipla, problemas de codificação, bloqueio
emocional e suposição acerca do receptor. Os ruídos decorrentes do receptor podem ser: audição
selectiva, desinteresse, avaliação prematura, preocupação com a resposta, preconceitos e
estereótipos e comportamento defensivo.
Já para Chiavenato (2002), além da influência das barreiras, a comunicação pode ainda
sofrer três males: a omissão, a distorção e a sobrecarga. Nas organizações, as comunicações podem
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ser classificadas em formais (mensagens enviadas, transmitidas e recebidas através de um padrão
de autoridade determinado pela empresa, pela hierarquia ou pela cadeia de comando) e informais
(mensagens repassadas de uma forma mais simples, sem formalidade, isto é, não existe padrão).
Para Chiavenato (1999) e Robbins (2002), o fluxo de comunicação é outro factor
importante a ser considerado na dinâmica da comunicação. Para estes autores, numa organização, a
comunicação pode fluir de forma vertical (descendente - que flui dos grupos mais altos para os
mais baixos que comunica com os funcionários para que sejam atribuídas tarefas, fornecem
instruções de trabalho, informam sobre as políticas e procedimentos, identificam problemas que
necessitam orientação e fornece feedback sobre o desempenho - e ascendente – que flui dos grupos
mais baixos para os mais altos) e horizontal (lateral que ocorre entre os membros de um mesmo
grupo ou de um mesmo nível, a qual economiza tempo, facilita a coordenação e agiliza a acção).
Para Robbins (2002), existem oito regras que ajudam a melhorar as habilidades de
comunicação:
a) Usar múltiplos canais – é quando possui vários canais para que a mensagem possa ser
transmitida. As pessoas possuem facilidades diferentes em relação à absorção das
informações. Algumas entendem melhor uma mensagem escrita, sendo que outras
preferem a comunicação oral.
b) Adaptar a mensagem ao seu público – as organizações são formadas por pessoas
diferentes umas das outras, e que possuem necessidades diferentes de informações. Os
canais de preferência para receber as informações e as diferentes formas de
compreender a linguagem devem assegurar a mensagem esteja adequada ao público-
alvo.
c) Procurar ter empatia com os outros – nas comunicações verbais, é necessário criar
empatia com os ouvintes. Colocar-se no lugar do receptor, sendo sensível às
necessidades, às percepções, às atitudes e emoções, escolhendo palavras para serem
utilizadas.
d) Valor da comunicação face-a-face quando estiver enfrentando mudanças – em tempos
de incerteza e de mudanças, as pessoas sentem-se inseguras, pois muitas mudanças
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estão ocorrendo. Por esse motivo, uma conversa face-a-face pode esclarecer dúvidas e
deixar as pessoas mais tranquilas.
e) Práticas a escutas activas – as pessoas confundem sobre a habilidade de ouvir. A
audição diz respeito apenas ao sentido daquilo que ouvimos. O acto de ouvir requer
maior atenção, interpretando-se e memorizando-se os estímulos sonoros. Alguns
comportamentos estão associados às habilidades de escuta activa. Fazer contacto visual,
com o olhar, assegura que as pessoas estão realmente escutando. Quando alguém estiver
falando, evitar gestos de distracção, pois isso pode desmotivar o emissor. Explicar com
outras palavras o que foi dito, fornecendo um feedback sobre o entendimento do
assunto, é outro procedimento adequado.
f) Ter coerência entre as palavras e as acções – é importante que as mensagens verbais e
as não-verbais sejam coerentes. Para os líderes, mensagens inconsistentes podem
comprometer a credibilidade.
g) Utilizar a rede de rumores – os funcionários buscam nessa rede mais informações sobre
as mensagens formais enviadas pela direcção. E pode servir como feedback para
ressaltar assuntos que os funcionários consideram importantes.
h) Utilizar o feedback – para muitos líderes, o feedback de desempenho é um problema,
pois quando é fornecido um feedback positivo, tudo bem. Mas, quando é negativo, há
resistência dos funcionários. Para ser eficaz, o feedback específico deve deixar claro
para o receptor porque está sendo repreendido. Deve possuir uma postura impessoal,
quer dizer, criticar a acção e não a pessoa. Deve ser escolhido o momento certo para ser
feito.
Portanto, um líder que pretende melhorar as suas habilidades de comunicação e alcançar
bons resultados da sua organização deve conhecer estas regras para criar uma comunicação
efectiva e um bom relacionamento interpessoal.
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2.4 Relacionamento interpessoal nas organizações
As relações interpessoais tiveram como um dos seus primeiros pesquisadores o psicólogo
Kurt Lewin. Mailhiot (1976, p.66), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psicólogo,
afirma que ele chegou à constatação de que “a produtividade de um grupo e sua eficiência estão
estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas sobretudo, com
a solidariedade de suas relações interpessoais”.
Ao discorrer acerca da humanização no ambiente de trabalho, Costa (2002, p.21) aponta as
relações interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formação do relacionamento
realna organização:
É mister observar a operação real da organização, aqui incluídas as relações interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experiências do dia-a-dia) integram-se para produzir o padrão real de relacionamento humano na organização: como o trabalho é verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implícitas que governam os contatos entre as pessoas – esta é a estrutura de contatos e comunicações humanas a partir da qual os problemas de política de pessoal e de tomada de decisões podem ser compreendidos e tratados pelos administradores.
Os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do tema “relações
interpessoais” tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à produtividade,
qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico.
Para suscitar a confiança mútua e o respeito, o líder deve desenvolver um conjunto de
capacidades nas áreas das relações humanas, designadamente interpessoais e de comunicação.
(Carapeto e Fonseca, 2006)
Os grupos se caracterizam por relações humanas e são os contactos conscientes
estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os trabalhadores e seus colegas, entre os
subordinados e seus chefes, entre os elementos de um departamento. Saber lidar com pessoas
passou a ser um dos maiores das instituições, cuja finalidade é de se obter maior rendimento,
dentro do máximo de satisfação e evitando um ambiente desfavorável.
Magalhães (1990) afirma que sem boas relações interpessoais ninguém trabalhará com
moral elevado. É por esta razão que um gestor deve ser capaz de criar condições para que a sua
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organização atinja da melhor forma os seus objectivos e, por outro lado, criar condições para seu
pessoal atingir os seus objectivos individuais.
De acordo com Chiavenato (2003), a rapidez nas decisões é obtida pela tramitação de
ordens e papéis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de
erros e custos. A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de selecção apenas
por competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático e este último evita o
nepotismo.
Para Chiavenato (2003), a valorização dos profissionais passa pela participação,
capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa.
As relações interpessoais desenvolvem-se no processo de interacção entre as pessoas.
Neves et al. (2008) defendem que o líder deve ter habilidades de lidar e conviver com as pessoas,
possuir facilidade para a comunicação, saber ouvir, falar, receber e transmitir mensagens, ter
empatia e simpatia, usar a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta, saber transferir
e delegar responsabilidades mantendo o controlo da situação assegurando a acção e indicando o
caminho em direcção aos objectivos a serem alcançados, como também impulsionar e não freiar ou
inibir o seu comportamento.
Portanto, o papel do líder nas relações interpessoais é muito importante porque é da sua
responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas da equipa. Ele deve tornar o
clima agradável, permitindo ambiente onde prevaleça a união e a cooperação entre todos.
2.5 Influência da liderança no desempenho da organização
Chiavenato (2004) defende que as relações com os trabalhadores devem incluir:
Comunicações: as organizações devem comunicar a sua filosofia de Recurso Humanos aos
funcionários e solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho.
Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controlo das
actividades com os funcionários para obter a sua cooperação.
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Protecção: o ambiente psicológico de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos
funcionários e proporcionar protecção contra possíveis retaliações ou perseguições.
Assistência: a organização deve responder às necessidades específicas de cada funcionário
dando-lhe assistência para tanto.
Maximiano (1997) afirma que o líder orientado para pessoas tende a apresentar os seguintes
comportamentos:
Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as relações humanas e o
desenvolvimento da capacidade de trabalhar em grupo ou equipa.
Ouve e presta atenção;
É amigável;
Apoia os funcionários.
Hersey e Blanchard (1986), no seu modelo situacional, consideram que, no relacionamento
interpessoal, o gestor de Recursos Humanos deve seguir os seguintes estilos:
Comando: um comportamento específico neste caso é dar ordens e reduzir o apoio
emocional no funcionário;
Venda: ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas
poucos conhecimentos ou pouca experiência. Assim, o gestor precisa ser ao mesmo
tempo directivo e oferecer o apoio emocional que força entusiasmo;
Participação: ajusta-se a pessoas com grandes competências, mas com pouco interesse
em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de falta de motivação;
Delegação: ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir
responsabilidades e motivação.
Nas funções do executivo, Bernard (1983), citado por Robbins (2002), defende que:
a) Os gestores devem encorajar a cooperação entre as pessoas que trabalham para a
organização.
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b) A organização informal é importante em toda espécie de cooperação. A organização
informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer grande
contribuição para a organização formal.
c) A comunicação entre os membros da organização ajuda a cooperação e encoraja as
pessoas a aceitar instruções.
Segundo Adair (1993), um líder deve ser bastante claro, quanto às características dos
objectivos.Para Megginson (1986), o líder trabalha para garantir o equilíbrio entre as metas da
organização, as suas e as do seu grupo. Ou seja, o líder de êxito é o que obtém sucesso em fazer
com que os outros o sigam.
De acordo com Denny (1993), o líder deve ser capaz de definir objectivos realistas e só
assim é que as pessoas podem sentir-se inspiradas quando trabalham para um chefe que tem metas.
O que de algum modo este acaba servindo de espelho, é um guia.
Para Proença (1998), numa instituição pode haver ordem ou caos. Ordem entendida como
aquilo de que somos capazes de prever a evolução; e caos, a partir do momento em que deixamos
de ser capazes de prever, em que as alternativas são tantas e a complexidade é de tal grau, que as
nossas capacidades de compreensão e previsão são largamente ultrapassadas. É exactamente aqui
onde deve surgir o líder e não um simples gestor.
