Post on 04-Jun-2015
OS TEÓRICOS DAS ORGANIZAÇÕES
DEREK S. PUGH & DAVID J. HICKSON
Prof. Paulo Antônio Alves de Almeida
Maio 2013
CAPÍTULO 6 MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
ARGYRIS E SENGE
CHRIS ARGYRIS
“ Rotinas organizacionais defensivas dificultam o
processo de aprendizagem e são protecionistas
Psicólogo e professor de educação e
comportamento organizacional na Havard
University
Cátedra Chris Argyris em Psicologia Social das
Organizações – Yale University
ROTINAS DEFENSIVAS
Organizações são estáveis e também
dinâmicas e mutantes – Contradições:
Tomem iniciativas, mas não violem regras
Pensem além do presente, mas se considerem
recompensados ou penalizados apenas pelo
desempenho atual.
Pensem na organização como um todo , mas
não cruzem as áreas de responsabilidade dos
outros;
Cooperem com os demais, mas concorram com
eles quando for necessário
ROTINAS DEFENSIVAS
O maior problema não é a existência
das contradições, mas o fato de
evitar reconhecê-las ou discuti-
las.
Os gerentes desenvolvem rotinas
defensivas muito fortes com
resistência à abertura que conduz à
mudança interpessoal.
TEORIA ASSUMIDA X TEORIA APLICADA
ROTINAS ORGANIZACIONAIS DEFENSIVAS
1. Programa econômico - Caso Reagan x
Stockman (escritório de orçamento): cortes
grandes no orçamento não eram discutidos nas
reuniões “ não acredito que alguém tenha
mentido...nenhuma mentira deliberada...estávamos
confusos...mas ninguém disse ‘ sabemos que estamos
mentindo, mas iremos até o final e o faremos de
qualquer forma.”
2. Caso Chalenger: Engenheiro Roger tinha receios
sobre o anel-O , mas não apresentou dados
quantitativos e os dirigentes não ficaram satisfeitos
com as conclusões.
MODELO I
1. Estabeleça objetivos unilateralmente e tente
alcançá-los;
2. Maximize os ganhos e minimize as perdas
controlando a tarefa como a menor dependência
possível de terceiros;
3. Restrinja a geração ou expressão de
sentimentos negativos em público e mantenha
seus próprios pensamentos e sentimentos como
um mistério
4. Seja racional e objetivo e evite expressar
sentimentos
MODELO I
Os gerentes se esforçam para ter um controle
completo
Finalidade é defender-se e impor-se aos outros
Geram desconfiança e rigidez porque evitam
discussões abertas sobre as questões
Aprendizagem de feedback único
“ se eu tiver sucesso, terei controle sobre você.
Isso o levará a ser submisso e dependente de
mim.”
MODELO II
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
1. Agir com base em informação válida e estar
disposto a obtê-la;
2. Agir a partir de uma escolha livre e feita com
base em informação pertinente com todos
aqueles envolvidos que tenham
responsabilidade relevante na questão
3. Gerar um comprometimento interno com a
escolha que tiver sido feita, supervisionando a
sua implementação e a fase preparatória para
os processos de mudança.
MODELO II
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
1. Os gestores não são defensivos
2. Podem participar na aprendizagem de circuito
fechado (double loop learning)
3. Buscam contribuições de outros que sejam
competentes e são capazes de confrontar seus
próprios pressupostos e participar do Modelo
testando-os em público, mudando a eles
próprios
PROGRAMA DE TREINAMENTO PESQUISA AÇÃO DE 5 ANOS MODELO I PARA O MODELO II
1. Diminuir o sentimento de vulnerabilidade dos
gerentes
2. Evidenciar a diferença entre o que é dito e feito
em uma tomada de decisão de grupo e o que por
outro lado é pensado pelos membros
3. Analisar as rotinas defensivas para barrar a
abertura e inovação
4. Exercitar o processo de tomada de decisão
segundo a abordagem do Modelo II.
PROGRAMA DE TREINAMENTO CIRCUITO DUPLO DE APRENDIZAGEM
• Valores Ações
Enganos ou erros
Circuito simples
Circuito duplo
IMPLEMENTAÇÃO
Os participantes
acreditavam que:
1. Era importante ser
franco, direto e
retilíneo
2.É uma boa ideia
identificar erros para
corrigi-los.
Os participantes
agiam como se:
1. Fossem francos e
diretos de uma forma
que desencorajava
outros de também
serem
2. ignorassem quando
estavam produzindo
erros interpessoais
IMPLEMENTAÇÃO
Pensamentos e
sentimentos não
comunicados:
1. Ele não vai gostar
deste tópico, mas
tempos que discuti-lo.