Para que uma instituição tenha um bom desempenho, a liderança deve estabelecer
objectivos, dar exemplo para ser imitado, melhorar constantemente para ser um pensador
progressivo e progressista, arranjar tempo para pensar, dirigir sem esforçar para exercer a chefia
pelo exemplo e não por decreto, avaliar pelos resultados, ou seja, ser julgado pelos resultados,
desenvolver a confiança em si próprio e nas suas capacidades, prever crítica, pensar no futuro e
pensar como vencedor (Denny, 1993).
Segundo Proença (1998), para se tornar líder, precisa-se alargar a sua visão e, de uma forma
mais abrangente, entender o que se passa tanto antes da nascente como para além das extremidades
mais afastadas; é a sua sensibilidade, a sua capacidade de intuir, de detectar, de sentir o meio
ambiente em que a sua expansão se vai fazendo, que pode resultar na escolha do melhor caminho.
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Trata-se de opções a partir de dois pontos de vista aparentemente opostos: dominar o paradoxo
para se adaptar a rápidas mudanças.
Para Caetano, Neves e Ferreira (2001), o essencial da liderança é a capacidade de
influenciar os liderados. O líder influencia os liderados e estes por sua vez influenciam o
comportamento do líder. O autor nos dá a ideia de existir reciprocidade de influência do
comportamento entre os subordinados e os líderes.
Chiavenato (2003), na liderança, o chefe deve saber delegar competência. Delegar é uma
condição difícil de ser estabelecida por alguns chefes. Mas é imprescindível para quem deseja ser
ou ter um verdadeiro líder participativo e democrático na empresa moderna. É também uma
questão de etiqueta, de bons modos, já que delegar com sabedoria evita atritos nas relações
interpessoais. Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da acção,
portanto é preciso ter condições técnicas e emocionais para assumir essa responsabilidade. Líder é
aquele que consegue cooperação da organização que dirige, sabendo respeitar a figura humana,
procurando entender as pessoas, transmitindo aos seus colaboradores equilíbrio, alegria em
trabalhar e cooperar, além de produtividade máxima. O líder deve ter uma série de qualidades e ter
aprendido bem o ofício da direcção. O chefe, que tem controlo absoluto sobre seus empregados,
determinando regras rígidas e fiscalizando constantemente, não terá a mesma eficácia e
positivismo em relação ao espírito de colaboração, iniciativa e responsabilidade da sua equipa.
Para este autor, o melhor controlo é aquele que atribui responsabilidade a cada funcionário.
Quando um chefe ignora ou desvaloriza um funcionário, automaticamente estará condenando-o à
rotina, ao comodismo e à insatisfação, tornando-o cada vez mais infeliz. O chefe, que só dá ordens
e exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano, torna-se autocrático e inibe o potencial
criativo da sua equipa, criando um ambiente de terror e burocracia.
O subordinado, de maneira geral, tende a identificar-se com seu superior, portanto, liderar
consiste também em administrar tensões. Eliminar o medo e ouvir sempre seus subordinados,
estimular a criatividade, aproveitando ideias para constante aperfeiçoamento e solução de
problemas, são características que devem ser inerentes ao chefe.
Agindo assim, ele estará quebrando paradigmas e dando chances aos seus subordinados
para participarem dos problemas e soluções da organização. Saber ouvir é uma arte, e colocar em
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prática o que ouvimos, sabendo seleccionar ideias criativas e participativas, pode ajudar muito no
desenvolvimento profissional. Liderança não é brilho, pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas.
Um líder é inteligente emocionalmente se utiliza sua sensibilidade para construir uma cultura de
respeito mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e produzir.
Para Davis e Newstron (1993), cada pessoa tem as suas aspirações, os seus objectivos, as
suas preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades, daí que
cada pessoa é única e ímpar. Assim, ao se constituírem equipas de trabalho, as pessoas se destacam
pelas diferenças individuais e, para que possam trabalhar satisfatoriamente, elas precisam de
liderança. Portanto, para que haja motivação, deve haver um bom relacionamento entre os líderes
com grande sensibilidade interpessoal e os seguidores.
Para estes autores, o sucesso da liderança depende de comportamentos apropriados, de
habilidades e de acções e não de traços pessoais, pois os comportamentos podem ser aprendidos e
modificados, enquanto traços são relativamente rígidos. Assim, as habilidades são classificadas em
três diferentes tipos:
a) Habilidade técnica – refere-se ao conhecimento da pessoa e à habilidade em qualquer
tipo de processo ou de técnica. A habilidade é o aspecto diferenciador do desempenho
no cargo a nível operacional, mas à medida que os empregados vão sendo promovidos
para responsabilidades de liderança, as suas habilidades técnicas tornam-se
proporcionalmente menos importantes.
b) Habilidade humana – é a habilidade de trabalhar efectivamente com pessoas e de
desenvolver equipas de trabalho. Nenhum líder, em qualquer nível organizacional, pode
escapar aos requisitos de habilidade humana eficaz.
c) Habilidade conceitual – é a capacidade de pensar em termos de modelos, estruturas e
amplas interligações, tais como plano de longo prazo. Essa habilidade assume
importância crescente nos cargos gerenciais de níveis mais altos.
Portanto, conclui-se que as diferentes habilidades necessárias em função do nível de
responsabilidade de liderança, quanto maior o nível hierárquico, maior a necessidade de a pessoa
ter habilidades conceituais, e principalmente humanas, ou seja, trabalhar e administrar
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relacionamentos. Assim, é necessário que um líder tenha uma mistura dessa habilidade para
alcançar bons resultados com os colaboradores.
Na mesma linha de pensamento, Bergamini (1997) realça uma relação das habilidades
técnicas com as habilidades humanas, salientando que o fracasso da maioria das organizações não
está na falta de conhecimento técnico, mas sim na maneira de lidar com as pessoas. Para esta
autora, o estilo de liderança acaba por influenciar o comportamento das pessoas, pois representa a
filosofia, as habilidades e as atitudes do líder, na prática.
Por sua vez, Chiavenato (1997) afirma que White e Lippit (1939) pesquisaram e
classificaram três estilos de liderança: a autocrática, a liberal e a democrática, como se pode
observar na figura 1 abaixo.
Tabela 1. Os três estilos de liderança segundo White e Lippit (1939)
Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática Tomada de decisões
Apenas o líder decide e fixa as directrizes sem qualquer participação do grupo.
Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com pouca participação do líder.
As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.
Programação
O líder determina as providencias para a execução das tarefas, cada uma por sua vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o grupo.
A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
O próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário.
Divisão do trabalho
O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho.
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas fica totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus colegas de trabalho.
Participação do líder
O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas.
O líder procura ser um membro normal do grupo.
Fonte: Chiavenato (1997, p. 150)
Como se pode depreender da tabela acima, a liderança autocrática põe forte ênfase no líder,
enquanto a liderança liberal põe forte ênfase nos subordinados. A liderança democrática põe ênfase
tanto no líder como nos subordinados.
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Davis e Newstron (1992) também classificam os três estilos de liderança, mas que não
entram em contradição com a caracterização anterior senão diferenças nas denominações, como se
pode ver da figura abaixo.
Tabela 2. Os três estilos de liderança segundo Davis e Newstron (1992)
Líderes autocráticos Líderes participativos Líderes rédeas soltas
Centralizam o poder e a tomada de decisões em si. Estruturam totalmente a situação de trabalho para os seus subordinados, dos quais esperam que façam aquilo que lhes disse para fazer. Algumas vantagens do estilo autocrático é que ele geralmente satisfaz como líder, favorece decisões rápidas, utilizam favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurança e base estruturais para os empregados.
Descentralizam a autoridade. As decisões participativas não são unilaterais, como no caso do estilo autocrático, pois saem da consulta aos subordinados, bem como da sua participação. Os empregados são informados sobre as condições que afectam o seu trabalho, e encorajados a expressar as suas ideias bem como a apresentar sugestões.
Evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do grupo quanto ao estabelecimento dos seus próprios objectivos e a resolução dos seus próprios problemas. São os mesmos do grupo que treinam a si mesmos e que promovem as suas próprias motivações. Na liderança do tipo rédeas soltas, a contribuição do líder é ignorada, aproximadamente, da mesma forma que na liderança do tipo autocrático o líder ignora o grupo.
Fonte: Adaptação da autora
No nosso dia-a-dia, verificámos que no nosso país os líderes utilizam os três estilos, de
acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir
ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os
subordinados antes de tomar alguma decisão. Ele utiliza correctamente os três estilos de liderança.
Agora, a principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem, e
dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.
2.6 Liderança, comunicação e relacionamento interpessoal nas organizações em Moçambique
Alguns estudos e pesquisas de âmbito nacional tem trazido importantes contribuições do
ponto de vista, académico, científico e prático sobre as dimensões liderança, comunicação e
relacionamento interpessoal nas organizações.
Rajá (2002), concluiu que o estilo de liderança na empresa Impacto denota uma tendência
participativa e orientada para as pessoas, estilo esse que se adequa à estrutura e ao ambiente em
que ela se insere. Portanto, o estudo concluiu que as acções que os líderes empreendem têm um
contributo positivo no desempenho da empresa.
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Castanheira (2003) concluiu que o modelo de comunicação organizacional e o estilo de
liderança pouco ou nada contribui para motivar os trabalhadores, além de estar pouco ajustável à
realidade da empresa estudada, na zona central de moçambique.
Serra e Cols. (2005) estudaram o clima organizacional no Instituto Nacional de Investigação
Agrária de Moçambique (INIA) junto de uma amostra de 127 trabalhadores tendo concluído que o
clima organizacional global foi insatisfatório, sendo que os factores avaliados mais criticamente
pelos trabalhadores foram, entre outros, a comunicação e a liderança.
Parruque (2006), analisou o clima organizacional numa amostra de 300 trabalhadores do
Conselho Municipal de Maputo (CMM) concluiu existir um clima organizacional insatisfatório,
tendo a liderança e a comunicação sido um dos factores com avaliação mais crítica.