Duvido que ele tome a
perspectiva da
empresa, mas temos
que discuti-lo.
Conversação real:
1. Oi Bill, apreciaria
muito se
conversássemos sobre
esse problema de
prestação de serviços.
Estou certo que ambos
queremos resolvê-lo de
acordo com os
interesses da
empresa.
O SR. EQUIPE
Acreditava que:
1. Devemos aprender
a trabalhar como uma
equipe. A era do
cavaleiro solitário
acabou.
Agia assim:
1. Rejeitei a ideia de
uma sessão de dois
dias para discutirmos
as barreiras à criação
de equipes
RESPEITO AO OUTRO
MODELO I:
1. Ceda e mostre
respeito as outras
pessoas e não entre
em confronto com seus
raciocínios ou ações.
MODELO II:
1. Considere que as
outras pessoas tem
uma grande
capacidade de auto
reflexão sem pensar
que elas perdem sua
eficiência.
PETER SENGE
“Os problemas atuais são resultados das soluções
dadas a problemas anteriores”
Cientista da área de teoria dos Sistemas
Diretor do Systems Thinking and Organizational
Learning Program – MIT
Organizações precisam aprender a lidar com as
contínuas mudanças para se tornarem organizações
de aprendizagem
DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
Excessivo compromisso dos indivíduos com seus
próprios posicionamentos – focados em seus
papéis sem a noção da interação das posições
Atribuição de culpa ao meio externo (marketing e
produção se culpando mutuamente; regulações
governamentais ou concorrência injusta)
A ilusão de assumir o controle (ser proativo) x
análise que reflita as necessárias mudanças
internas
Foco em eventos imediatos como parâmetros
explicativos
DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
Falta de percepção de processos lentos e graduais
que apresentam maiores ameaças do que eventos
imediatos (ex: industria automobilística
americana x japonesa) – metáfora: sapo sendo
cozido gradualmente
Ilusão de que a aprendizagem vem somente da
experiência
Mito da alta administração convergente e unida =
leva a comprometimentos irreais para manter a
aparência
DISCIPLINAS PARA MUDANÇA
Capacidades
centrais de
aprendizagem
Visão
compartilhada
Pensamento
Sistêmico
Diálogo reflexivo
e modelos
mentais
5 DISCIPLINAS PARA MUDANÇA
1. Domínio pessoal – auto conhecimento e auto
controle
2. Desafiar os modelos mentais (ex:
estereótipos relativos ao comportamento do
consumidor)
3. Construção de uma visão genuína
compartilhada do futuro – orientação para
valores
4. Comprometimento com a aprendizagem em
equipe = diálogo aberto de cooperação entre os
grupos
5. Pensamento Sistêmico
WORLD CAFÉ
QUINTA DISCIPLINA
PENSAMENTO SISTÊMICO
1. Os problemas de hoje vêem de soluções de ontem
2. Quanto mais você pressiona, tanto mais o sistema
representa reação
3. Treinar os gerentes para o pensamento sistêmico
4. O comportamento melhora antes de piorar
5. Para importantes questões, causa e efeito não
estão intimamente relacionados no tempo e no
espaço (uma decisão tomada no presente pode
mostrar efeitos algum tempo depois ou em outra
área da organização)
QUINTA DISCIPLINA
PENSAMENTO SISTÊMICO
1. Arte de ver as florestas e também as árvores
2. Caso People’s Express Airlines:
1. Exagerada orientação para pessoas
2. Falta de estratégia adequada para os compradores
3. Sistema inovador de reservas adotado por outras
empresas aéreas
4. Análise de 5 fatores (frota aérea, recursos
humanos, competição, finanças e política de
alavancagem operacional)
PENSAMENTO SISTÊMICO Jogo da Cerveja
1960s by Jay Forrester at MIT
Sistemas Dinâmicos
Fábrica Distribuidor Atacado Varejo
Atraso Atraso Atraso Atraso
By Kai Riemer
SISTEMAS DINÂMICOS - J.W. FORRESTER
Estruturas – múltiplos passos
Atraso na implementação e na
informação
Ampliação das decisões para
além da compensação
ESTRATÉGIAS PARA DIMINUIR OS
EQUÍVOCOS
Reduzir a incerteza
centralizando as informações
sobre a demanda
Reduzir a variabilidade
oferecendo confiança
Reduzir o tempo de resposta
Colaboração : compartilhar a
informação
QUINTA DISCIPLINA
PENSAMENTO SISTÊMICO
Microworlds = Simulações de
computador para desenvolver uma
compreensão sistêmica mais
complexa da posição da
organização. Ex: People Express
QUINTA DISCIPLINA
PROCESSO EM U - OTTO SCHARMER