Chemane (2006), no seu estudo junto a funcionários do Ministério da Planificação e
Desenvolvimento (MPD) concluiu que estes percebem que os seus líderes raramente promovem
acções inovadoras na organização, assumindo riscos e vendo erros e falhas como uma
oportunidade de aprendizagem, pouco envolvem os funcionaram e trabalham em equipa, quase
nunca partilham a sua visão sobre a organização, por forma a persuadir para o trabalho e objectivos
organizacionais e, finalmente, raramente são um exemplo a seguir.
Mabuza (2007) avaliou o clima organizacional numa empresa privada do sector automóvel
da cidade de Maputo tendo constatado que os trabalhadores avaliaram negativamente os seguintes
factores da dimensão liderança: ter um bom relacionamento com o chefe (92%), oportunidade de
participar na tomada de decisão, relativamente ao seu trabalho (77%), informação clara e precisa
do chefe sobre uma tarefa que deve ser executada de modo diferente (66%), estimulo ao
desenvolvimento pessoal pelo chefe (66%), informação do seu desempenho pelos superiores
(54,3%) e liberdade para decidir como fazer o trabalho (49%). O estudo apurou também que para a
dimensão comunicação 97% dos trabalhadores indicaram que desconhem totalmente as metas da
organização.
Mazibe (2008) estudou os estilos de liderança nas Telecomunicações de Moçambique
(TDM) e seu impacto na gestão da organização e concluiu que os líderes têm estilos de liderança
democrático, orientado para as tarefas e para a produção, usam o estilo delegar, situam-se na
administração do tipo autoridade-obediência e são visionários. Ademais, verificou-se que estes
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estilos de liderança não se adequam ao ambiente de mudança que a organização vive actualmente
pois os trabalhadores não se sentem satisfeitos com os mesmos.
Dias (2010) buscou compreender o papel da liderança na empresa de Transportes Públicos de
Moçambique (TPM) tendo concluído que a liderança na empresa é ineficaz, pois, observou-se que
existe um fraco relacionamento entre os líderes e liderados, devidoàa falta de uma comunicação
efectiva baseada na confiança. Algumas das razões apontadas para esse obstáculo foram,
nomeadamente: não participação dos trabalhadores na tomada de decisões, o desfavorecimento aos
trabalhadores de um espaço onde possam satisfazer suas necessidades de contribuir para o
desenvolvimento da empresa, e finalmente outros factores ligados a motivação humana que são
insuficientes.
No estudo de Ramochande (2012) realizado numa organização não governamental (ONG), em
Maputo, os dados indicaram que, para a dimensão liderança, os trabalhadores mostraram-se
insatisfeitos com os factores feedback sobre o desempenho no trabalho, o relacionamento pessoal
com as chefias e o estímulo da liderança ao desemvolvimento profissional dos colaboradores.
Relativamente à dimensão comunicação, o estudou indicou que os trabalhadores estavam
insatisfeitos como a forma como a organização comunicava e partilhava internamente as suas
normas.
Ademais, nos estudos realizados por Mahamad (2012), Rossana (2012) e Silva (2013), na
cidade de Maputo, nos sectores de saúde, consultoria e educação, os conflitos interpessoais no
contexto laboral e o relacionamento entre os colegas e com a liderança foram percebidos como
fontes de stress no trabalho pelos profissionais estudados.
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CAPÍTULO III. METODOLOGIA
3.1 Tipo de pesquisa, estratégia e Técnicas de Pesquisa
3.1.1 Tipo e estratégia de pesquisa
A presente pesquisa foi desenvolvida através do estudo descritivo do papel da liderança na
promoção de uma comunicação efectiva e do bom relacionamento interpessoal no
CFPOP/Machava.
O tipo de pesquisa adoptado é de natureza quantitativo-descritiva. Este tipo de pesquisa
possibilita, para além de caracterizar determinados fenómenos ou populações, identificar relações
entre variáveis, quantificando essa relação através de procedimentos de mensuração. (Gil, 1996;
Marconi e Lakatos, 2001)
O estudo descritivo permite identificar diferentes formas dos fenómenos, a sua coordenação
e classificação, bem como explicar as suas relações de causa e efeito (Oliveira, 2001), em outras
palavras, permite ao pesquisador ou à pesquisadora compreender as variáveis ou factores que
influenciam determinados fenómenos comportamentais.
Por outro lado, Oliveira (2001) afirma que a estratégia quantitativa é muito usada no
desenvolvimento das pesquisas descritivas, porque permite quantificar opiniões com recurso a
técnicas estatísticas: comportando tabelas de frequências demonstrativas.
3.1.2 Técnicas de Pesquisa
A recolha de informação para a elaboração desta pesquisa foi possível graças à selecção
cuidadosa de bibliografia específica para o estudo da liderança, comunicação e relacionando
interpessoal, com o objectivo essencial de conhecer as diferentes formas de contribuição científica
sobre o assunto (Oliveira, 2001; Gil, 2001) e encontrar uma base de sustentação teórica sobre o
tema que nos propomos investigar.
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Associado a este, foi feito um levantamento documental com vista a conhecer a realidade
institucional no concernente às normas do funcionamento, às leis existentes, à situação de recursos
humanos em termos de efectivos, mobilidade e características sócio-demográficas. A pesquisa
documental restringiu-se, essencialmente, à leitura do EGFE, EGRSP, Diploma Ministerial nº
18/2000, de 2 de Fevereiro. Gil (2001) defende que a pesquisa documental reveste-se de grande
importância no estudo descritivo.
Ademais, adoptou-se também a técnica do questionário com o objectivo de abranger o
maior número possível do grupo alvo e de informações num curto espaço de tempo, como também
para facilitar o tratamento de dados.
3.2 População e Amostra
Foi definido como universo ou população do estudo todos os funcionários afectos ao C
CFPOP/Machava. Deste universo, correspondente a 25 funcionários, optou-se por seleccionar uma
amostra de 20 funcionários com base na relação nominal, cujo perfil será apresentado no capítulo
IV.
A referida amostra equivale a 80% da população do estudo sendo suficientemente
representativa da população uma vez que, de acordo com Marconi e Lakatos (2001), uma amostra
é representativa quando o seu valor corresponder a 25% do total do universo.
Neste sentido, a amostra definida permite-nos generalizar, com maior confiança, os
resultados da presente pesquisa para o universo da instituição, constituindo uma vantagem para o
estudo.
3.3 Instrumento de pesquisa
O instrumento de pesquisa, que se apresenta em anexo ao presente trabalho, foi de auto-
preenchimento, composto por questões fechadas com afirmações relacionadas com o papel da
liderança, comunicação e relacionamento interpessoal e instruções que auxiliam a responder.
O questionário é composto por duas partes específicas. A primeira destina-se às questões
sobre o perfil dos inquiridos: sexo, idade, nível de escolaridade, tempo de serviço e função/cargo.
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A segunda parte do instrumento tem opções de respostas apresentadas numa escala de 5
pontos tipo Linkert, que avalia a percepção de cada trabalhador (1- percepção mais negativa até 5 –
percepção mais positiva) sobre o papel da liderança, comunicação e relacionamento interpessoal na
organização. Esta escala consiste numa adaptação portuguesa do Occupational Commitment
Questionaire da autoria de Allen e Meyer (1990), apresentada por Magnanti (2003)
3.4 Procedimentos
A condução desta pesquisa obedeceu diferentes momentos, tendo sido o primeiro a
realização de um encontro entre a autora desta pesquisa e a Direcção do CFPOP/Machava com a
finalidade de formular um pedido formal de autorização para a realização da pesquisa junto aos
funcionários. Após a concessão da respectiva autorização, procedeu-se à distribuição dos
inquéritos aos funcionários, ao mesmo tempo que eram sensibilizados sobre a pertinência da sua
colaboração.
Essencialmente, foram informados que se tratava de uma pesquisa do tipo académico com o
objectivo de identificar as suas opiniões sobre o papel da liderança, comunicação e relacionamento
interpessoal naquela instituição.
Foram esclarecidos quanto aos objectivos da pesquisa, dissipando-se todas as dúvidas que
foram surgindo, como é óbvio, respeitou-se a recusa daqueles que decidiram não participar. Em
seguida foi solicitado aos funcionários para responderem com muita seriedade a todos os itens do
questionário, para o qual foi definido um prazo de sete dias para o preenchimento e devolução dos
mesmos.
Após período estipulado para o preenchimento dos questionários não foi possível recolher
todos os questionários, porque grande parte dos inquiridos não tinha concluído o seu
preenchimento, o que levou a pesquisadora a prorrogar o prazo por mais três dias, findo o qual
recebeu de volta os inquéritos devidamente preenchidos.
Findo o processo de colecta de dados, procedeu-se o processamento dos mesmos e o
respectivo tratamento estatístico da informação, através do Programa Estatístico para Ciências
Sociais (SPSS).
Natércia Caifaz – Universidade Politécnica - 2013
Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
26
Para o efeito os questionários foram enumerados e foi criada uma base de dados no no
SPSS, foram definidas as variáveis, ao que se seguiu a codificação dos dados de modo a adequar
aos parâmetros informáticos.
Terminada a etapa de processamento dos dados na referida base de dados, procedeu-se a
análise estatísticas através do cálculo de frequências e percentagens, no contexto de uma análise
descritiva, utilizando tabelas e figuras para melhor ilustrar o comportamento das diferentes
variáveis em estudo.
3.5 Limitações da pesquisa
No concernente à recolha de dados, importa referir que pretendíamos inicialmente fazer um
estudo assente no questionário, na entrevista e na análise documental. Mas, só foi possível aplicar o
questionário e fazer a análise documental.
Contudo, houve constrangimentos decorrentes da falta de disponibilidade por parte dos
gestores, o que concorreu para a não concretização do tal desejo. Por isso, concentramos a nossa
atenção na abordagem quantitativa através da descrição e análise dos dados.
Outra limitação deste estudo é que não permite a generalização das conclusões para outras
instituições, pois de acordo com Bell (2002, p.23) “...cada organização tem suas características
únicas e específicas”.
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Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava
27
CAPÍTULO IV. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 Caracterização do CFPOP da Machava
O Centro de Formação de Obras Públicas, designado abreviadamente por CFPOP/Machava,
foi criado oficialmente através do MOPH, pelo Diploma Ministerial nº18/2000, de 2 de Fevereiro,
como uma instituição pública de ensino profissional destinada à formação e aperfeiçoamento
profissional de técnicos na área de construção civil.
O CFPOP/Machava está localizado na cidade da Matola, na Avenida das Indústrias, na
Machava Sede, cujo objectivo é garantir a existência da mão-de-obra nacional qualificada para
fazer face às obras de construção a nível nacional. A instituição goza de personalidade e
capacidade jurídica, autonomia administrativa e financeira.
Em conformidade com o Diploma Ministerial n° 18/2000, de 2 de Fevereiro, o
CFPOP/Machava tem a estrutura constante no organigrama abaixo.
Figura 1. Organigrama do CFPOP/Machava
Fonte: Diploma Ministerial n° 18/2000, de 2 de Fevereiro
a) Conselho de Gestão
b) Direcção
c) Departamento Pedagógico
a. Repartição de Formação
b. Repartição de Produção
Conselho de Gestão
Director do Centro
Departamento Pedagógico
Departamento Administrativo
Repartição de Formação
Repartição de Produção
Repartição de Adm. e Finanças
Repartição de Rec. Humanos
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28
d) Departamento de Administração e Finanças
a. Repartição de Administração e Finanças
b. Repartição de Recursos Humanos
O Conselho de Gestão, como órgão deliberativo, tem como funções:
1. Apreciar e deliberar sobre:
a. Quadro de pessoal;
b. Regulamento interno do funcionamento do Centro;
c. Tipos de cursos;
d. Relatórios de contas e de actividades desenvolvidas pelo Centro e proposta de
orçamento;
e. Propostas de estratégias de implementação da Política de Formação emanada pelo
MOPH;
f. Contratos-programa com entidades financiadoras.
2. Nomear, com base em concurso público, o Director do Centro, o Director Adjunto
Pedagógico e o Director Adjunto Administrativo.
O CFPOP/Machava tem como atribuições, planificar e ministrar cursos de formação
profissional da área de construção civil, cursos de aperfeiçoamento e reciclagem e emitir os
respectivos certificados de habilitações profissionais para todos os níveis; técnicos básicos, médios
e superiores, para reciclagem, e operários, para formação profissional (Diploma Ministerial nº
18/2000 de 2 de Fevereiro).
O Centro possui infra-estruturas diversas, nomeadamente: um bloco de dormitórios com
oito quartos cada; um bloco de salas de aula com cinco salas de aula e uma de professores; um
bloco administrativo com gabinetes de trabalho, um armazém e duas WC’s masculina e feminina;
um bloco oficinal para aulas práticas; um bloco de lavandaria e armazém; um bloco de Centro
Social; um bloco de refeitório/cozinha; um bloco de Anfiteatro, vulgo Salão de Conferências; um
bloco de refeitório/cozinha; uma oficina de carpintaria; uma oficina de serralharia; uma oficina de
electricidade e uma oficina de canalização. Algumas práticas são realizadas fora das instalações
dependendo, sobretudo, dos contactos que forem feitos com as empresas para garantir um melhor
aprendizado.
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29
As principais realizações do Centro são a formação de indivíduos na área de construção
civil. Segundo o Banco de Dados do Centro, durante o triénio 2010-2012, foram formados pelo
Centro um total de 601 indivíduos nas diversas especialidades, como se pode observar na
tabelaabaixo.
Tabela 3. Formandos do CFPOP/Machava aprovados no triénio 2010-2012
Nº Especialidades 2010 2011 2012 01 Auto-cad 0 05 0 02 Canalização 28 44 09 03 Carpintaria-marcenaria 08 07 01 04 Desenho construção civil 05 - 01 05 Electricidade industrial 76 71 64 06 Encarregado de obras 0 01 0 07 Informática básica 44 21 24 08 Jardinagem 02 02 0 09 Medições e orçamentos 42 20 3 10 Mestre-de-obras 0 12 4 11 Pedreiro 25 17 01 12 Pintura civil 06 02 0 13 Serralharia civil 25 23 14
TOTAL 261 225 121 Fonte: Dados recolhidos no CFPOP/Machava
Os principais clientes do Centro são jovens (dos 16 até 35 anos) carentes e desempregados
nas zonas suburbanas de Maputo e Matola.
4.2 Perfil dos inquiridos
Do total de 20 inquiridos, a maioria (70.0%) é do sexo masculino e os restantes (30.0%) são
do sexo feminino (vide figura 2).
Figura 2. Distribuição dos inquiridos por sexo
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30
No que toca à idade, 30.0% estão na faixa etária de 41 a 45 anos, também 30.0% na de mais
de 45 anos, 20.0% entre 26 e 30 anos e 20.0% entre 31 e 35 anos (vide figura 3).
Figura 3. Distribuição dos inquiridos por idade
No que se refere à antiguidade, 40.0% possue até 5 anos de serviço, 25.0% de 6 a 10 anos,
25.0% de 11 a 15 anos e 10.0% de 16 a 20 anos (vide figura 4).
Figura 4. Distribuição dos inquiridos por antiguidade
Relativamente ao grau de escolaridade, 50.0% tem o nível primário, 40.0% o nível
secundário e 10.0% o nível técnico profissional (vide figura 5).
Figura 5. Distribuição dos inquiridos por grau de escolaridade
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31
Em relação à função, 40.0% são agentes de serviço, 30.0% auxiliares, 15.0% operários e
15.0% monitores (vide figura 6).
Figura 6. Distribuição dos inquiridos por Função
4.2 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão liderança
Dos 20 inquiridos, a maioria (45.0%) acha que os superiores estão abertos a mudanças,
30.0% mostraram-se indiferentes e 25.0% julgam que os superiores não estão abertos a mudanças
(vide tabela 4).
Tabela 4. Os superiores estão abertos a mudanças
5 25.0 25.0 25.0
6 30.0 30.0 55.0
8 40.0 40.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Para Ruggiero (2002), a liderança deve promover uma comunicação de qualidade,
mostrando abertura da alta direcção que é a disposição da cúpula de partilhar informações
essenciais garantindo insumos básicos a todos os colaboradores. Robbins (2002) defende o valor
da comunicação face-a-face em tempos de incerteza e de mudanças, pois as pessoas sentem-se
inseguras. Por sua vez, Megginson (1986), o líder trabalha para garantir o equilíbrio entre as metas
da organização, as suas e as do seu grupo. Proença (1998) afirma que o líder precisa alargar a sua
visão e, de uma forma mais abrangente, entender o que se passa tanto antes da nascente como para
além das extremidades mais afastadas; é a sua sensibilidade, a sua capacidade de intuir, de detectar,
de sentir o meio ambiente em que a sua expansão se vai fazendo, que pode resultar na escolha do
melhor caminho. Trata-se de opções a partir de dois pontos de vista aparentemente opostos:
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32
dominar o paradoxo para se adaptar a rápidas mudanças. Os resultados do presente estudo mostram
que os superiores estão abertos a mudanças.
Quanto à oferta de recursos necessários pela Direcção da instituição para o cumprimento
das tarefas, 35.0% acha que a Direcção não oferece recursos necessários, 35.0% mostraram-se
indiferentes e 30.0% afirmam que a Direcção oferece recursos necessários para o cumprimento das
tarefas (vide tabela 5).
Tabela 5. A direcção da instituição oferece recursos necessários para o cumprimento das tarefas
1 5.0 5.0 5.0
6 30.0 30.0 35.0
7 35.0 35.0 70.0
5 25.0 25.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Magalhães (1990) afirma que um líder gestor deve ser capaz de criar condições para que a
sua organização atinja da melhor forma os seus objectivos e, por outro lado, criar condições para
seu pessoal atingir os seus objectivos individuais. Para Denny (1993), o líder deve ser capaz de
definir objectivos realistas e só assim é que as pessoas podem sentir-se inspiradas quando
trabalham para um chefe que tem metas. O que de algum modo este acaba servindo de espelho, é
um guia. Os resultados do presente estudo mostram que os funcionários são indiferentes quanto à
questão da disponibilização de recursos necessários para o cumprimento das metas, com tendência
para discordar.
Quanto à gestão da instituição por líderes realizadores, inovadores, empreendedores e
dinâmicos, a maioria relativa (40.0%) acha que a instituição não é gerida por este tipo de líderes,
25.0% mostraram-se indiferentes e 35.0% julgam que sim (vide tabela 6).
Tabela 6. A instituição é gerida por líderes realizadores, inovadores, empreendedores e dinâmicos
8 40.0 40.0 40.0
5 25.0 25.0 65.0
6 30.0 30.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
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33
Segundo Adair (1993), um líder deve ser bastante claro, quanto às características dos
objectivos. Para Proença (1998), numa instituição pode haver ordem ou caos. Ordem entendida
como aquilo de que somos capazes de prever a evolução; e caos, a partir do momento em que
deixamos de ser capazes de prever, em que as alternativas são tantas e a complexidade é de tal grau
que as nossas capacidades de compreensão e previsão são largamente ultrapassadas. É exactamente
aqui onde deve surgir o líder e não um simples gestor. Chiavenato (2003) defende que o líder deve
ter uma série de qualidades e ter aprendido bem o ofício da direcção. O chefe, que tem controlo
absoluto sobre seus trabalhadores, determinando regras rígidas e fiscalizando constantemente, não
terá a mesma eficácia e positivismo em relação ao espírito de colaboração, iniciativa e
responsabilidade da sua equipa.
Os resultados deste estudo mostram que a instituição não é gerida por líderes realizadores,
inovadores, empreendedores e dinâmicos. Estes resultados parecem estar alinhados com os do
estudo realizado por Mazibe (2008), também numa instituição do sector público em Moçambique
onde se concluiu que a liderança do estido autoridade-obediência não se adequa ao ambiente de
mudança em que a maioria das organizações vive actualmente e gera insatisfação nos
trabalhadores. De igual forma, no estudo realizado por Chemane (2006) numa instituição do sector
público, os trabalhadores afirmaram que os seus líderes raramente promovem acções inovadoras na
organização.
Quanto à liderança se está preocupada com o bom relacionamento da equipa, a maioria
(55.0%) mostrou-se indiferente, 30.0% discordam e 15.0% concordam (vide tabela 7).
Tabela 7. A liderança está preocupada com o bom relacionamento da equipa
6 30.0 30.0 30.0
11 55.0 55.0 85.0
2 10.0 10.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Mailhiot (1976) afirma que a produtividade de um grupo e sua eficiência estão
estreitamente relacionadas não somente com a competência dos seus membros, mas sobretudo com
a solidariedade de suas relações interpessoais. Também, Costa (2002) aponta as relações
interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formação do relacionamento real na
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34
organização, ou seja, elas constituem a sua seiva vital. Nesta perspectiva, a liderança deve
preocupar-se por um bom relacionamento da equipa na instituição. Os resultados deste estudo
revelam que os funcionários mostram-se indiferentes, com tendência para discordar, quanto à
existência da preocupação da liderança pelo bom relacionamento da equipa. Isto pode revelar, por
um lado, uma fragilidade de capacidade/competências da liderança em matérias de gestão e
coordenação de equipas de trabalho e, por outro, a falta de sensibilidade para gerir pessoas, além
de um défice de políticas e práticas de gestão de pessoas. Ademais estes resultados são similares
aos encontrados por Maloa (2007) no seu estudo junto a funcionários do MOPH tendo sido
percebida uma fraca capacidade da liderança. Ademais, Castanheira (2003) também concluiu no
seu estudo que o estilo de liderança pouco ou nada contribui para motivar os trabalhadores, além
de estar pouco ajustável à realidade organizacional.
Relativamente às individualidades se são pela liderança, a maioria relativa (50.0%)
mostrou-se indiferente, 30.0% concorda e 20.0% discorda (vide tabela 8).
Tabela 8. As individualidades são pela liderança
6 30.0 30.0 30.0
10 50.0 50.0 80.0
4 20.0 20.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Em conformidade com Denny (1993), para que uma instituição tenha um bom desempenho,
a liderança deve estabelecer objectivos, dar exemplo para ser imitado, melhorar constantemente
para ser um pensador progressivo e progressista, arranjar tempo para pensar, dirigir sem esforçar
para exercer a chefia pelo exemplo e não por decreto, avaliar pelos resultados, ou seja, ser julgado
pelos resultados, desenvolver a confiança em si próprio e nas suas capacidades, prever crítica,
pensar o futuro e pensar como vencedor. Os resultados da pesquisa mostram que as pessoas não se
identificam com a liderança, pois não serve de exemplo para os funcionários.
No que diz respeito aos colaboradores se participam no processo de tomada de decisão, a
maioria relativa (45.0%) acha que sim, 15.0% mostraram-se indiferentes e 20.0% discordam (vide
tabela 9).
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Tabela 9. Os colaboradores participam no processo de tomada de decisões
3 15.0 15.0 15.0
5 25.0 25.0 40.0
3 15.0 15.0 55.0
8 40.0 40.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Para Chiavenato (2004), a liderança deve comunicar a sua filosofia de Recurso Humanos
aos funcionários e solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho, promover a
cooperação para a compartilha da tomada de decisões e o controlo das actividades com os
funcionários para obter a sua cooperação. White e Lippit (1939), citados por Chiavenato (1997),
defendem que, na liderança democrática, as directrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é
estimulado e assistido pelo líder. Os resultados deste estudo mostram que os funcionários
participam na tomada de decisões.
Quanto às decisões se são tomadas através de factos concretos e não em opiniões pessoais,
a maioria (60.0%) acha que as decisões não são tomadas em função de factos concretos mas sim
com base em opiniões pessoais, 20.0% mostraram-se indiferentes e 20.0% acham que as decisões
são tomada em função de factos concretos e não com base em opiniões pessoais (vide tabela 10).
Tabela 10. As decisões são tomadas atavés de factos e não em opiniões pessoais
11 55.0 55.0 55.0
1 5.0 5.0 60.0
4 20.0 20.0 80.0
4 20.0 20.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Neves et al. (2008) defendem que o líder deve ter habilidades de lidar e conviver com as
pessoas, possuir facilidade para a comunicação, saber ouvir, falar, receber e transmitir mensagens,
ter empatia e simpatia, usar a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta, saber
transferir e delegar responsabilidades mantendo o controlo da situação assegurando a acção e
indicando o caminho em direcção aos objectivos a serem alcançados, como também impulsionar e
não freiar ou inibir o seu comportamento. Os resultados da pesquisa mostram que as decisões são
tomadas com base em opiniões pessoais e não em função de factos concretos.
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Sobre a comunicação dos valores e expectativas pela liderança, através das próprias acções,
a maioria (45.0%) mostrou-se indiferente, 30.0% discorda e 25.0% acha que a liderança comunica
os valores e expectativas através das suas acções (vide tabela 11).
Tabela 11. A liderança comunica valores e expectativas através das próprias acções
3 15.0 15.0 15.0
3 15.0 15.0 30.0
9 45.0 45.0 75.0
4 20.0 20.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Denny (1993) afirma que uma instituição para ter um bom desempenho, a liderança deve
estabelecer objectivos, dar exemplo para ser imitado, melhorar constantemente para ser um
pensador progressivo e progressista, arranjar tempo para pensar, dirigir sem esforçar para exercer a
chefia pelo exemplo e não por decreto, avaliar pelos resultados, ou seja, ser julgado pelos
resultados, desenvolver a confiança em si próprio e nas suas capacidades, prever crítica, pensar no
futuro e pensar como vencedor. Para este autor, o líder deve ser capaz de definir objectivos
realistas e só assim é que as pessoas podem sentir-se inspiradas quando trabalham para um chefe
que tem metas. O que de algum modo este acaba servindo de espelho, é um guia.
Os resultados desta pesquisa revelam que a liderança não serve de exemplo, pois as suas
acções não comunicam os valores e expectativas para os funcionários. Estes resultados são
contrários aos encontrados por Rajá (2002) que concluiu que o estilo de liderança é participativo e
orientado para as pessoas, contribuindo positivamente para o desempenho da organização. Porém,
são similares aos estudos de Chemane (2006) e Parruque (2006) ambos realizados na função
pública em Moçambique.
No que toca à avaliação de desempenho se objectiva melhorias na produtividade do
funcionário, a maioria relativa (55.0%) acham que não, 35.0% mostram-se indiferentes e 10.0%
acham que sim (vide tabela 12).
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37
Tabela 12. A avaliação de desempenho é realizada objectivando melhorias na produtividade do funcionário
3 15.0 15.0 15.0
8 40.0 40.0 55.0
7 35.0 35.0 90.0
1 5.0 5.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Denny (1993) afirma que o líder deve avaliar a qualidade do desempenho do funcionário e
orientar sobre o que fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do
progresso em relação a elas e o esforço do comportamento desejável estimulam a motivação do
funcionário e este aumenta a produtividade. Para Davis e Newstron (1993), habilidade técnica é o
aspecto diferenciador do desempenho no cargo a nível operacional, mas à medida que os
empregados vão sendo promovidos para responsabilidades de liderança, como resultado da
avaliação de desempenho, as suas habilidades técnicas tornam-se proporcionalmente menos
importantes.
Os resultados deste estudo mostram que a avaliação de desempenho não visa a melhoria na
produtividade do funcionário. Estes resultados são compatíveis com os estudos desenvolvidos por
Mabuza (2007), Maloa (2007) e Ramochande (2012), em organizações moçambicanas.
No que se refere ao processo de selecção de pessoal se é rigoroso, a maioria absoluta
(85.0%) discorda e 15.0% concorda que a selecção seja rigorosa (vide tabela 13).
Tabela 13. O processo de selecção de pessoal é rigoroso
10 50.0 50.0 50.0
7 35.0 35.0 85.0
1 5.0 5.0 90.0
2 10.0 10.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
De acordo com Chiavenato (2003), os critérios de selecção apenas por competência técnica
dos candidatos aos cargos e funções evita o nepotismo. Os resultados desta pesquisa revelam que o
processo de selecção de pessoal não é rigoroso, o que concorre para a existência de nepotismo na
instituição. Ademais, esta falta de rigorosidade no processo de selecção de pessoal pode contribuir
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38
para o desalinhamento entre as competências dos recursos humanos e das competências
organizacionais necessárias por forma a garantir o cumprimento das metas da instituição.
Relativamente às oportunidades oferecidas pela liderança para o bom funcionário progredir,
a maioria (60.0%) acha que não existem ofertas de oportunidades de progressão, 20.0% mostra-se
indiferente e 20.0% acha que existem oportunidades de progressão oferecidas pela liderança (vide
tabela 14).
Tabela 14. A liderança oferece oportunidades para o bom funcionário progredir
5 25.0 25.0 25.0
7 35.0 35.0 60.0
4 20.0 20.0 80.0
3 15.0 15.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Em função da avaliação de desempenho, a liderança deve procurar formas de dar
oportunidades aos bons funcionários para progredirem na carreira, caso contrário, os funcionários
ficam desmotivados ao verem os outros colegas da sua categoria a progredirem nas outras
instituições.
Os resultados desta pesquisa mostram que a liderança não oferece oportunidade para o bom
funcionário progredir na carreira. Estes resultados são compatíveis com as pesquisas realizadas em
Moçambique, por Maloa (2007), Chemane (2006), Mabuza (2007) e Ramochande (2012).
No que diz respeito à preocupação da liderança com o crescimento profissional dos
funcionários, a maioria (55.0%) mostra-se indiferente, 30.0% acha que a liderança não se preocupa
com o crescimento profissional dos funcionários e 15.0% acha que há preocupação (vide tabela
15).
Tabela 15. A liderança preocupa-se com o crescimento profissional dos funcionários
4 20.0 20.0 20.0
2 10.0 10.0 30.0
11 55.0 55.0 85.0
3 15.0 15.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
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Em conformidade com Chiavenato (2003), a liderança deve preocupar-se pelo
desenvolvimento profissional dos seus funcionários. Um líder é inteligente emocionalmente
quando utiliza a sua sensibilidade para construir uma cultura de respeito mútuo entre as pessoas,
fazendo-as crescer e produzir. Os resultados deste estudo mostram que a liderança não se preocupa
com o crescimento profissional dos funcionários à semelhança do que se concluíu nos estudos
realizados por Maloa (2007), Chemane (2006), Mabuza (2007) em organizações do sector público
em Moçambique.
No atinente à liderança se reconhece o funcionário que apresenta novas ideias que levam a
melhoria e eficiência no trabalho, 40.0% acha que não reconhece, 40.0% mostra-se indiferentes e
20.0% acha que a liderança reconhece (vide tabela 16).
Tabela 16.A liderança reconhece o funcionário que apresenta novas ideias que levam à melhoria e eficiência
do trabalho
2 10.0 10.0 10.0
6 30.0 30.0 40.0
8 40.0 40.0 80.0
3 15.0 15.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Para Caetano, Neves e Ferreira (2001), o essencial da liderança é a capacidade de
influenciar os liderados. O líder influencia os liderados e estes por sua vez influenciam o
comportamento do líder. Assim, existe reciprocidade de influência do comportamento entre os
subordinados e os líderes. Reconhecer novas ideias do subordinado significa influência deste na
melhoria e eficiência no trabalho. Os resultados deste estudo revelam que a liderança não
reconhece os funcionários que apresentam novas ideias para o alcance da melhoria e eficiência no
trabalho. Tal como apontam estes resultados, Mabuza (2007) concluiu no seu estudo que os
trabalhadores estavam insatisfeitos com a liberdade que a liderança lhes dava para decidir como
fazer o seu trabalho.
Quanto ao desenho de estratégias correctas pela liderança para o desenvolvimento
institucional, a maioria (55.0%) mostrou-se indiferente, 35.0% acham que a liderança não desenha
estratégias correctas e 10.0% acham que sim (vide tabela 17).
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40
Tabela 17. A liderança desenha estratégias correctas para o desenvolvimento institucional
2 10.0 10.0 10.0
5 25.0 25.0 35.0
11 55.0 55.0 90.0
1 5.0 5.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Bernard (1983), citado por Robbins (2002), defende que os líderes devem encorajar a
cooperação entre as pessoas que trabalham para a organização e que deve existir comunicação
entre os membros da organização que ajuda a cooperação e encoraja as pessoas a aceitar
instruções. Uma boa liderança desenha estratégias correctas para o alcance do desenvolvimento
institucional. Os resultados desta pesquisa mostram que os funcionários são indiferentes se há
estratégias ou não desenhadas pela liderança, existindo uma tendência para perceberem que não
existe capacidade da liderança para implementar projectos de desenvolvimento organizacional.
4.3 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão comunicação
Relativamente à liderança se deixa explícita as metas e objectivos a serem alcançados, a
maioria absoluta (85.0%) acha que não e 15.0% acha que sim (vide tabela 18).
Tabela 18. A liderança deixa explícitas as metas e objectivos a serem alcançados
12 60.0 60.0 60.0
5 25.0 25.0 85.0
1 5.0 5.0 90.0
2 10.0 10.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Megginson (1986) defende que a liderança é um processo de influenciar actividades
individuais e grupais em direcção ao estabelecimento de metas e sua consecução. Para Minicucci,
(2011), a liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo
de comunicação para que seja atingida uma meta. Por sua vez, Robbins (2002) afirma que a
liderança, através da comunicação, facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve
ser feito, por avaliar a qualidade do seu desempenho e por orientar sobre o que fazer para melhorá-
lo. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso em relação a elas e o esforço
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41
do comportamento desejável estimulam a motivação e requerem motivação. Os resultados da
presente pesquisa mostram que a liderança não deixa explícitas as metas e objectivos a serem
alcançados à semelhança do estudo de Mabuza (2007) em que 97% dos trabalhadores indicaram
que desconhecem totalmente as metas da organização.
Quanto ao conhecimento dos projectos pelo funcionário para a melhoria de qualidade do
trabalho, a maioria (50.0%) não tem conhecimento, 30.0% mostraram-se indiferentes e 20.0%
afirmam que têm conhecimento (vide tabela 19).
Tabela 19. O funcionário conhece os projectos para a melhoria da qualidade do trabalho
3 15.0 15.0 15.0
7 35.0 35.0 50.0
6 30.0 30.0 80.0
3 15.0 15.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Segundo Robbins (2002), a liderança deve ter projectos para a melhoria de qualidade do
trabalho, a partir da avaliação do desempenho individual e institucional. Com o feedback do
trabalho realizado, o funcionário toma conhecimento do que deve ser melhorado. Os resultados
deste trabalho mostram que os funcionários não têm conhecimento dos projectos para a melhoria
da qualidade do trabalho.
No que diz respeito à valorização das sugestões pela liderança, a maioria (50.0%) acha que
as sugestões não são valorizadas, 35.0% mostra-se indiferente e 15.0% julga que as sugestões são
valorizadas (vide tabela 20).
Tabela 20. As sugestões são valorizadas pela liderança
1 5.0 5.0 5.0
9 45.0 45.0 50.0
7 35.0 35.0 85.0
3 15.0 15.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Chiavenato (2003) afirma que o melhor controlo é aquele que atribui responsabilidade a
cada funcionário. Quando um chefe ignora ou desvaloriza um funcionário, automaticamente estará
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condenando-o à rotina, ao comodismo e à insatisfação, tornando-o cada vez mais infeliz. O chefe,
que só dá ordens e exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano, torna-se autocrático e
inibe o potencial criativo da sua equipa, criando um ambiente de terror e burocracia. Para
Chiavenato (2004), a liderança deve solicitar aos funcionários sugestões e opiniões sobre o assunto
do trabalho. Deste modo, os funcionários sentem que as suas sugestões e opiniões são valorizadas
pela liderança. Os resultados deste trabalho mostram que os funcionários acham que as suas
sugestões não são valorizadas pela liderança.
No tocante à adequação das informações recebidas ao correcto desempenho das
actividades, a maioria (60.0%) acha que não existe adequação das informações, 40.0% mostra-se
indiferente e 40.0% acha que existe adequação das informações (vide tabela 21).
Tabela 21. Existe adequação das informações recebidas ao correcto desempenho das actividades
4 20.0 20.0 20.0
8 40.0 40.0 60.0
8 40.0 40.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Para Dubrin (2001), a liderança deve tornar influentes, informados e integrados todos os
trabalhadores da empresa, possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das
transformações ocorridas no ambiente de trabalho, tornar determinante a presença dos
colaboradores de uma organização no andamento dos negócios e facilitar a comunicação
empresarial, deixando-a clara e objectiva para o público interno, como vista ao correcto
desempenho.
Os resultados desta pesquisa revelam que não existe adequação das informações para o
correcto desempenho das actividades pelo funcionários, o que pode afectar o desempenho destes na
realização das suas tarefas. Resultados semelhantes a este foram encontrados por Mabuza (2007)
em que 66% dos trabalhadores apontam não receber informação clara e precisa da liderança sobre a
execução do seu trabalho.
Sobre o conhecimento dos valores e missão da instituição, a maioria dos funcionários
(50.0%) mostrou-se indiferente, 30.0% têm conhecimento e 20.0% não têm conhecimento (vide
tabela 22).
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Tabela 22. Tenho conhecimento dos valores e missão da instituição
1 5.0 5.0 5.0
3 15.0 15.0 20.0
10 50.0 50.0 70.0
5 25.0 25.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Chiavenato (1997), citando White e Lippit (1939), defende que na liderança democrática, o
próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo, com aconselhamento técnico
do líder, quando necessário. Portanto, os subordinados devem conhecer os valores e missão da
instituição. Os resultados desta pesquisa mostram que os funcionários não conhecem e são
indiferentes aos valores e missão da instituição. Também nos estudos de Castanheira (2003) e
Chemane (2006), realizados no país, foi possível concluir haver uma grande dificuldade por parte
da liderança das organizações em partilhar a sua visão estratégica.
No que se refere à comunicação se é eficiente em todos os sentidos, a maioria (55.0%)
mostrou-se indiferente, 25.0% acha ser eficiente e 20.0% ineficiente (vide tabela 23).
Tabela 23. A comunicação é eficiente em todos os sentidos (ascendente, descendente, horizontal e
diagnonal)
4 20.0 20.0 20.0
11 55.0 55.0 75.0
4 20.0 20.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Para Ruggiero (2002), a liderança deve promover uma comunicação eficiente e a qualidade
desta assenta no timing da comunicação que assegura a sintonia de energia e recursos de todos com
os objectivos macros traçados, a pro-actividade de cada colaborador em buscar as informações que
precisa para realizar bem o seu trabalho, a verdade e autenticidade no relacionamento entre os
colaboradores que asseguram a eficácia da comunicação e do trabalho em equipas.
Por sua vez, Chiavenato (1999) e Robbins (2002) defendem que o fluxo de comunicação é
outro factor importante a ser considerado na dinâmica da comunicação. Os resultados desta
pesquisa revelam que a comunicação não é eficiente em todos os sentidos.
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Quanto às informações se são compartilhadas por todos os funcionários, a maioria relativa
(45.0%) mostrou-se indiferente, 30.0% concorda e 25.0% discorda que as informações são
partilhadas por todos os funcionários (vide tabela 24).
Tabela 24. As informações são compartilhadas por todos os funcionários
5 25.0 25.0 25.0
9 45.0 45.0 70.0
4 20.0 20.0 90.0
2 10.0 10.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Scanlan (1979) defende que a comunicação não é mais que um processo de se passar
informações e entendimentos de uma pessoa para outra. E, numa organização, as informações são
compartilhadas por todos os componentes. Os resultados desta pesquisa revelam que as
informações não são compartilhadas por todos os funcionários da instituição.
Sobre o feedback pelo trabalho realizado, a maioria relativa (50.0%) tem recebido
feedback, 45.0% mostra-se indiferente e 5.0% afirma que não têm recebido feedback (vide tabela
25).
Tabela 25. Recebo feedback pelo trabalho realizado
Para Chiavenato (1999) e Robbins (2002), a comunicação que flui de forma vertical, neste
caso a descendente que flui dos grupos mais altos para os mais baixos que comunica com os
funcionários para que sejam atribuídas tarefas, fornece instruções de trabalho, informam sobre as
políticas e procedimentos, identificam problemas que necessitam orientação e fornece feedback
sobre o desempenho. Para estes autores, para muitos líderes, o feedback de desempenho é um
problema, pois quando é fornecido um feedback positivo, tudo bem, mas, quando é negativo, há
resistência dos funcionários. Para ser eficaz, o feedback específico deve deixar claro para o
receptor porque está sendo repreendido. Deve possuir uma postura impessoal, quer dizer, criticar a
acção e não a pessoa. Deve ser escolhido o momento certo para ser feito. Os resultados deste
1 5.0 5.0 5.0
9 45.0 45.0 50.0
9 45.0 45.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
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estudo mostram que os funcionários recebem o feedback do desempenho, através da ficha de
avaliação trimestral, semestral e anual, no entanto, o facto de 45% deles ficar indiferente pode
constituir um indicador da eficácia do feedback não ser adequada.
4.4 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão relacionamento interpessoal
No tocante à abertura dos funcionários a mudanças e a novas ideias, a maioria (55.0%)
mostrou-se indiferente, 25.0% acha que não e 20.0% acha que sim há abertura dos funcionários a
mudanças e a novas ideias (vide tabela 26).
Tabela 26. Os funcionários estão abertos a mudanças e novas ideias
5 25.0 25.0 25.0
11 55.0 55.0 80.0
4 20.0 20.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Para Meggison, Mosley e Pietri Jr. (1986), a comunicação é ainda apenas uma ferramenta
de administração destinada a realizar objectivos e não deve ser considerada como um fim em si.
Segundo Almeida (2003), a comunicação é uma área consequente da evolução dos modos de
gestão organizacional. O relacionamento interpessoal exige empatia, atitudes assertivas, um
comportamento maduro e não intolerante. Nesta óptica, o estilo de liderança influencia a
comunicação e o relacionamento interpessoal e, consequentemente, a atitude dos funcionários
quanto à abertura a mudanças e a novas ideias. Os resultados desta pesquisa revelam que os
funcionários não estão abertos a mudanças e novas ideias.
Sobre a liderança se é justa e dá oportunidade a todos, a maioria (50.0%) mostrou-se
indiferente, 40.0% acham que sim e 10.0% acham que a liderança não é justa e não dá
oportunidade a todos (vide tabela 27).
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Tabela 27. A liderança é justa e dá oportunidade a todos
2 10.0 10.0 10.0
10 50.0 50.0 60.0
8 40.0 40.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Para Robbins (2004), sendo a liderança a capacidade de influenciar um grupo em direcção
ao alcance de um determinado objectivo, ela deve ser justa e dar oportunidades a todos os
funcionários para o seu desenvolvimento e a devida participação na vida da instituição. Os
resultados da presente pesquisa mostram que a liderança é aparentemente justa e dá oportunidades
a todos, mas que a justiça e as oportunidades não se fazem sentir na maioria dos funcionários.
No que diz respeito à resolução de conflitos de forma rápida e justa, a maioria (50.0%) acha
que não, 25.0% acha que sim e 25.0% mostra-se indiferente (vide tabela 28).
Tabela 28. Os conflitos são resolvidos rapidamente e de forma justa
4 20,0 20,0 20,0
6 30,0 30,0 50,0
5 25,0 25,0 75,0
5 25,0 25,0 100,0
20 100,0 100,0
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Segundo Neves et al. (2008), o papel do líder nas relações interpessoais é muito importante
porque é da sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas da equipa. Ele
deve tornar o clima agradável, permitindo ambiente onde prevaleça a união e a cooperação entre
todos. O líder deve saber agir e buscar melhores saídas mesmo sob pressão ou conflitos, ter
respeito, ou seja, aplicar princípios de boas maneiras, a famosa ética. Os resultados desta pesquisa
revelam que os conflitos não são resolvidos rapidamente e nem de forma justa podendo contribuir
para gerar stress nos funcionários, tal como foi evidenciado nas pesquisas realizadas por Mahamad
(2012), Rossana (2012) e Silva (2013).
Sobre se o funcionário consegue levar ideias à Direcção, a maioria (55.0%) mostrou-se
indiferente, 25.0% acham que sim e 20.0% acham que não (vide tabela 29).
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Tabela 29. Consigo levar ideias à Direcção
4 20.0 20.0 20.0
11 55.0 55.0 75.0
4 20.0 20.0 95.0
1 5.0 5.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Davis e Newstron (1992) afirmam que na liderança participativa as decisões não são
unilaterais, pois saem da consulta aos subordinados, bem como da sua participação. Os
empregados são informados sobre as condições que afectam o seu trabalho, e encorajados a
expressar as suas ideias bem como a apresentar sugestões à liderança. Os resultados da presente
pesquisa revelam que os funcionários não conseguem levar as suas ideias à Direcção. As
dificuldades na comunicação interna foram também apontadas pelos estudos realizados por
Castanheira (2003),
Sobre a existência de parceria e bom relacionamento entre os funcionários, a maioria
(60.0%) mostrou-se indiferente, 20.0% acha que existe parceria e bom relacionamento entre
colegas e 20.0% acha que não existe (vide tabela 30).
Tabela 30. Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários
4 20.0 20.0 20.0
12 60.0 60.0 80.0
4 20.0 20.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Chiavenato (1997), citando White e Lippit (1939), defende que na liderança democrática, a
divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus
colegas de trabalho. Nesta perspectiva, é evidente que existam parcerias e bom relacionamento
entre os funcionários. Os resultados da presente pesquisa mostram que não existem parcerias e
bom relacionamento entre colegas, resultados estes compatíveis com os estudos de Mahamad
(2012), Rossana (2012) e Silva (2013) que apontam estes factores como geradores de stress.
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Quanto à existência de parceria e bom relacionamento entre os funcionários e a liderança, a
maioria (65.0%) acha que sim e 35.0% mostra-se indiferents (vide tabela 31).
Tabela 31. Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários e a liderança
7 35.0 35.0 35.0
11 55.0 55.0 90.0
2 10.0 10.0 100.0
20 100.0 100.0
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Robbin (2003) defende que um líder que pretende melhorar as suas habilidades de
comunicação e alcançar bons resultados da sua organização deve conhecer determinadas regras
para criar uma comunicação efectiva e um bom relacionamento interpessoal. Para Davis e
Newstron (1993), na liderança participativa, há descentralização da autoridade e cada pessoa tem
as suas aspirações, os seus objectivos, as suas preferências, as suas características de
personalidade, os seus talentos e habilidades, daí que cada pessoa é única e ímpar. Os resultados da
presente pesquisa mostram que existem parcerias e bom relacionamento entre os funcionários e a
liderança, contrariamente ao verificado nos estudos de Mahamad (2012), Rossana (2012) e Silva
(2013).
Quanto à liderança se oferece oportunidades de lazer para reunir os funcionários e
fortalecer o relacionamento, a maioria (60.0%) acha que sim, 25.0% acha que não e 15.0%
mostrou-se indiferente (vide tabela 32).
Tabela 32. A liderança oferece oportunidades de lazer para unir os funcionários e fortalecer o relacionamento
5 25.0 25.0 25.0
3 15.0 15.0 40.0
10 50.0 50.0 90.0
2 10.0 10.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Chiavenato (1997), citando White e Lippit (1939), defende que na liderança democrática o
líder procura ser um membro normal do grupo. Nesta óptica, ela fortalece o relacionamento com os
funcionários. Os resultados deste estudo revelam que a liderança oferece oportunidades de lazer
para reunir os funcionários e fortalecer o relacionamento.
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Relativamente à valorização pelas chefias, 40.0% não se sentem valorizados pelas chefias,
40.0% mostraram-se indiferentes e 20.0% sentem-se valorizados pelas chefias (vide tabela 33).
Tabela 33. Sinto-me valorizado pelas chefias
8 40.0 40.0 40.0
8 40.0 40.0 80.0
2 10.0 10.0 90.0
2 10.0 10.0 100.0
20 100.0 100.0
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Bom Sucesso e Paula (1997) explicam que a valorização do ser humano, a preocupação
com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são factores que fazem a diferença. Para
Chiavenato (2003), a valorização dos profissionais passa pela participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma instituição. O presente estudo mostra
como resultado a não valorização dos funcionários pelas chefias. Isto significa que não existe uma
estratégia clara de gestão de recursos humanos
A figura abaixo resume o comportamento das três variáveis analisadas anteriormente –
liderança, comunicação e relacionamento interpessoal – podendo-se perceber que os trabalhadores
fazem uma avaliação mais crítica das variáveis liderança e comunicação que do ambiente
relacional.
Figura 7. Resumo da Avaliação dos trabalhadores das dimensões do Estudo
40 39
66
60 61
34
0
10
20
30
40
50
60
70
Liderança Comunicação Ambiente Relacional
Positivo
Negativo
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Destes dados é possível perceber que existe uma relação entre as vasriáveis, sendo que há
uma tendência para a variável Liderança afectar, particularmente, a comunicação interna, não
excluindo a componente relacionamento interpessoal que “aparentemente” teve uma avaliação
mais positiva. No entanto, pode-se considerar esta avaliação como “aparentemente positiva” pelo
facto de ter a interferência da cultura organizacional pois é sabido que nas organizações em
Moçambique a questão da hierarquia e obediência são aspectos muito fortes que caracterizam a
dinâmica cultural de funcionamento e relacionamento. Logo, o aparente receio por ir contra as
normas culturais poderá estar por detrás desta “aparente” avaliação mais positiva da dimensão
relacionamento interpessoal por parte dos inquiridos, não obstante terem sido críticos em relação a
aspectos específicos desta dimensão.
Os resultados acima são compatíveis com os estudos de Serra e Cols. (2005), Parruque
(2006) e Dias (2010) realizados em instituições do sector público em Moçambique, que apontaram
também uma fraca liderança que interfere na comunicação organizacional.
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CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 Conclusões
Em função do problema levantado no âmbito desta pesquisa e dos objectivos traçados,
foram tiradas as seguintes conclusões:
Na dimensão liderança, a maioria dos funcionários julga que os superiores não estão
abertos a mudanças, não permite-os participar na tomada de decisões. Mas, admitem que a
instituição é gerida por líderes não realizadores, inovadores, empreendedores e dinâmicos, daí que
não se identificam com a liderança, pois não serve de exemplo para os funcionários.
A maioria dos funcionários acha que a liderança não reconhece os funcionários que
apresentam novas ideias para o alcance da melhoria e eficiência no trabalho. A avaliação de
desempenho não visa a melhoria na produtividade do funcionário. As decisões são tomadas com
base em opiniões pessoais e não em função de factos concretos. O processo de selecção de pessoal
não é rigoroso. Ela não oferece oportunidade para o bom funcionário progredir na carreira e não se
preocupa com o crescimento profissional dos funcionários.
A maioria dos funcionários mostrou-se indiferente quanto à questão da disponibilização de
recursos necessários para o cumprimento das metas, à existência da preocupação da liderança pelo
bom relacionamento da equipa e mostrou indiferença quanto às estratégias desenhadas pela
liderança.
Na dimensão comunicação, a maioria dos funcionários reconhece que recebe o feedback do
desempenho, através da ficha de avaliação trimestral, semestral e anual. Mas, a liderança não deixa
explícitas as metas e objectivos a serem alcançados, os funcionários não têm conhecimento dos
projectos para a melhoria da qualidade do trabalho, as suas sugestões não são valorizadas pela
liderança, não existe adequação das informações para o correcto desempenho das suas actividades,
não conhecem os valores e missão da instituição, a comunicação não é eficiente em todos os
sentidos e as informações não são compartilhadas por todos os funcionários da instituição.
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Na dimensão ambiente relacional, maioria dos funcionários acha que a liderança é
aparentemente justa e dá oportunidades a todos e oferece oportunidades de lazer para reunir os
funcionários e fortalecer o relacionamento. Mas, os funcionários percepcionam que eles próprios
não estão abertos a mudanças e novas ideias, os conflitos não são resolvidos rapidamente e nem de
forma justa, os funcionários não conseguem levar as suas ideias à Direcção, não existem parcerias
e bom relacionamento entre colegas e também acham que não há não valorização dos funcionários
pelas chefias.
5.2 Recomendações
Tendo em conta as conclusões que se tiraram da presente pesquisa, eis algumas
recomendações julgadas pertinentes. Assim, a liderança do CFPOP/Machava deve:
Definir estratégias para reforçar a capacidade de liderança da gestão intermédia e de topo
da instituição;
Definir uma estratégia de recursos humanos alinhada com a estratégia organizacional que
contribua para atrair, reter, motivar e desenvolver as pessoas na organização;
Definir projectos de desenvolvimento institucional que possam contribuir para a melhoria
do desempenho organizacional e alcance da estratégia do Centro;
Definir e partilhar políticas de avaliação do desempenho mais objectivas e orientadas para
os resultados com com vista a melhorar a produtividade das pessoas;
Capacitar as chefias e liderança em matéria de avaliação do desempenho, particularmente,
no que diz respeito aos objectivos da avaliação, os métodos e as competências para fornecer
um feedback regular e construtivo;
Diagnosticar gaps de competências, conceber e implementar um plano de formação e
desenvolvimento de recursos humanos por forma a responder às necessidades
organizacionais;
Definir políticas e implementar programas de gestão de talentos possibilitando o
desenvolvimento de competências nos trabalhadores, a sua progressão na carreira e
preparar pessoas para as necessidades futuras da organização, através de planos de
sucessão;
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Envolver todos os colaboradores nos processos de definição e revisão de valores culturais,
missão e visão organizacional, bem como, dos objectivos estratégicos, comtribuindo para
que todos se identifiquem com a instituição e partilhem do sucesso dos resultados
Melhorar os processos de tomada de decisões e envolver mais os colaboradores nestes
processos para que desenvolvam um sentido de “onwership”;
Redefinir as políticas e procedimentos de recrutamento e selecção de pessoas para que
sejam percebidas de forma transparente por todos e que produzam resultados que vão ao
encontro das necessidades da instituição;
Realizar estudos permanente de avaliação do clima organizacional, por forma a detectar
problemas antecipadamente e redefinir estratégias e instrumentos para a sua resolução;
Disponibilizar aos trabalhadores recursos necessários para garantir o cumprimento das
metas individuais, de equipa e metas organizacionais;
Definir um plano de comunicação interna, envolvendo os trabalhadores, partilhar as
normas, canais e respectivos instrumentos internos de comunicação por todos e
implementá-las de forma eficiente;
Dar a conhecer aos funcionários os projectos para a melhoria da qualidade do trabalho,
valorizar as suas sugestões e garantir a existência de informações adequadas para o correcto
desempenho das suas actividades;
Capacitar e sensibilizar os funcionários em processos de gestão e comunicação da
mudança, incluindo sistemas de inovação;
Resolver os conflitos que envolvem os funcionários de forma célere e justa;
Definir políticas de conduta que possam melhor o ambiente de trabalho e as relações
interpessoais que nele se estabelecem.
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Anexo - Instrumento de pesquisa
QUESTIONÁRIO
Com esta pesquisa pretendemos fazer o levantamento da percepção dos funcionários sobre os factores (positivos ou negativos) que contribuem para o relacionamento interpessoal no CFPOP/Machava. Garante-se o anonimato dos respondentes.
I. DADOS GERAIS
Assinale com um “X”, segundo a sua situação. 1. Género
a. Feminino ( ) b. Masculino ( )
2. Idade
a. Até 25 anos ( ) b. 26 a 30 anos ( ) c. 31 a 35 anos ( ) d. 36 a 40 anos ( ) e. 41 a 45 anos ( ) f. Mais de 45 anos ( )
3. Antiguidade
a. Até 5 anos ( ) b. 6 a 10 anos ( ) c. 11 a 15 anos ( ) d. 16 a 20 anos ( ) e. Mais de 20 anos ( )
4. Grau de escolaridade a. Primário ( ) b. Secundário geral ( ) c. Médio profissional ( ) d. Superior ( )
5. Função/Cargo: __________________________
II. LIDERANÇA, COMUNICAÇÃO E AMBIENTE RELACIONAL
Avalie até que ponto os itens abaixo se verificam na sua organização, assinalando com um “X” à volta do número que corresponde à sua opção, utilizando uma escala de avaliação de 5 pontos: 1= Discordo Totalmente; 2= Discordo; 3= Indiferente; 4=Concordo; 5= Concordo Totalmente. (Lembre-se que 1 corresponde a uma avaliação mais negativa e 5 a uma avaliação mais positiva).
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N°
QUESTÃO
AVALIAÇÃO
Liderança
1 Os superiores estão abertos a mudanças. 1 2 3 4 5
2 A Direcção da instituição oferece recursos necessários para o cumprimento das tarefas. 1 2 3 4 5
3 A instituição é gerida por líderes realizadores, inovadores, empreendedores e dinâmicos. 1 2 3 4 5
4 A liderança está preocupada com o bom relacionamento da equipa. 1 2 3 4 5
5 As individualidades são pela liderança. 1 2 3 4 5
6 Os colaboradores participam no processo de tomada de decisões. 1 2 3 4 5
7 As decisões são tomadas através de factos concretos e não em opiniões pessoais. 1 2 3 4 5
8 A liderança comunica os valores e expectativas através das próprias acções. 1 2 3 4 5
9 A avaliação de desempenho é realizada objectivando melhorias na produtividade do funcionário. 1 2 3 4 5
10 O processo de selecção de pessoal é rigoroso. 1 2 3 4 5
11 A liderança oferece oportunidades para o bom funcionário progredir. 1 2 3 4 5
12 A liderança preocupa-se com o crescimento profissional dos funcionários. 1 2 3 4 5
13 a liderança reconhece o funcionário que apresenta novas ideias que levam a melhoria e eficiência no trabalho. 1 2 3 4 5
14 A liderança desenha estratégias correctas para o desenvolvimento institucional. 1 2 3 4 5
Comunicação
15 A liderança deixa explícitas as metas e objectivos a serem alcançados. 1 2 3 4 5
16 O funcionário conhece os projectos para a melhoria de qualidade do trabalho. 1 2 3 4 5
17 As sugestões são valorizadas pela liderança. 1 2 3 4 5
18 Existe adequação das informações recebidas ao correcto desempenho das actividades. 1 2 3 4 5
19 Tenho conhecimento dos valores e missão da instituição. 1 2 3 4 5
20 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (ascendente, descendente, horizontal e diagonal). 1 2 3 4 5
21 As informações são compartilhadas por todos os funcionários . 1 2 3 4 5
22 Recebo feedback (retorno) pelo trabalho realizado 1 2 3 4 5
Ambiente relacional
23 Os funcionários estão abertos a mudanças e a novas ideias. 1 2 3 4 5
24 A liderança é justa e dá oportunidade a todos. 1 2 3 4 5
25 Os conflitos são resolvidos rapidamente e de forma justa. 1 2 3 4 5
26 Consigo levar ideias à Direcção. 1 2 3 4 5
27 Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários. 1 2 3 4 5
28 Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários e a liderança. 1 2 3 4 5
29 A liderança oferece oportunidades de lazer para reunir os funcionários e fortalecer o relacionamento. 1 2 3 4 5
30 Sinto-me valorizado pelas chefias. 1 2 3 4 5
Muito obrigada pela colaboração!
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Ambiente relacional
23 Os funcionários estão abertos a mudanças e a novas ideias. 1 2 3 4 5
24 A liderança é justa e dá oportunidade a todos. 1 2 3 4 5
25 Os conflitos são resolvidos rapidamente e de forma justa. 1 2 3 4 5
26 Consigo levar ideias à Direcção. 1 2 3 4 5
27 Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários. 1 2 3 4 5
28 Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários e a liderança. 1 2 3 4 5
29 A liderança oferece oportunidades de lazer para reunir os funcionários e fortalecer o relacionamento. 1 2 3 4 5
30 Sinto-me valorizado pelas chefias. 1 2 3 4 5